奥宸集团五年战略规划(纲要)
2011-2015
1
区域深耕 产品溢价
高效管理 金融创新
2011年10月11日
本报告思路
认识现状
提出目标
行动方案
解决了哪些问题
• 外部机遇和挑战的分析
• 内部优势和劣势的分析
• 核心问题的识别
• 使命愿景价值观
• 业务组合
• 战略目标
• 四个战略主题
• 10项战略举措
• 34项关键工作
• 如何进行区域扩展?去哪些城市?用什么
策略?
• 做什么产品?怎么做?
• 建立什么样的优势?
• 如何集团化?如何管控业务?
• 如何提升能支撑业务发展的管理体系?
• 如何应对资本市场的变化？
2
目录
3
奥宸面临的形势
集团总体战略规划
外部形势
4
1. 长期向好
2. 结构性（发展）
3. 多样性（消费）
具体表现
1. 未来十年商品房市场需求依然巨大，波动频繁（重在把握开发节奏）
2. 城市化梯度发展带来巨大机会（结构化特征将更加明显）
3. 行业发展专业化，综合体、地产金融、主题地产等专业领域蓬勃发展
4. 市场需求升级，改善性需求、特殊需求（养老地产、旅游地产）、投资需求
推动市场持续增长
5. 从银行为主的间接融资转向以信托、基金为主的直接融资，房企竞争以土地
为核心向以房地产金融为核心过渡
6. 宏观经济结构性调整，经营环境显著变化，行业利润率整体降低
7. 住房双轨制对商品住宅需求产生分流作用
8. 行业整合加速、竞争加剧，核心城市盈利点由价值链前端后移，产品能力重
要性提升
9. 企业发展由速度和规模优先转变为变为资产和能力制胜，“成长靠资源，收
入靠行情” 的时代逐渐隐退
10.短期调控力度不改，微观经营环境继续恶化，融资成本处于高位
5
机会
威胁
内部形势
1. 云南区域龙头地位
2. 已储备项目为跨越式发展带来很
好基础
3. 旧改和旅游地产能力初具
4. 具有多业态综合开发经验，形成
具有南加州风格的特色住宅产品
5. 已具备集团化管理雏形
6
优势 劣势
已进入区域除云南外均未形
成销售，销售收入过于集中
产品竞争力不突出，独特竞
争优势不明显
一级开发项目过多，项目周转
率低，开发进度风险大
融资渠道单一，持有物业面临
巨大资金压力
公司管理体系规范建设不足，
集团总部目前背负较大的业
务操作包袱，效率较低
但是
但是
但是
但是
但是
内外部总结
7
奥宸目前尚处于集团化初级阶段
业务上，要把握房地产结构性机会，扩大规模，建立竞争优势：
• 单一开发向复合开发转型
• 新兴市场高速发展机会：综合体、旅游地产、地产基金
• 高增长区域
管理上，要将业务操作职能转移至成熟地区公司，并建立全面
的集团化管理体系：
• 成熟稳定的管理机制
• 集团和地区公司高效能的职能分配
• 人治向法治全面转型
战略思考（1/2）
8
奥宸的独特性：稳健增长、综合发展、国际标准
传承历史 完美转型
• 国际背景、国际视野
• 住宅+城市综合体+旅游
• 一二级联动开发
• 云南基地
• 符合国际标准的产品和服务
（创造新型生活方式）
• 领先的战略布局：区域和业
务发展符合行业趋势
• 高效能管理：简单、规范、
阳光、高效
战略思考（2/2）
9
均衡发展 优势突出
• 综合类型物业的开发
• 房地产业务多元化
• 销售型与持有经营并重
• 管理提升与业务发展兼顾
• 能力上持续发挥资源控制优
势
• 业务方面重点进入房地产行
业新兴领域
• 管理方面突出灵活管理决策
机制和强有力战略管控
目录
奥宸面临的形势
集团总体战略规划
10
使命
为社会创造全系统的城市生活体系，增加社会财富
