第10章
营销渠道的冲突管理
创业21 年以来，国美从来没有停
止过扩张，今天，国美已成为中国
家电零售业的老大，掌控着国内家
电三成以上的分销市场。根据中国
连锁经营协会2007 年3 月公布的
数据，国美电器在全国60多个城市
拥有直营门店227家，比2005 年增
加了63%；2006 年的销售额为
亿元，再次蝉联中国家电零
售行业第一，比2005 年增加了34%
，这已是相当快的增长速度。同年
基本完成在中国大陆地区的一级市
场的网络建设。截止2007 年12 月
底，国美电器曲线托管大中电器后，
其门店数量已由原来的1009 家激
增到1100 家。
总体规模PK:国美VS苏宁
•苏宁电器经过15 年的发展，也
成为长为拥有100 多家连锁店、
超过120 亿元销售规模的中国最
大的家电连锁零售商之一。苏宁
的全国连锁体系也在快速扩张：
2002 年平均40 天开一家店，
2003 年平均20 天开一家店，
2004 年平均7天开一家店，2005
年平均5 天就开一家新店，2006
年苏宁连锁发展全面进入“批量
生产”阶段。2007 年12 月29 日，
苏宁电器终止特许加盟模式，用
近3 亿元收编了苏宁120 家加盟
连锁店。使苏宁的门店数量由原
来的600 多家激增到700多家。K
P
国美 苏宁
•产业快递：昆明国美苏宁发生打砸冲突
2008年9月19日发于昆明，北京路的国美旗舰店和苏宁旗舰店爆
发了激烈的冲突。网友说事情的原委是：“国美挑起的，把苏宁
开业的横幅蒙了，苏宁去把国美事业部砸了，然后现在国美在颐
高门口拉条幅示威。”9月19日下午4点，记者第一时间到达事发
地点北京路延长线高登麦数码广场，看到现场已经集合了十余台
警车，许多警察正在现场维持秩序，现场有大量路人围观关注此
事。事件发生过程中，记者赶到了物业所有者高登麦数码广场办
公室，并电话采访了卖场相关负责人罗女士，该负责人表示高登
麦正在密切关注此事，同时称目前不方便发布任何看法，最后罗
女士告诉记者：“国美到底想搞什么，是不是要把高登麦给拆了
”说完该负责人就挂断了电话。恰巧挂电话的同时，记者和这位
高登麦数码广场相关负责人罗女士碰面，当即提出高登麦方面对
于“国美苏宁事件”有什么看法时，罗女士依然保持沉默，
表示目前不发表任何看法。
国美未撤，苏宁进驻
国美员工讨说法
在某网站站对该事件的采访中，昆明国美电器某相关负责
人向该网站透露：“9月18日晚上9点左右，位于颐高二期
三楼的国美总部办公区被撬锁，并遭到打砸破坏，目前警
方已经在调查取证，而国美方面近百员工拉横幅静坐正是
为了讨个说法，如果事情可以得到合理的解决，那么国美
方面自然不会继续下去；如果事情僵持下去，国美方面不
会就此罢休。”该负责人表示国美是受害者，不过并没有
透露更多信息。从对昆明国美广宣部负责人采访中，该负
责人给该网站透露，9月19日国美员工集体在苏宁店前拉
横幅静坐事件，它只是一个开始，如果国美办公区被砸一
事没有得到解决，拉横幅静坐事件将会每天持续下去。就
在国美苏宁冲突事件过去近4天之后，本站网友给我
们提供了一则更加震惊的消息：国美上周召集经销商开会，
国美相关人员让经销商写保证书不进位于北京路苏宁新店。
由于苏宁新店9月26日就要进入试营业，所以近期苏宁新
店正在紧张装修中，但一些经销商迫于国美压力不敢进店，
导致至9月18日装修进度没有进一步推进。
在昆明苏宁了解国美方面做法以后，则向苏宁经销商放话：
“你们不来装修可以，苏宁帮你们装修，到时候收你1万
一尺装修费，还有从我苏宁所有店里滚出去。”这样一些
小经销商受不了压力，陆续进场。而国美方面认为经销商
写了保证书又出尔反尔，派人去苏宁店中找经销商，告诉
他们只要进苏宁就从国美滚出去。
在苏宁方面进一步得到国美态度之后，苏宁相关负责人认
为国美这样给经销商施压，已经非常明显是对9月29日新
