南京航空航天大学学报(社会科学版) 1999年第 2期
论 Z理论的人格化管理
张 步仁
摘 要 Z理论主 张人 格化 管理 ，是 对 X理论 的权威 管理 和 Y 理论 的人性
管理 的否定。本 文回顾 了 Z理论 的产 生过程 ，探 讨 了 Z理论 的主 张 ，如 企业成 员
在人格上的平等，企业与工人之间建立起相互信任、亲密的关系，从而使工人对
企业关心和忠诚等。z理论的核心是要建设以团体精神为主要内容的企业文化。
在资本主义社会，由于其 固有的矛盾，贯彻运用 Z理论，是有相当困难的。
关键词 Z理论 人格化 管理 企 业与工人 关系 团体精神
8O年代 初 ，美籍 日本 学者威 廉 ·大 内提 出了一 种结 合战后 日本企 业管 理经 验 ，且具 美 国
特 点的管理方式 ，他称 之为 Z型管 理方式 ，并对 这种 Z型管理方式作 了理 论上 的概括 ，称之 为
Z理论 。Z理论主张人格化管理 ，它 是对 X理 论的威权管理 和 Y理 论的人性 管理 的否定 ，是西
方企业管理理论的新发展。笔者对 Z理论的人格化管理发表一些浅见，请专家学者指正。
在市场经济 的价 值规律 和竞争规 律的作 用下 ，资本 主义企业 一直在 千方 百计地 寻求提 高
劳动生产率的方法和途径。企业的劳动生产率提高可以从改善物质技术条件和加强劳动者管
理两方面人手。物质技术条件的改善对企业劳动生产率的提高 ，作用是显著的。因此，在资本
主 义企业 的长期 发展过 程 中 ，见 物不 见人 ，工 人 、劳 动者 只是被 当作机 器 的配 件 ，会说话 的工
具，根本不存在什么对劳动者的管理。19世纪末 2o世纪初 ，资本主义企业开始重视企业管理 ，
特别是对工人 、劳动者 的管理 ，认识 到加强企业管 理对 提 高劳 动生产 率所产生 的无形 的巨大作
用 。
但是 ，在资本主义企业管理 发展 的初期 ，资本 主义管理学者对人 的作用 ，特别是对 工人 、劳
动者的作用，认识是片面的，他们虽然把人力和物力 区别开了，可是对人力的理解和认识却是
狭 隘的。他们认 为的人力 ，只是人 的体力 ，他们 只是想通过企业管理 最大限度地 利用和使用人
的体力 ，使工人在生产中承担最大负荷的劳动量；他们考虑的是如何耗尽工人的体力，为企业
主提供更多的劳动，创造更多的剩余价值。泰罗制就是通过工作定额原理、标准化原理 ，制定出
计件工资制度，运用定额奖惩的办法，即“大棒”加“胡罗 卜”的办法，把工人推上劳动的极限，迫
使工人拼死拼活地为资本家卖命 ，出卖体力。泰罗制的所谓科学管理 ，实际上与 19世纪末 2o
世纪初以前资本主义企业对工人实施的管制并无实质性的区别。泰罗制非人性的科学管理 ，只
是资本主义企业对工人进行合理合法剥削的成功尝试 ，资本家需要的是“从一条牛身上扒下两
张皮”来。随着资本主义管理实践的发展，资本主义管理学家、企业家发现，人不仅有体力而且
一 】9 一
维普资讯
有智力，-rA．~智力是Lt其体力更为重要的人力资源，开发和利m-rA．~智力对提高劳动生产
率是极其重要的。只重视-rA．~体力不重视-rA．~智力，是企业管理的最大失误，也是对人力
资源的最大浪费。于是在一些国家，开始通过运用物质奖励的办法，诱发工人的智力，提倡和鼓
励-rA．对企业的发展、产品质量监督、新产品开发、技术革新等提合理化建议 ，甚至吸引工人代
表参加厂委会、董事会，直接听取工人意见，力求把工人积极性最大限度地调动起来。资本主义
管理学家和企业家相信，只要采取相应的管理措施 ，就会有利于工人发挥智力和能动性 ，工人
就会给予积极 的响应和配合 。
在一些国家，例如美国，实行雇工 自由政策。这种劳资双方可以互“炒鱿鱼”的雇工政策，虽
然可以对劳资双方的心理起到一定的平衡作用，使双方追求物质利益的要求得到某种程度的