为员工提供人本、积极、平等、尊重、简单的创造梦想的平台
为客户提供具有最佳居住价值、国际水准的创新型产品和服务
成就世界人居梦想
为合作伙伴建立双赢的、互相尊重的合作关系
11
愿景
中国领先的综合地产运营商中国领先的综合地产运营商
12
中国领先
• 符合国际理念和国际标准
的产品和服务
•领先于竞争对手的综合型
产品和服务、进入一线开发
商行列，具备规模和效益优
势
综合地产运营
• 具备从投融资到开发运
营的全产业链运作能力
• 覆盖住宅、综合体、旅
游地产的系列化产品
• 满足各类物业运营的综
合服务、打造高端地产金
融平台
核心价值观（经营管理理念）：四个“
导向”
13
客户导向
均衡导向 结果导向
效率导向
核心价值观
• 房地产行业从卖方市
场向买方市场转变，客
户需求多样性特征越来
越明显
• 房地产市场行情在政
策影响下短期波动，需
动态把握客户需求
• 关注客户价值，任何人任何时间
任何地点，始终关注如何提升客
户价值
• 关注内部客户，我们的顾客不仅
包括外部客户，也包括内部客户
• 客户满意度和忠诚度，是工作效
果的最终衡量标准
客户导向
为什么？ 如何做？
14
核心价值观
为什么？ 如何做？
•房地产开发专业复杂、
分工细致，大量职能外包，
开发商既负担业务操作又
需开展体系管理以整合资
源
• 开发流程中各项工作是
耦合的，互为前置条件，
必须以结果作为唯一考量
标准，杜绝互相推诿
• 简明的结果标准，以走完审批流程
和客户满意作为工作成果完成的界
定标志
• 前置工作责任明确，由督办上游部
门负责完成前置条件的责任
• 全过程管理，结果导向不等于只关
注结果，要同等重视过程、态度和
能力
结果导向
15
核心价值观
•房地产行业是资金密集
型行业，效率是投资回
报率的关键因子之一。
• 效率能够规避风险
• 快速周转，最大化ROE和IRR
•组织扁平、流程简单、文化开放
•注重人工效能和复合型人才
效率导向
为什么？ 如何做？
16
核心价值观
17
为什么？ 如何做？
• 行业发展已步入成熟期
•房地产不仅仅涉及经济领
域，还涉及社会和民生等
领域
•业绩均衡，通过多业态多区域布局抵
御风险，保持规模和利润均衡增长
•责任均衡，除公司业绩外，高度关注
客户、员工、政府城市化需求、关注
社会公益，做好企业公民应尽的责任
均衡导向
业务组合（做什么）
奥宸集团
房地产开发 房地产综合服务 房地产金融
• 住宅地产：别墅、洋房、
高层系列
• 城市综合体：商务主题综
合体、商业、公寓、办公
• 旅游地产：酒店、养老地
产、高尔夫、旅游景点、休
闲娱乐项目、度假式住宅
• 物业管理
• 商业运营
• 酒店管理（酒店式服务）
• 房地产基金
18
• 未来五年逐步形成集房地产开发、房地产综合服务、房地产金融
于一体的综合地产运营商
业务协同： 充分发挥业务单元间的财务
杠杆和资源支持效应
19
•住宅开发 •综合体开发
物业管理
房地产金融
物业经营/酒店管理
•财务杠杆
•资源与支持
优
质
资
产
组
合
客户
资源
客
户
资
源
长短期现金滚动
现
金
流
资
金
注
入 资金
注
入
\ 概念图 \
项
目
项
目
•旅游地产开发
资金注入
运
营
增
值
/ 现
金
流
平
台
与
资
源
运
营
增
值
/ 现
金
流
平
台
与
资
源
项
目
客户
资源
行业形势剧变，要求奥宸必须更快速发
展、规模效益并重
20
1. 游戏规则受政策因
素驱动已然更改
2. 百亿企业数量陡增
3. 上市房企战略逐渐
升级
奥宸必须赶上
行业发展节奏，
加快业务布局
