跨国公司员工的八个行为规范
第 1 讲：习惯是企业文化，好的习惯是生产力
【本讲重点】
塑造员工习惯来打造企业文化
八个与企业相关的行为习惯
塑造员工习惯来打造企业文化
一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写出来的、大
家一定要执行的，甚至要去稽核的项目；而企业文化则是无法形之于文的。如果说制度是圈
内的，那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理问题在找不到答案的时候，就
被归结为企业文化。对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法。
所以，本课程从员工习惯入手找到了一条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工
习惯来打造企业文化。因为习惯就是企业文化。
从习惯入手做好团队工作
习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，
只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。
企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因
为惯性很大，根本无法推动它。所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是
新任的管理者就无法对团队进行有效管理。
【案例】
某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具
的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一个则说：“你给我送过来。”
这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以
后两个经理都不必呆在公司了。
类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为习惯的问题。
人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那两位经理应该各打
50 大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。
第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”听起来很像
一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难；做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二
者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。
对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为
是对的，而其实却可能是错的，这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就
永远是我的部门来拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是
“多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和责任的思想，
很显然是错误的。
要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法管理。很多职业经理人新到
一个企业却无法开展工作，固然有类似能力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响，
但其对企业文化的把握也是其中一个很重要的因素。
“秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使曾在跨国公司工作过，即使有非常多
的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背
景，也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。
从这里我们还看到：
（1）制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。”
（2）制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态
不可以改一下吗？换一下心态，二人就“搞定了”。
（3）在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之，就会“一个
人是一条龙，一群人是一群虫！”
（4）这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是“企业文
化”。
（5）请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极吗？”他说
“绝对！”——你以为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”？
共同的习惯越多，企业越好管理
企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度，我们把它叫做阳面；一面
是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面还是阴面，都要有一个建设的过程。
制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往上是没写出来的制度；企业文化
也是一样，分为没有共识和共识两部分。比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些
话在有些公司是不可以说的，在有些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。在不能说的
公司，他们有共识——即这种观点是错误的，10 个人当中 8 个人都知道它是错的，所以这
种观念一般就不敢再说了。
已固化的制度越多，这个企业越容易管理；形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企
业就越好管理。用金字塔来表示，就是处在底层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不
确定就越少，这个企业管理起来就越容易。正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会
出现秀才遇到兵的情况，就是因为不确定的部分太多。
作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒、一种分析，没有从一种高境界来看
待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，
在这个意义上说，好的习惯、好的企业文化就是生产力。
八个与企业相关的行为习惯
①追求效率
有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的价值越大。
要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。
外资企业是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙的样
子。你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丢
出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代名词。
我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满乱七八糟的东
西，就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利索越好。
①主动回话
在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是在跨国公司，如果
我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分；如果等到我来向你要结果才回话，
这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。
①恭敬
恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业的环境中，
我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时候也是用口头表达。
但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或建议诉诸于文字，直接用书面报告来
给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的
问题；其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储在他的脑子
里。
主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的建议他永远不会忘记。
【案例】
小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书面建议报告。这份报告半
年以后还放在老总的桌上。
老总的桌上一直放着未处理的事项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来
全部浏览一遍，然后将它们放在面上，马上处理。半年也就是 100 多天的时间里，老总每天翻他的这些资
料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。其中的原因就在于我们做事本身的那种恭敬心或
者叫敬业到位的那种习惯。
①上司也需要你的跟踪
以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到什么困难时就跟老板汇报，汇报
完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是非常错误的。原因在于：
第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当于你 200 个小时，在这样的情
况下，你耽误老板半个小时就意味着你要花 100、200 个小时去把一项工作做好；
第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你
的事情也都要你去跟踪他。
因此，如果认为向老板做完汇报就没事了是非常错误的，你要跟踪到底，甚至连老板也
要你去跟踪。
①得理不饶人
我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接当中，一些
工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当仁不让，而且得理不饶
人。
在外资企业，如果你真能做到得理不饶人，你的上司就会非常欢迎你，因为你的认真意
味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就可以小一些。有些工作如果你让主管来协助你
或让另外一个部门做，都是可以的，但是却都不是好方法。因为，你自己的力量可能推不动
另外一个部门，如果你要通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存
款”。因为老板或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不
要轻易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。
①官本位和事本位不同
在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。在外资企
业，职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。不能说类似“你的职位又不比我
高，为什么我要听你的”这样的话。
否则只能表示你是一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这就是官本位。
事本位有点像积极分子，工作就是你的尚方宝剑。如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，
任何地方都不敢阻拦你。
跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为习惯都是建立在这种求生企业的环
境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司的满意度，整个效率和客户的满意度就
是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基础。
①主动一点
管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。只有积极主动地参与竞争
才能获得成功。如果总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。
①全局观念
全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩，不因小失
大，不与人斗，与自己斗。
局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长，还不如抓住
时机迅速发展。
【自检】
请判断下列说法的对错：
1．管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。对□ 错□
2．全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提。对□ 错□
3．已固化的制度越多，企业越容易管理。对□ 错□
4．企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作。对□ 错□
（见参考答案 1－1）
【本讲小结】
习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了
这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。
一个职业经理，哪怕曾在跨国公司工作过，哪怕有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从
员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，很可能既不能解决问题，也不知道从哪里去解决问题。
已固化的制度越多，这个企业越容易管理；形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。
【心得体会】
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第 2 讲 习惯一：主动进取
