企业绩效管理的量化技术
刘建辉
隆秦博思首席培训师
国务院发展研究中心国际技术经济研究所学术委员会副主任，研究员
北京大学、清华大学外聘授课专家
北京电视台特聘人力资源专家顾问
授课风格讲究实战落地,且有机的将企业运营战略和人力资源结合起来。课程深入浅出，通俗易懂，给出解决方案。
讲师介绍
何为绩效？
绩效=业绩+效果
企业绩效管理的重点在管理什么？
1.企业战略规划和发展的方向
2.企业的财务指标和运营状况
3.内部规范的流程和职责
4.企业的学习和创新
5.企业利益相关者的满意度
6.战略目标的落实和运营
7.企业的分公司、部门、员工的绩效分配和考核
企业绩效管理的制度是什么？
绩效管理的本质是战略管理
绩效管理是文化再造或文化落地（梯子文化）
绩效管理是有效沟通
绩效管理是以为结果导向的过程管理
绩效管理的过程：
目标设计 过程指导 有效沟通 结果应用
管理过程闭环管理
管理梯度（上下）闭环管理
绩效管理的要素：
企业战略、愿景或目标 部门（岗位）职责 归纳考核项目 列出计算公式或设计规划 界定项目内涵
确定绩效目标 项目权重配分 关键成功要素
主要举措 评分规划 项目数据来源 考核周期
分解执行表
目标公司
职责
项目
公式
内涵
指标
权重
规划
KFS
举措
来源
周期
财务
客户
流程
员工
一、目标设计方法
1.历史回归法 2.行业均值法
3.标杠法 4.战略分解法
法 6.改进KPI法
7.临界值法
目标设计的六大原则：
挑战性 可行性 行动性 规范性 一致性 双层性
终端行为 数字化 短期与长期
的复杂化分解 表格化 结果与过程
业绩与素质
有形与无形
德鲁克目标管理六原则：
同欲 分解 双层 规范 自主 检测
目标是可以实现的 目标细化
并且是愿意实现的 到个人
目标规范的四大基准：
实质.定量.定时.定检
六种愿景：
1.一个财务方面设定的目标，称之为财务愿景；
2.一个（员工）在创新学习和成长方面设定的目标，
称之为创新学习和成长愿景；
3.一个以顾客为中心的目标，称之为顾客至上愿景；
4.一个在内部流程方面设定的目标，
称之为企业内部工作流程愿景；
5.一个在员工满意度方面设定的目标，称之为员工满意度愿景；
6.一个在环境/社区方面设定的目标，称之为环境/社区愿景。
建立目标的步骤：
1.市场分析、竞争对手研究、现有资源、制定策略、使命和愿景；
2.进行SWOT分析，制定实现战略的基本要素；
3.通过前几年的运营状况，订一本企业短期（）计划和长期规划；
4.定于目标，模拟各种不同的情景，建立理想的，切实的目标；
5.研究绩效的度量，形成关键绩效指标（KPI）
6.协调各个部门的资源，保证各个部门步调一致；
7.调整整体方案，保证绩效的切实可行性。
指标分解工具：
1.利用财务工具分解运算关系
如：杜邦分析评价法：它直观告诉我们资产报酬率等于销售净利率和资产周转率的积，而销售净利率又等于净利率除以销售收入等。
2.利用关键成功要素分解
a:因果关系
b:相关关系
3.用鱼骨图，帕累托图分解因果关系
人员 设备 测量
结 果
指
标
环境 原料 方法
六西格玛管理的三级鱼骨图
子因素1
子因素2
子因素3
4.使用UOC工具进行服务质量指标设计
调研方法
绩效领域
满意度调查
产品、服务质量反馈
事后调查
服务监控
客户抱怨
产品、服务质量不足
失去客户分析
产品、服务质量缺陷
顾客访问
产品、服务质量反馈
顾客座谈
产品、服务质量反馈
六西格玛管理的UOC工具 解决 : a.只评价总体满意度
b.有服务当事人去调整满意度
c.缺乏量化选择项和开放性问题
帕拉斯若慢的服务质量标准研究
感知特征——服务的外观现象（包括设备和人员）
可靠性——稳定持久的绩效表现
反应性——及时提供服务
能力——提供服务的技能和知识
礼貌——人际接触中的友好态度
信誉——实现承诺的服务表现
安全——远离危险服务
方便——便利地获得服务
沟通——用顾客语言同期交流
体谅顾客——千方百计地理解顾客需求
6.使用SERVQVAL模型
履行服务承诺 可靠性
服务速度 反映
专业技能、礼貌、可信程度、安全感 保证 服务质量
易于取得、沟通顺畅、理解客户 感情
产品、外线设备、器材、工具等 有形资产
SERVQVAL模型测量服务质量
7.平衡计分卡的客户绩效指标
市场份额
新客户获得 利润贡献 客户保留
客户满意度
二.归纳考核项目
1.组织要求
2.岗位（部门）职责描述
3.流程要求（节点）
4.工作计划（总结）
归纳方法：
1.归纳综述法
2.对比排序法
选择项目法
1.体现岗位（部门）核心价值的项目
2.花费工作时间较多的项目
3.达到结果较难的项目
选择关键项目的四大导向
收益导向
效率导向 以及平衡计分卡
成长导向 的四个视角
安全导向
描述考核项目的五个维度
质量
数量
成本
时间
满意度
三.列出计算公式或统计规划
1.倒扣型
2.统计型
3.比例型
倒扣型计算方式的适用情景
1.比较重大、禁止发生的事例或数据的项目；
2.事件发生的比例较小，或统计数据的成本太高的项目
统计型计算方式的适用情景
1.绝对值比相对型更具有考评价值的项目
2.运用比例型计算方式和数据收集难的项目
比例型计算方式的适用情景
1.数据性较强的项目