排名 企业 销售额（亿）
1 万科 1026
2 保利 660
3 绿地 650
4 中海 578
5 恒大 527
6 绿城 522
7 万达 369
8 龙湖 336
9 碧桂园 330
10 富力 321
…
30 金隅 110
2010年排行榜
2007年第10名为龙湖102亿
2009年第10名为碧桂园212亿
逆水行舟 不进则退
发展节奏：通过全国化、规模化、效益
化，逐步实现综合领先地位
21
海外 云南 集团化 全国化 规模化 效益化 综合领先
在美国洛
杉矶开发
了Single-
family
House、
Green
apple、
Town
House等
总建筑面
积60万平
方米的居
住社区和
酒店
在开发
规模、
销售收
入及业
界影响
力已成
为云南
省第一
名，成
为云南
知名地
产品牌
在深圳成
立总部
连续三年
进入全国
房地产百
强(09-
11)
集团化管
理架构
1996 20061994 2011 2015
全国布局，
进入核心
区域核心
城市
总部向管
理和风控
中心转型
地区公司
多项目运
作，多业
态平衡发
展
核心城市
建立领先
地位并向
周边城市
扩张
发挥规模
效应
提高管理
效能
提高项目
周转速度
平衡发展
各项业务，
综合竞争
力强
获得资本
市场认可，
成功上市
2016
战略目标: ROE，是经营绩效最佳衡量指标
销售净利率＝净利润/销售收入
总资产周转率＝销售收入/总资产
杠杆比率＝总资产/负债
总资产
周转率
杠杠
比率销售
净利
率
ROE＝销售净利率×总资产周转率×杠杆比率 ROE综合反应了企业的
盈利能力（净利率）
运营效率（周转率）
融资能力（杠杆比率 ）
指导目标
• ROE: 20%
• 销售净利率：15%
• 总资产周转率：50%
• 杠杆比率：
22
战略目标
23
规模优先
签约收入达到150亿
完成西南、珠三角和环渤海核心城市布局和领先
十年“一百亿”净利
三年“一百五十亿”收入
2013年
2020年
效益优先
结转净利润达到100亿
完成四大区域深耕
成为中国综合地产领跑者之一
销售增速先高后低（年均约30%）
净利润率先低后高（从12%提升至
15%）
注：2012年数据根据三年开发销售计划进行估计
亿元
24
基于ROE的战略分析
25
ROE = 净利率 周转率 杆杠比率× ×
土地溢价 产品溢价 规模 效率 风险转移 多元化融资
营
销
设
计
成
本
工
程
服
务
产
品
标
准
高
效
运
营
奥宸现状
举措
• 前瞻性投资
• 一二级联动
•以精品化为核心全方
位提高产品能力
•打造城市综合体和旅
游地产竞争优势
• 聚焦式扩张
• 产品标准化
• 组织扁平、 流
程简化
• 人工效能和复
合型人才
• 上市
• 房地产基金
注：最佳
品
牌
一方面，我们要打破传统的“自行车”模式
另一方面，我们要抓住关键实现“弯道超车”
房价
上涨 房地产企业利
润增长
扩大规模 资本市场
融资
规避“自行车增长模式” 如何“弯道超车”
• 两个轮子，必须不停地踩，车才不会倒
• 必须不断融资、买地、扩大规模、永远
停不下来，例如万科
业务均衡、综合发展
重点突出城市综合体、旅游
地产、房地产基金等
区域扩张 集团化管理
产品标准化上市融资
• 常见的四大战略举措越来越常
规化
• 只有抓住房地产行业的新兴机
遇，才能机会打破现有的竞争格
局
26
因此，我们明确奥宸集团的四大战略主
题、10项战略举措
27
1. 聚焦式扩张
2. 前瞻性投资
3. 一二级联动开发