店开业设置障碍。之后，9月18日晚上21点，国美三楼办
公区被一伙人打砸……
家电行业渠道冲突问题综述
家电营销渠道是一个复杂的系统。渠道由不同利益
主体构成, 由于渠道主体利益和目标的差异性, 冲突是渠道
运作的常态, 是组成营销渠道各主体之间的一种敌对或不
和谐状态。渠道主体之间合作不利,生产企业的渠道策略
就不能得到有效的实施, 渠道价值链的价值也就不能高效
的实现。但无论渠道构建的多么精良, 管理的如何优秀, 渠
道主体之间的冲突是无法避免的。窜货是渠道冲突的极端
表现, 以家电行业为例, 家电产品在不同区域、同区域窜货
现象极为严重。
(窜货是商业行为，其目的是赢利。经销商跨过自身覆盖
的销售区域而进行的有意识销售就是窜货。
窜货：是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱
动，使所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混
乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。)
家电行业渠道冲突问题综述
国家电行业已由成长期转化为成熟期, 供需条件发生
变化, 行业利润率不断下降。激烈竞争使得行业已重新
洗牌, 成为少数大企业的天下。作为我国市场化程度最
高的行业之一, 家电制造行业已经进入了微利时代。我
国家电业的分销渠道管理存在诸多问题, 导致渠道成员
关系恶化, 渠道冲突此起彼伏。同一地区的多家代理商
基于客户和库存的压力, 进行价格恶性竞争; 经销商蓄意
向辖区以外的市场倾销产品, 以获得非正常的利润, 在我
国市场上窜货已演变成为恶性窜货; 渠道商的地位提高,
双赢观念的缺乏, 凭借渠道资源优势向家电企业讨价还
价; 上游企业对渠道成员的信任度和渠道成员对上游企
业的忠诚度都在下降。
家电行业渠道冲突问题综述
行业的不同发展时期对于营销渠道有着深
刻的影响。竞争环境的变化, 促使企业要对产品
的价格、营销渠道、促销手段进行调整和整合
以适应环境的变化。而企业表现在营销渠道上
就是, 拥有更好的渠道管理技术和更高的服务来
拉拢消费者, 提高销售。成熟期的家电行业必须
对营销渠道做出重新整合。
基于家电行业渠道发展的趋势, 如何构建高效
的营销网络是家电企业面临的重大问题。无论
企业建立怎样的渠道模式, 高效、畅通是渠道的
最终目的。
第一节 渠道冲突的含义和表现形式
一、渠道冲突
1.冲突是行为主体（个体、
群体、组织）之间，由于目
的、手段分歧而导致的行为
对立状态。
2.渠道冲突是一种直接的、受个人情感因素影响的、
以对手为中心的渠道成员之间的争执、敌对和报复
行为。
3.渠道竞争是一种间接的、不受个人情感因素影响
的、以目标为中心的渠道成员之间的竞争行为。
4.渠道竞争如果表现为对抗性，即为渠道冲突。
渠道冲突的一般原因
1、不同的目标和利益
2、不明确的目标和权与利
3、不同的认识与预期
4、不协同的竞争与合作
渠道冲突的认识
不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道
之间的竞争和冲突始终客观存在，渠道之间
的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去
创新和变革。
冲突会有多种变现形式，有些是无害的，是
竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。
有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，
改善网络结构，促使渠道效率的提高(P203)
有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分
销网络。
专题：
窜货是什么?