满足，从而有助于提高劳动生产率，但这种导致雇工频繁跳槽 的雇工政策 ，最大的弊端是不容
易培植雇工对企业的忠诚和关心 ，是助长雇工对企业的离心力，使雇工不关心企业的生存和发
展 ，只关心 自己的个人利 益能否满 足 ，不把 企业利益 与个人 利益联 系在一起 ，置企业 利益 于不
顾 ，甚至会不惜 牺牲企业 的利益去追求个人 利益 。雇工 与企业之 间的这种油水关 系 ，显 然是不
利于提 高劳动生产率 的。而在另一些 国家 ，例如 日本 ，实行 的是另外 一种模式 的企业 管理方式 ，
企业 和公 司对雇工不是实行聘解 自由的管理 ，而是实行终 身雇佣 制和年功序列 制 ，不仅 长期有
效地利 用了雇工 的体力 和智力 ，而且还能让 雇工 向企业奉献 出忠心 。企业 和公 司不忘 工人对物
质利益的要求，也不忘对工人精神需求的满足，使工人感到在其它公司和企业谋职不如在本公
司和企业谋职好 ，到其它公司和企业出卖体力和智力获得的利益不如在本公司和企业获得的
多，而且可 以免遭失业 、“炒鱿鱼 ”之苦 。战后 日本的大公 司、大企业正是通 过实行终 身雇 佣制和
年功序列制的管理方式 ，保持 了职工队伍的长期稳定 ，获得了宝贵的人力资源，工人的体力和
智力被最大限度地利用和开发 ，从而促进了企业和公司劳动生产率的持续提高。美国企业管理
学 家对 照 日本企业 的管理方式 ，进行 了深 刻的反思 ，醒 悟到 ，企业 要提高劳动生 产率 ，最大 限度
地发挥 工人 的智力和体力 ，更重要 的是 要利 用工人对企业 的忠诚 和关心 。工人对 企业 的关心 ，
才是 企业提高 劳动 生产率的关键 。
靠什么搞好企业?z理论认为靠人心。人心比什么都重要。“人世间说人心易变，然而在当
今世界上，再没有比人心更强有力的东西了。翻开世界历史、日本历史来看，人心之伟大，它所
完成的伟大事业实再是不胜枚举。∞企业不能单纯地、自私地 向劳动者勒索体力和智力，而要
赢得人心。企业的兴衰取决于企业职工的人心向背。成功企业是赢得职工人心的企业 ，失败企
业是 失去职工人心 的企业 。Z理论就是 重视 企业职工人心 向背的理论 。Z型企业管理 方式就是
以人心而不 是 以人性 为基础的管理 方式 。以人 心为基础 的 Z理 论 ，十分强 调企业 工人爱 厂如
家的情感价值，十分珍惜企业工人一旦被聘终身无悔、为企业发展尽心尽力直至油尽灯灭的精
神作 用 。
怎样才能使工人关心企业呢?资本主义企业的内部，雇主与雇工、企业与工人是剥削与被
剥削的关系。这种彼此对立、互不信任的雇佣关系，不可避免地要成为企业提高劳动生产率的
障碍。“劳动关系是经营上非常重要的问题之一 ，如果劳资关系出现紧张局面，企业的发展就会
受到阻碍，甚至使企业倒闭。相反 ，劳资关系比较融洽的企业 ，经营上大都有成绩”。 z理论认
为，资本主义企业必须改变而且完全可以改变雇主与雇工、企业与工人之间彼此对立、互不信
任的雇佣关系，建立起相互信任、亲密的劳资关系，否则企业劳动生产率的提高终究突破不了
- - - — — 20 ．-．——
维普资讯
其发展的瓶颈。一个企业犹如一个家庭。家庭中夫妻之间、父母与子女之间，以及兄弟姐妹之
间，关系和谐 、彼此信任，对家庭的发展影响极大。企业亦是这样。企业是个大家庭。雇主与雇
工、企业与工人、管理人员与被管理人员之问，同样需要类似家庭成员之间存在的那种和谐、信
任、亲密无问的关系。一个四分五裂、人际关系复杂、彼此猜忌、互不信任、勾心斗角、你争我夺
的企业，是无法为企业的发展和劳动生产率的提高形成合力的。z理论认为，雇主与雇工、企业
与工人彼此信任 ，对企业发展是第一位重要的。相互信任才能导致相互亲密。相互信任是相互