4. 以精品化为核心全方位提高产品能力
5. 打造城市综合体和旅游地产竞争优势
6. 产品标准化
7. 组织扁平、 流程简化
8. 人工效能和复合型人才
9. 上市
10. 房地产基金
一、区域深耕
三、高效管理
四、金融创新
二、产品溢价
28
从“中国故事”到“城市故事”
• 过去十年所有城市都在做增量，城市间差异较
小，开发商“出生”在中国大都能赚钱
• 未来十年，一线城市进入存量改造升级时代，
而二三四线城市需求爆发，城市间需求差异越来
越大，必须选对城市才能抢到发展机会
城市群崛起
• 城际轨道交通缩小城市群时空半径，市场规模
效应突破了物理距离的限制
• 产业结构、人口结构、自然资源、经济水平、居
住习惯等导致城市群间差异巨大，而城市群内则
是一个相对差异小可规模化复制的市场
• 城市群龙头城市崛起：龙头城市基础好、增长快、
辐射强
一、区域深耕
1.聚焦式扩张 – 必要性
聚焦式扩张
以核心城市为支点，在城
市群落内集聚发展
一、区域深耕
1.聚焦式扩张 – 扩张路径
29
长三角
深圳
昆明
北京
深圳
东莞
核
心
城
市
布
局
渗
透
周
边
二
三
线
城
市
(深
圳
为
例
)中山
惠州
1
2
珠三角
环渤海
云南
30
珠三角
环渤海
云南
• 1个老根据地
• 4大核心经济区域
• 良好投资机遇的X城市
• 精耕细作各地市县州
中西部 长三角
• 以深圳为核心进入周
边潜力城市
• 以南京为核心进入周
边潜力城市
• 以北京为核心进入周
边潜力城市
• 重点扩张高增长高
GDP高辐射力的龙头
城市
1+4+X
一、区域深耕
1.聚焦式扩张 – 远期目标
31
1.核心城市深耕（昆明、深圳、北京），
• 昆明：合同签约收入排名保持前三
• 深圳：把握潜力巨大的旧改机会，近期优先实现短平快项目开发销售
• 北京：现有项目高举高打，树立标杆示范效应
3.择机拓展新区域
• 以南京为中心，挺进江浙三线城市，优先苏州、无锡、镇江、南通等
• 合理拓展中西部城市，优先成都、重庆、西安、武汉，密切关注贵阳、长沙、合肥、南昌
一、区域深耕
1.聚焦式扩张 – 关键工作
2.拓展周边城市
• 以深圳为中心，进入东莞、惠州、佛山等地
• 云南地区立足于现有项目开发和销售，昆明以外优先选择腾冲、芒市、西双版
纳等旅游地产潜力较大的城市
• 拓展北京郊县项目，周边城市优先考虑河北近京城市、天津等
32
•不同区域、不同产品的价格增长差
距越来越大，因此要去研究判断投
资回报领先的机会
• 行业周期波动，需要通过合理搭配
项目结构获得现金流平衡能力
一、区域深耕
2.前瞻性投资– 必要性
通过趋势研判，把握市
场周期，合理搭配投资
结构，做出精准的决策
前瞻性投资
1. 加强趋势研判
• 建立并应用城市评估体系，开展城市群和单城市房地产市场的长短期分析
• 新进入城市、新业态、重大新项目的策略研究
• 研判土地市场节奏，制定滚动的土地投资策略
2. 1+2投资结构原则：一个长期项目搭配两个短平快项目
• 在一线和核心二线等市场成熟度较高的城市，多配置短平快项目
• 在成熟度较低的城市，可多储备拿地成本低、土地增值潜力大的长期项目
3. IRR≥20%投资收益原则：项目整体IRR必须在20%以上
33
一、区域深耕
2.前瞻性投资– 关键工作
34
一、区域深耕
3.一二级联动开发 – 必要性
二三四线城市：市场爆发 一线、核心二线城市：旧改机遇
价格基数小，但是土地快速升值 土地升值缓慢，但价格基数大
主要依靠土地营运能力获
取利润
主要依靠产品和市场运作能
力获取利润
