工作分析的内容、程序和方法
工作分析
是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的
信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是人力资
源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影
响。工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示：
通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资
源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作
说明书）。
职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格
的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。
工作分析的术语[1]
在工作分析中，会涉及一些常用术语，但这些术语又常被人们混淆，因此
掌握和了解这些术语对工作分析是十分必要的。
(1)工作要素。工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。例
如，饭店的迎宾服务工作要素：开门、请客人进来。
(2)任务。任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可
以由一个或多个工作要素组成。例如工人给产品贴标签这一任务只有一个工作
要素。上面提到的迎宾员，任务是迎接客人，他包括两个工作要素。
(3)工作。工作就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合。一项工作
可能需要一个人完成，如公司总经理的工作也可能需要若干人完成。
(4)职责。职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的
一个或一系列的工作。
(5)职位。职位也叫岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的
位置。一般情况下，有多少个职位就有多少个任职者。例如，经理、秘书、财
务总监等。应该注意的是职位是以事为中心而确定的，它强调的是人所担任的
岗位，而不是担任这个岗位的人。职位是确定的，而职位的任职者是可以更换
的。
(6)职务。职务是由一组主要责任相似的职位组成的，也称为工作。在不同
的组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有一个或多个职位。例如，处长
这一职务，在不同的部门都设有这个职位。职务具有职务地位和职务位置的双
重含义。即在同一职位，职务可以不同，如同是副厂级干部，却分为第一副厂
长、第二副厂长等。虽然都是副厂级，但其职务地位却不同。一个职务也可以
有多个职位。如办公室需要两个秘书，即一个职务有两个职位或需要更多的人
来承担这一工作。而对于科长，则由一人担当，它既表示职位又表示职务。一
般情况，职务与职位是不加以区别的。但是，职务与职位在内涵上是不同的，
职位意味着要承担任务和责任，它是人与事的有机结合体；而职务是指同类职
位的集合体，是职位的统称。如行政管理部门的处级干部，职务都是处级干
部，但是，职位却相当多。职位又称为编制。所以职位的数量是有限的。一个
人担当的职务不是终身制，但对这一职务他可以是专任也可以是兼任，可以是
长设，也可以是临时的，所以职务是经常变化的。但是职位是不随人员的变动
而变动，它是相对稳定的。职位可以进行分类，而职务一般不进行分类。
(7)职位分类。职位分类是指将所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为
若干职系、职组(横向)，然后按责任大小、工作的难易程度和技术高低又分为
若干个职级、职业等。对每一职位给予准确的定义和描述，制成职务说明书，
以此作为对聘用人员管理的依据。①职系。职系是指一些工作性质相同，而责
任轻重和困难程度不同的工作。①职组。职组是指工作性质相近的若干职系的
总和。①职级。职级是分类结构中最重要的概念，是指将工作内容、难易程
度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的公开、使
用和报酬。①职业。职业是一个更广泛的概念，它是指在不同的组织中从事相
似活动的一系列职务。职业的概念有较大的时间跨度，处在不同时期，从事相
似工作活动的人都可以被认为具有相同的职业。例如，教师、工程师、工人、
服务员等都属于职业。
(8)职权。职权是指依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧
密相关。特定的职责要赋予特定的职权，甚至特定的职责等同于特定的职权。
例如，企业的安全检查员对企业的安全检查，这既是他的职责又是他的职权。
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工作分析的内容
工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、
部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。
对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的
分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段
等相关内容的分析；
由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必
然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗
位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职
能、工作量及相互关系等内容的分析；
对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能