窜货：倒货、窜货、冲货，是经商网络
中的公司分支机构或中间商受利益驱动，
使所经销的产品跨区域销售，造成市场
倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的
恶性营销现象。
串货并没有一个明确的定义，一般认为
串货是指那些违反行业规则、对市场正
常经营秩序造成严重影响的行为，比如
跨区销售、跨行业销售等。
窜货的基本类型
恶性窜货：经销商为了牟取非正常利润，
蓄意向 非辖区倾销货物
自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过
程，非供销商恶意所为。
良性窜货：经销商流通性很强，货物经常流向
非目标市场
窜货的表现：
公司为完成销售指标，取得业绩，往往把货销
售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间
的窜货
中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡，
货物可能在两地低价抛售走量流转
为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期
的产品
更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣商品
与正品混同销售，掠夺份额。
窜货的危害：
一旦价格混乱，将使中间商利润受损，导致中间商对厂
家不信任，对经销其产品失去信心，直至拒售。
供应商对假货和窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使
消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津。
损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报。
竞争品牌会乘虚而入，取而代之。
恶意窜货所引发的市场危机
一次药品窜货事件的处理始末
Ｘ省制药公司是一家较有实力的医药企业，2001年春
节刚过，公司决定上马Ｙ项目。经过长期筹备，公司形成
如下共识：Ｙ项目目标市场容量巨大，且无全国性的强势
品牌；产品疗效确切，又是传统的民族老药，便于市场宣
传和操作；产品价位具有强大的竞争力；同时公司在本行
业代理商中具有一定的感召力，有望成功地迅速建立分销
网络。2002年3月份，公司制订了全套营销策划方案，并
于同期展开招商工作。公司先后召开了全国营销会议，参
加了全国性药品招商会，招商条件如下：1、销售政策是
底价包税，按照代理商前期现存提货，且备好相同数量的
底货；2、市场保证金：地级市场2万元，省级市场5万元，
前期一次交清，用以规范经营，保护代理商的区域独家代
理权。经过一番最大限度的努力，合作代理商累计覆盖全
国21 个省，上下齐心，可谓全国形势一片大好。
但是，2002年8月，公司来了两位年轻人，要求代理
山东市场，前期要求现金提货250件。遇到这样的大客户，
公司十分高兴，但对方声称由于资金所限，5万元的市场
保证金只能交3万元。经过简单的审查，公司结合行业惯
例，同意了对方的要求。双方当即签署协议，现金交货，
一切进行得非常顺利。公司也按照销售政策的承诺，为对
方备好底货250件，总共500件货一起发往山东市场。接下
来，公司所有的人都在期待市场热销的捷报。可时隔不久，
接到河北急电，发现区域识别代码清晰地窜货。经查，三
层识别码共同指向一个结果：正是发往山东的货号。这个
结果让企业大吃一惊。于是企业立即联系山东代理商，结
果所有的电话均无法接通。那两个人所留身份证经查也是
伪造的。最担心的事发生了：这是一次有预谋、有组织、
数量巨大的恶性窜货，无疑公司此刻面临着一场巨大的危
机。
为此，公司一方面派人前往山东和河北蹲点守候，一方
面寻求紧急应对方案。由于窜货数量巨大，且对方经过
精心准备，使公司的处理工作困难重重。在目前市场经
