邮政企业战略导向型预算管理
摘要：文章阐述了战略导向型预算相关理论，分析了邮政企业推行战略导向型预算的必要性，
并从构建管理体系、明确实施路径和关注重点难点等方面探讨了邮政企业构建战略导向型预算管理体系
的策略。
关键词：战略导向；预算体系；目标；资源；编制；管理
毛主席在《论持久战》中曾引用《礼记•中庸》中的“凡事豫（预）则立，不豫（预）则废”
来表述没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。企业经营发展也是一场战争，预就是预算，要
确保战略落地、企业可持续发展，必须从源头抓起，用发展的理念和战略的眼光设计预算管理思路和体
系。邮政企业目前的预算管理体系侧重于对财务指标的预算和控制，在竞争日趋激烈、市场瞬息万变的
形势下，这种预算体系难以实现企业长期的战略愿景。邮政企业应该从战略的角度重新审视预算管理，
构筑完善的战略导向型预算管理体系，推行责权利相结合的预算管理体制，从而实现战略有效贯彻、资
源合理配置、经营持续发展和价值稳步增长。
1战略导向型预算相关理论
战略导向型预算管理是以企业战略为先导，以企业经营行为为基础，通过预算实现有限经济资
源的有效分配，量化企业经营目标，落实企业各责任中心职责，维护企业日常经营运作的一种管理模
式。与传统的预算管理模式相比，战略导向型预算管理具有以下特点。
以战略为导向
战略导向型预算管理着眼于实现企业的战略目标，将企业的管理理念、管理目标和整体作战方
案进行具体化，使战略目标得到更好的实施，有效解决短期、局部利益最大化等问题，增强企业竞争优
势,把握企业发展方向。
资源共享协同
战略导向型预算管理着眼于企业整体，统筹企业所有资源，通过资源配置的共享协同，体现战
略的重点和战略方向，提高资源的使用效益，提升企业的核心竞争力和企业发展的核心动力。
管理体系外向
战略导向型预算管理，通过预算目标量化分解战略目标，从而将预算管理关注和反映的内容，
由仅关注自身内部的预算指标，转向既关心内部指标，同时关注企业外部发展环境的变化，关注市场变
化，拓展预算管理的外延，使预算管理体系更加完善。
信息化程度高
实现预算与战略目标及战略执行情况对接，需要强大的数据支撑。动态收集、整理和分析战略
执行与预算管理情况的数据网络，是战略导向型预算管理的基础，因此战略导向型预算管理的信息化程
度较高。
2邮政企业推行战略导向型预算的必要性
传统预算管理方式存在明显不足
长期以来，邮政企业预算采用基数加增长的增量预算模式。预算决策在预算基数的基础上调
整，即每年的预算决策都是在上一预算年度的基础上调整一定的数额，预算基数的形成和预算增量的决
定都主要依赖上一年度的基数以及部门间的协调,这就造成了管理中的一些问题。
预算目标导向不明确
由于缺乏战略性指导，预算指标只是简单地层层分解传递，忽视发展规划与年度预算的衔接，
不够重视内外部经济因素的影响，各责任部门无法看到自身行为对企业目标的作用与影响，易导致短期
行为。
预算管理机构不健全
预算管理面向企业所有资源，需要企业多种职能部门合作来完成。传统预算管理由总经理做出
决策，预算编制、分析和执行控制由财务部门负责，其他部门对预算的参与度不高。
预算编制方法不科学
传统的预算编制是在往年完成指标的基础上，根据企业当前财务状况和发展计划，核定增长率
进行编制。这种方法建立在往年指标都是合理的假定上，不考虑经营发展中的变化和实际情况，预算与
企业的实际脱节，导致发展不平衡的问题日益突出，企业利润难以真实反映经营绩效。
预算执行控制不到位
预算下达后只关注指标完成情况，对执行过程的数据没有及时准确地收集、整理、传递和分