等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职
业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工
作岗位上，达到人尽其才的目的。
工作分析的原则
1、系统性原则；
2、动态性原则；
3、目的性原则；
4、经济性原则；
5、职位性原则；
6、应用性原则。
工作分析的方法
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管
理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析
法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：
工作分析的原因
在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：
1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。
2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。
3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。
4、工作分析有助于实现量化管理。
5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展
的科学化、规范化与标准化。
6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
工作分析的作用
1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据
1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；
2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；
3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；
4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；
5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；
2、工作分析为组织职能的实现奠定基础
1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行
为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的
贡献；
2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个
重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地
位；
3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位
上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通
过职位及时调整，提高组织的协同效应。
3.岗位分析对绩效考核的作用[2]
这一作用主要体现在两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键
业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考
核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位
考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；二是岗
位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体
与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。
4.岗位分析对人员招聘与录用的作用[2]
岗位说明书的另一项必备内容就是岗位任职资格条件，这些条件既是岗位
评价的重要参考要素，又天然是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。招聘
广告中一般有空缺岗位的学历、工作经验、专业技术水平、能力方向、人格特
征等要求，而这些内容在岗位说明书的任职资格条件项目中均可找到。
5.岗位分析对员工培训与职业生涯设计的作用[2]
企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性，这个导向的重要依据
之一就是岗位说明书所规定的内容，尤其是岗位职责的要求、考核指标要求、
能力要求等内容，在新员工培训中，新员工本岗位的说明书甚至能成为其必修
教材之一。另外在对进行员工职业生涯设计时，岗位分析还可以提供职业发展
的路径与具体要求。
6.岗位分析对人力资源规划的作用[2]
人力资源规划的核心工作是人力需求与供给的预测，在运用技能清单法、
管理人员置换图、人力接续计划、马尔可夫矩阵法进行供给预测时，都离不开
清晰的岗位层级关系和晋升、岗位转换关系，这些都是岗位说明书所应该规定
的。在需求观测时，除了需要对人力资源数量预测，还需要对其质量要求进行
预测，说明书中的任职资格条件就成为重要的参考。
7.岗位分析对薪酬设计与管理的作用[2]
工作评价是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作评价则要求深入地理解
各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。岗位分析通
过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因
素确定工作相对于组织目标的价值，也可以作为决定合理薪酬的依据。岗位分
析为薪酬管理提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使薪酬结构
与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。