以产品溢价为主以土地溢价为主
特征
盈利点
开发策略
一二级联动开发
兼顾土地溢价和产品溢价
1. 以二三四线城市的一二级联动开发为主
• 对极具资源优势的旅游地产项目和核心城区旧改项目实行一二级联动开发，通过
土地运营争取最大溢价
2. 以一线城市的一二级联动开发为辅，专注于城市旧改的综合体项目
3. 以IRR作为项目投资收益全过程评估的核心依据，当不满足IRR条件时，必须灵活
转变土地经营方式，包括合作开发、股权出售等
4. 提高土地运营能力
• 在人才、组织、绩效薪酬、流程制度方面支撑土地运营的发展
一、区域深耕
3.一二级联动开发 – 关键工作
注：必须遵守1+2原则和IRR≥20%原则
36
二、产品溢价
4.以精品化为核心全方位提升产品能力 – 必要性
需求升级，如改善需求、主题地产需求等，
要求产品专业化
标杆企业精品化
•龙湖、恒大、绿城、世茂等标杆企业纷纷采取精品化定
位，实现豪宅规模化复制并取得成功，开发普通主流住
宅的万科采取了精装修战略
• 产品能力提升是赢
得竞争的基础条件
• 精品路线不是要不
要走，而是不得不走
•房企竞争模式逐渐从土地资源控制力延伸到产品运作能力，
精品溢价凸显
盈利点由价值链的前端后移 精品化
37
1. 只做精品
• 关键是做好一头一尾：即项目定位和物业管理、客户服务
• 强化市场研究，产品定位中必须以精准的客户需求分析为基础
• 提炼和明确产品利益发力点，加大关键模块的投入和系统研究及其应用，加强不同品
类产品利益要点的成本特征分析
• 加强业态组合研发设计能力，通过业态组合实现项目价值最大化
• 优先对以南加州风格为代表的现有产品进行升级换代，做出精品
2. 新项目优先应用标杆项目的标准做法
3. 工作前置：在项目定位和设计中加强营销、客服、物业、商业、酒店等工作的前置
4. 精装修逐步推行，三年内实现80%以上住宅精装修
5. 建立工程质量保证体系，提高工程品质
二、产品溢价
4.以精品化为核心全方位提升产品能力 – 关键工作
• 须关注不同产品的差异化定位，侧重相应能力的发展
38
中高端住宅
城市综合体
旅游地产
高利润率项目
高周转或高利润率项目
高利润率低周转项目
具有发展潜力区域中端刚
性需求住宅楼盘、别墅及
稀缺景观豪宅
一线与二线核心城市中心和
次中心综合体项目
适宜城市开发旅游地产项
目，以产品复制为主
二、产品溢价
4.以精品化为核心全方位提升产品能力 – 差异定位
39
二、产品溢价
5.打造城市综合体和旅游地产竞争优势 – 必要性
•坐在旅游产业车轮上的旅游地产：旅游
产业巨大前景带动旅游地产发展
旅游地产是房地产中的蓝海
•旅游消费不断升级：需求从观光旅游发
展到娱乐体验和休闲度假
•旅游+地产的模式为低价获取土地创造了
机会
•中国城市化进入新阶段，复合型物业需求
涌现
•越来越多的地块以综合开发的方式推向市
场，要求具备多业态运作能力
打造城市综合体竞争优势
•旅游地产将成为房地产消费主流之一，
所占份额将大幅上升
跟进城市化新进程的要求
打造旅游地产竞争优势
复合地产时代
40
1. 城市综合体：重点发展以商业为主题的城市综合体项目
• 主推奥特莱斯等系列，加强商业品牌建设
• 以商业资源整合能力作为商业运营能力提升的核心，加强和沃尔玛等主力店和一
线品牌的战略合作关系
• 提升综合体多业态规划和综合开发能力
2.旅游地产：强化发展具有景观资源优势和文化特色的旅游地产品牌
• 加强趋势研判和模式研究，充分借鉴标杆项目的成功经验，明确奥宸旅游地产战
略定位和运作模式