【本讲重点】
接受自我、接受公司
学会抢活做
不进则退——选择奋进
跨国公司员工的第一个良好习惯是——主动进取。主动进取是一种人生态度，更是一种
做事方法。主动进取主要强调每个人对自我的正确认识、对周边环境的正确对待、对人生道
路的信心和希望。
对企业员工来说，主动进取主要反映在以下三种工作及生活态度的树立上，这些态度可
以指引你积极面对工作，创造成功人生。
接受自我、接受公司
①推销自己比关注上司更重要
“接受自我、接受公司”首先要树立的一种正确观念就是推销自己比关注上司更重要。这
种观念的树立主要用来帮助很多陷入“领导是否赏识我决定我是否成功”这样一种思维误区的
人，帮助他们重新看待“领导赏识”这个问题。
所谓领导赏识，其实就是被领导看得起，在这个观念上，经常会有一些员工甚而一些管
理者为此头疼不已。实际上，解决这个问题的方法非常简单，那就是树立一种比较积极的做
人做事的心态。获得领导的赏识就是自我推销成功，没有获得领导的赏识也只是意味着自我
推销不成功，关键的着眼点并非在于领导是否赏识而在于自我推销是否成功。
这种积极心态来源于生活现实，因为，不管是领导也好，同事也好，他是否赏识你可以
不重要，但是你的工作、你的生活却很重要，你要挣工资，你要结婚，这一切都是你自己人
生的一部分，都是需要你自己去处理的问题，也就是说在你的眼光里，可以没有领导，却必
须有客户。
所以，作为一个管理者，这种积极心态的树立很重要。
再者，你之所以在目前的领导手下工作，不管是愿意还是不得已，高兴还是不高兴，反
正它是一个既成事实，而且是一个客观的、你自己的一种抉择。在你的整个人生过程中，其
中某一段生命历程在这个企业，即使领导不赏识你，你也要对自己的人生负责，所以，你要
不断努力、不断推销自己，直到获得成功为止，这样做不是为了获得领导的赏识，而是为了
走好自己人生的每一步。
①接受公司其实就是接受自己
再换一个角度讲，一个人可以不要客户，但是不可能一个客户都不要——“你可以不稀
罕某一个客户，但是你却不能没有客户”。所以，对于任何一个管理者来说，在一个企业工
作，不管你是否真地喜欢这家企业，除非你有脾气选择离开它，否则就要接受它。因为，从
某种意义上说，接受公司其实就是接受自己。这是一种非常积极的观念，也是一种非常基本
的观念。
既然必须也只能对自己的生活负责，那就学会认同公司，也就是认同自己。接受公司，
认同公司绝不是靠外力强加于自己的，而是你自己人生价值的一种需要，这种积极心态在外
资企业表现得非常突出，很多员工在第二天就要离开公司的情况下，前一天依然会很认真地
做好自己的工作。在国外每家公司会有推荐信，专门用来介绍跳槽员工的工作情况，由此可
见，如果你否定你所经历过的任何一家公司，那就意味着否定你自己。
所以，你人生路上走过的任何一家公司，它每个点都应该是你的一个光荣。一定要有一
种主动意识，不是别人看不起你，关键要自己看得起自己，立足点一定在自己这边。
学会抢活做
①主动进取是每个人本来的、基本的立足点
【案例 1】
背景：某贸易公司的干部培训课上
人物：李老师、员工甲、业务经理
李老师：你们老总今天没来听课，你们知道他现在在哪里？做什么呢？
员工甲：不知道。
李老师：请业务经理来回答好吗？
业务经理：今天下午飞去西安了，现在在做什么就不知道了。
李老师：你不知道？我知道。他现在在陪客户喝酒，喝到烂醉还要喝。
这个案例中的老总其实是在市场上抢活做，这充分反映了市场经济的发展特点。以上案
例绝不是个案，整个市场中的人其实都在抢活做。对这个老板来说，他首先想到的是做多少
事，然后才能是拿多少钱，对他来说，首要的是主动出击、赢取市场。这也是他之所以成为
老板的基本立足点。老板尚且如此，对一般人来说，主动进取更是每个人本来的、基本的立
足点。
现实中很多员工都是拿多少钱做多少事，于是他们就会推活、躲活，这就是一般员工与
优秀员工以及老板的差距所在。对任何人来说，做人做事都要进行选择，与其消极怠工，不
如主动进取。所以，在某种意义上说，能否做老板往往是个人的观念所决定的。
于是，我们不妨注意以下要点：
1．在外部市场里，老板们抢活做；在企业内部，员工之间却常有互相推诿的情形。
2．“让我们部门去帮拉货？拉一次没问题，但主动一拉就永远成我部门的事了……”。
3．有一个选择，你选择什么——“拿多少钱做多少事”与“做多少事拿多少钱”？
4．人生的一段：你是在圈内计较（进取不是计较！），还是可以同时立足全局？
5．自己去研究你的人生观：是悲观的“熵理论”还是乐观的“耗散结构理论”
【案例 2】
某外资企业，一个部门经理要回家休假，他在写申请单的时候就在想“我要申请半个月还是申请一个月，
申请 10 天还是 20 天”，“如果我申请 20 天，我的职务代理人来帮我做这项工作，等到 20 天以后，我回来的
时候，他把我的工作都做得挺好了，我还有存在价值吗？”
这就是抢活做的市场经济。整个市场的人员都处于一种快速的流动中，主动进取当然就
成为了一种非常基本的生存观念。
①没有怀才不遇
这个世界没有怀才不遇，在任何一个环境，当你在抱怨怀才不遇的时候，你要检讨的是
你自己缺少某一种才能，你要设法超越自己，如果你局限在“以成败论英雄”的情绪中，最后
只能走向自己思维的死胡同。
不要只会羡慕那些有成就的人，实际上我们自己每天的工作会给我们带来许多浮出水面
的机会，我们每天都有机会。很多人缺乏的不是机会，而是主动进取的态度。当你认为自己
怀才不遇的时候，首先要问问自己你的能力到底有多少，然后才会真正地发现路在脚下，只
有主动进取，从脚下的路开始，才能一步步取得成功。
①用人生的价值来做出最优选择
【案例】
背景：某公司的干部培训课上
人物：李老师、员工甲、员工乙
李老师：你们现在回家是坐飞机还是坐火车？
员工甲：坐火车。
员工乙：坐飞机。
李老师：你如果现在坐火车，那么你认为你什么时候可以坐飞机？
员工甲：工资长到 5000～8000 块。
员工丙：中了福利彩票我就可以坐飞机。
李老师：我要说，你们这些标准都是错的。
有钱坐飞机这不算本事，也不算科学。什么时候坐飞机其实有一个标准，如果坐飞机的 5 个小时和坐
火车 2 天的时间差折合的价值超过了飞机票价值的时候，就选择坐飞机。从这个简单的计算中可以看到，
不是有钱坐飞机，而是用你的时间价值来决定是否坐飞机，因为当你的能力、你的水平到达一种高度的时
候，你坐飞机是不得不坐的选择，是你最好的选择，甚至是最优化选择。
如果把这样一种客观评价的指标运用在生活的其他方面，也用这样一种标准去衡量自己
的价值，就会发现这个世界没有悖论，就像太阳从东方升起、从西边落下一样的自然、祥和。
就像刚才说坐飞机一样，如果你有了时间价值，你就不会想到去发财了，就没必要去寄希望
于中什么福利彩票才坐飞机。只有通过提高个人素质来坐飞机，才是最稳定的、最不可否定
的一种结果。这是作为我们选择主动生活态度的一种观念的基础。
不进则退——选择奋进
①努力奋进是个人生存的需要
上图是同一个人扮演两种角色时的不同心理，做老板时的个体有主动进取的精神，如果
生意不好，会想方设法努力奋进；而做员工时的个体，抱着一种为他人服务事不关己的态度，
乐得逍遥。其实，这两种心理产生的根源在于，做老板时的个体已经充分认识到了只有努力
奋进才能获得生存，而作员工时的个体却还处在盲目阶段。试想，以这样的态度工作，迟早
会被淘汰，而且无论在任何地方，都难逃无法生存的命运。
身在抢活做的市场经济中，每个人都要设法多做事，而不是少做事，这完全是个人生存
的需要。
①客户是你的衣食父母
“客户是我的衣食父母”是经常出现在外资企业、民营企业老总口中的一句话，但是，这
个观念对于许多员工甚至管理人士来说，并没有那么清晰。他们并没有把客户当成衣食父母，
所以，当其他部门的人来找他工作的时候，有的人脾气很大，有的人则是爱理不理。如果能
把找自己工作的人当成客户和衣食父母，那必然会很热诚地、面带笑容去对待他们。
其实，客户确实是衣食父母，客户的出现直接意味着利益的出现，为了获取利益，管理
者一定要保持一种积极的、进取的心态，让客户实际地感受到他是你的衣食父母，让客户享
受到衣食父母应该享受的服务，这样自然可以达到双赢的效果。
①伟人并非三头六臂
主动进取是为了激发自身的一种需要，主动进取能够让我们正确估量自己和伟人的距离。
伟人并非三头六臂，伟人就在我们奋进的路上，他们比我们多出的部分可以换算成实际的竞
争差距。
伟人之所以不是三头六臂，主要是因为，竞争的不是全部过程，竞争的只是差距。
【案例】
两个总经理在一座山上碰到一只老虎，这时候一个总经理就赶紧换跑鞋，而另一个总经理就问他：“换
跑鞋干吗？也不用跑了，你能跑得过老虎吗？”结果那个总经理告诉他：“我不用跑过老虎，我跑过你就
行！”
这个故事告诉我们，对于作为竞争对手的这两个总经理来说，只要一个跑赢另一个，就
不会被老虎咬着。所以，打工仔也好，管理者也好，若想让自己迈上一个台阶，竞争的不是
全部，只是差距的那部分。活下来的一定是跑在前面的，最后死掉的就是跑在后面的。
①躲不过就不躲
“躲不过就不躲”强调的也是一种主动奋进的观念。
很多工作上的问题，例如部门与部门之间交接的问题，有些管理者可能会选择躲避，但
是有很多时候根本就无法躲避，即使是躲了一半最后还是要去做，那么，与其躲不过，不如
主动迎面去处理，这是一个基本观念。
①能力自问：路在脚下
不少人都羡慕和佩服那些位高有成就者，同时，也总是期望有一天自己也能如此那般
——可以说，没有几人不怀着期望和梦想。
尽管他怀着这样的愿望，但是，他有没有真地付出努力去实现呢？或者，他知道如何去
实现吗？
如果你在自己的环境中总是可以出类拔萃，那么，你就总是可以往上浮现——从而走向
优秀和杰出。
路从脚下起：把手上的工作做好——既然你没有理由不做，那为何不从做中学到点什么？
【自检】
请做以下判断题：
1．上司不赏识我，主要是因为他对我有偏见。对□ 错□
2．上司不赏识我只说明我的自我推销尚未获得成功，我要再接再励。对□ 错□
3．躲不过就不躲意味着另外一种主动进取。对□ 错□
4．伟人真的有三头六臂，我怎么也追不上了。对□ 错□
（见参考答案 2－1）
【本讲小结】
主动进取主要需要接受的观念是学会抢活做，在给定边界条件下求解以及路在脚下，每天进步 1%。
世界这个舞台是等着大家去表演的，一定要学会抢活做；很多人都会有怀才不遇的观念，但是怀才不
遇只表示你缺乏某一种才能，永远不要去怀才不遇，怀才不遇只会产生心理上的悖论，最后使自己跟环境
格格不入；路在脚下，每天进步 1%，只有选择奋进才能获得成功。
【心得体会】
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第 3 讲 习惯二：友好合作打造成功
【本讲重点】
学会立足全局
不与人斗、与自己斗
重视积累
学会立足全局
人生的立足点一定要建立在自身扎实的基本功上，对企业的管理者来说，要想在竞争中
获胜，一定要学会友好合作。友好合作首先讲究的就是一种超越气度，也就是要立足全局，
从全局的角度看待问题、解决问题。
“口水吐在脸上擦了就是”这个观点就反映了一种全局观念。这种观念从古至今一直适用，
它强调的是从个人暂时的得失中挣脱，去做自己真正需要做好的事情。它强调的是一种主动
获取合作的态度。
“孟母三迁”这个故事为很多人熟知，它主要讲述了孟母为了给孩子创造一个良好的学习
环境，三次从不良的环境中搬家的故事。实际上，这里面体现的精神就是教育孩子树立“口
水吐在脸上擦了就是”的观念。
也许有些人会认为这样的做法有违正义，其实，换一个角度讲，如果孟母为了那些调皮
的孩子而与其争执，可能也不会有后来的孟子了；另外，百米赛跑的时候，就算旁边有人碰
了你一下，你也不用管他，使劲往前跑就好了，这是非常形象的一个镜头。对企业来说，这
一点尤为重要。有的部门主管常常会因为自己的部下在其他部门受了一点委屈，就跑去跟那
边的主管打架，这样的做法根本无法友好合作。
本着“口水吐在脸上擦了就是”这样的精神去合作，你的对手就会很少，你的朋友就会很
多。《犹太法典》中有句话：“超越别人不是超越、超越自己才叫超越”，这句话告诉我们，
真正的对手其实是自己，与他人争一时之气，往往会得不偿失。就像对每一个小学生来说，
他以后要去竞争的对手是全国数百万的考生，而不是小学班上那二三十个孩子，所以，一定
要从大处着眼，这不仅是对企业的要求，更是对每个人自身的要求。
如果我们把自己的出发点，自己做人安身立命的基础建立在能力积累的基础之上，那我
们整个思想就会有一个系统性的改变，这样才有可能达到预期效果。
不与人斗、与自己斗
天外有天，不断超越；不与人斗，与自己斗。只有斗过自己，今天才能比昨天更好。别
人踩你一脚并不可怕，那只能说明你已经成长了，有资格让别人踩你了，而且还会给你敲警
钟；如果你也上去踩他一脚，只能让他更坚强。所以，要学会不断积累实力，要不与人斗、
与自己斗。
面对同事，面对朋友，一定要懂得留得青山在的道理。在很多企业中，很多干部到了晚
上就去打牌、下棋甚至于赌博，他们没有将时间花费在学习上，没有花费在能力的积累上，
所以，即使做了三年、五年，也只能永远呆在一个地方。“口水吐在脸上擦了就是”是一种主
动的合作，它与有进取、有目标，是一件事情的两面。如果光是口水吐在脸上擦了就是，而
不主动进取，很显然也达不到预期目标。不主动进取而只是跟人斗、跟人抢来抢去只会令自
己错失良机。
与以前的大锅饭不同，在现在的求生企业中，董事长就在你的身边，企业的量化管理已
经达到了极致，你的每一分贡献、每一分劳动、每一分管理绩效都会得到一种数量的测量，
就像受到录像镜头监控一样，所以才说留得青山在。所以，才强调要不与人斗、与自己斗。
友好合作
要想切实做到友好合作，重视积累是其中必不可少的训练项目。通过平时的学习积累，
能够真正理解友好合作，实际做到友好合作。
讲究积累就是要学会把自己当成一个艺术品一样不断雕刻，使自己的思想不断被整理。
具体要做到以下内容：
①克服面子
友好合作积累的第一步就是克服面子。克服面子最需要树立的观念是——只有事情才值
钱，面子是一点钱都不值的。
面子会越绷越紧，从许多实际生活中经历的事情可知，某个人一旦与某种面子挂钩，最
后越来越被动的一定就是这个人自己。
①培养健康的心态
很多时候，对于一些事情大家会选择逃避，但是往往最后裁判又逼迫你必须去做。在这
种情况下不如选择主动出击，既然不友好合作得到的结果适得其反，那就选择友好合作，但
是这方面与个人的心理素质息息相关。
友好合作强调的是一种健康的、良性的、善于思考的心理状态，在这种心理状态的支配
下，个人的能力才能不断获得提升。而这种心理状态的实现是需要个人积极去修炼的。
以简单的打电话为例，某公司的一个部门经理打电话给一家厂商，连打三次都没人接电
话，于是这位经理就开始痛骂对方。这种情况一方面说明了这位经理思维上存在问题，另一
方面也说明了他的心态也不是很健康。类似打电话没人接这种事可谓很常见，因为不论是在
公司内部还是在其他公司，没有人是专门用来伺候另一些人的电话的，就算有什么怠慢那也
实属难免。
所以，遇到这种事要本着友好合作的精神，多替别人想想，把精力更多地放在解决问题
上。
【案例 1】
典型事例：一位采购员在电话中大声质问对方：“你为什么不接我的电话？”
请问：
（1）你知道别人那边的状况吗？或许刚才他正蹲在厕所里呢？
（2）别人并不知道前面的电话是谁的，就算他存心不接电话，也只表示他同所有的人过不去，却不是
专门同你过不去，你干嘛要往自己身上揽？
（3）如果别人真地不高兴，那么别人不高兴的时候，你再去火上浇油做什么？
（4）你要做的事情是什么？你不是打电话催货吗？为什么不目标集中，命准对方的弱点——命准对方
欠你的东西，说：“你ＸＸ日该交的货为何现在还没出来？”
（5）“不接你电话”这种和自己过不去的方式，让别人把你看成心理不正常，神经有问题，这将无助于
你以后开展工作。
（6）在这里，对事不对人，也表示说你不要随意去总结，去做无关的联想，别人不接电话似乎是冲你
来的而去同人争吵，你的素质在哪里？别人会因此而敬重你吗？恰恰相反。
①练习与检讨：请列举一个例子，反映在工作中不能“对事不对人”
从而影响沟通和工作的情形。
①战略上的胜利比战术上的得失更重要