8.岗位分析对组织分析的作用[2]
岗位分析详细地说明了各个岗位的特点及要求，界定了工作的权责关系，
明确了工作群之间的内在联系，从而奠定了组织结构设计的基础。通过岗位分
析，尤其是广义的工作分析，可以全面揭示组织结构、层级关系对岗位工作的
支持和影响，为组织结构的优化和再设计提供决策依据。另外，岗位分析还与
劳动定编和定员工作有着非常紧密的联系。定编是指按照一定的人力资源管理
程序，采用科学规范的方法，从组织经营战略目标出发，合理确定组织机构的
结构、形式、规模以及人员数量的一种管理方法。定员是在定编的基础上，严
格按照组织编制和岗位的要求，为组织每个岗位配备合适人选的过程。在现代
企业管理中，只有不断地加强定编定员工作，组织才能实现组织机构的精简与
统一，才能避免人力资源的浪费，最终实现组织的经营战略目标。如果组织的
定编定员工作没有实际的成效，组织就很有可能出现机构臃肿、人员膨胀、效
率低下、人浮于事的现象。
9.岗位分析对直线管理者的作用[2]
岗位分析对人力资源管理者的作用显然是非常重要的，对于直线管理者的
作用也是不容忽视的。首先，它有利于直线管理者加深对工作流程的理解，及
时发现工作中的不足，并可以及时针对工作流程进行改造创新，从而提高工作
的效率或有效性。其次，工作分析可以使直线管理者更深入地明确工作中完成
某项任务所应具备的技能，这有助于直线管理者在辅助人力资源部门进行人员
招聘时真正发挥它的效能。最后，直线管理者还担负着对每一位雇员进行绩效
评估，及时反馈并督促其改进绩效的职责，而绩效的评定标准以及绩效目标的
设定是离不开每种工作所需完成的任务内容的，这也是与工作分析休戚相关
的。
工作分析的时机
企业若要进行工作分析，应在什么情况下才显得合理和必要呢？
一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：
1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；
2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具
体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难
遵照它去执行；
3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；
4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；
5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；
6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；
7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；
8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。
工作分析的程序[3]
工作分析是对工作做一个全面的评价过程，这个过程可以分为准备阶段、
调查阶段、分析阶段和总结及完成阶段四个阶段。
一、准备阶段
准备阶段的任务是了解有关情况，建立与各种信息渠道的联系，设计全盘
的调查方案，确定调查的范围，对象与方法。
1．确定工作分析的意义、目的、方法与步骤。
2．组成由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组，以精
简、高效为原则。
3．确定凋查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性。
4．根据工作分析的任务、程序，将工作分析分解成若干工作单元和环节，
以便逐项完成。
5．做好其他必要的准备工作。在进行工作分析之前，应由管理者向有关人
员介绍并解释，使有关人员对分析人员消除不必要的误解和恐惧心理，帮助两
者建立起相互信任的关系。
二、调查阶段
调查阶段是工作分析的第二阶段。主要工作是对整个工作过程、工作环
境，工作内容和工作人员等主要方面做一个全面的调查。具体工作如下：
1．编制各种调查问卷和提纲。
2．在调查中，灵活运用面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法，关键
事件法等不同的调查方法。
3．根据工作分析的目的，有针对性地搜集有关工作的特征及所需要的各种
数据。
4．重点收集工作人员必要的特征信息。
5．要求被调查人员对各种工作特征和人员特征的问题发生频率和重要性做
出等级评定。
三、分析阶段
分析阶段是对调查阶段所获得的信息进行分类、分析、整理和综合的过
程，也是整个分析活动的核心阶段。具体工作如下：
1．整理分析资料。将有关工作性质与功能调查所得资料，进行加工整理分
析，分门别类，编入工作说明书与工作规范的项目内。
2．创造性地分析、揭示各职位的主要成分和关键因素。
3．归纳、总结出工作分析的必需材料和要素等工作。
四、总结及完成阶段
总结及完成阶段是工作分析的最后阶段。这一阶段的主要任务是：在深入
分析和总结的基础上，编制工作说明书和工作规范。
1．将信息处理结果写成职务说明书，并对其内容进行检验。
2．召开工作说明书和工作规范的检验会时，将工作说明书和工作规范初稿
复印，分发给到会的每位人员。
3．将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比，以决定是否需
要进行再次调查。
4．修正“职务描述书”与“任职说明书”，对特别重要的岗位，还应按前面的
要求进行再修订。
5．将“职务描述书”与“任职说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的
反馈信息，不断完善这两份文件。
6．对工作分析工作进行总结评估，并以文件形式将“职务说明书”确定下来
并归档保存，为今后的工作分析提供经验与信息基础。
工作职务说明书要定期进行评审，看看是否符合实际的工作变化，同时要
让员工参与到工作分析的每个过程。一起探讨每个阶段的结果，共同分析原
因，遇到需要调整时，也要员工加入调整工作。只有亲身体验才能加强员工对
工作分析的充分认识和认同，从而在实践中被有效实施。
不同目标导向的工作分析侧重点