济发展尚不完善的情况下，依靠我国现行相关法律难以
对窜货分子形成严厉地打击。作为正规企业，公司又必
须在法律许可的范围内处理这次事件。经过反复分析和
论证，当一种又一种思路被否定之后，能采取的方案只
剩下用现金赎货了。当然，公司也完全可以因为眼前利
益而置之不理，不履行对被窜货代理商做出的区域市场
保护承诺。但是，这样做的结果势必更为不难设想：那
不仅意味着被窜货的代理商的市场混乱，利益受损，更
严重的会导致更大范围的窜货，对运作中的其它市场造
成更大的冲击，最终结果就是：整个市场的全线崩溃和
企业声誉的一败涂地，而这正是企业最不愿意看到的全
盘失败的结局。
就在此时，河北传来消息，窜货的代理商终于找到了，企业
做了大量的工作，经过反复接洽，对方要求退还其市场保证
金和进货款之外，还提出5万元的额外补偿。尽管既不合情又
不合理，但均在意料之中，经过权衡，公司最终同意了对方
的要求，公司总经理等携几十万元现金远赴河北完成交接。
这家企业运作初期急于求成，制订的开放型销售政策为日后
的窜货埋下了危机的伏笔。这就要求企业在制订销售政策时
应充分考虑经营风险，力求将铺货量控制在监管能力的范围
之内，以避免政策性窜货的利润空间，使不良代理商无利可
图。其次，企业应该正确处理市场拓展的速度与效率、质量
与数量关系。只有加强对代理商的严格审查，确保代理商的
质量，确保市场资源掌握在优秀的代理商手中，市场拓展才
能有真正的高速度与高效率，因为20％实力强的代理商完成
了80％的销量；也只有防患于未然，才能保证企业经营理念
与销售政策的贯彻与实施，市场才能在平稳中运行发展。另
外，企业应加强对市场运作流程的监控，掌握每一位代理商
的销货能力与进货频率，避免恶意囤货现象的发生。最后，
产品区域识别码应力求做到保密，不易被改动，不易被非专
职人员识别等，以利于对窜货行为的严厉打击。
窜货的原因分析
窜货原因之一：价差
生产企业价格体系控制问题－－价差太
大：主要存在以下价格差别，从而导致以下
操作空间：
•地区价差太大。
•季节价差太大，导致一些代理商乘淡季屯货。
•调价前后的价差。价格变动前信息控制不严，造成一
些经销商或者个人囤积货物，等涨价后，他再低价出货
牟利！
•大小客户价差：大客户销量大，因此可以拿到更低价
格。促销政策导致的价差，有些企业看似公平，但对不
同市场促销返利太大，导致实际上的价差，使得代理商
有价格操作空间。
窜货原因之二：销售管理政
策失误
•年销售目标任务过高，经销商和企业自己的区域销售经理
和业务员都感到完不成任务，只有一起窜货。甚至贴现窜货。
•年终为完成销售任务，为了个人业绩，区域经理要求经销
商压货，并以其它促销支持（变相降价）为条件，第二年经
销商无奈窜货。
•商业单位奖励制度设置不合理：随任务成几何基数增加时，
导致经销商为拿奖励而窜货。
•或者年终返利太高，使商业单位为了年终的高额返利而铤
而走险，大肆窜货。
•奖励采取货物方式，如果代理上区域市场容量达到极限，
如果想套现，必然低价窜货。
案例：某药企的返利政策
1、经销商完全按公司的价格制度执
行销售，返利1% 。
2、经销商超额完成规定销售量，返
利1% 。
3、经销商没有跨区域销售，返利1%
4、经销商较好执行市场推广与促销
计
窜货原因之三：
代理商、经销商和业务员缺乏诚信，想
不劳而获，抢夺他人的利益
•商业单位和业务员不讲信誉、缺乏诚信，缺乏职业道德，
为了不费力气就拿到利润，不惜降低出货价，销到异地
（尤其是销量大、终端促销做的好的地区）去。
•当资金困难需要套现时，也会不惜低价倾销。
•换货：代理商把其经销的几种产品组成套装换取另外一
个地区的另一个套装。尤其是把广告多、走货量大的品种
当成带货品种，因此不要把我们的产品搞成带货带货产品。
•经销商放弃我们产品后者即将倒闭时，会低价窜货乱市。
案例 某药企的过程奖
1、铺货陈列奖 在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，
迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的
人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。具体设
定几个量化陈列指标予以定期与不定期考核。
2、终端渠道维护奖 为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后
导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个
适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。设定客情关系、定期拜访、
POP传播等几个定量指标，予以定期不定期考核。
3、分销流向上报奖：按时上报每月分销流向。
4、价格信誉奖 为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，厂家
在价格设计时设定了“价格信誉奖”，要求遵守价格规定出货。作为对
经销商的管控。
5、合理库存奖 厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周
转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持
适合的数量与品种。
6、经销商协作奖 为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、
信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益
的一种有效手段。
防止窜货的技术方法
控制串货方法之一：弄清货物流向
•彻底弄清自己企业的产品的月分销量（注意非回款量）
•彻底弄清自己企业产品的季节、促销等销量变化情况
•彻底弄清自己企业的货物流向。这是们分析市场潜力、
增加销量和防止串货的前提。也是开发二级市场优先顺
序的依据之一。
•计算自己产品的安全库存量、建议在采购时按照建议
量采购，但同时注意季节变动情况。
•弄清自己企业产品在同类产品中的市场份额。打压其
它产品的进货量和扩大其进货周期。
•控制好自己企业产品的价格体系。
如何弄清货物流向：
1、通过经销商的采购、配送、批发人员了解
2、通过经销商的可观人员来了解，或者亲自到仓
库去查。
3、学会电脑，定期亲自察看经销商的进销存账目。
4、通过渠道促销活动掌握批发（非连锁配送）货
物流向。比如，针对小的药店和周边地区药店批发
的经销商可以搞持续两个月的进货有奖销售活动！
拿奖品时登记单位名称。
5、手段：物流流向费用、准确上报物流及时发货、
送给经销商最新的货物进销存管理设备和软件。
一、产品商标颜色差异化区分
同种产品的商标在不同的地区，在保持其它标识不
变的前提下，采用不同的颜色加以区分；比如销往山东
的外包装采用红色，销往河北的外包装采用蓝色。这种
方式的防窜货技术高，窜货成本很高，不宜破坏，能够
较好的器防窜货作用。但随着这也带来了一些问题，首
先产品外包装的生产有个规模化问题，如果产品规模不
大，或者销售区域划分过细的情况下，会使包装成本增
大。另外，产品的外包装和产品性质、定位有很大关系，
如果销售区域划分细，会破坏产品的定位和品味，也会
给消费者留下不良印象，对于提升品牌美誉度产生不良
影响，得不偿失。
二、产品包装、规格颜色差异化区分
同种产品的商标在不同的地区，在保持其它标识不
变的前提下，采用不同的规格加以区分；比如销往山
东的外包装采用盒装，销往河北的外包装采用单位装。
或者比如销往山东的采用20*10*5（单位CM）规格，
内装20袋。或者比如销往河北的采用30*12*8（单位
CM）规格，内装36袋。这种方式从防窜货的技术高，
窜货代价大，也能够较好的器防窜货作用。但随着这
也带来了一些问题，除了包装成本增加、扰乱定位外，
还给产品的特性有关，比如药品，可能吃40小袋是一