亲密的基础。亲密是信任的结果。雇主与雇工、企业与工人之间的彼此信任，可以充当社会交
往的润滑剂。只要相互信任，即使发生一些矛盾 、磨擦 ，也会化干戈为玉帛，息事宁人 ，在共I司奋
斗 目标上达成一致 。所以，z型企业的雇主不是依靠等级制度和对工人的严密监视来保证劳动
生产率 ，而是依靠对工人的信任。信任可以使工人心情舒畅；信任可以引发工人工作的自由感、
自治感；自由感、自治感又可触发工人工作的责任感和责任心 。“自治感、自由感，促使 日本企业
雇员 比他们的西方同行以更大的热情从事工作”。⑨企业如果对工人不信任、不放心，因而采取
各种 防范措施加 以监视或监督 ，必定 引起工 人的反感 和对 抗 ，导致恶性循环 ，监视得越严 ，工人
反抗得越烈，反抗越烈 ，监视更严，雇主与雇工的时间精力无谓地消耗在彼此对立和不信任的
心理、精神战中。信任是相互的，不信任也是相互的。雇主对工人信任，方能赢得工人信任。雇
主首先得让同事和部下了解 自己，然后信任 自己。而雇主对雇员的不信任，必然遭致雇员的不
信任 。雇佣双方的不信任又会产生思想情感上的隔阂和疏远，各 自只想维护自身的利益而置双
方的共同利益于不顾。因此 ，z理论主张企业管理学家和企业家抛弃对工人不信任的陈腐观
念 ，放弃把管理当作管卡压的旧观念 ，把企业管理从对工人不信任转移到对工人信任的观念上
来 ，实行企业管理观念上的革命。
资本主义企业能否建立起彼此信任、亲密的劳资关系呢?z理论认为这主要取决于企业所
有成员在人格上是否平等。平等主义是 z理论的重要特点。z型企业必须保持一种强烈的平等
气氛。人格平等 ，是企业形成彼此信任、亲密关系的基础 。没有人格上的平等，就不可能有相互
信任的关系。实行等级制度的企业，以严格的等级进行管理的企业 ，必然使企业人员之间产生
心理和精神上的对立 ，上级对下级、雇主对雇员不信任 ，二者之间有一种距离感 ，不可能进行思
想情感上的真诚交流，更不可能达到一致。如果上级对下级、雇主对雇员总是保持一种威严之
势，那么 ，下级、雇员不可避免地要对这样的上司采取疏远态度 ，也要和他(或她)代表的公司疏
远 。这种猫鼠关系 ，怎么能发挥工人的积极性和能动性，提高劳动生产率呢?等级制度必然产
生官僚主义。职业上的不同、企业内部的分工 ，变成了隔绝人际关系的铜墙铁壁，“而一个等级
制度机构 ，亦即一个官僚主义机构的成功代价是昂贵的。” 依靠等级制度实行威权管理是 X
理论的主张 实践证明，X理论已不适应现代企业的管理实践的需要。相信被管理者性善，实行
人性管理的 Y理论 ，虽然比 X理论前进了一大步，在现代企业管理中逐渐取代 X理论 ，但 Y
理论的主张是理想主义的，而非现实的。z理论既与依靠等级制度实行威权管理的 X理论不
同，也与实行所谓人性管理的 Y理论不同，它不是建立在人性基础上 ，而是建立在人格平等基
础之上的 。
所谓人格平等 ，就是把人当人看，把雇工、雇员当人看。工人是人 ，不是机器、工具，不是随
意处置的家奴，不是任人宰割的动物 。把人不当人 ，把工人当作机器、工具、家奴的企业管理已
经落伍了、不合时代需要了。把人当人看，主要是针对雇主和企业来说的。雇主和企业应该尊
一 2】 一
维普资讯
重雇员、雇工的人格，承认他们在人格上是平等的，应该受到“人”的对待 ，应该给他们创造“人”
的生 活~11-r作条 件 ，应该像对 待 自己、对待 自己家庭 成员一样真诚 ，不能 因雇主 、管理者的地位
和身份而 自恃高人一等，不把对方当人看，恣意训斥 、处罚或解雇。认识到雇工、雇员与雇主在
人格上是平等的，是西方管理理论的一大进步，也是人类文明进步的表现。财产上的不平等 ，不
再成为人格平等的障碍和根据 ，职业和地位的不同不再成为人格不平等的借口。雇主和企业主