析，对预算执行偏差等情况缺乏监控，预算约束作用无法有效发挥，且容易造成绝对指标上涨，实质经
营质量下滑，影响企业战略目标实现。
内外部形势对预算管理提出新要求
激烈竞争的市场经济环境和我国经济发展进入新时代的客观实际，使侧重于对财务目标预算和
控制的传统预算管理，难以有效推动企业集团实现长期发展。因此，从战略的角度重新审视预算管理，
构建完善的战略导向型预算管理体系，有助于确立长远竞争优势，实现企业价值增长。
适应经济发展新常态要求以战略引领预算
当前，我国经济由高速增长转为中高速增长，由注重发展速度和经济总量转为强调优化结构和
实现可持续发展。作为老牌国有企业，邮政企业应转变以往相对粗放的管理方式，推行战略导向型管
控，从而实现转方式、调结构、增效益，这样才能树立竞争意识、增强竞争优势、把握企业发展方向，
确保中国邮政立于不败之地。
推动企业可持续发展需要以战略引领预算
近年来，金融板块受经济下行压力、利率市场化、金融脱媒和互联网金融等影响，增速放缓；
邮务板块要加快移动互联网、云计算、大数据、物联网等新技术的应用；寄递板块通过包裹快递业务改
革激发了活力，但与快递行业量收超过 50%的增速相比，还有较大差距。面对这些挑战和机遇，预算必
须紧密结合战略，分板块实施差异化预算管理，推动事业部制布局，协调好中长期战略目标与短期经营
指标，促进各板块协同发展，推动邮政企业健康可持续发展。
相关改革已为推行战略导向型预算做好铺垫
推进 ERP系统建设
ERP系统上线，集成业务生产系统和管理系统，实现基础数据、动态经营数据的自动采集，大
大节约了数据整理核对的时间和精力，减少了历史因素和人为调整的干扰，提高了数据的准确性、合理
性，成为预算管理一项有力的管理工具，为推进战略导向型预算提供了技术支撑。
推广财务标杆管理
2014年开始，中国邮政集团公司（以下简称“集团公司”）在全国推广财务标杆管理工作，区
分东、中、西部区域按季通报成本费用标杆和财务综合评价指标情况，引导基层企业优化资源配置、合
理控制成本，提升企业的发展质量与运行效益。此外，网间结算价格的日趋合理、普遍服务补贴政策的
不断完善，都倒逼基层部门转变管理理念，优化管理流程，提高管理水平。
实施成本费用零基预算
2017年，集团公司完善业务驱动型预算模型和成本费用定额标杆体系，健全零基预算管理制
度，建立标杆动态管理机制，全面实施成本费用零基预算管理。集团公司人力资源部也配套改革工效挂
钩办法，实施弹性人工成本管控，将来也要逐步实行零基预算。这些改革都为推广系统的战略导向型预
算奠定了基础。
3邮政企业战略导向型预算管理构想
一个管理规范的企业，顶层设计要有清晰的战略理念，用一套战略目标清晰的预算管理体系引
导各级邮政企业的经营行为，同时有明确的实施路径，在执行过程中不断提高企业的运营管理水平，并
突出重点难点，逐步将管理流程化、规范化，形成良性循环。
构建管理体系
组织管理体系
战略导向型预算组织管理体系包含预算管理组织和预算执行组织两个层面，预算管理组织是决
策机构，负责制定政策、完善制度，确保预算编制符合企业战略、预算执行得到有效控制，并对预算实
施结果给予公正客观的评价，同时解决企业预算管理在实施过程中发生的冲突和问题。执行组织是企业
内部预算的具体执行单位，包括各级投资中心、利润中心、收入中心、成本费用中心等，执行组织应根
据企业预算管理组织制定的预算管理制度和预算目标严格执行，以期达到预算目标。
制度管理体系
长期战略大循环体系
在邮政发展的重大转型期，面对挑战和机遇，预算必须紧密结合战略，分板块实施差异化预算