个疗程，如果买销往山东的产品两盒刚好一个疗程，
买销往山东的1盒不够，2盒太多，买与不买，都让消
费者为难。还比如，一袋食品，包装太多，吃不完，
包装太少，左右为难，消费者可能就选择了竞争对手
的产品。
三、 产品编码差异化区分
即同种产品的商标在不同的地区，在保
持其它标识不变的前提下，利用文字、
图形、字母、邮编、数字或这些图形文
字的组合等标明销售区域。
四、文字、字母、图形区分
一） 使用文字、字母、图形区分标明销售区域。
通过文字标示，即在每种产品的外包装上印刷“专供某某地区销售
”的字样，或者标示代理商的名字，或者印上“豫”销往河南，“
冀”销往河北； “A”代表安徽，“B”代表北京；“苹果”图案代
表山东，“香蕉”代表广东等，当然图案可能有多种等。
1. 图形、字母、邮编、数字和其它文字组合利用或综合利用区分
有的企业为防止窜货商对图案、字母进行破坏，多种形式综合利用。
比如在盒里标注图案，盒外又标注数码。
2. 数字区分
企业数字销售区域。虽然很多企业利用数字，但数字的形式不同，
有的数字是有规律的比如有顺序的阿拉伯数字、邮政编码、电话区
号、生产批号，有的数字没有规律。
3. 没规律的数字区分
采用随机数码，给每个产品编号，形成产品身份码，可以给这些编
码加载、修改区域或经销商信息。
二） 数字、文字、图案等标注途径：
1. 粘贴带有文字的标签（不干胶）
2. 橡皮章盖码、钢印打码
3. 打码打印、喷码设备喷印、激光打码等
4. 贴标签。
三） 数码标注范围：
1. 部位不一样：盒里、盒外封口处、正面、侧面等。
2. 区分的程度不一样：外箱、中包、小盒（小瓶）等最小
营销单位、胶囊箔片，有的企业现在已经想在每个胶囊上
做标记了。
五， 其他方式：比如在包装箱上刺针孔。
防止窜货的顺口溜
年终会议，政策宣导。观点统一，至关重要。
杀猴骇鸡，一箭双雕。利益驱动，合理策划。
包装加印，产品喷号。科学分析，完备资料。
货畅其流，协助分销。大单出货，小心为妙。
年度推广，注重广告。业务管理，清晰明了。
走动管理，立此存照。萝卜大棒，目标套牢。
窜货的基本认识
“没有窜货的销售是不红火的销售，大
量窜货的销售是很危险的销售”
并非所有的窜货都有危害性，也并非所
有的窜货现象都必须加以控制
在发展初期，市场占有率不高，竞争主
导平拍控制市场时，适度的窜货有助于
企业市场占有率的提高
恶性窜货危害巨大，会使营销网络毁于
一旦，应认真研究，及时处理。
A药业集团的窜货管理案例
2010年7月22日早晨，A药业集团在涪陵举办某减
肥产品（以下简称A产品）经销权拍卖会，120家经销
商手拿竞标牌号陆续就座，通过2个小时的拍卖，43个
区域总经销权花落各家，收到保证金达3800万元，
2000年8-12月销售任务2亿元也全部敲定。
会后，A药企与获得经销权的商家签订区域总经销
协议，明确双方权利和义务，协议规定了经销范围、
价格秩序维护及他们销给二级分销商的价格、要求各
级经销商提供销售流向等条款。对于没有遵守协议的
经销商，公司将扣除保证金用以支付违约损失。
返利采取“年结年半返”方式，第二年快过一半
的时候才向经销商支付头一年的返利费。据悉，销售
业绩好且无违远见操作行为的经销商每年可得到上百
万的返利。
各区域都配备专业队伍指导经销商，并设立二
级分销商协助总经销商来完善Ａ产品的分销工
作；各办事处还派人帮助经销商管理铺货、理
货以及派送赠品大搞促销,对终端工作常抓不
懈，以确保产品销售顺畅。
每次发往每一个总经销商的产品控制一定
的数量，并都在包装上打上了一个对应的编号，
编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或
更改，除非更换包装。
A药企设有监察部，巡回全国严厉稽查经
销商的窜货行为和市场价格，严格保护各地经
销商的利益。一旦发现编号与地区不符，马上
现场取证，并立即追查对应经销商。
通过分析以上案例材料，笔者发现A药企可
谓是我国医药企业目前以常规办法来进行窜货