友好合作积累的另一个重点就是重视战略上的胜利。一个人在政府担任要职靠的是他自
身的基本含金量，靠的是其整体素质，这些人求取的就是战略上的胜利或者制高点。
【案例 1】
我小的时候，正是知青下乡的年代。我家就在农村。有一天，有一个下乡知青到我家去借一斤半米。
其实，在到我家之前，他去找过生产队长，但是遭到了生产队长的拒绝。之后他就来我家了。我父亲很爽
快地借给他了。
后来父亲和我聊天的时候告诉我：“别人找你借米，总共也就是一斤半米，你不借，你的人品往哪儿放，
你的自身价值难道就值一斤半米吗？我借了，就算他不还，我下次不借给他就是了，一斤半米，难道我亏
不起吗？”
以上案例告诉我们，对于部门的管理人士来说，部门与部门之间的摩擦，即使是吃了一
点亏，但是也应该能亏得起，亏得起就意味着敢承担。只有先有了这种小担当，才能为友好
合作打下基础。
这里讲求的正是战略上的胜利，而不是在战术上的小得小失，只有拥有这样的心理素质、
这样开阔的思路，才有可能获得成功。
【案例 2】
有个人去美国总统那里应聘一个职位，但是落选了。事后总统旁边的人就问总统：“你怎么以貌取人，
那个人长相不怎么样。”总统回答：“人到了 40 岁以后，就要对自己的面相负责。”
这里的面相没有迷信的成分，它强调的是一种由内而外的心理表现。人的思路、人的心
理境界和友好合作的状态其实可以通过他的面相得到直观的反映。一个人如果平常思路比较
开阔，重视战略，而不在战术上患得患失，他整个眉宇就会比较开阔，而且这样的内在精神
和思路也会逐渐改变一个人的面相。
所以，友好合作强调那种敢作敢当的气概，要着力于培养一种男人气度，重视战略上的
胜利，切勿斤斤计较。
①能力比关系更重要
图 3－1 组织人员结构图
任何一个国家、任何一个企业、任何一个组织都是由三部分人构成，这些人可以分为世
袭、关系和能力三种结构。依靠世袭的人就是那些父母有背景的人；靠关系的人就是借助裙
带的人；而靠能力的人其实就是依靠自己的人。不管是何种组织，大到一个国家小到一个部
门，其生存和发展所凭借的都是有能力的人。否则，这个组织就会是没有竞争力和生命力的，
早晚会被淘汰掉。
世袭只是一时的靠山，所谓“富不过三代”，很容易失去；关系这种东西不是人人都能驾
驭得了的，尤其是年轻人，很容易疲于奔命又一无所获；只有能力才是最实在、最可靠的，
是你的就是你的，不会离弃你。所以，能力比关系、世袭更重要。
人生像赛跑场一样，要想始终领先，最有效的做法就是加强自我能力的修炼。对企业的
管理人员来说，就是要坚持学习，不断地吐旧纳新，如果一个公司的员工都能用心学习，无
形中会减少许多矛盾。
“带不走的是关系，带得走的是能力”，一个人在任何地方，关系可能带不走，但是能力
带得走。友好合作强调的虽然是关系，但是与能力相比，关系远远不如它重要。在这一点上，
与友好合作的初衷一点都不矛盾，因为如果一个人把关系看得太重，那么他用能力、用自己
的实力作为对话的本钱就会很少，相应地，他所需的关系就会变得比较简单。能力越小，关
系越薄。
缺少能力做后盾，你就连对话的本钱都没有了，你凭什么去搞关系？
所以，对于新进员工来说，一定要将自己的立足点放在自身能力的培养上，有了过硬的
能力，才能为良好的关系打下基础，才能实现友好合作。
①面对同僚的本钱：留得青山在
“打麻将可以结交朋友”，不少人这样想也这样做。有的为官之人是受不了孤独的，因为
孤独与“孤立”很接近，而一旦孤立，那么他就会感到心里发虚。其实，这里的关键在于一个
人做官的本钱到底是什么。如果你的本钱是“拉帮结派”靠“关系术”，那么这种心虚是合理而
难免的。而如果你的做官本钱靠的是实力和真本事，那么你就用不着去操心那么多！
“留得青山在，不愁没柴烧”，这个“青山”是什么呢？它是：
1．善用你的时间去积累具有永恒价值的东西，诸如技能、知识和经验。在我们初到一
个公司的时候，有部下顾虑我们会“排除异己”，我感到好笑，我对别人讲：珠江三角洲已经
够大了，我哪里工作不是一样？我和他谁是谁呀！我犯得着那样吗？
2．搞人的关系，你会越来越被动，注重知识和技能的积累才可以使你跳出“苦海”。当
今世界时兴一种叫做“可持续发展”的东西，那么只有你的“知识和技能的积累”才算得上是“可
持续发展”的。人际关系只是相对的和暂时的，只是针对某个特定环境的，一旦“时过境迁”
就注定“人走茶凉”了。剩下来的就一定是你“天下没有不散的宴席”之哀叹！而知识和技能则
不同，知识和技能是超越特定环境的，是“无国界”的，你一旦拥有了它，你就会“走遍天下
都不怕”了。
3．如果你的做官本钱不是知识和技能，而是“关系术”，那么你的心胸就一定会是狭隘
的，是会“排斥异己”的，因为它注定了你的世界就只有那么大。
4．如果你的做官本钱不是知识和技能而是“关系术”，那么你的心灵就会不得安宁，因
为这个小小的“圈子”注定了它的寿命有限。而只有你超越特定环境的、“无国界”的知识和技
能，才是你走向世界任何地方的本钱。
重视积累
①积累——挡不住的成功
当我们年届 35 岁或 40 岁的时候，蓦然回首，会发现自己走过了一条漫长的人生积累的
过程。我们发现，我们曾经做过几年教师，做过几年维修工，当过几年部门经理，做过几年
品管、仓管、生管等等。于是，我们把相关的经历用根线串起来，然后去应聘谋职。当我们
希望应聘厂长的时候，我们可能会将有关工厂、有关做主管的经历适度夸张和强调，而即便
是说在大学任教，期间也做了很多有助于管理的兼职；而当我们欲应聘工程部经理的时候，
则强调我们在大学期间也做了不少科研设计工作；假如我们打算应聘行政经理或业务经理，
我们就很容易回忆起我们曾经在公关公司工作过，曾做过工厂厂办的主任，曾经研究过心理
学等等。
只有在这个时候，我们才深刻而吃惊地发现，我们的那些经验是多么重要，那以往的经
历是如何珍贵，我们多么希望自己的经历能串成一个美丽的花环，去套住命运，套住前途。
人生经验之积累，经历之获得，是随着时间而无声地进行着的，在年轻的时候，阅历好像一
座大山置于我们的前方，而自己却身处山脚之下。在此时谈经历，谈积累，令人茫然，就像
有人说让你登上山顶而让你感到望而生畏，而感到遥不可及一样。
记得上研究生时，一位父母均为高级知识分子的同学大谈某个年龄阶段前是积累过程。
我当时的感觉是：积累归你积累，能否登上高峰却是另外一回事。只是到了今天才意识到，
当时我的观念是多么地不正确！实际上积累就是积累，经验就是经验。就像石头多了垒在一
起总要成为一座山峰一样，经验的积累及经历的获得乃是一种志在必取、“有志竟成”和“手到
擒来”的东西。积累不是考试，考试会有不及格，积累却是势不可挡的。于是，关于积累，
我们没有理由去谈有无信心的问题。因为积累并不需要信心。经验的积累之势不可挡，就恰
如时间之流逝势不可挡一样。一年就是一年，一天就是一天。那是一个既成事实，没法更改，
没法涂抹。经验也一样，你做过几年什么，几年别的什么，就都是确定而不变的，因此，你
无需怕谈到积累，无需为经验、阅历而望而生畏。有时我们可能并不是怕谈经验积累而只是
怕人生成为一种太确定。当我们看到老一辈似乎很多的人也都只是在无所作为，而靠年限和
时间的积累时，我们感到畏惧。但我们也必须看到老一辈中的优秀者，他们把经验当作利器，
把阅历当作大本营，把时间当作契机，冲锋陷阵，所向披靡。我们不应该在经验积累中看淡
人的创造性，而应把时间和经历看做是我们前进攀升的阶梯。
【自检】
请你举出一个曾经与其他部门管理者发生冲突的例子：
当时你是怎么处理矛盾的？
学完本讲内容后，你可能会怎么处理当时的矛盾？
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（见参考答案 3－1）
【本讲小结】
友好合作是跨国公司第二个值得学习的行为习惯。
友好合作首先要做到的一点是学会立足全局，也就是当我们与人合作，涉及人与人之间复杂的关系时，
一定要立足全局，从大处着眼来处理问题；其次要重视的观点是不与人斗、与自己斗。这种观念的树立能
让我们学会立足自身的发展，切勿将时间成本花费在与人争斗之上；最后还要强调积累，要学会把自己当
成艺术品一样进行雕琢，不断地让自己这个艺术品越来越精细，越来越值钱。
【心得体会】
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第 4 讲 习惯三：敬业到位——责任与承诺
【本讲重点】
责任与承诺
到 位
责任与承诺
敬业包含的第一层意思就是责任与承诺，所谓“责任与承诺”的基本含义可以通过以下案
例中提出的问题得到解答：
【案例】
背景：某公司培训课上
人物：李老师、学员甲、学员乙
李老师：我先问大家一个问题，请问你们，你们在家谁吃剩饭？
学员甲：我家的剩饭一般都是我吃。
李老师：你吃？还有没有？
学员乙：小时候是爸爸妈妈吃，现在就轮到我了。
李老师：现在轮到你了？
学员乙：对。
李老师：不错嘛，都是你们自己吃。我告诉你们，我到一个企业去培训的时候有一个干部说我们家都
不吃剩饭，拿去喂鸡。我后来就跟他讲，不管你吃不吃剩饭，如果你是一个家庭的男主人，剩饭可以不吃，
但是你必须挣足够的钱，让你一家人不吃剩饭日子也过得去。
以上案例揭示了来自家庭与事业的责任与承诺的问题，具体内容请看以下几点：
①家庭与事业
上面的案例提出了一个观点，那就是剩饭可以拿去喂鸡，但是男主人一定要挣足一家人
吃饭的钱。这就是一种对于家庭的责任和担当。一个人只有先在自己的家庭这个小范围里充
分展示了有担当的精神和能力，才能设法把这种担当带到公司乃至人生的方方面面，才能实
现一种良性循环，才能成就美好的人生。这种意义上的担当其实就是大范围内的责任和承诺。
佛学中有一个词叫“造孽”，这个词有可怜和制造孽障两层含义。这个词与家庭有着很密
切的关系。一个人如果选择了结婚、选择了要孩子，而生下孩子来你又不管他——不能真正
为自己的选择之结果负责，那我问你：“你生下孩子来做什么？”——这种情况下，那孩子是
可怜的，而你这个做父母的则就是在造孽、在制造孽障了。
何况，对于一个成熟的人而言，不做选择的选择也是选择，你不能说“结婚是别人逼的、
生孩子是别人逼的”——所以，责任重于泰山，你是无法逃避的。
接下来，为了使自己对家庭的责任落到实处，个人在工作中就要有担当，要对自己的公
司、工作负责，只有努力工作，使自己成为公司的骨干，你才能真正自豪地说——我确实能
对家庭负责。对工作负责的人才能得到公司、社会的承认，从而有一份可观的收入，进而为
家庭提供长期、稳定的保障。
①我不入地狱谁入地狱
人都是趋利避害的，但是在某些范围内，要提倡“我不入地狱谁入地狱”的精神。这种精
神不是自讨苦吃，而是反映了一种责任与承诺。
在我最初读到“我不入地狱谁入地狱”那句话时，我只是简单地把它看成为一种宗教式的
道理，或者故事里的人物境界，因为我当时想：人在不得已的时候吃苦，或者说是轮到你了
而不得不吃苦的情况下，忍受一下是可以理解的，但是谁愿意自动吃苦、自动选择吃苦呢？
是生活和对生活的理解让我改变了看法：
我太太生孩子是一个漫长而痛苦的过程，我被挡在医院的过道里等候。在相当长时间的
担心和期盼之后，终于看到孩子从妇产科推出来了，在那孩子第一时间映入我眼帘的时刻，
我热泪盈眶，感动不已！我在心里禁不住对自己说了好些类似于发誓的话，原话我记不住了，
但是大意我记得很清楚，那就是：哦，这是我的孩子，我必须对他负责。这么幼小的生命，
我不对他负责行吗？这是我的选择，我必须担当起责任、我一定会担当起责任。就算未必能
担保他奢侈的生活，但一定要让他有一份基本的保障。
从这个时候开始，我深切地意识到：在我的孩子和家人的这个小世界里，我必须有“我
不入地狱谁入地狱”的精神和气概——我必须为她们撑起一个小小的天空。于是，我不再把
“我不入地狱谁入地狱”看成是宗教式的道理，而是看成是人格的成熟、人的责任与承诺的觉
醒。
结过婚的成年男性对责任的体会会比较深刻，不仅对家庭要承担责任，实际上一个公司
的存在就是老板或者总经理人格的一种展现，是其人格创造力的一种实现。一个人如果对责
任与承诺没有感觉，那么他未来的前景也就无从说起。
“我不入地狱谁入地狱”、“我不吃剩饭谁吃剩饭”都强调了一种勇于担当、顶天立地的精
神。这个社会的角角落落都需要勇于担当的人，对企业来说，这种人更是至关重要。
【案例】
小王某次在广州日报看到一幅年初八刊登的大幅照片，那张照片照的是一个靓女张着嘴巴打哈欠的情
景。看到这张照片，小王马上意识到编辑的意图是说某些人春节也休息不好，但是他不由自主地想到自己
在外企工作这些年，最反感的一种现象——早晨八、九点钟下属一个接一个地打哈欠，这种情况会令小王
猜测昨晚这个人究竟在做什么，虽然 8 小时以外不是小王管辖的范围，但是第二天这么疲倦地来上班，假
如需要开机器，后果一定不堪设想。
案例中的情况就像在幼儿园上学的小孩子，如果决定明天出去春游，小孩就会记着老师
叮嘱的明早 7 点钟出发，所以今晚 9 点钟就要睡觉的事。连小孩子都懂要为明天做的事提前
做好准备，更何况是那些天天需要上班却夜夜打麻将、赌博，第二天哈欠连天去上班的员工？
遇到这种员工，管理人员就要拿出“我不入地狱谁入地狱”的精神，对其慢慢引导。如果一个
管理者能够做好这些工作，勇于承担责任，一定会受到全公司上下的尊重。
到 位
敬业包含的另一个重要内容就是“到位”，“到位”就是“桌子是桌子，凳子是凳子”，“胳膊
是胳膊，腿是腿！”。也就是无论你充当什么角色，只要能把自己的岗位工作做到 10 分甚
至 12 分，扮桌子像桌子、扮凳子如凳子就是“到位”。
①有关敬业到位的例子
①制造部生产所急需要的东西没有到厂，因而找到了生管经理，生管经理找到采购主管
查资料，发现是交货日期写错了，你知道这个采购主管是如何回话的：“不就是时间写错了
嘛！”事情做错了，还有理由，还敢说话，似乎错得还不够离谱！——这哪里是敬业？
①制造部物料员向顾问抱怨采购部物料总是延期，顾问问他，你有没有报告你的分厂厂
长，或去找生产副总报告——你知道他怎么回答：“没有那个必要！”对自己的工作责任打折
扣，出卖和背叛自己的职责，去求得一团和气，算不上一个成熟的人。
①允许自己出错，以为还像是在学校读书，60 分就可以过关，却忘了企业运作里的要求
是 100%。如果每人都来一个 1%～2%的差错，那么一个企业也就不用出货了。
①干部之间不可以私了：作为一名干部，尤其是主管，在工作要求上绝对不允许有私了
和含糊，否则部门之间的游戏规则就永远出不来。比如ＸＸ公司的采购周期一览表，生产周
期一览表，为什么一方不向另一方要？这既是要求也是承诺：采购周期一览表要求制造部必
须按采购周期提前下请购单，同时也是承诺采购部将在采购周期之内向制造部（客户）供货。
其实，只要敬业精神足够，那么这个作为游戏规则的采购周期一览表是任何一方都可能会主
动提出来的。
①练习与检讨：请举一个工作中的实际例子来说明敬业精神不到位，对工作所产生的负
面影响。
①要有个结论
当你遇到棘手问题的时候，当某些事情并非可以干脆利落的时候，当别人挡住你的时候，
常常你会忘记一句话“要有个结论”，其结果是事情在你的手上逗留，而最后则是“烫”着了你
的手！
这句话说起来很简单因而好像容易做到，可是实际上并不那么容易做到，问题的关键在
于：
1．事情的发展是渐渐地进行的，开初你以为没事，可是随着时间的流逝，问题发展到
你难以收拾的地步，你才猛然发现不对。
2．你或者是由于太勉强你自己：本来你搞不定的事情，由于现在已落到你的身上，于
是你就算是拚到死也扛在自己的身上。
3．或者是你太没有工作经验，你不知道：及时地将你搞不定的事情报告上去，比你没
有把握地尝试探索更重要！
4．所以，我们所说的“要有个结论”，并不是说把事情完成才叫“结论”，“搞不定”、“无能
为力”也是一个结论。
①拿出数据来
今天，我的资财课课长来问我，他的那份报告如何处理了，我才想起他是说，他那份对
采购用词激烈的抱怨文字，他在抱怨采购对退货处理不及时。于是我对他说：采购暂时没有
课长，课长的工作是我在兼。中间没有一个课长好骂，我面对的是一群采购员，“法不治众”，
于是我需要你用书面的方式举报出来，并提供具体的数据，看看哪个采购员最差劲，那样我
就好处理下去了。
这里的要点在于：
1．你不要以为主管的权威就是绝对的，我的意思是说，主管不是神！你不提供数据，