提高工作分析的效果与效率的方法之一是建立职位分析的目标导向，即指
明确规定工作分析的具体目标及其成果的具体用途，以此作为构建整体职位分
析系统的依据。不同目标导向的工作分析其强调的重点亦有所不同：
工作分析的信息
工作分析信息的分类
员工需要做什么？(what activities)
工作将在什么时间完成？(when)
工作在哪里完成？where--working condition
员工如何完成工作？How? Machine tools
为什么要完成此项工作？(why)
谁来完成此项工作？Who?
岗位分析的信息提供[4]
岗位分析的质量主要取决于三个方面：一是工作信息提供者的选择；二是
适当的分析方法的选择；三是合理的分析步骤的设计。其中第一点中，工作信
息的提供者即岗位分析的主体选择决定了所收集信息的真实性，而人力资源管
理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性要求。
一、岗位分析所需的资料
岗位分析所需要的信息的类型和范围取决于岗位分析的目的、岗位分析的
时间约束和预算约束等因素。资料的连贯性、精确性、可接受性是选择资料来
源的决定性因素。因此相关工作的工作专家、工作执行者和管理监督者是主要
的资料来源，而与待分析工作相关的下属和其他工作人员、顾客以及工作分析
者则主要是对工作信息进行补充和筛选，另外，还可以参阅相关的工作分析资
料、职业分类辞典等。岗位分析信息的主要类型参见下表[5]。工作分析所需要
获得的有关资料包括：
工作活动资料，即各项工作实际发生的活动类型，如清洗、打字等；
人类行为资料，指与个人工作有关的人类行为资料，如体能消耗情况、行走
距离长短、写作能力等；
工作器具资料，指工作中所使用的机器、工具、设备以及辅助器械的情况；
绩效标准，即用数量或质量来反映的各种可以用来评价工作成绩的方法；
相关条件，指工作环境、工作进度、组织行为规范以及各种财务性和非财务
性奖励措施；
人员条件，指与工作相关的知识、技能以及个人特征等，包括学历、训练背
景、工作经验、性格、兴趣和身体特征等。
二、岗位分析的主体
决定岗位分析信息质量的还有一个重要因素，就是向谁来获得这些信息，
即岗位分析主体的选择。搜集岗位分析信息工作通常由实际承担的工作的人
员，工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。
1.利用不同主体的顺序。同产的做法是:首先由人力资源管理专家(人力资源
管理者、工作分析专家或咨询人员等)观察和分析正在被进行中的工作，然后编
写出一份岗位说明书和一份岗位规范，员工及其直接上级主管也要参与此项工
作，例如，可能会被要求主管人员填写问卷，在问卷中列举处下属的主要工作
活动。最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改所岗位分析人员编
写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性的描述。这样，岗位分析获得就
需要由人力资源管理专家、组织管理人员和普通员工通过共同努力与合作完
成。
2.不同主体的优劣。实际工作的任职人员、该岗位的直接主管和外部人力
资源管理专家这三种主体在提供岗位分析信息时各有的优缺点，所以应综合利
益，但以岗位主管为主。这三者的优缺点见下表。
无论是选择手机岗位分析信息的方法还是选择负责收集信息的主体，都决
定于多种因素，包括需要分析的岗位的特点和浮渣性，任职者对外部分析人员
的接受程度，以及分析的最终目的。其中最重要的是考虑岗位分析的目的。另
外，对收集信息的人员的选择要比对收集信息方法的选择更为重要。
工作分析信息收集主要方法
一、工作实践法
可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求
观察、记录与核实工作负荷与工作条件
观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处
适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工
作，不宜采用此法。如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者
二、访谈法
个别访谈法(individual interview)
集体访谈法(group interview)
主管访谈法(supervisor interview)
(1)访谈原则及标准
所提问题和职务分析的目的有关
职务分析人员语言表达要清楚、含义准确
所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄
所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围
所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私(麦考米
克，1979)
(2)成功访谈要点
预先准备访谈提纲；
与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工
尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选
择对方的原因）
访谈中应该避免使用生僻的专业词汇
访谈者应只能被动地接受信息
就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论
员工对组织或主管有抱怨，也不要介入
不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣
不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议
请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避
免一些重要的事情被忽略
访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正；
(3)访谈法的优缺点
优点：
一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤
其是用来达到编制工作描述的目的；
经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作