与企业所有成员在人格上平等，有助于消除因财产不平等和地位不同所造成的关系上的隔阂
和情 感上的差距 。
人 格上 的平 等往往 是通过 日常细小的交往行 为表现 出来 的。 日常生活 中平 等的交往可 以
冲刷工作 中因严格 管理烙下 的雇佣关 系的不平 等痕迹 。雇主和企 业 主要平 等地对 待雇工 、雇
员，就必须 自觉地 、有意识地以平等的身份参加或举办一些企业、公司的联谊会、娱乐活动 ，例
如鸡尾酒会、啤酒会、周末舞会、庆功会等等，不分尊卑、不分上下、不分主仆，共欢共乐。在 日本
京 都陶器公 司，有一处“社风 ”，就 是喜欢“聚餐”。来 了新职工要 聚餐 ，超额 完成任务要 聚餐 ，辞
旧迎新 要聚餐 ，总之 ，一有机会 ，职工 干部就 要聚在一起 喝酒 。每逢这种 场合 ，公 司老板稻盛 和
夫 必到无 疑 。这 当然不是 稻盛 和夫 喜欢 大吃大喝 、饮酒作乐 ，而是他 利用职工 干部聚在一起 的
机会 ，了解下情 、解答 疑问 、消除不满 、调解关系 ，进行精神教 育 、联络 感情 、增强公 司凝 聚力 ，建
立命运共同体的一种传统方式。“聚餐时，他逐一向在场的干部、职工敬酒、斟酒 ，手挽手同唱军
歌，使会场内呈现一派欢快、亲切、自由、热烈的气氛，每一个人都会受到感染而激动，在不知不
觉中，相互信任的感情、集体主义观念和伙伴的意识油然而生，并且像篝火一样 ，越烧越旺”。
人格平等在这里 成了平衡雇佣关 系的杠杆 。实践证 明 ，实 行人格平等 的 Z型企业 ，其劳动生产
率要 比实行 官僚 主义 等级制 度的企业 劳动生产率 高得多 。原因很 简单 ，在 Z型企业 ，雇工 、雇
员的人格得到尊重，心理、精神和情绪是平衡的，工作责任心和积极性都很高；而在等级制度企
业里，雇工 、雇员的人格受到损害，心理、精神和情绪受到压抑 ，不平衡 ，对工作必然怠惰和不负
责任 ，得 过且过 ，能磨则 磨 ，能混则混 。
四
z理论的核心是要建设以团体精神为主要内容的企业文化 。所谓团体精神 ，就是企业全体
人员为企业的生存和发展 ，所表现出来的奉献精神 ，急企业之所急 ，想企业之所想 ，把企业利益
与个人利益 自觉地联系起来 ，把企业利益放在第一位，共同维护企业的利益和声誉。为企业的
生存和发展精诚团结、共同奋斗。一个企业的团体精神代表一个企业的文化 、一个企业的形象，
反映一个企业的精神风貌。团体精神是企业力量之所在。因此，任何企业都应该培植和建设 自
己的团体精神。
然而，一个企业能否培植起属于自己的团体精神，与它实行的管理方式有关。企业应该采
取有利于团体精神形成的管理措施和办法 ，这主要包括两方面的工作 ：一是企业管理人员团体
精神的培植 ，二是企业全体员工团体精神的培植。z理论认为，要在企业管理人员中形成团体
精神 ，就必须在管理上实行集体讨论 、集体决策和集体负责的制度，而不能由雇主或老板、董事
长等一二人或少数人独裁 ，说了算 。资本主义企业当然不可能贯彻群众路线 ，资本主义企业的
管理人员当然也不可能具有或树立群众观点，但他们懂得集体力量大于个人 ，集体智慧大于个
人智慧的道理。日本的“经营之神”松下幸之助说，“无论有学识的人 ，还是精明强干的人，都需
要 ‘集思广益’。没有这一点，就不会取得真正的成功。这是因为，无论是多么优秀的人，只要他
是人 ，就不会像神一样无所不知、无所不能。人的智慧是有限的，只凭 自己有限的智慧去工作 ，
一 22 —
维普资讯
就会发生各种 意想不到 的问题 以及看 问题 的片面性 。这些往往 导致 失败 。正如俗话说 ，‘三个
臭皮匠，赛过诸葛亮’，必须集中多数人的智慧 ，这才是上策。” 日本传奇式企业家本 田宗一郎
也说：“世上没有完人 ，自己缺少的东西 ，不能办的事情 ，要请别人帮忙，与此同时 ，还要不遗余