你叫他如何去处理，如果他是神，他的一句话就可以解决问题，那岂不是太简单！
2．因为他不是神，因此他需要你提供他去骂另一些部下的契机，凭你一句抽象无具体
数据的话，他就去骂人，且不说可能遇到的反弹，效果也是绝不会好的。
3．你用具体数据的方式“举报”上去，这无疑是给予主管以“借力使力”的机会和条件。
做部下的能为主管伸出如此得力的援手，这无疑是你工作优异的表现。
4．为了效率，主管需要他的每一个部下，尤其是下级主管，不但可以尽力做好自己的
工作，而且也需要对整体部门的运作具有协力推动作用，如果你能够将某些“不法分子”用充
足的数据来一个“五花大绑”，那么你就可算是某个意义上比较理想的部下了。
【案例 1】
某天，某外企的一位副总突然发现垃圾桶里有本公司生产的优良产品，他很紧张，首先怀疑有人故意
搞破坏。于是开始一层层展开调查，结果大大出乎他的意料。其实，这件事的原因非常简单，就是因为一
群员工做事不到位。
优良产品和不良产品是用不同颜色的篮子盛装的，不良品用红色篮子，良品用蓝色篮子。但是，这一
天一位负责包装产品的员工不小心用不良品的红色的篮子装了优良产品，这位员工就是第一个犯错的人；
接下来第二个人随手把一张报纸丢在红色篮子上面，于是就有第三个人把垃圾倒在里面；第四个人早晨来
打扫卫生的时候，一看是垃圾，就把它拿去倒在垃圾桶里了。
每个人只错 1%，最后就会造成把一个好产品丢到垃圾桶里的结果。
这个案例传递的就是“到位”这个概念，由此可见，到位是多么重要。很多员工甚至很多
管理者一直都认为自己犯 1%的错误不会造成什么大问题，但是，通过以上案例可知，如果
将 99%连乘 10 次，就达不到 90%了；如果一个公司有 1000 个人同时犯 1%的错误，这个公
司就无法正常运转。所以，每个员工都要将自己的工作做到位，千万不能存任何侥幸心理。
【案例 2】
有一次小王去泰国的时候，有朋友让小王从那边帮他买几件衣服回来，并说那边的衣服很好。听到朋
友的话，小王忽然想起 1994 年在泰国买的一条裤子，这条裤子到现在还很好，那是一条大的长短裤，很舒
服。记得在那之后他在国内也买了三四条，但是都坏了，只有这一条还是好好的，一点都没有破损。
这条裤子之所以能经久不坏，主要是因为做裤子的一针一线全部到位，如果偷工减料，将本来是 1 公
分的距离改成只有 0．5 公分或者只有 0．3 公分，很显然轻轻一拉就脱线了，这就是到位。
很多员工乃至管理干部在公司工作的时候，常常 1%、2%的打折，并且自认为做到 99%
就很不错了，事实上那 1%、2%最后会造成负面的品质成本，这种负面的损失成本非常地高
昂，它就是不到位的代价。
【案例 3】
小李原来在一个企业做首席顾问的时候，有一个干部经常跟他抱怨“哪个部门什么没给我”之类的话，
小李问他：“你跟你的分厂经理报告没有？”他说“没有，跟分厂经理报告没用。”小李又问他：“跟老板报告
了吗？”结果他说：“没有那个必要。”
小李于是直接告诉他：“没那个必要你就别跟我抱怨，你自己拿出好成绩跟老板去汇报就行，你既抱怨
他们又不去举报他们，这是很不到位的表现。”
在当今社会，无论做任何事情，如果本着三分错误、七分成绩的态度去工作，这个人必
然会惨不忍睹，没有一个公司会接受他。
【案例 4】
某民营企业请了一个干部，月薪 8000 块。这个干部有一天跟公司的培训顾问李老师抱怨说：“其他那
些部门经理都针对我出难题。”李老师说：“你是高级主管，年薪都上 10 万了，别人针对你，说明你有问题，
这是其一，你要设法让别人找不着你的毛病；其二，你是高级主管，又不是小学生，别人针对你，你就要
有本事打回去。”之后他又对李老师说：“其实是老板不重视我的工作啦。”李老师就问他：“老板是怎么不重
视你的？”他说：
“我写给他的报告，在他那个地方放了十几天都没给我回话。”李老师于是让他将报告打一份给他看看。
看他的报告不到 5 秒钟，李老师就发现了很多问题，这位干部在报告里面写了七八个甚至十几个项目，
这项花 4000，那项花 8000，这些内容都塞在一份报告中。李老师告诉他这份报告最大的问题是不到位，上
面有三五项是要花钱的，但是这钱为什么要花却没有交代清楚。并且告诉他这个报告如果想做到位，就要
把每一项拆出来单独做报告，要一条条阐述清楚，否则没有价值也不值得看，因为老板的一个小时相当于
一般员工的几十、几百个小时。不能只是提出问题，没有解决问题。
【自检】
请问这位采购员的回答存在问题吗？问题究竟在哪里？
有一个采购员，他开了一个采购单，采购单上的交货期写错了。比如今天是 7 月 29 号，本来 8 月 3 号
要交货，他写成了 8 月 13 号了。结果后来别人去批评他的时候，他的回答竟是“不就是时间写错了吗？”
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（见参考答案 4－1）
【本讲小结】
敬业主要包含两个方面，一方面是责任与承诺，另一方面是到位，到位包含很多观念上的东西，到位
参考的不是个人，而是公司。
要成为一个成熟的人，要想在这个世界中使你的整个人生良性循环，就一定要找到这种责任与承诺，
要敢于担当，并且要把在家庭这个小范围内敢于担当的精神带到公司，带到你人生的方方面面，这样才能
够使你拥有一个成功的人生。
【心得体会】
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第 5 讲 习惯四：服从服务——组织里的分子
【本讲重点】
服从的含义
影响服从的因素
服从的参照系
服从是黏合剂
服从、面子与恭敬
服从的含义
在很多中国人的概念中，服从就是“对的就服从，不对的就不服从”。其实这种观点是错
误的。服从是无条件的、指令下去第一时间按指令去行动。
“对的就服从，不对的就不服从”存在判断标准上的错误。这种观念无异于宣告你比你的
上司更具判断力，而且你使用的判断标准其实就是你自己的标准，而不是主管的标准。
反过来说，如果以你的标准为准，也就等于承认你的判断力比你的上司还好，所以上司
的判断不算数，要以你的判断为准，所以“对的就服从，不对的就不服从”。而实际却不然。
①服从面前没有面子
服从要强调的第一点就是——服从面前没有面子。面对上司，要理由少一些，行动多一
些。
一些企业中经常会遇到这种情况，当一些主管接受一项工作任务的时候，不是一趟就跑
去把事情做了，而是先要想一想，要让交代任务的人先走开，似乎是要留下一段时间让自己
想想。其实，他们这样做的主要原因就是好面子。马上去做显得自己好像很闲一样，实在不
能丢这份面子。
这种情况在部队里决不会出现，部队里说立正就立正，向右转就右转。一个命令下去，
第一时间就要展开行动。
实际上，在服从面前没有面子。
①服从要直截了当
服从还要讲求直截了当。就像有人戏说在家怕老婆的人在政府、在企业里才能当官，这
个观点其实有其非常正确的一面。因为“在家怕老婆”意味着对老婆总是恭敬不如从命，对老
婆惟命是从，怕老婆的具体表现就是老婆一句话能让他跑得飞快。
如果在家能怕老婆，可能这个小伙子或者这个男人能够放下面子，而且做事直截了当。
事实上，企业需要这种直截了当的、没有阻力的传递过程，这是非常重要的一个参数或者指
标，是管理效能的一个非常重要的方面。
①先接受再沟通
先接受再沟通也是服从的一项要求。
这项要求主要针对那些马上推辞命令的人。当主管在会议上宣布一项工作或者安排工作
的时候，如果你马上就列出一堆理由证明你有多大的困难，这个时候的你必然是不受欢迎的。
这不是一种好习惯，任何领导都不喜欢。
最好的做法是不管你觉得有多大的困难，先把分配给你的任务接受下来再说。如果真有
什么困难，可以在会后去跟主管沟通。之所以不要在会议上提出反对意见，首先是因为主管
的工作是成系列的，你这里只是其中的一环，不能因为你这一环影响到主管工作的推进；再
者，主管将任务指派给你，这里面包含了他个人的判断，而你认为会有什么困难，那只是你
的判断。
①马上按指令行动
马上按指令行动体现的是一种服从的精神。就像军队里的士兵一样，人随命令而动，不
能有一时一刻的延误。比如，主管责备下属一张采购单都会写错，下属应该马上承认错误并
且马上改正错误，这就叫“马上按指令行动”。
总而言之，服从对任何组织来说都至关重要。没有服从精神的组织，只能称之为“乌合
之众”。管理者要认真地、不断地检讨自己的组织，磨员工的服从意识，才有可能远离乌合
之众，走向一个真正的组织。
影响服从的因素
①本位主义
影响服从的第一个因素就是本位主义。一个人如果没有立足全局的观念和心胸，就会犯
本位主义的错误，就可能不服从，而且还会列出很多理由。一个公司里的本位主义就是把局
部利益看得太重。
在企业里经常能听到有人这样抱怨“我这边人怎么老是被你们调去做这个那个，我们的
事情都不做了吗”，说出这种抱怨的人在这个时候已经忘掉他只是组织的一个部分。能轻易
说出这样的话实际上就是本位主义在作怪。
①官僚主义
官僚主义的具体表现：面子很大，官气很足，“来找我的人，他的职位不比我高，他在公
司呆的时间不比我长，凭什么他说什么我就马上要跑得飞快，凭什么我就要给他送过去呢”，
“我的资历比他老”等等。
克服官僚主义就要学会服从于工作。
①缺少训练
缺少训练也会影响服从。在部队里生活较长时间的人都知道，因为天天都做操练，所以
对向左转、向右转这样的指令很容易服从。而对一个企业管理者来说，可能会发现即使是让
员工 8 点钟开会这样一个简单的要求，也往往很难全部执行。总有人会迟到。这种服从习惯
要经过坚持不懈的训练才能真正具有，所以，持续的训练必不可少。
①讨价还价、目中无人
很多员工是从农村和一种比较散漫的环境走出来的，他们不知道作为一个组织有序化的
意义何在。所以，面对管理者的命令经常会讨价还价甚至目中无人。而所谓管理就是通过他
人做事，就是要把一群人拧在一起。如果没有服从从中做一个基本的协调，没有服从一刀切
下去的那种快速反应，组织的效率就会大打折扣。
①不知“烧香拜佛”
这里说的“烧香”与迷信无关，其实“烧香”意味着烧香者的整个精神很专注、很投入，而
且反映了烧香者要理清思想的目的。如果在家不懂得孝敬父母，也不懂得“烧香”，就不会懂
得敬畏，就会非常地自以为是。在这种情况下，对服从的理解一定会大打折扣，对服从就成
为一种障碍，而对服从的障碍在团队里就会成为管理的障碍。在有效率的外资公司或者跨国
公司，不懂服从的人是不受欢迎的，甚至于会被扫地出门。
①没大没小
人人平等不是没大没小。企业是有大有小，有组织伦理的。在外资企业，每个主管都有
他的责任，有他的判断，他判断对的你就要服从，这样在整个结构上才会保持一致。
【案例】
①企业虽然不是军队，但企业却同样需要服从。请看：国宝企业销售部开会的情形，通知早上九点开
会，人们陆续到会，最后到齐的时间是九点五十分以后。这个会议不是别人召开，而是总经理亲自要求开
的，总经理这一次等了 50 分钟。谁会相信结果竟然如此！
①主管骂手下“一张采购单，连交货期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛！”哪里有认错？
哪里有服从的影子？
①服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是
你的上司。
①你或许会说“是否服从，得看上司的命令是否正确、合理。”——这表示你自认为你比你的上司要高明。
①训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。
①没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形的。缺少服从的队伍只是一群乌合之众。
①企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。
①共产党的组织原则是：“少数服从多数，下级服从上级”，“先服从，有意见和不同看法可以先保留”。
①影响服从的因素是：
（1）本位主义，局部利益的驱使；
（2）官僚主义，面子很大；
（3）缺少训练，没有危机感和生存的威胁；
（4）没当过兵，没有打过硬仗；
（5）讨价还价，目中无人搞惯了；
（6）在家不知孝敬父母、不知烧香拜佛、不知敬畏、妄自菲薄、自暴自弃；
（7）没有大的理想，不知个人必须纳入集体和环境之中；
（8）缺少伦理，没大没小，文化大革命搞出来的破烂和后遗症。
①练习与检讨：请举一个工作中的实际例子来说明服从的精神不到位，对工作所产生的负面影响。
服从的参照系
服从是有参照系的，就个人和公司来说，一个企业一般都是以公司为参照系的。个人要
时时事事认识到自己是企业中的一分子，在考虑问题的时候，更多更重要的是以公司为参照
系，即使有时候要牺牲个人的一些利益。这是一个大方针。
比如某外企的一个员工生病了，副总随口就说了一句“我们这么忙还有时间让你生病”。
如果以个人为参照系来分析这句话，就会让人觉得“你难道有权利不让人生病”；反之，如果
以公司为参照系，公司要面对市场极大的压力，员工生病就意味着某项工作可能会失信于客
户，就会让公司蒙受损失。所以，参照系不同，得出的结论自然也有差异。
以公司为参照系还有这样一种情况，那就是一个公司以另一个公司为参照系。很多企业
都存在“五十步笑百步”的情况，一家企业总会首先认为自己就是一个正规组织而非乌合之众。
只有当自己看到工作时时大打折扣的时候，才会深刻体会到什么是乌合之众，才能找到一个
组织和乌合之众之间的差距。这也是以公司为参照系。
服从是黏合剂
服从是黏合剂，一个团队、一个组织如果没有服从这个黏合剂，其运营情况是不堪想像
的。
经常会听到“一个中国人是一条龙，三个中国人就变成三条虫”，这里反映出的其实就是
黏合性的问题。在一定程度上说明了中国人之间缺乏黏合性，根源就是服从性不够强。
美国有类似微软那样大型的软件公司，而中国即使是超过 1000 人的软件公司也可谓凤
毛麟角。企业要想做大，要想大而有序，就一定要以服从作为黏合剂，服从所起的作用可谓
重大。
服从、面子与恭敬
“军人的天职是服从”，这句话应该很有名。不管这句话是否科学，但它毕竟很实用。我
虽没有崇拜过军人，但我现在彻底体会到“服从”这样一种军人气质的神圣性！试想，在战争
面前，在住房面前，在国家和人民的需要面前，在上级的命令面前，在而今我们面临的工作
和责任面前，我们除了“服从”以外，哪里还有讨价还价的余地！
我没有崇拜过台湾，但我确实注意到台湾人每一个人都进过部队当过兵的意义。对大陆
人而言——尤其对刚从内地来沿海的人而言，“服从”对他们是多么地难啊！
中国人最讲面子，国营企业最讲平等，于是，人与人在任何时候都在留意自己的面子。
而显然，“服从”这词是没有给人留面子和余地的，事情就是要这样去做，“对事不对人”，哪有
什么面子的问题呢？于是，对刚来沿海的内地人而言，他很难做好“服从”，即使他认为“人
在屋檐下，不得不低头”。可是，你的一句命令下去，他总要先转过身去或你自己“知趣地”
先走开去。似乎，要给他一点时间去想一想，做一下选择，这才算是保住了面子。在他而言，
“服从”是多么没有面子的事啊！
对一个团队而言，要步调一致，就必须要有所服从，如果你自己学会了服从，那么你将
易于被你的主管和同事所接纳，如果你教会自己的部下服从，那么，你的部队将会是所向无
敌的队伍。
服从是直截了当的，是持开明和接纳态度的。当上司向你交待工作，而你讲出许多理由
的时候，这只是表明你对他的交代持保留态度——这显然是不可取的，而只有服从才是最谦
虚最直截了当的。
“恭敬不如从命”这句话很切合我所要讲的意思。如果我们在服从之外还有许多理由，那
么，既然连“恭敬”都不如“从命”（服从）了，那还有什么理由可以比服从来得更令人满意的
呢？
主管费神讲了一大堆道理给你听，这是他对你的尊重，但你不需接下去讲很多理由去分
散他的讲话精神。“服从”所表现出来的，是你 100%地对他的接受。“言者无罪，闻者足戒”。
你所要接受和吸纳的是他言谈和命令中正确的部分，为什么要吹毛求疵，要求他讲得 100%
正确呢？因此，服从所表现出来的是你最大的宽容和善解人意！
“江海之纳百川”，而你难道不可以开明些，多接受一点以求进步？
也许你之所以去讲很多理由，乃是出于你的“恭敬”——你的忠诚和对真理的执着。但是，