时存在问题等；
o 通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等
较深层次的东西或一些管理问题；
方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；
缺点：
对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作
分析的唯一方法
信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化;
打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失;
可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真
（4）访谈法的典型提问方式
尽管访谈法有其不足，但还是被广泛的使用着。下面是一些在访谈时所运
用的典型提问方法：
你所做的是一种什么样的工作？
你所在职位的主要职责工作是什么？你又是如何处理的呢？
你的工作环境与别人的有什么不同呢？
做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要你必须具
有什么样的文凭或工作许可证？
你都参加些什么活动？
这种工作的职责和任务是什么？你所从事的工作的基本职责是什么？说明你
工作绩效的标准有哪些？
你真正参与的活动都包括哪些?
你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？
工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？
工作对安全和健康的影响如何？
在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常工作条件
下吗？
运用访谈法进行工作分析时可以提出的问题还远不止这些。一般认为，富
有成效的访谈是根据一张结构合理或可以加以核正、对比的问卷来进行。这种
工作分析问卷包括了一系列与以下内容有关的信息：工作的总体目的；监督职
责；工作责任；对教育、经历、技能等的要求等。工作分析人员在运用这种问
卷表格来搜集信息时，既可以通过观察工作的实际进行情况来自行填写，也可
以先由承担工作的人填写，然后由工作分析人员来加以整理。
三、问卷调查法
优点：
能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低
员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间
适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形
结构化问卷所得到的结果可由计算机处理
缺点：
问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高
单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解
可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量
四、观察法（工作写实之一）
1.观察法
被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察
适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会
计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则
可能引起霍桑效应
对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得
观察前要有详细的观察提纲
可以采用瞬间观察，也可以定时观察
2.观察法的优缺点[6]
操作较灵活、简单易行；
直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准
确；
可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，
工作人员的士气等。
五、日志法（工作写实之一）
1.日志法
若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息
前期直接成本小
收集信息可能较凌乱，整理工作复杂
加大员工工作的负担
也存在夸大自己工作重要性的倾向
2.日志法的优缺点[6]
优点：
由于工作日志应是在工作不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比较可
靠；
工作记录本身非常翔实，提供的信息充分。
缺点：
需要积累的周期较长，时间成本高；
资料口径可能与岗位分析的要求有出入，因而整理的工作量较大；
工作日志往往有夸大的倾向，不利于信息的收集。
六、关键事件法（CIM）
收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件
它是在二战期间由 John Flanagan 开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩
效的关键性因素的手段和方法；John C. Flanagan 认为，关键事件法应对完成
工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为
需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类；
没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效
评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工
七、亲验法[6]
亲验法顾名思义，就是工作分析人员到被分析的岗位中实际体验岗位工作
特点，获得岗位信息的一种方法。但这种方法的局限性非常大，观察法所具备
的限制条件它都存在，因而这是一种用的很少的方法，经常作为其他方法的一
种补充，对难以用语言表达的一些特殊岗位或验证一些信息时才使用。
1.亲验法的操作要点。主要有：
