（人力资源知识）经理的七
点作秀与声势
HR 经理的七点作秀和声势
第壹点：定位虚高
于壹些基层经理和员工心目中，所谓人力资源管理就是管管招聘和人
事档案等杂事。后来，设立了人力资源部，有了人力资源总监，招来
壹批斯斯文文的“知识分子”，上来就大谈战略，说是要成为公司发
展的战略伙伴。左壹个战略，右壹个战略。大家仍没搞清楚这是怎么
回事，又开始大谈特谈企业文化，说人力资源部是公司文化的倡导者
和代言人。到后来，又说要做公司的人力资源咨询顾问。再后来，又
说要当基层经理的管理助理。
从战略伙伴、文化代言人，到咨询师、管理助理，业务部门的人不免
心理嘀咕：“人力资源部的那些家伙到底是干什么的，简直壹帮大仙
啊！”
见来，人力资源部的工作仍得从基础做起，把招聘、培训、薪酬、福
利、绩效考核、劳资关系等基本的支持性职能做到位，才能考虑管理
定位的问题。何况，管理本身就是复杂的系统工程，任何管理工作均
要根据企业的发展阶段的特定需求，选择合适的时间、合适的地点、
合适的人和合适的方式，切不可好高骛远、揠苗助长。
第二点：舞文弄墨
公司里大部分经理人员均是业务出身，缺乏基本的管理训练，大多凭
经验和感觉做事，只会埋头苦干，起早贪黑，忙里忙外，连歇口气的
工夫均没有，可人力资源部的人有事没事就爱写长篇大论，三天俩头
地发文件，动辄十几页的大部头，谁有工夫见？壹年下来，人力资源
部的文件发了厚厚壹大摞，可说了些什么，员工可能见过但却壹问三
不知。
见来，光会舞文弄墨是不行的。公司的制度规范确实要形成文字，这
是规范化管理不可或缺的工作，但更重要的是，如何让员工真正了解
且接受各种管理文件所要传递的信息和规则意识。人力资源部要建立
符合员工沟通习惯的沟通渠道，且运用合适的沟通技巧，才能有效地
行使其沟通职能。
第三点：热衷作秀
有员工反映，人力资源部的领导，总爱于大会小会上谈理念、做动员，
场面确实很好见、很煽情，但事后往往见不到具体行动，更见不到什
么实际效果，给人壹种“雷声大、雨点小”、虚张声势、虎头蛇尾的
感觉。人力资源部热衷作秀，事情虽然轰轰烈烈地开场，但如果执行
不到位，贯彻不下去，员工的期望值越高，失落感便越强。人力资源
工作不能仅仅停留于煽情上，更要传情。
第四点：自以为是
这均是第壹点不足惹的祸——既然人力资源部的定位是公司的战略
伙伴、文化代言人和咨询顾问，于是自视甚高，钻进用时尚的管理理
念营造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案时往往脱离实际，追求
理想化，自行其事。从业务经理到普通员工，谁均不买账。结果只能
是自弹自唱，曲高和寡。
第五点：变色龙
人力资源部虽然承担劳资关系协调者的角色，但于劳资冲突中很难保
持壹种劳资双方均能接受的中立。于各种问题上，人力资源部不得不
总是以老板的马首是瞻，惟资本意志至上。
当需要通过笼络人心来降低员工流失率时，人力资源部便不遗余力地
灌输“以人为本”的理念，出台各种改善福利待遇的方案，恨不得把
人力资源变成壹种慈善事业；当市场不景气时，人力资源部又立马制
定且实施裁员计划，摇身壹变，成了冷酷的“职业终结者”；当业务
盈利情况下降时，人力资源部又得想方设法地帮助老板想出如何使牛
少吃草多挤奶的业绩考核方法来。今天让你做谈判者，明天让你做判
决者；今天让你做中层经理的助理，明天让你去做中层经理的监督者；
今天让你做亲善使者，明天让你做枪手……结果是，业务经理对 HR
横眉冷对，普通员工对 HR敬而远之。对人力资源部的信任壹天比壹
天少，对人力资源部的怨恨壹天比壹天多。
对于 HR而言，如何于劳资利益的博弈中斡旋，如何于资本意志和员
工关系之间调和，这似乎已经是哈姆雷特式的“是生仍是死的问题”。
第六点：门外汉
经常能见见人力资源部的同事主动和业务部门经理商讨绩效考核和
员工培训之类的问题时，被某些业务部门经理恶言相向、碰壹鼻子灰
的尴尬情形。由于行业的特殊性，各家公司的运作模式和方法均不尽
相同，如果不于某壹行里摸爬滚打几年，是很难了解公司的业务运作
流程的。这正是人力资源部难以被业务部门接受的重要原因之壹。
人力资源部负责公司绩效考核方案的制定、绩效合同的起草，尤其是
于制定各部门、各岗位的 KPI问题上，人力资源部更是无从下手。HR
需不需要熟悉业务？需要了解多少业务？需不需要从外行变成内行？
如何从外行变成内行？的确是人力资源部壹个无法回避的巨大挑战。
第七点：向和尚推销梳子
常听到壹些业务经理和员工抱怨，人力资源部提供的培训课程对他们
改善工作绩效没有什么实际效果，反而使他们于繁忙的工作之余为此
牺牲本来就少得可怜的休闲时间。公司培训项目上的花费不可谓不慷
慨，但培训越多，员工反而抱怨越大。
人力资源部于制定人力资源发展规划、招聘计划、培训计划、薪酬设
计以及绩效考核方案等工作时，常常单纯从人力资源管理的理论和思
维定势出发，而对于企业不同发展阶段的特殊需求、企业外部环境以
及行业特点等缺乏深入的了解，容易忽视人力资源各种管理方案和企
业阶段性目标的关联度、企业自己特定的文化传统的兼容性以及方案
本身的可操作性等问题。壹些方案的实施，不但没有使企业受益，反
而增加了企业的无效投入，于企业的内部价值链中无法计算出人力资
源部的价值。
不同企业对于人力资源管理，需求的重点会有所不同，同壹企业于不
同的发展阶段和市场竞争环境下对于人力资源管理需求的重点也会
有所不同。人力资源部壹定要深入全面地了解企业内部的现实需求和
潜于需求，才能通过内部价值交换实现自身的价值。（完）