古人说“恭敬不如从命”则是讲，你的讲理由而不服从的恭敬却远远不如一个简单直接的服从
来得好。
【自检】
请判断以下表述的对错：
1．对企业来说，一般要以个人为参照系。 对□ 错□
2．服从是企业的黏合剂。 对□ 错□
3．“不知烧香拜佛”也是影响服从的一个因素。 对□ 错□
4．服从就是“对的就服从，不对的就不服从”。 对□ 错□
（见参考答案 5－1）
【本讲小结】
服从包括以下几点：无条件的、指令下去第一时间按指令行动就叫服从；如果去判断是非对错那就不
叫服从；要以主管的判断为准，在主管的命令面前，一定要先服从。
本位主义、官僚主义、缺少训练、目中无人、不知“烧香拜佛”以及没大没小是影响服从的几个重要因
素，在具体工作中，一定要有针对性地一一排除。
【心得体会】
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第 6 讲 习惯五：谦虚低调——事本位克服官僚主义
【本讲重点】
克服狭隘的经验主义
打破官本位、建立事本位
学习万岁
克服狭隘的经验主义
①事本位与官本位
所谓的事本位实际上是相对于官本位而言的。官本位最典型的体现是“你又没有我的官
大，我凭什么要听你的”。简而言之，官本位就是谁官大听谁的。
在实际工作中，官本位是非常有危害的。在企业中，没有人会容忍一个以官本位态度来
工作的人，这样付出的代价没有人能够支付。在工作面前只有认真二字，决没有什么官本位。
与官本位不同，事本位强调的是以自身能力作为工作的根本，事本位针对的是工作本身、针
对的是工作能力，必须要以事本位来克服官本位。
那么，什么是事本位呢？在工作中我们总会遇到各种困难，而经常感到困扰的是我们对
横向（平行）部门的权力有限，我们会抱怨说缺少权力。针对此点，我们发现：权力是你去
做事得来的，你手上的工作就是你的尚方宝剑！试问：在外资工厂有谁敢挡住你去做事？有
谁敢在工作面前耍花招呢？酒席上有“击鼓传花”：被蒙上眼睛击鼓的人停止击鼓时，花在谁
手上就由谁喝酒。工作有如烫手的山芋，有谁敢捏在手上等着受罚？——这就是事本位。
个人情绪在工作面前能值几个钱呢？他不做给你，你就找他的主管，一级一级找上去，
最后他还是得做，说不做还是得做，岂不是更没面子？你这样赢他几回，看他还敢不敢挡你？
这里有两个注意点：一是你不必与他人斤斤计较，站在公司的立场，对那些上司分工不
明确和交代不清楚的事项你不妨多做一点，迈进一步，问他“你要不要做这一部分？”然后你
拿起来做，如果是该他做而他不做，我们这样大大方方做起来，他又有什么面子？比如，设
计变更需要有书面通知，而他认为所作变更无关重要，但却对你部门的管理会有困扰，这种
情况，你不妨让自己的人来写出这份书面通知，然后请他签名了事。这不是息事宁人而是站
在公司的立场做事，作为一个部门主管，事情并非是我们一个人做，因此有很大的弹性，我
们让手下多做一点，境界高一点，在部门内形成一种好的气氛，并不是坏事。更何况我们没
有把“工资和待遇”往别人身上推，为什么我们会把工作往外推呢？权力是你去做事得来的，
不站在公司的立场，推来推去，你还有什么权力可言？公司给你权力做什么？
第二个注意点是：你要有办法把需要他人做的事情表明得很清楚，要有“白纸黑字”，要
有签名接受，要能够把它摊到桌面上去，也就是说，他该不该做，以及做到什么程度，都十
分清楚明了，孰是孰非，有据可查，旁人都看得很清楚。此种情况下，再滑的泥鳅也会被你
揪住。
随着你把每一件事情都搞定以后，你的上司当然就会让你做更多的事情，“权力是你去做
事得来的”，于是你就不再困扰说缺少权力了。
①经验主义与官本位
官僚主义、官本位的源头就是经验主义。官本位与经验主义具有传承关系。
【案例】
某大师傅是某印刷企业的印刷机机长，本事很大，好像什么事都管得了。小李是一位实习生，有一次
当印刷品生产出来的时候，大师傅按照程序在里面钻了一个孔。小李对大师傅说：“那个孔不对正中。”大师
傅不承认，执意说绝对不会出现那种情况。于是小李就把产品对折，没有对中就变得一目了然了。大师傅
马上问小李：“这是谁教你的？如果没有师傅教你，你一定不懂得这么做的。”
“没有人教就一定不会”，这就是一种经验主义，它正是官本位的源头。在某种程度上看，
经验主义其实很可怜，因为经验主义往往给本来很简单的事物披上一层神秘外衣，经验主义
者总是自认为自己手上的经验深不可测，别人根本无法学到。所以，恃经验而骄，于是就出
现了官本位。
①元老问题
对企业来说，部门之间的沟通非常困难，尤其是元老级人物令许多管理者束手无策，不
知如何对待。元老问题是许多企业都存在的一大问题，需要认识其存在本质，小心处理。
元老级人物的存在是历史的结果。所以，对于元老级人物首先要尊重，因为尊重他们就
意味着尊重企业以及企业的历史。
老板之所以会尊重元老主要有两点原因：其一是元老曾经对企业做出过特殊的贡献；其
二，公司一些产品的技术还掌握在其手中。很多员工在做事的时候往往会去请教他们，所以
他们才能成为元老。
①元老问题处理方法
①对公司来说
实际上，一个企业有元老就意味着这个企业的规范化管理没有做到位，元老问题是可以
解决的。从公司的角度出发，要先分析元老存在的原因，再有针对地解决问题。
具体方法是公司要将元老的经验、将掌握在个人手上的东西规范化和程序化。以前的图
纸不规范，就让他规范地画图纸；以前传递文件不规范，让他规范化地来传递；以前有些产
品的做法没有第二个人知道，就去设定第二个人，比如职务代理人。通过以上做法，掌握在
元老手上的那些武器、那些支持他成为元老的合理性内容就都不存在了，元老问题也就获得
了解决。
破除经验主义解决元老问题还可以通过调查表格来完成。企业的老总要学会将自己的下
属划分等级。比如，把下属分成五个等级，最高的一级叫第一级，然后次高一级的叫第二级，
之后是第三级、第四级、第五级。实际上，处在这五个等级中的人，70%随便到哪里都能请
得到，只有 20%的人稍微难请一点，真正难请的只有 10%的人。
解决元老问题对公司来说是不得不做的事，因为官本位是需要让企业支付代价的。一个
企业从作坊式发展到小公司，再发展到中型公司，又发展到大型公司，整个过程中的每个阶
段都有不同的特点和要求。当企业还是小公司的时候，就算有几个元老，因为老板事必躬亲，
所以存在一下也无所谓，但是一旦发展到中型公司或者是大型公司的时候，除非老板不准备
让公司继续生存发展，否则必须破除经验主义解决元老问题，否则就会使企业越来越没有生
存市场。
①对元老自己来说
①请勿拥兵自重
对元老自己来说，要想在企业中长期立足，首先要具备的意识就是切勿拥兵自重，不要
自己把自己当成元老。因为从古至今，拥兵自重的人绝对不会受重用，任何一个公司都很忌
讳这种人。老板非常厌烦那种官本位的下属，如果下属对自己的官僚主义作风迟迟不作改进，
迟早会被老板开除。有一句古语是“卧榻之侧，岂容他人酣睡”，拥兵自重只能意味着自掘坟
墓而已。
①不要搞小山头
有的公司存在这样的情况，一群员工晚上全去打麻将，全去赌博，个别人若是不参与其
中，就会感觉到被孤立。这种情况实际上就是在搞小山头，他们以某个人为首，大家惟马首
是瞻。这种群体在外企是绝对不允许存在的。
搞小山头的结果必然是树倒猢狲散。
打破官本位、建立事本位
要想切实打破官本位，就要设法建立事本位。
【案例】
某外企新来了一位总经理助理，工作了一段时间后，就有一些同事在公司顾问面前对其发出诸多抱怨
“他开会的样子非常过分，翘着二郎腿，很大款、很大牌”、“他经常不把我们放在眼里，工作中和他配合很
辛苦”。公司顾问对这些员工说：“你们放心，不到两个月老板就会叫他走路。”
果然如顾问所料，这位总经理助理没到一个月就走路了。
其实案例中的结果并不是顾问的先见之明，而是这位助理官本位作风的必然。企业讲求
的是效率，而不是邀请别人来耍大牌。
①去除面子观念
克服官本位还要去除面子观念，即使是领导也会有犯错的时候，这是很正常的。有很多
公司的老总总是有意无意地去保护某些所谓资历比较老的员工的面子，结果越保护，面子思
想越重，最后形成恶性循环。经常去维护有些人的面子，最后这个部门就会产生面子越来越
大的人。要用事本位克服面子，以工作为重，个人的面子与公司的利益相比当然是微不足道。
【案例】
在海尔流传这样一个故事，海尔的一个中层干部有一次带着一批客户去参观自己负责的厂区，忽然发
现厂区的一个公告栏上有一个批评他的条目。遇到这种情况，一般人都会觉得很尴尬，本来是带客人来参
观的，结果却在公告栏里发现了有关自己的批评条目，虽然是一个小小的处分，还是会令许多人觉得面上
无光。但是，这位干部并没有因为这种情况而有所尴尬，而是彬彬有礼地对客人说：“不好意思了，我们公
司就这个习惯。”
①权力是做事得来的
只有你将工作的条理性、工作的方法、工作的效果、工作的效率等内容一一做好了，公
司才会抢着将权力送给你。对于用人市场来说，找一个真正具有事本位的好人才确实不易，
真正明白“权力是做事得来的”这个道理的人可谓少之又少。总而言之，要打破官本位、建立
事本位才能让企业与人才双方获利。
【案例】
小刘在一个跨国公司的时候，当时那边只有一个执行副总。公司曾经创办过一个分厂，创办伊始，小
刘就去向这位执行副总主动请缨：“只要给我权力，我就能把这个分厂搞定。”当时小刘的请求没有被接受。
现在过了 10 年以后，回想起那件事，小刘才意识到自己当时那种提法是多么可笑。“你给我权力我就能
把这个公司搞定”实际上应该反过来说，应该是“你能把这个公司搞定他才会给你权力”。
当初认为我们的权力是上级某个领导给的，实际上我们的权力真正来自于工作，来自于做事。
①用“狐假虎威”去营造“事本位”
在“官本位”时代，每一个部门、每一个环节都有“老大”，他们都有“电阻力”、都有“面
子”和“架子”——他们是封闭的，所以你必须“狐假虎威”。
在“事本位”时代，“客户至上”、“下工序是上工序的客户”，于是每一个环节都成为“超导
体”——他们是开放的，所以，没有“老大”不“老大”。
在“事本位”的初级阶段，你不妨用“狐假虎威”去营造“事本位”。一个简单的例子是：上
司交代一件事给你，让你去找某人或某些人协助你做，然后你开始你的工作，在你需要他们
配合的时候你去找他们，结果是那些人并不太配合你。于是你回来向你的上司求救，而你的
上司则以为你很笨，他会暗暗骂你说：“给你权力你不用。”这便是你不善于狐假虎威，借力
使力的缘故。
既然是你们共同的上司交待的工作，你为什么不用你上司的牌子去压他呢？你的办法有：
1．你是否可以对他（他们）说：“要不要我请来主管同你讲呢？”
2．或者对他说：“你不做没关系，你去向主管交待一声就行。”
3．“到时主管找你不要说我没给你讲”，要不干脆一张书面联络单送过去。
4．“那我去叫主管来求你帮忙好不好？”
5．“你不做可以，有脾气你就在我这个本上写你不做，好吗？”
如果你认为你不习惯以上做法的话，那么我问你：是你不愿意“穷凶极恶”，是你不打算
“为虎作伥”，是你不屑于“假积极”，是你不需要“春风得意”，是吗？
于是你的关键在于：要改变思想观念，要建立做主管的意识，要与那种消极的观念划清
界线！
社会需要栋梁人才，一个单位需要骨干人物，没有人去把事情撑起来，一个单位将不成
其为单位，一个社会将不成其为社会。“假积极”又怎么样！“穷凶极恶”又怎么样！“为虎作伥”
又怎么样！既然我们身为主管，我们就应该去做“主”，就应该去“管”，这是我们的责任，是
我们呆在这里的意义所在！
因此我们认为，不是我们不善于狐假虎威，借力使力，而是由于我们太“仁义道德”、太
“温良恭俭让”、太怕“出风头”、太怕“招人反感得罪人”——心太软的缘故。
我们既然在这里工作，是非对错面前当然是以公司或工厂的利益为准绳，不管“穷凶极
恶”也好，“为虎作伥”也好，“假积极”也好，“春风得意”也好，只要能把工作推动，能使工作有
效率，那就是对的。
学习万岁
学习是建立事本位的最有效途径，学习要从以下几方面入手：
①惟有读书高
万般皆下品惟有读书高，这里的“读书”可以理解为广义的能力的提升，而不是狭隘的书
本学习。能力的提升当然要建立在读书和学习的基础之上，只有能力提高了，才能具备事本
位的基础。
①时时自我检测
无论是对企业的老总还是对一般员工来说，每天都要养成时时自我检测学习情况的好习
惯。
要经常问问自己“我手上现在有几本关于工作的书，这些书我是否已经认真学习了”。自
我检测是一种很好的督促办法，可以让自己时时保持学习的警惕性。
要通过自我检测比较一下“你比公司进步得快还是比公司进步得慢”，你如果比公司进步
得快，就可以考虑跳槽；如果进步得跟公司一样快，就可以在这个公司长期做下去；如果你
进步得比公司慢，可能公司就要淘汰你。
①养成看招聘广告的习惯
阅读招聘启事非常有好处，招聘启事是为我们提供最直接的、关于生存策略的启事。从
招聘启事上，可以体会到“行行出状元”绝对是名不虚传的事。
招聘就意味着这个社会在流动，意味着整个社会充满生机，不看招聘广告，就不会觉得
学习有价值，当你看到招聘广告的时候，你就能感觉到读书是有用的。如果哪一天你习惯看
招聘广告了，哪一天你敢把自己的价值、自己全部的存在跟招聘广告做比较，你就敢于面对
市场了。
看招聘广告实际上是为了养成面对市场的习惯。不看招聘启事就意味着你不懂得进步，
你进步的那一部分其实就是对公司的一种贡献。
总之，根治官本位的秘方就是建立事本位。而学习是根治官本位、建立事本位最有效的
形式。
【自检】
请问你的公司存在元老问题吗？如果存在，假设老总让你出谋划策来解决这个问题，
你会怎么做？
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（见参考答案 6－1）
【本讲小结】
谦虚低调克服官僚主义主要介绍了以下几点内容：首先就是克服狭隘的经验主义，不要以为自己的经
验能永不过时，以为公司没有了这些经验就不行了；其次，强调了要打破官本位、建立事本位，官本位既
损害个人利益又损害公司利益，一定要用事本位来克服官本位；最后要通过学习来真正建立事本位。
【心得体会】
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第 7 讲 习惯六：主导——管理的本义
【本讲重点】
主导的含义
主导的方法
主导打造成功
主导的含义
三个人，四个包，有结伴旅行经验的人就会知道，最好的方法是把拿包的任务具体落实
到个人，否则就会出现“你以为我会拿，我以为他在拿，而他以为你在拿”的情况，结果就是
丢三落四。这种情况出现的主要原因就是没有主导。
在一个公司或工厂工作，我们的身边一定有很多人，当我们面对一件工作的时候，往往
也是多个人甚至多个部门共同去完成。在这种情形之下，我们很容易放弃主导权。放弃主导
权的具体表现是：
1．我们以为“对方”或别的某个人或部门在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，
其结果是事情被拖下来，最后我们自己挨骂，这里的问题便出在我们放弃了主导权。
2．我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事
了”，结果在报告完毕后，我们就把事情忘到一边去了。
3．我们错误地以为某个部下有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正派的做法
从公司的立场去处理某事，而实际上他不是这样，结果让他给我们搞出些烂摊子来。
作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可
以避免属下弄权。
一个主管能否时常把主导权抓到手上，与其以下几方面有关：一是他的责任心和事业心，
责任心强的人不敢撒手弃权放弃主导权，事业心强的人不愿意让人在其范围内胡来（卧榻之
旁，岂容他人安睡？）。
主导意识是否强烈，与一个人是否有主管经验关系很大：一个有经验的主管都知道主导
意识对主管人物的重要性，因为他深知，一旦放弃主导权便意味着放任自流，无所作为。
而主导的主要含义则包括以下几点：
①轮子要自己推
不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个