• 加强旅游地产中商业和酒店的前期规划，积极筹备和发展旅游地产项目的酒店运
营或酒店式服务能力，引进管理与自主经营双轨制并行发展
• 积极发展养老地产项目，培养出成熟的养老地产合作经营方式
3. 持有核心优质物业，重点包括集中商业、酒店等，以IRR作为租售决策关键指标
二、产品溢价
5.打造城市综合体和旅游地产竞争优势 – 关键工作
41
二、产品溢价
6. 产品标准化 – 必要性
• 快速异地扩张必须以可移植的产品
作为关键支撑
• 提高项目周转速度需要以标准化操
作为基础
• 规模效应
产品标准化
实现规模化复制
42
二、产品溢价
6. 产品标准化 – 关键工作
1. 品类规划：各品类建立土地、产品、客户的联动模型，并确定每一个
品类的定位、发展目标和举措
2.首先实现会所、售楼处和样板区景观的标准化，关键部品部件的标准化，
以及南加州低密度住宅产品标准化
3.以研发设计和营销管理核心模块为起点，逐步实现全价值链的标准化
4.设计与成本联动，要求从产品设计标准落实到成本标准
43
三、高效管理
在组织管控方面，一般会经历三个发展阶段
项目公司 单一开发公司 集团化公司
业务特点
•以项目为中心，协
调各专业
•项目、职能平衡发展，
建立企业核心竞争力
•以集团整体价值最大化为中心
•总部关注中长期发展和体系管理
管理重心
核心技能
要求
•单项目串行 •多项目并行
•区域跨度小
•产品线简单
•区域跨度大
•多业态运作
•单一城市多项目
• 产品能力 •公司管理能力
• 集团管控能力：总部要求具备
中长期规划、投资决策、体系管
理、品牌运作、产品研发、运营
管理、计划预算、风险监控等技
能
44
现状 未来
体系变革
授权放大
有条件的逐
步过渡
战略、投资及重大经营决
策的制定，标准输出与技
术支持中心
运营中心，承担
项目过程管控职
能
项目操作
执行
城市：项目操作执行
区域：统筹运营
集团：
战略管控
集团：项目过程管控
地区/项目：
项目操作
• 集团总部在参与业务操作的同时又试
图进行体系管理，导致涉入短期出业
绩的业务操过多，而长期才能出效益
的体系管理没有突破进展
对总部人员的要求：
1. 工作升级：从亲自做业务转变到做
管理
2. 知识结构要求：从单一型到复合型，
既懂业务又管理
三、高效管理
考虑到奥宸管控现状和未来理想模式差距较大……
45
举措：
1.梳理和优化集团总部和地
区公司定位、确定职能边界
2.根据职能分工优化组织结
构，建立简洁清晰的层级汇
报关系和部门间分工协作关
系
3.建立规范流程制度、完善
计划和考核，强化执行
举措：
4. 建立集团总部、地区公司、
项目公司三级管控体系，权限
层层下放
5. 建立可操作的授权系统并固
化到信息化系统中
6. 总部提升体系管理能力、地
区公司提升运营管理、产品运
作能力
举措：
7. 总部定位为规范、指导、支
持、监控，对各业务单元进行
战略管控和能力资源支持
8. 地区公司重点通过流程优化
提高标准化管理能力、改善运
营管理体系，支撑多项目多城
市多业态开发，通过精细化管
理支撑业务发展
架构简化、加强规范 适当放权、能力提升 战略管控、职能升级
2011 2012-2013
2014-2016
第一阶段 第二阶段 第三阶段
三、高效管理
……应分成三个阶段逐步完善集团化管控
46
职能分工
原则：
1. 动态调整
2. 总部直接负责有规模效应的职能
3. 避免总部和地区公司职能交叉重合
4. 防止总部组织膨胀和官僚主义
5. 集团层级不能超过4级，地区公司层
级不能超过3级
总部：体系管理、项目前期 地区公司：业务操作、项目后期