管理的典型代表。它所代表的常规办法可简要
归结为以下几种：
一、保证金下的经销代理制
对于Ａ产品，A药企采用收取保证金的方式拍卖总经
销资格，如“九州通”在2010年的Ａ产品经销权拍卖会上
就是以近200万的保证金才赢得湖北地区的总经销权。A药
企一副总称这种销售方式为“联销代理制”：“经销商打
款付保证金的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之
间独特的信用关系。我们要经销商交保证金，但只要经销
在没有窜货的前提下完成销售任务的80%，保证金会全额
返还给经销商”。保证金制度大大激发经销商的区域维护
责任感，这对防止窜货具有重要意义。
点评：这一办法只限于厂家投入较大的品牌品种或大品
种，如A产品就是零售价为285元/盒、当时广告投入非常
大的一种强势高端产品。对于普药品种而言，不适合，因
为普药产品同类品种数量众多很容易找到替代品，厂家不
具备谈判筹码；经销商也不会为所经营的成千上万个普药
品种向厂家交保证金。但是，普药产品又最容易窜货，所
以，收保证金的做法对以普药为主的厂家意义不大。
二、对经销商严格的选择和管理
为了确保经销商认同自己的操作思路，A药企精选合
作对象，宁缺不滥。经销权拍卖会召开之前就筛掉了那些
缺乏诚意、口碑差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上
了第一道保险。除了严选之外，A药企还对经销商予以“
严管”：和经销商签订严明的合同。在合同中明确加入了
“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定
在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返
利与是否发生窜货结合起来，让经销商不敢贸然窜货。
点评：这种办法能暂时确保经销商队伍的“纯洁性”
，但事情是动态发展的，不能确保经销商永远不动窜货的
歪心思。即使是更换经销商，工作量大不说，也会面临同
样的问题。关键问题是“限定区域”的做法限制了经销商
特别是跨区域经营的大型经销商的既有分销能力，不能让
经销商的网络辐射能力充分为我所用。经销商有如笼中之
鸟，不得展翅高飞。
三、区域差别化的产品包装
在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同
标识；或者同一市场上不同的分销渠道采用不同颜色
包装（如医院装和药店装）是常用的防窜货措施。A
药企发往每一个总经销商的产品都在包装上打上了一
个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能
被撕掉或更改，除非更换包装。比如，发往湖北经销
商“九州通”的Ａ产品上就用激光打印了“限027地
区销售”的字样。
点评：这种产品包装差异化能较准确地监控产品
的去向，使得经销商在窜货上会有所顾忌，不敢贸然
行动。因为如果发生了窜货，厂家可以追踪产品的来
龙去脉，能为处理窜货事件提供真凭实据。但是这种
做法，一方面得添加生产线，增加了生产工艺难度；
另一方面也不利于产品品牌统一传播和产品形象的统
一建立，甚至还有可能让消费者误会为假冒伪劣产品。
四、供货数量限制和产品流向控制
限量供应，不向经销商压货。A药企对总经销总每
次发货一般不超过100件；同时，要求总经销商控制对
下级分销商的发货量，一般不超过3件/次；有意识地让
经销商的库存处于“半饱”状态。经销商自己都快没有
货卖了，哪还有货窜到外地去呢？
此外，A药企要求各级经销商做好每一盒产品的流
向记录，要求总经销商将下级分销商按区域一一编号，
每次发货都将对应编号暗自写在包装盒内侧，做到区号、
编号、批号三统一。这样，可以进一步让总经销商清楚
自己所经销的每一批号的产品最终卖到哪里去了，这使
得二三级分销商也在A药企的监督视线之内。
点评：过量压货，容易因库存压力产生窜货；但限
量供货，也容易造成渠道断货，给竞品乘虚而入的机会。