地方推不动就请别人帮忙，这就叫主导。
如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，
但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。
在企业工作，特别是在外企工作，非常需要这样的主导精神。与传统的按照职能划分的
组织架构相比，现在为很多企业采用的横向项目式组织结构能够更好地面对客户，因为这种
组织结构是通过项目经理引领整个团队，横向跨越所有的部门从而实现联通。项目经理充当
的就是主导的工作。
①主导是管理的本义
管理是要有所控制，是要得到预期的结果，所以主导是管理的本意。一个企业中，对于
具有任何一种职能的管理者来说，只要涉及这个职能的任何工作，这位管理者都要实施管理，
而且都要管到底。
当一项工作需要经过多个环节、经历多个人之手时，负责这项工作的人的主导意识就会
特别重要。下图是一个工作链条的图示。
工作链条
你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：
（1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；
（2）人会无意地对工作打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；
（3）人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”；
（4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。
于是，你必须用主导性——跨越自己的环节，掌握工作链条上除你所在位置以外的任何
环节，才有可能让一件事顺利通过所有的环节而圆满完成。那么，什么是主导性呢？
请见下表：
主导性的你 非主导性的你
心中不妨把别人（那些环节涉及
的人）看成是自己的马仔
“大家平等”实则是互相推诿
你不做我做 你不做我更不做，谁怕谁？
结果导向对最终结果负责 对过程之某一环节负责——我已尽力了，
自以为“问心无愧”
以整件事的成败论英雄 以为“没有功劳有苦劳”
对别人的不配合负责 别人的不负责、不配合到时怪别人就行了，
“老师，他乱来啦！”
没有理由可讲 讲理由，“有理由就行。”“不怪我呀！”“怪
不到我啊！”
【案例】
有一家服装公司年产值 1．5 亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。
培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，
其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。
李老师告诉他：“第一，事本位不是官本位；第二，既然你在管品质，你就是总经理在品质方面的特别
助理，你是代表总经理去管他们的品质的。你不要想着跟他们的部门划清界线，要注重跟踪。只要和品质
有关的问题你就要做主导。”
主导意识是主管应该具备的、最起码、最基本的一种意识。权力和工作就是尚方宝剑，
品管的职位虽然是副经理，但是在品质这个问题上，老板既然委托他来做，那么在管理品质
这部分上，品管负责人就有绝对的尚方宝剑。
如果一个项目经理，遇到别的部门不配合自己的工作，马上就叫苦、就投诉，那么主管
也就不能称其为主管了。所以，主导意味着主管的一个根本定义，没有主导意识要做主管是
难以想像的事情。
只有正确认识了主导是管理的本义，才能在工作中让自己始终处于主动地位。
①你不做我做
“你不做我做”是主导的一项工作内容。在企业工作中，如果真地出现了员工不做某项工
作，而且主管也无法让其去做的情况，主管只能有一种选择，那就是“我没办法让你做，对
不起，那我只好自己做”。
“你不做我做”是外企非常明确的一个观念，也就是主管要对别人的不负责负责任，要对
别的部门的不配合负责任。项目经理要主导一项工作，就要把这个项目从头到尾最后送到客
户那去，整个动作都需要项目经理去串通。在主导工作的过程中，如果出现了某些部门不配
合的情况，项目经理可以选择向老板投诉的方式，但是投诉只能表示这位经理的沟通能力有
限，所以，不到万不得已最好不要选择投诉，而是要设法通过自己主导把事情解决，要对别
人的不配合负责，这才叫主导。
所以，当主管的要主导，很多时候还要帮手下去擦屁股、去补缺。“你不做我做，你不做
我要想办法让你做”，要学会把别的部门看成你的马仔。作为项目经理，要学会把所有的部
门都当成可以动用的资源。
主导的方法
①做好文件备份
文件不要轻易丢出去，做好文件备份是主导的一种方法。要学会给文件复印留底或者做
好跟踪记录。这是业务部主管特别需要重视的问题。
业务部每天要面对大量客户，假设一位客户发来了传真件抱怨产品的品质不良，业务部
就要将这件事交给公司内部某个部门去处理，于是就要把这个传真件拿给相关部门。业务部
可以选择直接把传真件送到相关部门或者先复印留底，再把复印件或原件送给对方这两种方
法，其中将原件直接送给对方的方式是错误的，因为这意味着业务部放弃了主导；只有做好
跟踪记录，登记了“什么时候哪个客户抱怨什么问题”以及“这个文件传给了哪个部门”，并且
做好跟踪检查的工作，这才叫主导。否则，在之后的工作中，业务部就无法给客户一个满意
的答复。
①做好工作异常记录
外企的工作节奏非常快，要想做好主导工作，将与工作相关的事情都串联起来，需要平
时习惯做记录，不记录就意味着忘记，忘记往往会造成主导失利，从而使工作处于放任自流
状态。所以，在很多时候都要做记录，特别是一些异常记录、一些专案记录。
比如写联络单，可能有两种写法，口头或电话传递是一种，但是如果要主导工作，有时
候就不得不写联络单，而且联络单要用表格的方式来写，具体内容包括“我希望你做什么、
我希望你提供哪些数据”等等。很多企业如果要让一些厂商、供应商来投标，都要提前把招
标的文件格式设定好。
所以，要主导一个项目，要别人配合，就要主导到位。比如你要他们提供数据你可能要
把表格提前设定好，否则他们给你提供的数据很可能是乱七八糟的。
①利用专案进度表工作模式
专案进度表工作模式就是必须有一个专案的表格、专案的系统来跟踪，切忌乱七八糟一
大堆资料，不分轻重缓急，否则主导就会失败。主导意味着计划、意味着跟踪、意味着有轻
重缓急，这样才能把主导落到实处。
对一些重要而比较复杂的工作事项，我们通常采用“专案进度表”的工作模式来进行跟踪
和督导，以确保其如期完成。具体方法如下：
1．确定和列出所有有关的工作事项内容，并表示出其进度关系：要达成某个目标，其
基本的前提条件，相关的设备、物料、技术、资料、人力和事项，等等，统统列示出来，哪
个必须在哪个之前完成，其相互关系如何？
2．根据目标任务完成日确定各相关事项的完成日：根据各个事项的进度关系，利用时
间点反推法确定各个具体事项的完成日，从而做出工作计划。
3．各个事项责任人安排和落实：开会讨论（或宣布）工作安排，将有关安排打印成文
字资料（会议纪要）分发，让相关责任人签名。
××专案进度表
项次 工作内容 责任人 完成日 备注
1
①平级之间的主导
平级之间最好的主导方式就是开会。在外资企业或跨国公司的任何一个部门，只要你的
工作会涉及他们，就能要求你的平级管理者参加会议。只要能很有效率地处理工作，你就会
被大家欢迎。
会议有一个很大的好处，那就是会议带有一种决议的性质，在会议上交代的事情是有会
议记录的，这样没有一个人逃得掉。这等于通过会议锁定了或许有实施阻力的平级部门。
①主导到位：跟催及时有力
如果人没有惰性，那么这个世界将不需要那么多的主管和干部，只要每个人自己根据进
度去走就行了。遗憾的是事实不是这样，尤其我们中国人吃惯了大锅饭，做主管就更难了。
大致说来，跟催的必要性存在于以下几点：
很多人都会拖拉，很多人都是懒人和死人，你去等他便无异于等死；
别人并不像你自己那样热心你的事，他有很多放弃它的理由和异常原因；
你是你自己的惟一但却绝对不是别人的惟一，他要面对的是很多个像你一样的人，因此
你很可能误以为他必须面对你，而实际上他并不以你作为“衣食父母”；
很多人的事前预见能力会比你差，你原以为很简单的事，在他来说却未必真地那么简单，
结果还在他自己不知道的情况下就在等死，就在等待一个无可救药的结果；
如果你面对的是一群人，那么你的跟催就更显重要！因为一群人的责任心会很容易降到
最低，比一个人更加无可救药！
于是，跟催及时、有力，便成为做主管的人的一个主要工作部分。尊重但不轻信部下的
承诺，学会跟催，你便可望成为一个合格的主管，换句话讲，如果你不懂得跟催，那么你是
算不得一个合格的主管的！
工作要项跟踪表
日期 事项 责任人 进度状况 结案日
上面所列是一个主管常用到的“工作要项跟踪表”，具体栏目还可以有不同，但基本要点
也就不过如此。我们工作很忙，不可能将所有事项都列入，有些别人送来的纸条、报告和表
单，我们可能一时没法处理，初做主管时常常将这些东西收拾得很好——甚至放进抽屉里，
而结果常常是被忘得精光。于是，最好的办法是：没有“结案”的工作事项一定不要放进抽屉，
而要放在桌面上，放在“议事日程上”。
现将几个注意点列于下：
1．所有与工作事项相关的纸条、报告、联络单、表单、图纸等等均应处理完毕方可收
存归档（在忙碌的工作中，这是最好的用以提醒自己的好办法）；
2．所有从会议、电话及口头上得到的资讯均须予以记录在笔记本上（在忙碌的工作中，
这是最好的用以克服和杜绝遗忘的办法）；
3．每天抽时间针对以上两种情况所得的资讯进行阅览，并将其中未能及时完成结案、
需要跟踪的事项填写到“工作要项跟踪表”中进行跟踪处理。
4．每当你处理完一项工作回到办公桌前的时候，你就可以很方便地浏览你那份“工作要
项跟踪表”，于是你可以抓住其中的急件继续处理下去。
主导打造成功
主导意味着要对别人的不配合负责，一个公司所谓的骨干，就是那些善于把相关资源、
相关工作串起来的人。所以，懂得主导的干部，才会是真正得力的干部，懂得主导的人才懂
什么叫真正的管理，懂得主导的人才会成为公司真正需要的人。所以，主导一定会打造一个
成功。
①排除半弃权状态
半弃权状态是指一个人如果不懂主导的方法，可能有很多时候都处在“说你不在做，你
好像在做；说你在做，其实你又没在做”这样的状态。
处于半弃权状态的管理者始终无法主导工作，他对工作的进展、趋势几乎是一片模糊，
这样的状态使本来就容易出现误差的人为判断变得更加难以令人相信，所以，管理者一定要
排除半弃权状态。
老板的权利不是绝对的，老板也需要你的跟踪。在推行某个项目而且有些工作事项非常
重要的时候，你可以请老板出席。老板在这个时候就是你所动用的一种资源，他对你来讲就
是一个配角，这在外资企业是非常普遍的现象。要习惯让别人做自己的配角，这才能反映出
主导的意义。
①主导是主人的代名词
主导是主人的代名词，没有主导根本就不叫管理，要管理就要主导。所以，如果只是有
意无意中知道主导是远远不行的，一定要有意识地把主导的功能发挥到极致才能顺利完成工
作。
一个企业由发动机和被驱动两部分组成的，学会主导才有可能成为驱动部分，如果不会
主导，就是被别人驱动的部分，就永远不会成为企业的骨干分子，就永远只能作企业的中低
层，甚至于最低层。
①学会强势管理
所谓强势管理就是把相关环节所有的人都当成自己的打工仔。
企业有驱动部分和被驱动部分，如果你想成为驱动部分，想成为老板的代理人，如果你
不成为主导者，不成为强势的驱动力量，你就不可能成为一个企业的左膀右臂，也不可能成
为所谓的高级主管。强势管理是更进一步的主导，主导到自己跟老板一样，把其他人都看成
马仔，当然这并不包括不平等对待员工这样的情况。
只要你有主导，就可能成为主动者，成为驱动力，成为公司的中上层的人才。
①不要授人以柄——获得主动权
“要抓牛鼻子，不要抓牛尾巴。”
【案例】
约两年前在上海，一位朋友的朋友请求李老师将“李氏软件系列”的部分文档资料提供给他做“ＸＸＸ之
用”，并答应他公司盖章证明“仅限于ＸＸＸ之用，李老师仍单独享有其著作权”云云。想到并不需要把核心
的东西给他，于是李老师说“行”。可是，等李老师把所有他要的东西都准备好去见他的时候，他却没有准
备好他承诺要给李老师的东西。他说：“回头再给你，好吗？……公司的章好像不在。”李老师差一点点就又
说出了那个“行”字。但终于刹住了，他心里问“既然今天你公司的章不在，我下次来不是也拿不到，那……
我哪有那么多时间来跟你磨？”于是李老师对他说：“抱歉！不过没关系，等你公章找到后再给也不迟的。”
在这里，你所看到的是他想要你的东西——是他在“求”你，对吧？可是你知道吗？一旦
你的东西给他，而“回头”找他要证明的时候，那个时候就会是“你求他”了！他要的东西到手
以后，那个“公司章”就会更找不到了。
或许，你认为你没有必要这样对朋友（比如，朋友之间好到没有必要开证明），但你须
注意：这里要强调的是一件事情的变化——你自己把东西给他送上门去，而“回头”你还得求
他要证明——这算哪门子的事？
这就是我们要说的“要抓牛鼻子，不要抓牛尾巴”：事情之前不把“牛鼻子”抓住，事情之
后去抓“牛尾巴”，你就被动了！
商业场上不同在家里，“一手交钱，一手交货”，这是最对等、最直接利索、最少烦恼、
最有效率的，何乐而不为！
两个要点
一是掌握主动：不能没有来由地“授人以柄”——把
刀柄给人，自己却一手捏在刀刃上。
二是做事到位：很多事情涉及经济法律责任，不能
含糊，必须一步到位、“一手交钱，一手交货”——“钱货
两讫”，不能“回头再说”、留下尾巴。
更进一步展开来讲，主导还要做到“不要授人以柄，获得主导权”。这种主导强调的是要
把整个自己、整个工作的主导权握在自己手上。
举一个简单例子，甲乙两方签订了一个合同，如果甲方将这个合同弄丢了，甲方可能会
采取“去把对方的合同拿来复印一份”的做法或者一直保持沉默，等到合同执行完了对方都不
知道即可。但是，在整个合作的过程中，如果从时间坐标来看，在每个阶段，甲乙双方都要
估算自己手上有多少筹码，因为一个合同意味着交款、发货等等动作的执行。比如货一发过
去，东西在对方手上了，如果对方是有限责任公司，而且很快破产了，另一方的利益就会受
到极大的损害。所以，在整个过程中，双方都要避免授人以柄。这样做的最终目的其实就是
获取主导权。
①别在上级主管面前露馅——你是在主导吗？
初做主管的人，常常容易被上级主管“袭击”：他会突然问你一些关于你的部门内工作上
的事，他交代的某件事进度在哪里。而由于你刚刚上任不久，很多事情常常一下子反应不过
来，或者是实际上你根本不了解实际情况。于是你回答说：“可能××××，应该××××，”甚至你
回答说“一定××××，肯定××××，”也许你以为这样就可以支撑一下了。而实际上，你所说的那
些：“可能，应该，一定，肯定”等等词汇都只是在表明，你所说的一切都只是一种“主观判
断”而已！你语言上越“肯定”，就表示说你实际上越“不肯定”！因为在你使用这些“判断性”
用语的时候，你的主管已经明白你对实际情况缺少了解、缺少主导。
【自检】
请做以下的判断题：
1．强势管理就是把相关环节所有的人都当成自己的打工仔。（ ）
2．老板的权利不是绝对的，老板也需要你的跟踪。 （ ）
3．平级之间最好的主导方式就是开会。 （ ）
4．不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。 （ ）
（见参考答案 7－1）
【本讲小结】
轮子要自己推就是主导；一大堆金银珠宝，谁去把它穿起来，谁就是主导；有很多部门很多环节，那
些把整个事情穿起来的人也是主导。
主导意味着要对别人的不配合负责，一个公司所谓的骨干，就是那些善于把相关资源、相关工作穿起
来的人。所以，懂得主导的干部，才会是真正得力的干部，懂得主导的人才懂什么叫真正的管理，懂得主
导的人才会成为公司真正需要的人。
【心得体会】
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第 8 讲 习惯七：结果导向
【本讲重点】
结果导向的要素
结果导向的魔力
避开结果导向的误区
结果导向的要素
