重庆石油高等专科学校学报 第 4卷第 3期 (2002年 9月出版)
企业组织变革的理论探讨
郑辉 昌 李文华 郑远 平
重庆石油高等专科学校 重庆 400042
摘 要：企业组织变革是 国企改革必须经历的阶段 ，科学地设置组织机构 、优化组织结构是
企业摆脱困境的重要手段 。文章从企业组织变革的理论依据 、模式 的选择 、组织的扁平化、企
业人才的确定 、员工认同感的培养 、内部激励机制的建立和绩效的考核等方面进行分析 ，阐述
了企业进行组织变革 的意义、原则和方式 。
关 键 词 ：企 业 管理 ；企 业 组织 ；改 革
随着改革的进一步深人发展和市场经济体
制的不断完善，在计划经济条件下形成的组织机
构已成为企业摆脱困境的桎梏，科学地设置组织
机构、优化组织结构是企业高效运作并实现其战
略目标的前提，也是企业持续发展的重要保证。
1 企业组织变革的理论依据
科斯 (Coase R H)1937年在 《企业的
性质》中提出 “企业的显著特征是对价格机
制 的替代 ”。他认为企业和市场是两种相互
替代的协调生产的手段 。按照科斯的理论 ，
企业通过 “内部化”市场交易而减少了交易
的费用，假如企业内部的管理成本低于市场
的交易费用，则企业就是 比市场更有效的交
易管理机制，从而认为企业组织优于市场机
制。企业内部管理成本的高低是权衡企业效
率高低的重要因素，它是 由企业组织结构所
决 定 的 。企 业的组织结构按 特定 的逻辑 不断
优化 ，其不断优化 的动力既有企业 内部因
素，也有企业外部因素。企业组织结构不断
优化的过程正是企业不断适应外部经济环
境与追求内部更低管理成本 ，从而建立高效
率 的企 业组织 的过程 。
2 企业组织变革坚持 的原则
对于组织变革的企业而言 ，并非要简化
企业员工的工作，相反 ，是要令其更丰富。
所以，在企业横向型部分和垂直型部分不断
融合的过程中，以下是需坚持的基本原则：
(1)实现企业 目标 。企业组织创新不
但要保证企业 目前的经济增长 ，同时有助于
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●_ 一
新的经济增长点的产生。
(2)高层管理人员必须承担起对新产
品的研发、生产等责任，同时也必须承担业
务正常运转的责任 。
(3)要求管理人员就其位司其职 。
(4)公开奖励在组织横向和垂直两方
面建设有贡献的人员。由于这是有悖传统 的
工作，所 以不能按照固定模式进行奖励 。
(5)完善 和改造企 业的心智模式 。
3 企业组织变革模 式的选择
对 于企业组织变革 ，目前存在一种误
区：企业要么实施变革 ，要么就会灭亡。然
而事实并非总是如此，有些企业进行了变
革 ，反 而加快 了灭亡 。这就涉及 到组织变 革
模式的选择问题。下面比较两种典型的组织
变革模 式 ：激 进式变 革和渐进式 变革 。
激进式变革，力求在短时间内彻底打破
初态组织模式并迅速建立 目的态组织模式 。
因为这种变革模式对组织进行的调整是大
幅度 的、全面 的 ，所 以变革过程 就会较快 ；
与此同时，也会导致组织的平稳性差，严重
的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多
企业的组织变革反而加速了企业灭亡 的原
因 。
渐进式变革 ，力求通过一个渐进 的过
程 ，实现 初态组织模 式 向 目的态组织模 式 的
转变 。通过内部调整，既有利于实现企业生
产 ，也能够满足市场的多样化需求 。这种方
式的变革对组织产生的震动较小 ，而且可以
经常性地、局部地进行调整，直至达到 目的
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态 。这种变革 方式 的不 利之处 在于容 产生
路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机