•战略、目标/计划/预算
•土地收购、融资、进入新区
域
• 集团品牌管理
•产品研发体系、成本体系管
理
•流程制度标准、信息化
•人力资源政策
• 财务管控
• 内部控制及审核
• 执行土地收购决策
• 报批报建
• 设计管理
• 成本评估及采购
• 工程进度与质量
• 销售及营销
• 物业管理、客服
• 商业运营
大方向把握 ：
1. 集团越管越少，越管越大（大的
决策）；
2. 不能倒退
3. 难免风险，要加强项目营运管理，
重点在进度计划和阶段性成果
注： 建议在此基础上进行组织结构的优化
三、高效管理
其中，必须在把握5大原则和3大方向的基础上实现
总部和地区公司的职能分工
47
• 行业环境多变而复杂，要求快速反应
• 地区公司需要灵活机动的决策授权，由操作型
公司向经营型公司转变
通过组织扁平化和
流程简洁化提高组
织绩效
三、高效管理
7.组织扁平、流程简洁– 必要性
• 在集团化管理中，总部管控要求需要迅速下达
• 房地产开发需要多专业配合，工作交接复杂度大 组织扁平、流程简洁
48
1.控制层级：
• 集团总部不超过4层：从一线员工到集团总裁的汇报路线不超过4个层级
• 地区公司不超过3层：从一线员工到地区公司总经理的汇报路线不超过3
个层级
2.控制部门数量，尽量“大部制”
3.跨部门工作流程接口清晰明确，常规工作不需要部门间会议或部门负责
人批示就能完成协作
三、高效管理
7.组织扁平、流程简洁 – 关键工作
提高人工效能，首先是提高效率，其次是人
的发展，最后才是降低管理费用
人越多效率越低
• 人数增加、工作配合的复杂度提高，同时信息接口
增加导致信息传递失真，最终引发效率低下
房地产是资源集约型而非劳动密集型
• 房地产企业专业外包的工作模式要求配备“具有专
业能力的管理人员” ，人数增加堆不出质量和效率，
而是要求通过行业资源整合推进工作发展
三、高效管理
8.人工效能和复合型人才 – 必要性
以复合型人才为基础，
不断提升人工效能
人工效能和复合型人才
50
1.提高人工效能：小专业集中、少配置专职管理岗、人均效能量化、调
整人才结构
• 小专业岗位（如室内设计师、水电工程师、合同专员等）尽量配置在
上一层组织（集团总部或者区域公司）甚至是外包单位
• 单项目城市公司原则上不设置专职管理岗，部门管理人员由专业人员
兼任
• 三年内要达到人均净利润250万元、人均开发面积4200平方米、人工
效能（净利润/人力总成本）达到
• 调整人才结构，向管理要效益
2.引进和培养复合型人才
• 以“复合型”作为人才招聘的核心原则之一
• 建立轮岗机制，着重设计与成本、营销的轮岗、总部和分公司和项目
部的轮岗
三、高效管理
8.人工效能和复合型人才 – 关键工作
•注：四类复合人才包括， 一是大专业下的小专业知识经验的复合（比如设计师尽可
能掌握建筑、结构、景观、室内等）；二是不同专业知识经验的复合（比如既懂设计
又懂营销）；三是掌握甲、乙方工作方法的复合（比如具有设计院和开发商设计部的
经验）；四是一线操作经验和集团管理工作经验的复合
51
1.公司人员扩张幅度小于公司规模扩张幅度，效益明显
2. 会议数量、加班时间、出差频次减半
3.流程决策速度和质量明显改善
4.沟通顺畅，不抱怨、不指责、不推诿
5.员工收入行业领先，稳定性高
三、高效管理
力争1-2年后实现如下期望
52
• 债权融资要求承担固定的本息清偿
义务，具有不可更改的现金流压力
• 因此，企业一般表现为：机会型土地
投资、产品积淀少、聚焦短期营销、
战略务虚等等，营业收入跟随行业波