亲验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的；
在岗位亲验时不能给实际工作造成障碍；
较危险的岗位不适合亲验；
对岗位的体验要保证一定的周期，以对岗位的相关信息有完整的认识。
2.亲验法的优缺点
优点：
准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求；
直接、直观，信息的可靠性高；
可以弥补不善表达的员工对岗位信息提供的不足；
可以收集到观察法所不能体会到的内容。
缺点：
（1）时间成本很高，效率低下；（2）对于岗位分析人员的专业性要求太高，
许多岗位根本无法亲验；（3）体验周期和时间都不易确定。
工作分析案例分析
案例一：工作分析在高校人力资源管理中的应用[7]
工作分析是组织管理的科学方法之一，应用于组织人力资源管理中，对人
力资源配置、人才规划、员工评价、薪酬设计等方面均具有重要的指导作用。
在当前我国高校的人力资源管理实践中，工作分析方法的应用情况并不理想，
在诸多方面 OTC 待进一步研究和开拓。
一、工作分析在高校人力资源管理中的地位
工作分析(Job Analysis) ，也称职务分析、岗位分析。根据美国劳动部的定
义，工作分析是指“通过观察和研究，确定关于某种特定职工的性质的确切情报
和向上级报告的一种程序”。也就是指通过观察、访谈、问卷调查、专家评估等
一系列方法，把职工担任的每个工作职务的内容加以分析，清楚的确定该工作
职务的固有性质和组织内职务之间的相互关,*1 和特点，并确定操作人员在履
行工作职务时应具备的技术、知识、能力。人事管理学家从人事管理的角度，
提出工作分析的基本内涵为 7W: 即 Who (谁来完成) 、What (工作内容) ,When
(工作时间) 、Where (工作地点及环境) 、Why (工作目的) ,How(如何完成) , For
Whom(为谁服务) 。
工作分析的结果记录在一定的专门文件中，最终一般形成两个文件，即“工
作描述(职务描述)”和“职位要求”，两者分别对工作职务和任职者做出规定，并
可以合称为“工作说明书”或“职务说明书”。通过工作分析，将特定工作职务的
名称、在组织中所处的位置、职责范围、权限关系、工作流程、人际交往、管
理状态、工作环境、任职资格条件、薪酬标准等信息以文字形式记录下来，可
以为人力资源管理者招聘合适员工、进行人力资源的有效配置、员工评价考
核、编制人才发展规划、设计薪酬体系及标准等工作提供重要依据。
工作分析强调以“工作职务”和“人”为中心的结合，强调在对组织目标和功
能、组织文业和组织内外部环境的科学评析基础上，对工作职务和组织结构进
行全面、即时并富有建设性的分析。应用于高校人力资源管理中，具体功能体
现在:(1)评析组织的目标、功能、环境等因素，以工作为中心，科学系统的设置
高等学校的组织结构、确定机构编制、并合理设置工作职务岗位。(2)提供各工
作职务系统、完整、可靠的信息，为应聘者提供参考，以利于高校组织招聘最
合适的员工，保障员工个人目标和价值的实现，并力图与组织目标保持一致。
(3)工作分析明确各工作职务的目标、要求、工作环境、时间及任职者的资格水
平等，为高校组织开展科学的绩效考评和考核工作提供依据，避免高校人事考
核中的不公平性和随意性，为高校组织实现“过程管理”和“目标管理”相结合提
供基础。(4)通过工作分析，科学设计组织的薪酬体系和不同工作职务的薪酬标
准，合理确定酬金差别，体现薪酬分配的“效率优先、兼顾公平”原则，真正实
现“以岗定薪、岗变薪变”，贯彻高校新一轮人事分配制度改革的基本指导思
想。(5) 通过工作分析，可以明确高校组织内部教学、科研、后勤服务、产业
等不同部门、不同工作职务间的分工合作关系和权限结构，在制度上保证信息
的畅通，减少内耗，降低高校组织人力资源成本，提高工作效率。(6)通过组织
结构及工作职务设计，形成系统科学的工作职务链，为员工选择个人发展方
向、设立和调整个人目标、设计个人职业生涯规划提供依据。
二、工作分析在高校人力资源管理应用中存在的主要问题
工作分析在高等学校内部的岗位设置、人力资源配置等方面得到一定程度
的应用，并取得一定效果。但由于缺乏人事管理先进理念的指导，对工作职务
的系统分析不够，在确定机构编制、设置岗位职务、人才配置、薪酬体系及标
准设计等方面存在着诸多如职责不清、分工不明、权力与责任相分离、工作与
利益相脱节等现象。究其原因，工作分析科学方法未能在人力资源管理中取得
实质性进展，为其主要原因之一。具体表现在以下方面。
(一)人事聘用制度改革滞后，工作分析无法与之相依存
工作分析确定了一个“因事设岗”、“岗变薪变”的科学机制，其本身要求一
个科学的人事聘用机制与其相适应，同时，工作分析的有效实施，又可以促进
人事聘用制度的完善，两者相辅相成，共同发展。我国高等学校的用人制度由
于受计划经济体制下宏观人事制度的长期束缚，始终未能创造一个公平竞争、
人力资源优胜劣汰的科学环境，在一定程度上限制了工作分析在高等学校人力
资源管理中的应用。在此之前，高校人力资源管理工作中基本上没有工作分
析，依人设岗、依项目设岗的现象也很多。高校编制的工作说明书多以岗位手
册等形式出现，缺乏科学的分析基础，内容过于原则，留于形式，无法真正做
为高校进行人力资源配置、员工考核评价、薪酬支付等后续工作的有效依据，
形成一纸空文。目前，我国高校中正在逐步推行岗位聘用制度，也即聘用合同
制，试图建立起一个全员聘用、双向选择、公平竞争的科学用人机制。随着高
校人事制度改革的进一步推进，以工作为中心的岗位聘用制度的建立和实施，
将为工作分析在高校人力资源管理中的应用提供现实基础。在制度上保障了通
过工作分析，科学设置工作职务、提供良好工作环境条件、明确工作目标，并
确定对等的权利义务关系，挑选最合适的员工，建立科学的考评制度，实现高
校组织人力资源的优化配置。
(二) 受传统方法限制，工作分析的积极效果未得到真正体现
首先，工作分析不能及时更新，模式僵化。工作分析本身是随着组织及其
环境变化而不断发展变化的过程。就高校组织而言，时刻处于内外部环境的急
剧变化之中。环境的变化及高校组织自身在规模、质量、水平、人才培养效益
等方面的发展，要求组织内部结构及工作职务设置等方面随之不断的调整和完
善与其相适应。而我国目前的大多数高校中，工作分析缺乏变化，工作职务的
设置一成不变，缺乏创新，无法适应变化的要求。
其次，工作分析对人事管理后续工作缺乏指导性作用。工作分析本身的意