制的束缚。
对两种典型模式 ，企业在实践 中应当加
以综合利用 。在企业内外部环境发生重大变
化时，企业有必要采取激进式组织变革以适
应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频
繁 ，否则会影 响企业组 织的稳定 性 ，甚 至导
致 组 织 的 毁灭 ； 因而在 两 次激 进 式 变 革 之
间 ，在更长 的时间里 ，应 当进行 渐进式 变革 。
企业还应成为学习型组织。因为未来的社会
是信息与知识化社会，在这个经济高速发展的时
代，企业唯一持久的竞争力便是比竞争对手有更
快的和更有效的学习能力。任何组织如同个人，
其行动是由一定的理论为指导，而理论正确与否
以及指导理论为组织成员的认 同程度等对组织
行动的结果都有着重要的影响，因此，组织本身
需要学习。企业应努力成为学习型组织，创造出
一 种宽松的、趣味的、激励性的、互动的学习氛
围，促使组织自觉自愿地不断融入新知识、接受
新挑战。
4 企业组织结构优化的基础
网络经济时代 的企业管理思想或理论是 以
现代计算机网络为基础，以现代系统控制理论为
理论前提，通过计算机网络实现信息与知识的共
享，进而把管理幅度向 “无穷大”扩展，将管理
层次压缩 ，最终把集权的等级管理结构改造为系
统控制的网络结构。因此，信息沟通方式的革命
将彻底改变企业内部传统分工协作的组织结构。
传统的企业内部的信息交流集中为自上而
下或 自下而上的上下级之间的交流 ，主要的正式
信息交流方式通常是垂直并分层次进行的。以计
算机技术和信息高速公路构成的信息网络交流
方式，将允许更多的正式信息横向交流或越级进
行。它不仅可以迅速、准确地沟通不同岗位间大
量的协作信息，而且它所实现的信息共享还可以
避免来 自“正常交流渠道 ”的障碍 ，减少对信息
的篡改和过滤。
可见 ，企业组织结构将趋 向扁平化 。传统的
组织结构中，组织决策层与作业层之间存在着庞
大的管理中层。管理中层的存在一方面是在信息
处理能力有限的情况下，负责信息的收集与传
递，起到信息 “中继站”的作用，另一方面则因
为管理跨度有限，中层管理人员负责对操作层人
员的监督与控制。电子商务则使传统组织结构中
的中层管理人员失去了存在的基础，企业成为高
效的扁平化组织 。
5 突出对人才的尊重与需求
企业之间的竞争就是人才的竞争。企业人才
的优劣在很大程度上决定了企业的生命力的强
弱。因此，目前企业要树立一种大人才观，必须
突破高学历、高职称或经验丰富等就是人才的狭
隘观念 。
因此，企业要和员工共同为其职业生涯规
划，走好三步棋：第一步是探索与学习阶段，这
一 时期的重点不在赚钱，而在赚取成为某一领域
专家的知识资源；第二步是利用知识资源谋求职
务升级发展；第三步是适应形势变化，做到终生
学习，不断更新知识 、技能、经验。
企业需要的人才，从纵向分有三类：集团管
理人才，事业单位 (如事业部、子公司)管理人
才、职能部门管理人才。从横向职能分，可分为
人事管理、财务、营销、研究与开发等方面的人
才。不同层次、不同职能的人才，其知识结构、
技术结构、经验结构、职业道德结构是不同的。
6 培养所有员工的认同感
“以人为中心的管理”是现代管理的重要特
点和突破，培养员工的归属感和认同感，弘扬以
员工共同价值观为核心的企业精神。大多数员
工 ，包括管理人员，往往以打工者的心态在企业
进行工作，缺乏对企业必要的认同感、归属感和
价值感。因此，企业要改变那种光靠规章制度从
外部约束员工、控制和监督员工的做法，通过塑
造企业精神、培育优秀企业文化，来融合员工的
理想、信念、作风、情操，培养和激发他们的群
体意识，使员工把个人目标统一于企业 目标，达
到一种整合效果。正如 《孙子兵法》所说：“上
下同欲则胜。”当企业有了凝聚力，才能更好地
实现组织 目标 。
从管理学原理来看 ，组织中的全体成员应服