管理，推动事业部制布局，协调好中长期战略目标与短期经营指标。要建立完善目标修订制度，在战略
目标的指引下持续跟踪修正短期经营指标，才能确保“一体两翼”经营发展战略的落地，才能加快转型
升级步伐，促进各板块协同发展。
预算当期小循环体系
在预算的短周期内，根据年度预算目标，开展预算编制、执行、调控和预算考评，见图 2。
指标体系
由于邮政企业在公司治理、战略目标、社会贡献等方面具有与其他企业不同的要求和责任，预
算指标的确定更为复杂。邮政企业预算指标体系应包括经营预算、成本费用预算、投资预算、资金预算
和财务报表预算。通过这些指标体系，合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控
战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润，最终实现对公司业务流、资金流、信息
流、人力资源的整合与分配。
技术支撑体系
ERP系统是企业资源计划的简称，集先进管理思想和信息技术于一身，是现代企业管理的重要
手段之一。它能集成企业经营、财务等各方面的信息，从而实现对企业全过程控制。战略导向型预算管
理需要掌控企业各方面的数据、监控全方位流程，ERP系统可以全面满足战略导向型预算管理的要求，
二者能够实现完美的融合。
明确实施路径
预算编制
为提高战略导向型预算编制的合理性和准确性，预算编制要采取上下结合、分级编制、逐级汇
总的方式将预算目标责任逐级细化，要将资源配置到各个专业及重点产品，实现资源与业务的全面对
接。第一阶段：内外部信息收集及分析。包括外界市场及环境的信息收集和分析、内部的资源能力分
析。第二阶段：科学预测。根据所收集的信息对市场需求、经营能力、采购价格、成本控制进行预测，
尤其是创造新的经营模式、开发新产品、开拓新市场、发展新能力等面向企业长远发展的战略行动方案
所进行的资源预测。第三阶段：提出运营计划。相关职能部室根据年度目标制定的具体经营计划、投资
计划、人员计划、采购计划以及成本费用标杆体系等。第四阶段：形成战略导向预算方案。在分析、预
测、计划的基础上，对运营计划作进一步修正和价值量化，形成预算表。预算表要能平衡全局与局部的
关系，平衡当前利益与长远利益的关系。在预算编制的过程中，还要在集团公司、省、市三个层面突出
不同的定位：集团公司层面负责将战略目标分解落地为中短期经营目标，并对所需资源配置进行顶层设
计，重视前瞻性和战略性；省公司层面负责分析、整合、聚集内外部资源，结合集团公司既定战略方
向，根据地域经济特色，探索差异化经营策略；市公司层面主要是根据省公司配置的资源，结合自身实
际，进行全区的资源配置和执行。实行精准定位后，预算编制就成为一根指挥棒，指明企业前进的方
向。
执行控制
预算编制按照“经济事项”下达预算目标后，要按横向到边、纵向到底的要求形成全方位的预
算执行控制体系，并采取多维度的预算控制策略，以建立预算执行监控和分析制度，确保完成预算目
标。控制策略由控制主体、控制对象、控制周期、预警方式、控制方式五个要素组成，将预算机构作为
控制主体，预算科目作为控制对象，从控制周期、预警方式、控制方式三个维度配置控制策略。预算控
制周期要支持按月、季、年进行灵活设置，预警方式可针对每个控制对象设置是否预警，即通过多维度
组合实现灵活的预算控制功能。预算执行过程管控是一个环环相扣的过程，不能仅强调其中某个环节，
只有实行全程监管，才能完善管理流程，实现最终目标。各单位要结合成本费用标杆体系，强化对标管
理，主动寻找日常经营管理中的薄弱环节，优化成本结构，在立标、对标、达标、创标这一动态过程
中，持续提高经营发展效益。
考核激励