而要求经销商提供流向记录的做法，也只是表面文章：
因为经销商只要在电脑上稍做手脚就会把非协议销售区
域的销售记录隐藏、篡改甚至删除。
五、严明的奖罚制度
很多企业认为窜货之所以控制不了，一个很重要的
原因就是厂家对经销商心慈手软，认为经销商是多年的
老客户，一时下不了狠心。案例材料证明，A药企有严
明的奖罚制度，并将相关条款写入合同。对越区销售行
为，严惩不怠：年底时，对于没有遵守协议的销售商，
扣除保证金用以支付违约损失；返利采取“年结年半返
”方式，第二年快过一半的时候才向经销商支付头一年
的返利费用，象“九州通”这样一年大约要拿到上100
万元返利的经销商，在保证金的约束和严厉的处罚制度
下，或许不会轻举妄动去窜货。
点评：厂商的关系应该是平等合作互利关系，不是
谁管理谁谁监督谁的上下级关系。严管重罚更能造成假
象：经销商表面唯唯诺诺，暗则阳奉阴违；甚至产生逆
反心理勾结厂家业务员共同破坏市场。久而久之，厂商
关系越闹越僵。
六、专门的反窜机构
A药企专门成立了一个反窜货机构：监察部。监察
部巡回全国，把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，
严厉稽查经销商的窜货和低价销售行为，同时也严格
保护诚信经销商的利益。一旦发现产品编号与所在地
区区号不符，马上现场取证，并立即追查上游经销商。
比如说，在湖北省以外的地方发现了“限027地区销售
”的Ａ产品，首先是让湖北的经销商以A产品的零售价
格回购，再作保证金扣除等商议。
点评：专门的反窜货机构的查窜行为通常是单方
面的，没有窜货经销商的陪同，经销商在很多情况下
可以不承认。同时，也不排除反窜机构的个别工作人
员为了个人收入弄虚作假诬赖经销商，引发厂商反目
成仇。这样非常不利于其他业务人员开展正常的业务
工作。
案例：如何处理串货？
某品牌正在由批发转型向专卖。在做渠道市场中碰上以下串货案例。
A省代理商下属的散货商B在C市D区经营此品牌已经有一年时间，使得
这个品牌在当地获得一定的知名度。
但是两月前，同样在C市D区与B散货商专柜不到50米的商场E，突然发
现同样品牌货品在销售。
于是散货商B十分气愤，将此事投诉致A省代理商，要求A省代理商必
须马上解决这个问题，否则将把所有订货货品退货，而且散货商B将商场E
内串货货品的款号上报给A省代理商。
A省代理商经查，确定这些货品不是其直接批发出去。于是A省代理商
将此事上报给总公司。
总公司同样十分重视此事，通过调查与商场E的经营者取得联系，希望
其提供进货途径，撤出串货货品。但是商场E的经营者十分不配合，既不
肯说出由哪个途径进货，也不肯将货品撤出，坚持在原地销售。
于是总公司派人向当地工商部门投诉，商场E的经营者侵权销售带有
某品牌标记货品，希望在工商部门的配合下，取缔非法串货者。
而结果却超出总公司想象，工商部门以只能处理假冒产品，如果产品
为真，则工商部门无权处理。总公司在向当地工商部门的上级部门申诉后
又得到相同的回复。
请问，此时总公司应该采取什么样的后续手段，解决此串货问题？
小王在1999年3月份被公司派往A地负责市场开发工作。
公司曾经连派两人去A地建立营销网络，然而都没有成
功，小王去A地的一个重要任务就是理顺营销渠道，建
立营销网络，为顺利进入A地奠定基础。然而小王驻扎
A地以后，却不知如何解决，虽然ｘｘ酒在A地具有一
定的知名度。当时A地有：
（1）大型商场15家；
（2）连锁超市20家，其中8家为私人投资兴建，5家为
A地糖酒总公司投资兴建，7家为A地商业局的实体。目
前营业良好，而且白酒和啤酒在超市销售良好；
（3）A地有8家酒水批发大户控制着55%的市场份额，
但经常拖欠厂家货款，使厂家的资金周转陷入被动。
在这种情况下，如果您是小王，请您阐明一下进入A地
第一天起，应如何理清建立健康的营销网络的工作思路
？
谢 谢
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