义不但在于科学设置组织结构和工作职务，更重要的意义在于作为人力资源管
理中的人员招聘、员工考核评价、薪酬设计等后继工作的指导依据。目前，我
国相当多的高等学校在开展工作分析工作时，目标不明确，内容不真实，分析
不系统，结论不科学，很大程度上是为工作分析而开展工作分析，从而导致工
作分析的积极效果无法真正得以体现。
(1)缺乏工作分析的科学方法、技术和经验，工作职务设置、职责制定和描
述的质量均较低。工作分析是项复杂系统的科学管理方法，需要观察、访问、
问卷调查、专家评估、工作日志分析法等一系列专门的方法，需从定性和定量
的双重角度去科学的评定，这要求工作分析人员具有专门的专业能力、素质和
经验，才能把握工作分析的实质，得出科学的结论。
(2)工作分析结果不科学，工作职务设置不合理，责重、利微、繁琐的事情
无人干，出了差错无人负责，部门或员工间的推诱、扯皮现象较多; 与此相
反，有利可图的事情则明争暗斗，互不相让，组织内耗严重。
(3)工作职务权限分配不合理、责任与权力不对等。有权无责或有责无权的
现象大量存在，违反人事管理原则，延长了工作时间，碍制了工作效率。
(4)受传统用人制度的影响，未能建立起双向选择、公平竞争的科学用人机
制，组织内部无法按工作分析的要求进行人力资源配置，无法选用合适员工。
(5)员工考核评价工作未能真正按工作分析的要求进行，未能切实与工作职
务职责及工作目标相挂钩，考核工作中的人为因素影响较大，考评工作的不公
平感较突出。
(6)未能严格按工作分析确定合理的薪酬标准和差别，无法真正实现“以岗
定薪”、“岗变薪变”，岗位间分配上的平均主义严重，导致权力与义务关系不对
等、目标与责任不明确，抑制了员工主动性的发挥。
(7)工作分析内容单一，缺乏科学系统的工作职务链关系，无法促进个人发
展规划的形成，缺少个人培养培训激励内容，强调以工作职务为中心，一定程
度上抑制了团队精神和组织文化的形成。
三、“以人为本”管理理念对高
校工作分析内容的拓展，’以人为本”也称“人本管理”，简单地说，就是一
种把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的
主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关
者，从而实现组织目标和组织成员个体目标的管理理论和管理实践活动的总
称。“人本管理”理念下的工作分析更加强调组织通过员工参与的方式对工作进
行重新设计，扩大员工的工作自主权，使得员工的能力得到更快的发展，员工
的个性得到更好的尊重. 高校组织实施“以人为本”的管理理念，更要拓宽工作
分析内容，以求员工个人的更大发展，实现组织目标与个人目标的一致。
主要表现在以下几个方面。
(一) 工作内容多样化
高等学校的主体由教师、管理人员及后勤服务人员三部分员工组成，其工
作内容、特点、性质、目标及服务对象是不同的。区别与传统的工作分析，人
本管理要求增加工作中的多样性、完整性、重要性、自主性和反馈性，以改善
员工的心理状态。一是工作技能的多样化，也就是完成一项工作职能所需要的
多方面能力和知识，以促进员工加强学习，提高整体素质，拓宽知识结构，在
工作中得到发展和完善。二是工作的完整性，区别于传统的分工与时间动作研
究，要求员工作为一个整体参与整顿工作和项目的完成，以达到工作的认同感
和系统性。三是任务的重要性，明确工作任务在整个组织目标完成中所处的位
置，并能使自身的工作影响他人，明确工作任务在整个组织目标完成中所处的
位置，并能使自身的工作影响他人，以实现组织对员工的认同感。四是工作的
主动性，即工作中给予充分的自由度和主动性，提供更加开放的独立空间和工
作环境条件，给予在具体工作中制订个人计划和执行计划的自由度，以充分发
挥个人的潜能，实现个人的价值;五是绩效返馈，使员工及时了解组织对自身工
作的评价，以激励进一步提高工作热情，改进工作方法，提高工作效率。六是
弹性工作时间，员工个人更加自由的决定工作时间，降低工作的单调性和枯燥
感，并且提高工作中的民主性，有助于减少高层管理人员与员工间的差别。
(二) 对高校员工素质的新要求
传统的工作分析提出了工作职务的员工资格条件，主要侧重于学历、技能
等方面。但知识经济与“人本管理’，理念下的工作分析，更加注重员工的学习
能力和团队合作精神。传统观点认为，个人创新意识与团队合作精神是一对矛
盾的统一体，侧重于激发员工个人的创造性的工作分析，不利于培养员工的合
作精神;侧重于团队合作精神，不利于员工个人创造性的发挥。在知识经济时
代，高校员工不论是教师、管理人员，还是后勤服务人员，既需要个体的创新
精神，又需要培养员工间的团队合作意识，如何将二者结合起来，选拔高校组
织最合适的员工，这给现代工作分析提出了新的要求，招聘时对员工素质要求
的变化，体现了高校组织人力资源管理理念变革的愿望。
(三) 人力资源开发
“以人为本”的管理理念下，人力资源开发已成为现代组织工作分析中的一
项重要内容，更加强调员工个人的自我发展和完善。其一方面基于个人发展的
需要，另一方面基于高校组织目标实现的需要。科学的人力资源开发机制，将
有效培养学习型组织，实现高校人力资源的优化配置，达到组织目标与个人目
标的共同实现. 传统的高校工作分析中，侧重员工任职的资格条件及物质待遇
支付，忽视员工的培训和人力资源开发，缺乏对员工的职业生涯规划，限制了
员工的个人发展和素质提高，最终限制了组织目标的实现效率。培养学习型组
织的高等学校，应将员工的培养培训工作从个人扩大到组织层次，将工作分析
的内容拓展到人力资源开发层面，帮助员工确立职业生涯规划，将员工培训和
开发作为员工激励的一项重要手段。
(四) 团队付酬方案设计
“人本管理”理念下，要求组织在进行工作分析时，不但要以事设置工作职
务，更要“以人为本”，真正做到以正确的观点分析人，以正确的态度对待人，
以正确的方法评价人，以完善的机制激励人，以积极的态度培养人。人本管理
在强调员工在“人尽其才”、“才尽其用”的同时，更强调组织团队合作精神的养
成。高校在进行工作分析设计薪酬案时，应确定团队工作目标，分析工作职务
的团结合作关系，并以此设计团队薪酬方案，加大激励力度，以促进员工积极
投身于组织的合作与交流，减少组织的内耗，培养团队精神。工作人员完成本
工作职务应给予对等待遇的同时，另可享受与所在组织、部门的团队目标实现
程度相挂钩的团队薪酬. 合理的团队薪酬及激励机制的建立，将促进个人于团