2.数据来源稳定的项目
3.强调达成率的项目
4.数值绝对值较大的项目
三种计算方式的比较
重点描述
优点
不足
比 例 型
实际达成值与预期值之比
绩效目标与计算结果一个百分比值
通过公式计算结果较准确
强调实际与目标的比例更能体现责任者的达成程度
公式不易列准确
分子分母数据收集难度大
统 计 型
将结果统计形成一个数值
绩效目标与计算结果往往是一个数据
列出数据收集范围与统计方式即可易操作
不易体现实际达成与目标之间的比例关系
倒 扣 型
不统计实际发生的总量直接将典型事例成数据从得分中按规定扣除
操作简便
数据来源直观
偶然性大
增分的可能性小
易挫伤责任者的积极性
四.界定项目内涵
1.确定需要界定得疑问点
2.列出各个疑问点不同的理解方式
3.拟定个疑问点的内涵
4.对照常规的和现行的做法，避免冲突
5.让相关人员都理解界定的内涵
6.增加详细的附件加以说明
五.确定绩效目标
目标塔工具：
日本川田武则的目标塔理论：挑战指标（CO）改进指标（RO）机械指标（MO），基层的目标应当由挑战指标，改进指标和机械指标构成；中层则重点强调改进指标和挑战指标；到了高层则以挑战指标为主
中等难度对动机激起水平最有力——耶克斯——多德森定律
高层 CO
中层 RO CO
基层 MO RO CO
六.项目权重配比
由分数和权重构成
常规值：一般最大不超过35% 最小不低于5%
权重配分原则：
1.体现项目的重要程度
2.根据项目目标达到的难度程序赋予权重，越难分数越高
3.突出业务重心导向
4.做到全面兼顾
5.体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高
权重配分法：
1.经验法
2.权值因素判断法
权 重 因 素 判 断 法 所 需 表 格
表一
项目一
项目二
项目三
项目四
项目五
项目六
累积分
项目一
项目二
项目三
项目四
项目五
项目六
表二
序号
评价指标
评分人
评 分 总 计
平 均 评 分
权 值
调整 后的 权值
1
2
3
4
5
1
一
2
二
3
三
4
四
5
五
七.评分规则
1.经验增减法
2.间歇（区间）增减法
3.正反比例法
4.难易折线法
5.扣分制法
经验增减法
考评项目
目标
配分
评分规则
销售目标达成率
98%
50
每笔目标值>1%时，增加配分的10%，每笔目标值<1%时，减去配分的20%
销售利润达成率
98%
20
间歇（区间） 增减法
考评项目
目标
配分
评分规则
销售目标达成率
95%
55
当97%≥实绩>95%时， 得57分当99%≥实绩>97%时， 得60分当100%≥实绩>99%时，得65分当实绩>100%时， 得70分
当95%≥实绩>90%时， 得50分当90%≥实绩>85%时， 得30分当85%≥实绩>80%时， 得10分当80%>实绩时， 得0分
销售利润达成率
95%
15
正反比例法
考评项目
目标
配分
评分规则
销售目标达成率
95%
55
实绩（x） = 实际得分（y）
95% 55
即：Y=55 ÷95%
销售利润达成率
95%
15
难易折线法
考评项目
最高目标A
考核目标B
最低目标C
配分
销售目标达成率
≥100%
66分
95%
55分
<90%
0分
55
（a）B<实际达成≤A实际得分=（最高分—基准分）×（实际达成—B）/（A—B）+基准分
（b）C<实际达成≤B实际得分=基准分×（实际达成—C）/（B—C）
销售利润达成率
≤8%
18分
10%
15分
>12%
0分
15
（a）A ≤实际达成< B实际得分=（最高分—基准分）×（ B —实际达成）/（B—A）+基准分
（b）B<实际达成<C实际得分=基准分×（ C —实际达成）/（C—B）
扣分制法
三种情形：
1.扣分最高客额不超过本项配分；
2.扣分可以超过该项配分，但同时先顶一个最高扣分；
3.本项不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分
八.确定关键成功要素
1.因果关系
2.相关关系
九.举措:
实现目标的方法与措施列表
十.项目数据的来源：
注意：
1.避免绩效数据来源鱼考核对象为同一人或同一部门
2.分析分母的每一个数据都应有具体来源
3.数据来源多个岗位或部门甄别
4.多个部门相互提供绩效数据要验证
十一.考泽同期
1.每期考核
2.滚动考核：a.考核项目前后跨度长
b.制定计划时的不确定因素等
3.叠加考核：一般为年
绩效等级的划分方法：
1.强迫分布法
2.绝对标杠法
3.综合交错法
分数 控制上限
（CUL）
平均值
任务岗位 控制下限
A B C D E
量
化
考
核
表
模
板
N
项目 名称
项目 界定
计算 公式
绩效指标
权重
评分规则
数据来源
考核同期
最高
考核
最低
1
2
3
4
5
6
7
8
强制面谈记录表
不良业绩项目
不良表现
原因分析
临时对策
永久对策
1
2
3
4
5
检讨日期
检讨人
实施日期
辅导人
十二.任务分解的常规问题与观点
1.分解到月（标准？）
2.分解到人（工资 年限 职务 平均？）
3.分不下去的指标，为何做？
4.单一岗位无法承担的指标，为何做？（安全…?）
谢谢！