从于共同的目标，向共同的目标努力和奋斗，而
这种对 目标的认同和奋斗的动力来自于共同的
认识，即价值取向。企业文化理论对此也非常强
调，组织共同的价值观是企业文化的核心。企业
理念的建立也把共同的价值取向放在首位。
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因此，企业管理者的一个紧迫任务，就是要
建立组织共同的价值取向，这比任何制度、规则、
程序、标准都有效。
7 建立良好的内部激励机制
为了增强企业的内聚力，保持事业的长盛不
衰，企业应建立系统的激励机制，而不仅仅是采
取 “头痛医头”“脚痛医脚”式的激励约束机制，
通过系统、全面的激励约束机制形成永久性的激
励约束功能。
系统化的激励约束机制，由五个层次构成：
(1)物质激励制度。这是最基本的激励方
法，其核心是内部分配制度。健全的内部分配制
度应该具有激励性、公平性和合理性。
(2)精神激励制度。这是十分重要的激励
手段，它通过满足员工的自尊 、自我发展和 自我
实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极
性，其激励深度大，效果维持时间长。
(3)竞争激励机制。通过竞争制度的设立
实现激励的效果 。
(4)人力资源开发机制。企业的高素质人
才除了外部引进之外，更重要的依靠企业自身对
领导干部和普通员工进行系统的培训，激发其潜
能 。
(5)利润共享是深层激励机制。以企业产
权为基础确立的公司分配制度是激励机制的根
本层次，因为它把员工的收入与企业效益通过固
定的机制紧密地联系在一起 。
8 建立有效的绩效评估体系
有效的绩效评估系统包括四个方面：
(1)绩效标准评分表。绩效标准是期望员
工所达到的水平。绩效考核内容有工作态度、工
作能力和工作业绩三种。对每一个考核项目都量
化分值，可以最大限度减少由于主观性评价带来
的负面影响。
(2)绩效目标管理卡。这是对员工主要绩
效目标进行时间管理和动态评价的有效工具。目
标管理卡，罗列了员工的主要工作内容、绩效目
标、时间安排和权重评价。高层管理人员可以按
照具体的工作进程和绩效表现来评价员工的工
作现状和进步情况。
(3)绩效考核方法体系。企业必须选择有
效的绩效考核方法或工具。选择考核方法依赖于
工作分析后搜集到的岗位信息和数据类型。一般
来讲总经理、部门经理和专业人员应以结果为基
础加以选择和评定，而较低层的员工按照行为取
向和工作情况加以评定。选择考核方法或工具
时，必须同时考虑实用性、成本和工作性质三个
重要因素 。
(4)薪酬和发展系统。企业的薪酬和员工
发展系统是根据绩效考核系统而设计，这保证了
科学性、公平性和激励性。部门经理会针对考核
结果和工作表现作出薪酬调整和发展规划，并报
请人力资源部门备案和批准。当然这些都基于员
工的优点、缺点和他们的绩效。这对于调整员工
的行为和土气，促使个人和组织趋向于完善有着
十分重要的意义 。
总而言之，企业组织变革的目的是有机地整
合企业的有限资源，增强企业的市场适应能力，
培养企业的核心竞争力。但是企业组织变革不是
一 蹴而就的，它不仅是对企业组织浅表层的革
命，更重要的是进行深层次的变革，所以它是一
项长期的、复杂的、系统的工程。
参考文献
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7 王核成．民营企业的组织变革[J】．企业改革与管理，
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收稿日期：2002-03-20
作者简介：郑辉昌 (1964一)，男，原籍江西临川，硕士，
副教授，工商系副主任，从事技术经济教学与研究。
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