一般来说，企业老板都很了解什么是结果导向，这主要是因为老板每到月底都要发工资，
这就是结果导向。这个任务是死的，既然公司请了一帮人干活，到了月底，不管经营好坏，
工资都要按时发，这就是结果导向。
结果导向是每个人都需要的，老板到了月底要发工资，所以他不得不强调结果导向。结
果导向强调的就是结果，它包含以下几个要素：
①站在结果的角度去思考问题
结果导向首先要强调的一个要素就是站在结果的角度思考问题，这是结果导向的核心。
只有先考虑了结果的要求，才能做到以结果为导向，否则就是一句空话。
【案例】
“招聘广告”里的“ＲＥＳＵＬＴ ＯＲＩＥＮＴＥＤ”
如果你仔细看看《羊城晚报》或《广州日报》上的那些用英文写出的“招聘广告”，那么你一定可以发
现一个最常用到的字眼，它就是“ＲＥＳＵＬＴ ＯＲＩＥＮＴＥＤ”，它的中文意思是“结果导向”，也就
是说要求所应聘的人要是“结果导向”型的。其实，不只是中国人的报纸这样，其他国家的“招聘广告”也是
如此，“结果导向”这个词汇就是从国外引进的。
如何真正理解并做好“结果导向”，这在外企是十分重要的：许多跨国公司中素质还算不错的“人才”们，
包括采购员、会计、科长等，都只是由于在“结果导向”这个问题上做得不好才被裁掉的。
具体说来，“结果导向”有以下几层含义：
1．以达成目标为原则，不为困难所阻挠。
2．以完成结果为标准，没有理由和借口。
3．在目标面前没有体谅和同情可言，所有的结果只有一个：是，或者非！
4．在具体的目标和结果面前，没有感情、没有情绪可言，只有：成功，或者失败！
5．在工作和目标面前，没有“人性”可言，因为客观世界是没有“人性”可言的，因此再大的困难也要
“拼”！
6．你的事情没有做成，那就“走人吧！”同情有什么用？你需要“同情”做什么？一个老板找不到订单怎
么办？他可以去对谁哭吗？
7．“管理不讲情”，对部下的体谅最后不过是迁就而已。
8．在客观的困难和异常那边，你可以有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力，
可是在结果面前来讲，却只有一个简单的结果：货要按时出还是不要按时出？
9．在结果导向面前，我们常常不得不“死马当活马医”，我们不会轻易放弃，因为放弃就意味着投降。
10．事情没有搞定便表示你的产品没有卖出去，你也就没有“营业额”，难道你可以下班了吗？产品没
有卖出去便没有钱，那你下班回家靠什么吃饭？
11．不要用你的判定挡住了你的去路。有位采购员告诉我说某个零件来不及供货，该怎么办？我问他
电话联系过没有，他说“没有。”然后又补充说“就是联系，厂商也没那么快的！”他这是在用自己的判定去挡
住自己的路。
①要有一个目标在
很多公司的主管让自己的上司感到不放心，就是由于缺乏结果导向意识。结果导向的一
大要素就是要有一个目标在，最好能将这个目标写成书面的一个承诺，写成书面的一个结果。
这种做法体现了管理者对自身的一种比较严格的要求，就算不能在预定时间完成目标，至少
可以一目了然地看到差距。这样的做法会令上司多几分信任。
目前很多的广告招聘就做到了“要有一个目标”，很多企业已经很明确地提出要招聘结果
导向型的管理人员。有的是单独的一条结果导向，有的则是要求具备结果导向的观念或者做
事风格，这就说明结果导向这个要求已经成为很多企业的一个基本的要求了。
当你向手下交待一项工作的时候，他可能常常不知从何做起，对于最后要达到一个什么
样的目标，也不明确。“要有一个目标在”的意思就是要你把你的整体的目标分解落实为你的
某位部属的一个具体的目标。若干个手下的多个目标实现了，你的目标也就达成了。“一个目
标”中的这个“目标”未必就只是一个指标，而是可以为多个具体的指标和参数。
简单化地想像，我们会以为，把整体目标化解为若干个小的目标应该是很正常、平凡的
常理之中的事，其实未必如此。有的领导向手下交待一项工作，常常非常不具体，目标不明
确，方向也不肯定——他可能只是按自己的理解以为很简单，但却可能并未将自己的理解真
正表达出来。“要有一个目标在”要求把你的目标表达成为一个很明确、具体、可操作的目标，
这样，手下才能执行你的旨意。也就是说，你的管理不能太抽象，不能是个笼统的方向，而
应该是具体的、与手下现有的观念、管理现状相结合的、有共同语言的具体目标。
“要有一个目标在”的另一个意思是：虽然以目前状况和现实来理解，这个目标是难以想
像、不可思议的，但是你必须有一个目标——这个目标可以给工作指明方向，指明评定指标
和评核的标准。于是，当手下埋怨你的想法、你的吩咐难以达到时，你可以告诉他：“要有
一个目标在，你的工作总得有个目标和方向。我所说的难道不正是你的工作早晚要达到的方
向吗？”
作为一个主管，当你让部下“有了一个目标在”之后，你才算真正让他们知道了其工作的
中心任务和重点，真正理解了你的安排和吩咐。
【案例】
目标设定举例
研发：新产品件数或新产品贡献度。 个人
人事：人员流动或离职率。 产量：日、周、月产量。
销售：销售额或市场占有率。 效率：日、周、月效率。
生产：产量或交期达成率。 达成率：月度达成率。
品质：不良率或品质成本。
教育训练：人员训练计划。
①动起来再说
做主管的人，有时不能只求完美，很多事情就是赶鸭子上架，先让整个项目动起来再说。
比如一个项目主管负责一个组装的项目，假设某个地方还缺少某样东西，在这种情况下，语
言描述哪里缺了什么东西是很难说明问题的，最好通过结果导向，直接来分配、组装，完整
演示一遍。很多项目都采用实实在在的试用版演示这一方式，实际上这也是结果导向的一种
思维方式。
①先保 60 分：不求完美
做了很多，但是现在还缺一点点没有做，那么即使你已经完成了 99%都等于无效，因
为你要的结果还等于零。没有一项没做，也就是全都做了这才叫结果，这也是从结果角度来
考虑的。
在这个时候要“先保 60 分，不求完美”。很多管理干部对于这一点还做得不好，特别是
在外资企业讲究效率的环境下，很多时候按时拿出结果，比拖延时间拿出一个更好的、所谓
的完美结果来得更重要。
所谓的完美，事实上它本身不可能达到完美，正所谓没有最好，只有更好。在这种情况
下，要是再去追求完美，就等于拖延了整个时间进度，这还不如 60 分万岁。当然，这是在
特定的情况下的策略。
①人有预见性
人有预见性强调的是人对结果的一种预见，比如对于整个事情的规划、整个进度的控制、
对自己的能力以及事情能不能做完、能不能做好的一种预见性。这种预见性本身就是个人的
一种能力。所以，人有预见性就要对结果负责。
人有预见性告诉我们要以结果为导向。既然无法改变既成事实，那么最好别说对不起，
也没有对不起。这一点是外企特别强调的。犯错后写检讨书，如果检讨的是做事方法还可被
接受，如果只是认错就毫无必要，因为老板要的是结果。
知道自己不知道也是一种悟性，这种悟性能够帮你提高预见能力，能够让你对结果负责。
成熟的人对结果负责，每个人必须要有这种观念，没有这种观念，一定做不好你的事情。
如果有了这种观念，你会发现你自己是一个有效率——也就是企业所需要的那种人。
结果导向的魔力
①超越个人的权力局限
结果导向不只是一种观念，更主要的是它会提供给你一种解决棘手问题的方法，它可以
让你超越个人的权力局限。
很多管理者往往会受到自己岗位权力的局限，致使对很多事情都是既不敢想，又不敢做。
比如动用别的部门的人或者再投资 10 万、20 万，如果懂得利用结果导向，这种问题就可以
找到解决方法。
【举例】
有些工作问题，我们感到很棘手，于是我们会请求上司的指导。可是，上司却并不感到是大问题，三
两句话交待完毕也就了事了——而此时，我们自己也似乎一下子恍然大悟、茅塞顿开——怪自己怎么这样
没有思路。为什么同样一个问题，对下属是棘手问题，而对上司却是个简单的问题呢？
因为上司可以轻易、自然地想到调动其他平行部门的力量来解决你所面临的问题，而你自己却常常忘
记了直接调用（至少，请求支持、敦促协助总是可以的吧！）其他部门的力量，这是主要原因。
其次才是经验和权力的问题：有经验化解问题自然简单容易，没有经验难道不可以三思而后行？尽管
你没有权力去任意调用其他部门——无权随意改变既有的部门间的工作分工范围及合作方式，但你可以将
你的思路超越于部门间彼此狭隘的分工，从整个公司的层面上来理解合理的体系和步骤、从而作为提案请
求上司裁定。也就是说，你对棘手问题之对策思路，不应受到自己既有的个人权力的束缚，只有如此，你
才能提出良策，才能有效解决棘手问题，才能成为一员大将、干将。
由此可见，处理棘手问题的方法在于：（1）善于以全局、上一级的眼光处理与其他部门间的关系；
（2）以有权调用一切既有的力量（资源）的气魄胸襟来面对问题。
具体战术有：（1）不要回避问题，而要面对问题、了解问题；（2）调查研究问题之涉及方面；（3）
尝试提出各种解决方案，大胆调用环境力量；（4）权衡、优选试行方案，请求上级予以支持。
老板的目的是把事情做成，你的目标也是把事情做成，这就表示二者具有同样的目标。
以这种结果为导向，就可以理直气壮地考虑如何动用资源，可以考虑是不是要不计成本来达
到目的。无论如何，你是站在老板的立场来考虑问题的，这会令你有一种茅塞顿开的感觉。
【举例】
我有一次让我姐姐在一个抽屉里找一把钥匙，她找了半天也没找着。最后我亲自去找，我想她那么难
找，我就把东西一样一样拿出来，结果还没拿几个就已经看到了钥匙。
有时候我们在做一件事情的时候，常常把它想得很难。常常会认为“万一这件事办不成，
那就算了”。所以很多人在做一件事情的时候，在还没开始做的时候就已经想到做不成就算
了，他在心理上就已经投降了，这体现了结果导向的魔力。
①克服思维困惑
结果导向可以帮助我们克服许多的思维困惑。
很多管理者在做一件事情的时候，经常是一副腰都不舍得弯下去的样子，于是会对交代
给自己的工作任务产生困惑和畏惧情绪，经常会对老总说“这件事我做不了”。其实，当他被
迫去做那件事以后，他往往会抱怨“原来要花这么大的精神做的是这么一件小事”，这个时候
他选择了一大堆理由而放弃了结果导向，从而令自己更加困惑。
和以上更加困惑的管理者不同，有些管理者习惯了以结果为工作导向，面对一项令他感
到困难的工作，他首先想到的是结果还没出来，绝对不能自我放弃。所以，他努力追求结果，
拼命攻关，对他来说，先决定攻关是第一步，等待结果只是第二步。这样做往往会得到成功，
从而也能有效减少个人的思维困惑。
所以，与其困惑，不如以结果为导向，先去展开行动。
①直接切入问题之核心
结果导向在日常生活中，会让很多人直接切入问题的核心。中国有一句话叫“头痛医头，
脚痛医脚”。这句话往往作为贬义语来使用的，实际上它代表一个问题的两个方面。一个方
面讲套路，另一个方面讲结果导向——要处理当前的问题。
有的管理者，特别是很多刚毕业的大学生、研究生，在工作中经常讲究套路，套路多了
就忘掉“兵来将挡，水来土掩”，其实从结果导向角度来说，头痛就要医头，脚痛就要医脚。
“头痛医头，脚痛医脚”实际上涉及两面，一方面要提高一个高度、讲究一个套路（解决
机制的问题），另一方面就是要“灭火”——别忘了处理当前的问题。
避开结果导向的误区
①结果导向还要讲究机制
结果导向还要讲究机制，不能因为结果导向就忘记了机制。
在企业里面没有绝对的公正，即使是以结果判定公正，也会有冤假错案。很多公司非常
强调绩效考核的公正性，但是肯定无法完全公正。比如有两个部门，一个部门是另一个部门
的上一环节。如果前面部门有些事情没做好，就会影响到后面的一个部门，但是在绩效考核
的过程中，对于前部门发生的管理漏洞，在评判后部门的过程中也不能被扣除，也就是说不
能把前一工序的问题，作为后一工序做不好的理由。
①不能讲人情
不允许讲人情其实就是不允许 1%的错误，因为即使是 1%的错误也可能造成一个组织
整个工作的停顿。结果导向拒绝讲人情，否则任何理由都有可能出现。所以，从结果面来说，
外资企业是不接受任何理由的。
以美国的通用为例，它每年的考核有一个一二七法则，一二七法则就是 70%的人合格、
20%的人优秀、10%的人淘汰，这就是结果导向。其中被淘汰的 10%是强制执行的，即使大
家都做得很好，后面还是有个 10%，这 10%也要被淘汰掉。
结果导向是不讲人情的，如果讲人情，就不存在结果导向了。
外资企业不接受没有功劳也有苦劳的说法，你可以回家和自己的家人抱怨工作很辛苦，
但是在上班的时候，公司看重的就是功劳而绝没有苦劳。
①花大力气处理小问题
主管交代我们一项小工作，我们开始以为很容易，但一段时间下来才发现那是一个难缠
的老问题。结果就是这样一个小问题，却把我们给难住了。
等到上级主管再次问起的时候，我们发现自己竟然是如此地无能为力，于是上级主管开
始帮我们出主意。
而当我们看见上级主管的“好主意”的时候，我们才意识到：“想不到花那么大的力气来
处理这么一个小问题！”
我们在此时的感慨是：“不是做不到，而是想不到！”于是想想觉得自己很冤枉。
由此可见，能否恰当判定用多大资源去面对某项工作，是你表现执行力的基础。
①“以为”做不到
你自己是否“心理上已经投降，行动上勉强支撑”？
有很多部下、乃至我们自己，常常会以为某些工作事项“那是不可能的”、“那怎么可能
呢”，而且由着这样一个“判断”，他就会止步不前、放弃努力。作为一个主管，我们有我们
的责任，因此我们当然不可能那么轻易地“善罢甘休”，我们应该探究一下这种心态，以便对
症下药：
对部下而言，他的责任没有我们重大，事情如果真地做不好，并没有多大压力，反倒可
以借机休息一下，于是就算由着他的“性子”和“潜意识”，他也会倾向于说“不行”、“没办法”。
事实是，与其说事情本身有难度而不行，不如说是部下打心里希望它不行。
由于责任在主管身上，对主管而言，不得不“以结果为导向”，“行也行，不行也行”，因
此我们不能轻信部下所说的“不行”，我们别无选择。如果我们那么轻易地说不行，那么一个
团队还需要我们做什么？
以上是我们的分析，现在看看实际情况：
【举例】
一批产品明天就要出货，可是忽然发现某个零件品质不良，于是王主管让采购员与厂商联系重新生产
一部分马上送来。采购员联系了半天，结果是“不行”。王主管问那位还算很不错的采购员“具体情况怎么
样”，他说：“不行，确实是不行啊。”王主管确实没有理由不相信他，但是也没有办法可以相信他：如果相
信他，那就是不出货了。这还得了？
于是，王主管把厂商电话号码拿过来自己去联系。结果当然是ＯＫ了。这里的契机在于：
很多事情是逼出来的，部下只是图一个轻松就可以说“不行”，厂商重新生产需要“损耗”和成本，他自
然就更有理由说“不行”了。
采购主管出面，厂商当然有一点压力，而且我们所用的语言本就是要给他一点压力：你不帮忙，我的
东西卖不出去，大家都没有市场，没有生存的天地。“关键的时候你不帮我忙，什么时候帮我呢？就是因为
问题很严重我才给你打电话，要在平常当然就是采购员跟你联络了。”
所以，如果真是由于客观的原因，那我们无能为力，但是却绝对没有理由仅仅由于我们
的悲观判断就放弃努力。
【自检】
小猫看见墙上挂了一篮葡萄，但是使劲跳也没吃着；然后来了一只猴子，猴子也够不着，但是猴子搬
了一个凳子过来搭着上去了。
请你从结果导向的角度来评论这个故事：
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（见参考答案 8－1）
【本讲小结】
成熟的人对结果负责，这就是结果导向。
结果导向这种观念在外资企业是不折不扣的，一些民营企业也要渐渐引入这种观念，所以我们每个人
必须要有这种观念，没有这种观念，你一定做不好你的事情；如果有了这种观念，你会发现自己是一个有
效率、企业需要的那种人。
【心得体会】
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第 9 讲 习惯八：法制精神
【本讲重点】
流程化与模块化
第三方认证
我国民营企业“制度”的常见漏洞及其对策
流程化与模块化
①流程化
所谓流程化就是按照一定的顺序或要求，一条线贯通下去执行工作的形式。
以要求公司派车为例，如果将派车的要求逐项列出，填入派车单中，请相关部门按照派
车单上的具体要求准备车辆，这种有流程的信息传递就是流程化。将派车这件事表格化，在
外资企业是一个基本的做法。