队的融合。
总之，工作分析方法对于高校人力资源管理具有重要的指导作用，是高校
组织机构设置、人力资源配置、薪酬方案设计、员工考评等各项工作的基础。
积极开展并认真做好工作分析，对于深化高校人事分配制度改革具有重要的现
实意义。人力资源管理中“以人为本”理念的形成和发展，更进一步的拓宽了工
作分析的内容和方法，并对之提出了更高的要求。加强对工作分析的理论与实
践研究，将推进我国高等学校人力资源管理与开发工作进一步向前发展。
工作分析方法介绍
观察法
观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察
将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后
将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。
采用观察法进行岗位分析时，应力求结构化，根据岗位分析的目的和
组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的
记录单，做到省时高效。
观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足
够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工
作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关
任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。
访谈法
访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲
进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直
接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为
了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。
访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既
可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得
体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以获取其他方法无
法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难
的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是
有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收
集，需要与其他方法结合使用。
问卷调查法
问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由
被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工
作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调
查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表
由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好
答案，由被调查人选择确定。
设计问卷的要求：
1.提问要准确
2.问卷表格设计要精练
3.语言通俗易懂，问题不能模凌两可
4.问卷表前面要有导语
5.问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面
问卷调查法的优点是费用低、速度快、调查范围广，尤其适合对大量
工作人员进行工作分析；调查结果可以量化，进行计算机处理，开展多种
形式、多种用途分析。但是，这种方法对问卷设计要求比较高，设计问卷
需要花费较多的时间和精力，同时需要被调查者的积极配合。
工作日志法
工作日志法是指任职者按照时间顺序详细记录下来自己的工作内容和
工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一
种工作分析方法，又称工作活动记录表。根据不同的工作分析目的，需要
设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定的表格体现。通过填写
表格，提供有关工作的内容、程序和方法，工作的职责和权限，工作关系
以及所需时间等信息。
编辑本段工作分析方法比较
方法 优点 缺点
观察法
能较多、较全面地了解工作
要求
不适用于包含思维性较多的复杂
活
动极不确定性、变化较多的工作
访谈法
能控制访谈的内容，深入了
解信
息，效率较高
面谈对象可能会夸大其词，易失
真；
对提问要求高
问卷调查
法
费用低；速度快，调查面
广；可
在业余进行；易于量化；可
对调
查结果进行多方式、多用途
的分析
对问卷设计要求高；问题固定，
收集
的信息有一定限制
工作日志
法
经济、方便‘分析复杂工作经
济有效
适用任务周期短，工作状态稳定
的工作。
获得的记录和信息比较凌乱，难
以组织
编辑本段关键事件法（CIM）
收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件。
它是在二战期间由 John Flanagan 开发出来用于识别各种军事环境下提
高人绩效的关键性因素的手段和方法；John C. Flanagan 认为，关键事件法
应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作
行为。
需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类；
没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：
绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工。