考核激励体系主要包括四方面内容：一是具体考核内容，包括考核指标及权数，要有指标及权
数具体描述；二是预算差异率和预算完成度，指的是预算实际完成与目标的对比及分析；三是奖惩标
准，要有明确的量化标准，一目了然；四是具体奖惩内容，让执行单位知道预算目标完成好坏的直接后
果。考核激励机制要坚持公平原则。考核激励制度应广泛征求各级部门意见，制度确定后要予以公开并
严格按制度执行。考核激励也要避免只采用一种考核或激励方式，应充分考虑执行单位差异，实行多层
次、多重性的考核激励相结合的方式。这样才能最大限度地调动积极性，在完成最小单元预算目标的基
础上形成合力，推动战略落地。各执行单位在考核中最关注的应该是和员工收入息息相关的工资总额激
励政策，要在落实集团公司弹性人工成本管控的基础上，用积极的薪酬激励政策调动基层企业增收创收
的积极性。薪酬激励政策要考虑正向激励和长效激励两个方面，让基层知道努力的方向，明白努力的途
径，清楚努力的结果。
突出重点难点
集团公司是一个管理幅度大、业务种类多、各类业务发展阶段差异大的大型国有控股集团，管
理环境较一般企业集团更为复杂。在推进战略导向型预算管理时，一定要突出重点难点，抓核心矛盾。
基础数据采集准确性问题
目前 ERP系统未完全实现与其他所有外围业务系统的集成而自动采集数据，在人工采集过程中
因理解不同，可能会出现偏差，采集完成后也无法通过系统进行校验。整个预算指标体系涉及面广、种
类多，所涉及的基础资料非常复杂，各项基础资料数据掌握在不同的归口管理部门手中，预算编制部门
对数据真实性和准确性缺乏鉴别手段，也缺少充分的分析论证材料。覆盖邮政企业运转全员全过程全环
节的战略导向型预算对基础数据的依赖性较高。一是需要所有预算单位之间数据横向比较分析的常态
化、透明化；二是需要集团公司相关部门分析基础数据合理性，研究确定人员、资产等配置标准。
部门之间协作性问题
实行战略导向型预算管理，需要调动大量人力，不同部门人员共同参与。要避免本位主义、缺
乏大局观的现象。一是要从思想源头上重视起来，管理层积极参与进来；二是必须做好职责描述，明确
分工，同时将最终的绩效考核机制执行到位；三是要继续优化企业内部控制制度，通过制度管人、管
事、管费用。
标杆导向设置科学性问题
战略导向型预算是一种业务事项驱动预算，是以业务收入还是以业务毛利作为发展的第一驱动
进行标杆设计需谨慎考虑。随着互联网时代的到来，传统邮务类业务受到较大冲击。以函件业务为例，
当前不断开发的封片媒体、封片商品、互联网广告业务、户外广告、社区广场舞等业务，整体毛利率较
低，如果拓展，一是对当年的利润完成有影响，二是可能会成为次年利润计算的基数。建议对于有些业
务结构比较复杂、市场开拓力度大的专业或产品以毛利作为驱动因素进行标杆设计，这样可能更符合现
今的市场环境，促进业务向多样化经营方向发展，提高市场占有份额。
4结语
预算管理是企业的一项重要工作。在邮政发展的重大转型期，只要立足实践与创新，以战略为
先导，构建战略导向型预算管理体系，就可以优化资源配置，提升核心竞争力，提高发展质量与效益，
稳步实现业务结构调整和发展方式转变，从而实现“一体两翼”战略落地和科学发展。让大家行动起
来，找准着力点，抓住关键点，为做强做优做大中国邮政、建成世界一流邮政企业努力奋斗。
参考文献
1胡迦南.战略导向型企业全面预算管理刍议.中国总会计师，2016，11
2李静.战略导向型企业全面预算管理研究.当代经济，2010，5
3李潆进.构建战略导向型预算管理体系.现代企业，2008，6
作者:徐兴栩 魏俊英 单位:中国邮政集团公司江苏省分公司 石家庄邮电职业技术学院