动起伏巨大
• 快进快出，关注短期绩效 －> 随行就市
• 战略投资，关注长期收益 －> 价值最大化
• 股权融资模式下，投资者是基于企业
未来中长期现金流创造能力而作出投资
决策
• 因此，企业一般表现为：战略型土地
储备、产品系列化、聚焦品牌营销、战
略与经营结合度高等，营业收入稳健增
长
债
权
融
资
股
权
融
资
思路一：
做价格
思路二：
做价值
• 股权合作
• 股权信托
• 买壳上市
• IPO
• REITS
• PE
• 典当融资
• 民间贷款
• 信托贷款
• 银行贷款
• 金融租赁
• 企业债券
• 国外贷款
四、金融创新
融资模式是决定企业经营思路的关键，在股权融资
模式上有突破，才可能做大做强
僧多粥少
• 传统信贷渠道难以满足快速发展的开发
商们对资金的渴求
• 上市方面，最近几年以来上市公司的市盈
率越来越低，开发商在资本市场上的议价
能力越来越低
上市已经不是要不
要上的问题，而是
必须上、尽快上的
问题
四、金融创新
9.上市– 必要性
上市
54
1.成立上市筹备小组，准备上市前期工作
2. 根据资本市场偏好进行项目储备、资产配置和业
绩成长控制，力争融资溢价最大化
3.根据上市要求，对经营业绩和内部管理作出指引，
逐步调整到位
四、金融创新
9.上市 – 关键工作
• 通过房地产基金可在房地产价值链前端
建立核心竞争力
•通过房地产基金获取优质项目、整合行
业资源
• 中国房地产基金已经具备一定基础，需
及时跟进形势，不可失去最佳时机
建立房地产基金，实现
开发能力和产业、资本
的高效整合
四、金融创新
10.房地产基金 – 必要性
房地产基金
56
/案例：嘉德置地/
• 项目出售给上市信
托基金获得股权转
让溢价
例子具体方式
管理费
收益
股权转让
溢价
私募基金收益 销售收入
私募：嘉德商用
中国孵化基金
西直门嘉茂
购物中心
2006年5月
物业改造
租赁运作
2009年2月
公募：嘉茂中国
信托基金
• 商业地产• 作为基金管理人，
收取管理费用
• 项目出售获得收益
•嘉德商用
西直门西环广场
• 住宅地产：股权收购后由嘉德置
地子公司进行开发并销售
管理费
公募基金收益
分红
• 通过REITs旗下商业
地产稳定的租金收入
长期稳定地获取分红
• 作为基金管理人，
收取管理费用
• 通过房地产基金，不仅开拓了融资渠道，而且能通过金融服务创造新的盈利模式，
能够获得更多的优质项目机会
四、金融创新
10.房地产基金 – 必要性
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1.选择和包装储备项目
2.设计基金方案，包括法律结构、投资策略等，尽快与合作方确定
初始的基金发行办法
3. 设立基金管理公司，建立基金管理团队，负责基金路演、募集和
基金事务执行
4. 优先在云南区域试点，力争2012年发起基金
四、金融创新
10.房地产基金 – 关键工作
总结：奥宸成长之路
58
奥宸未来的发展，
首先要规避自行车发展模式，
同时要在战略手段越来越常规化的
今天实现弯道超车，
必须采取“区域深耕、产品溢价、
高效管理、金融创新”四大战略主
题，
重点突出城市综合体、旅游地产和
房地产基金，共同发力，
才能逐步成为集房地产开发、房地
产综合服务、房地产金融于一体的
中国领先的综合地产运营商
愿景：
中国领先的综合地产运营商
集房地产开发、房地产综合服
务、房地产金融于一体
区
域
深
耕
产
品
溢
价
高
效
管
理
金
融
创
新
战略路径全景
谢 谢！