力地发挥 自己的特 长 ，没 有 ‘人 和 ’，企业 不仅无 法发 展 ，甚 至不 可能维 持下 去 。” 因此 ，Z理论
认为培植资本主义企业管理人员的团体精神不仅需要而且可行。集体决策、集体负责要比个人
独裁、专权冒的风险小，给企业造成损失的可能性也小。集体决策、集体负责的管理方式 ，要求
企业管理人员站在企业的立场、角度去思考、处理和解决问题 ，将企业的利益置于优先的地位 ，
共同为企业的生存和发展群策群力。
在企业 全体员工 中培植 团体 精神 ，相对而言 ，难度大些 ，但也不 是不能办到 ，日本 企业就通
过实行终身雇佣 和年功 序列制 ，成功 地培 植起 了 自己的 团体精神 。企业 员工 一旦被 聘终 身雇
佣 ，员工 的个人 利益 就与他们 在企业工 作的时间长短 、贡献大小成 正 比，他们一 生的命运 、生死
祸福都与企业的生存兴衰紧密联系在一起，因此很 自觉地培植起 了效忠企业的团体精神。这里
有两个 问题需 要 回答 ，一个是终身 雇佣制会 不会导致“大锅饭 ”、“铁饭碗 ”?二是终身雇佣 制和
年功序列 制会不会埋没 、压抑人才 ?前一个 问题 ，即所谓 “大锅饭 ”、“铁饭碗 ”，在资本 主义 社会
是好事而不是坏事。因为对劳动者来说，终身雇佣就是终身就业，这正是 日本人忠于企业 、热爱
企业的根由所在。企业职工懂得只有依靠企业的兴旺发达 ，自己才有安身立命之地 ，更何况终
身雇佣 和年功 序列制是 以职工 的忠心耿耿 和埋头苦干 为前 提的 。后一个 问题 ，即杰 出人才 的使
用 问题 ，由于企业 、公 司经常对 员工 实行部 门和职务 的频繁 调换 ，所 以就解 决 了这 些员 工 的心
理精 神上的不平衡 ，消 除了他们无 用武 之地 、缺乏工作新 鲜感 的情 绪 ，满足 了他们 自我 发展 的
要求 。
资本 主义企业从 把工人 当作机器 配件 、会说话 的工具 ，到 把工 人 当人 看 ，其原 因是 多方面
的；资本 主义企业管理从 X理论 到 Y理 论 ，再 次走 向 Z理 论 ，也决非偶 然 。但有一点 是可 以肯
定的，即企业管理及其方式必定要由野蛮走向文明。Z理论突破了传统企业管理理论的思维模
式，在更新的基础上，提出了企业管理的新思路和新方法，向传统管理模式提出了挑战，将大大
推进资本 主义企业 管理实践 的发 展 。当然 ，由于资本 主义企 业的 固有 性质和矛 盾 ，要从根 本上
解决 因资本 主义雇佣 劳动制度 而产 生的矛盾 ，调和雇 主和 雇员 、企业 与工人 之 间的矛盾 ，贯 彻
运用 Z理论，是有相当困难的。但资本主义企业管理学者从资本主义雇佣制度的现实中，发现
了企业管理 中的固有 矛盾 ，从 而正视它 ，想方设 法去解 决它 ，这本身就 是可取的 。从这个意 义上
来说，Z理论提出解决这些 固有矛盾的任何尝试，在理论和实践上 ，都是有益的。值得一提的
是，资本主义企业管理中存在的矛盾和问题 ，资本主义企业在提高劳动生产率过程中碰到的难
题，即使在社会主义企业和社会主义企业管理实践 中也是存在的，只是它们的性质不 同而 已。
所 以 Z理论针对 资本 主义企 业存 在 的矛 盾和问题所 提出的管理 理论 和管理 方式 ，对社 会主义
企业和企业管理也是有启迪和借鉴作用的，是社会主义企业管理可以而且应该尝试实践的。
注 释
①②⑤⑥⑦新华社参考新闻编辑部 ：《日本式经营的典范》，第 144页、第 2l页、第 147--148页、第 l2一l 3页、第 39页 ．
1992。
③④威廉 ·大内著，孙耀君、王祖融译校 ：《z理论 》，第 67--68页、第 72页．中国社会科学出版社．1984。
(作者单位 ：南京航空航天大学人文学院，210016)
(责任 编 辑 江 山)
维普资讯