如果不写派车单，就意味着很多项目很可能忘了交代，仅仅靠一个电话打过去说要派车，
别人马上会想到的可能就是派什么车，但事实上有很多问题没有交代，比如几个人坐这个车、
行李是带多少、行李有多重、尺寸是多少、中途要不要绕道去哪里等。如果有一个表格就可
以将这些问题一网打尽，使信息的传递畅通无阻，这就是流程化的好处。
①模块化
麦肯锡是全世界最知名的顾问公司之一，其分析专家埃森·拉塞尔离开麦肯锡之后，出
了一本书叫《麦肯锡方法》，其中介绍了一种ｍｅｃｅ方法——关于分解工作的方法——即
把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法。它主要有两条原则：第一条是完整性，
说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性；第二条是独立性，强调了每项工作
之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠。拉塞尔之所以要将如此简单的ｍｅｃｅ方法写
到书里不厌其烦地去传递，主要是因为西方的管理学重视细节，习惯于将很多细节写进书中，
从而形成大部头的工商管理课程，这就是搭建模块的观念，也就是模块化。
再大的公司都是由很小的模块构成的，所以搭积木是一种模块的思路，就像刚才说的ｍ
ｅｃｅ方法实际上是一个非常小的知识单元。这样的一个知识单元在中国人看来可能会觉得
这个书不用看就知道，但是如果都靠脑袋，知识就无法传递了。当它变成书的时候，只要一
说到ｍｅｃｅ方法就知道是什么，这样它的沟通成本就非常低。
实际这个道理很简单，就像垒沙堆一样，如果都是一些散沙，就不能垒出高楼大厦；要
学会搭积木，把其摆成一个一个的方块，这就是模块化。
①过程方法
所谓过程方法就是把某些工作的环节、流程，看成一个输入、一个输出，或者叫做过程。
我们中国人习惯于叫做环节，实际上也把它叫做过程，在ＩＳＯ体系里面，什么样的输入得
到什么样的输出，这实际上是看成为一个接口，一个输入输出的反应。
从这样一个角度来思考问题，会把问题变得非常简明化。比如某记者想邀请一位有名的
培训师写一篇封面文章，他向培训师阐述了封面文章会产生的效应，又谈到要搞一个大型的
演讲会，希望培训师能跟他们合作，接着又说了很多合作的意义。培训师就拿一张纸画了一
个表格，分成两栏，让那位记者填写两个问题即可：一栏是“你需要我为你做什么”，也就是
我要付出什么；另一栏则是“你能给我什么”，即我能得到什么。
培训师这种处理问题的方法就是过程方法，也就是明确“你需要我付出什么，我能得到
什么”或者“输入什么，输出什么”，这就反映了习惯的思维方法能搭建整个组织架构的一个
小的知识块。
①月报表格化
月报表格化就是要把月报全部改为表格，要把所有的项目、所有的指标都相对固化下来。
这样可以督促下个月在上个月的基础上提升。很多表格化的数据还要体现上下月同期的一个
比较。
要把月报设计成一个表格，具体内容包含：上月情况、本月情况、差距、原因分析、对
策、下个月计划等等，这样做出来的月报才有意义。这个小观念实际上体现的正是法制的精
神。
①接口
方块之间要有接口，才能互相咬合起来。要搭建一座高楼大厦，模块之间要有接口，接
口也是非常重要的一个概念。
在整个企业管理里面的很多环节都要有一种模块的观念，有封装的观念，每一个产品，
如果说做好了，马上就要把它封装起来，封装起来还要留下接口。
就像保龄球，之所以能让人抓起来，原因就在于你能通过“接口”来操纵它。接口的概念
可以无限扩展，比如对企业来说，每个员工的结果导向、服从意识，实际上都是一个优秀的
外资企业员工的几个接口，如果没有这些接口，这些员工就不可能组合成一个更大的企业。
企业的生命要想无限扩展，第一步就要找到接口，如果有的员工不敬业、不服从、不到
位，最后就会造成“胳膊不是胳膊、腿不是腿”的局面。
第三方认证
第三方认证强调的是制度不是定在你我之间。在检验员工执行任务的情况时，千万不要
将任务的制定局限在两人之间，这样只会令管理者无法监督考察任务的执行情况。最好能引
入第三方来进行认证。
①数据作证
数据作证是第三方认证的一种方法。如可以通过做记录的方式留下数据，这样就可以为
任务的执行留下证据，而且有利于管理者随时检查。
①扣分法
如果要检查一百项内容，可以把错误情况分成三个等级：最严重的是Ａ级，稍轻一点的
是Ｂ级，最轻的是Ｃ级。犯一次Ａ级错误就要扣 20 分；犯一次Ｂ级错误要扣掉 10 分……依
此类推。这就是扣分法。
扣分法主要有以下两大优点：
①检查的工作量小
对工作人员来说，执行扣分法很轻松。如果去检查某个部门，只要Ａ级事项查到三条就
不及格了，如果不及格了，剩下的就不用继续检查了。如果用加分法，你就要把全部一百项
都检查完了，才能给他打分；而扣分法只需检查几项，只要发现严重不合格项已经超标，就
不用查了。所以说扣分法检查的工作量小。
①由此得到的分数可以拉开距离
扣分法把我们的目光对准问题点，重要的一项可以扣分高达 20 分，由于力度较大，所
以很容易拉开差距。
扣分法体现了法制精神，是比较有效的。
我国民营企业制度的常见漏洞及其对策
我国民营企业制度的常见漏洞
①制度是口号和通知
制度不是口号，也不是通知。因为我们不能假设，我们所有的团队成员，如果知道了制
度就能按制度执行。
①“打不赢也要打”
民营企业关于制度方面的一个漏洞主要出在“打不赢也要打”。平常如果叫一个人去跟个
头高大的人打架，打不赢，他肯定不去。因为他知道打不赢就不打；但是有些管理者，在写
制度的时候，却常常是“打不赢也要打”。
从必要性上可以将制度的条款分成三个台阶：不得不做的、不做不好的以及不做也行的。
从可能性上来说，也可以分三个等级：能够做到的、比较难做到的和做不到的。但是现
在很多企业的制度里面，做不到的和不必要做的往往都写进去了。
制度要定在“打得赢才打，打不赢就不打”的水平上。一项制度，如果一百项全部做不到，
让每个部门都不及格，那就先检查 60 项；三个月过后再检查 70 项；而后三个月再检查 80
项。总之，要孤立少数，不要太理想化。
稽核的例行化
制度要能转换成检查表，这是第一个动作。形成检查表还不够，制度还要有稽核者，要
进行例行的稽核。例行的稽核进行完了要进行奖罚，要进行改善跟踪。如果只是停留于把制
度书面化，那就等于没有做。所以一个公司是否有优良的制度体系，不在于有没有把书面化
的制度写出来，因为即使写出来了，如果后面例行稽核、奖罚制度、改善跟踪这几个环节跟
不上，这个制度实际上没有多少意义。
稽核检查要例行化，要组织专门的稽核人员，常年累月稽核，稽核是基本的、必要的环
节。
稽核里有一个基本的概念叫四两拨千斤。四两拨千斤提倡的是一种法制精神，当你遇到
无法解决的问题时，这种方法往往能收到良好的效果。比如你住的房子忽然没电了，你费了
半天劲找到电工，结果电工以供电局修电线为由拒绝解决问题。在这种情况下，你就可以动
用物业经理的威信，警告电工你第二天要痛斥物业经理。这就是四两拨千斤的道理。
四两拨千斤在稽核里其实叫冤有头债有主，要懂得法制精神、要懂得各自的责任关系和
内在机制。如果你跟那个电工吵架没有用，就要讲究法制精神。你电工不给我修可以，我要
找你的经理，而且我可能要骂你的经理，那么电工就要对他的经理负责，这就是法制精神。
法制精神就是我不跟你蛮干，我有我的渠道、我有我的方法去解决问题。这也就是四两拨千
斤。
①制度需要成本
制度是需要成本的。
管理制度需要成本，需要预算，需要把异常纳入正常，需要提前想到许多工作是需要做
的。现在很多公司在执行制度的时候，把一个书面的制度写完了，就以为已经付出很多的成
本了，其实只是“万里长征第一步”而已。
【自检】
请判断对错：
1．四两拨千斤在稽核里其实叫冤有头债有主。 对□ 错□
2．制度要有稽核者，要进行例行的稽核。 对□ 错□
3．扣分法检查的工作量小。 对□ 错□
4．搭积木是一种模块的思路。 对□ 错□
（见参考答案 9－1）
【本讲小结】
本讲介绍了跨国公司员工的第八个习惯：法制精神。优秀的企业及员工强调流程化与模块化，这是提
高员工效率、进而提高公司效率的捷径。
第三方认证能有效帮助管理者监督、考察任务执行的情况，数据作证与扣分法很好地体现了法制精神。
我国民营企业制度还不够完善，我们应该借鉴跨国公司的成功经验，倡导法制精神。
【心得体会】
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危机意识管理的目的和手段
危机分解——危机意识管理的目的
一个老板在投资做一个企业的时候，他自己是没有工资的，在前期他是拿钱做一个公司，不管买厂房、
租写字楼也好，都是先投入下去，能不能赚钱则要等到做了以后才能知道。所以这个时候的老板是有风险、
有危机的，这种风险和危机就要分解给公司内部相关的员工，这显然是必要的。老板在外面市场抢活做，
就要通过一种危机意识管理，让公司内部的每个人都抢着活做，这就是所谓的危机分解。
有了危机意识的分解以后，很多的管理者就会有自我危机感，这样什么官本位、元老问题就不复存在
了。因为没有人敢再拿起武器了，只要有人一拿武器，公司就可以换掉他了。所以，对于任何职位都要准
备后备人选，有选择就有权利。这就是一个危机分解的问题。
所有能够发展的、做得好的公司，一定要把危机分解给相关的员工，如果内部员工不去承担外部的风
险和危机，即使老板再着急，内部的管理都做不好。
危机意识管理的手段
①末尾淘汰法
末尾淘汰法就是采用一定的方法对公司干部进行排名，比如以德、才为两个坐标进行排名，其中两个
指标都得分非常低，排名在最后的人就是淘汰对象。“德”的表现是很愿意做事、很积极做事，而且配合度非
常高；“才”指的则是做事的效果、能力、结果怎么样。用这两个坐标把所有的干部进行排队，排名在最后
的人就要预备走人了。
德才 愿意做事 勉强做事 不愿做事
能 提拔 培训、教育 教育、激励机制
勉强 培养 ×（培训、劝退） ×（辞退）
不能 培养 ×（辞退） ×（辞退）
①绩效考核法
危机意识管理的另一种手段就是系统的绩效考核。通过系统的绩效考核，对员工在公司
工作一段时间的整个绩效水平进行一个评估，然后再进行优胜劣汰。
另外要注意，高级员工与低级员工，创造性工作与非创造性的工作，比重是不同的。对
于一些创造性工作，如果过分使用危机意识管理，可能会造成负面的影响。
竞争不是浪费
竞争不是浪费——竞争值得拿钱去买，实际上危机意识管理，就是要营造一种竞争、一
种动态的氛围。不进则退，要选择主动迎战。如果没有竞争，就意味着死亡，所以，企业要
学会拿钱买竞争。
竞争值得用钱去买，就像前面提到的多招三个人，表面上看起来这是附加成本，其实不
是。因为附加的只是三个人，换来的却是使原来的人数从 24 个人变成了 36 个人。
这是危机意识管理的功用所在。所以，一定要建立一个基本概念，竞争是值得拿钱去买
的。
【自检】
企业中流行“我不杀你，但是要让你时时觉得自己会被杀掉”这句话，请你用危机意识管理来分析一下
其中的原因：
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（见参考答案 10－1）
【本讲小结】
危机意识管理意味着老板将外部市场的危机和压力或者风险，分解给相关的员工、干部，让他们每个
人都感受得到外部市场的危机和压力，所以，危机的分解是危机管理的目的。
危机意识管理要在“格杀勿论”之前使用，用危机意识来管理是非常现实而且可操作的。“格杀勿论”是自
暴自弃的，危机意识管理却是积极的。
竞争不是浪费，竞争值得拿钱去买。危机意识管理，就是要营造一种竞争、一种动态的氛围。
【心得体会】
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第 11 讲 求生企业管理
【本讲重点】
求生企业及其工作环境
求生企业启示录
求生企业及其工作环境
中国的改革托起了中国的生存，每个人的生存托起了整个中国人的生存，每个人面对生
存都要去求生，结果托起了整个中国人大环境的整体生存竞争力。中国在国际竞争力上之所
以会上升，就是因为每个企业、每个个人都在求生。
求生企业就是那种要求生存、每天都有压力、工资要自己发，不能以银行贷款来发工资
的企业。如果产品卖不出去，这个企业就意味着要解散。实际上每个企业都要求生存，而事
实上，我国从 1978 年改革开放开始，就让越来越多的人回到了生存的起点。只有当每个人
都回到生存的起点，整个民族才有生存的希望，所以，求生企业是社会和时代的需要，它们
的产生是一种必然结果。
求生企业讲究的是能力，前面讲过的跨国企业的八个行为习惯可以让我们在求生企业中
如鱼得水。它是那八个行为习惯存在的土壤。
求生企业的特点
①董事长就在边上
求生企业的最大特点是董事长就在你的边上。这一点与国营企业的董事长可能在我们的
无穷远处有本质上的区别。所以在外资企业，上司就是老板，因为你的上司要对他的董事长、
他的总经理一级一级负责，每一级就相当于一个老板。这就是求生企业。
①老板是问题终结者
求生企业的另一特点就是老板是问题终结者，是责任终结者，也就是说老板是面对这个
企业所有的问题都不能逃过责任的一个人。老板永远都不能说时间不够用，作为老板他没有
这个权利，除非他打算投降和放弃。
如果将每一项要做的工作都比做一个金字塔，一个老板就会有很多金字塔。所以，老板
一定要学会授权，因为无论有多少工作，老板都必须做完，老板永远都不能说时间不够用。
老板要学会的是将这些工作做到什么程度就交给下属，从而使所有的工作都能圆满完成。所
以，老板就是问题的终结者。
①老板似太阳
一个企业的老板相当于一个太阳，他代表这个企业的核心，这也是求生企业的一个特点。
在求生企业里面，老板最大，他说对就是对，他说错就是错。所以，假如员工因为一些工作
发生了争执，老板的判断就代表了员工的判断。如果老板是公平的，就会让员工感到阳光灿
烂，这个企业可能会前途无量；如果老板让员工觉得他不是太阳而是月亮，让员工感觉压抑，
这样的企业自己就会垮掉。
所以，对求生企业来说，老板好似太阳，他可以决定企业的生死存亡。
①事本位
求生企业还有一个特点就是事本位。在求生企业里，生死存亡全部都是老板的责任，所
以老板是问题的终结者，在这种时候，他当然不会允许官本位的存在。所以，在外资企业里，
部门与部门之间都是以事情作为尚方宝剑，在部门之间衔接的每一个环节都必须是超导体。
①超导体
所谓超导体就是某一种材料，当温度低到某种程度的时候，它的电阻就为零。实际上在
求生企业里，所谓的官本位会自动趋向于零。因为那个执掌主宰大权的求生企业的老板决不
允许任何违背求生企业求生本能的东西存在于自己的企业之中，而官本位是和企业求生相违
背的。
所以只有求生企业才是以事本位为主导的生存观念和价值标准的。
①狐假虎威
狐假虎威是一些职位不高的职员用来赢取事本位的一种手段和方法，是一种面对现实的
方式。
以企业中的跟单员为例，跟单员就是为客户服务的人，他的工作历经了很长的一个过程，
从接到客户订单开始，经过各个环节的作业流程，直到将服务或产品送到客人的面前，甚至
还要延续到把钱追收回来。其实，跟单员做的工作类似于一个项目经理，也是跨部门的，但
是跟单员往往职位不高，可能只是总经理或者业务部的一个助理。
跟单员去跟单的时候经常采用狐假虎威的方法，他们经常会说“这件事情老板叫你赶快
做，叫我来带个信”，这其实就是一种狐假虎威。之所以这样做的原因在于，很多企业还存
在官本位的东西，不是老板的命令他就不卖账，或者就要阻拦。所以，有些跟单员就会巧妙
地借助狐假虎威来赢得他的事本位，来为他的事本位服务。
求生企业工作环境
①需要强势管理
在求生企业里需要强势管理。强势管理与危机意识管理有异曲同工之妙。要通过强势管
理，营造一种危机意识，要让员工始终处于一种半饱状态，使他们有为生活而去努力工作的
危机感和紧迫感。
如果让员工吃饱了，所谓“饱暖思淫欲”，员工就会只想休息睡觉而不思工作了。
①强势管理心理建设
①等懒人相当于等死
强势心理建设的第一步就是承认很多人都是懒人，甚至于都是死人，等懒人相当于等死。
这是求生企业里的一种环境。某些人很有惰性，你的工作要是去等他，你就无异于等死。
①对拿高工资的员工要更严格
要树立以下这种心理——他们也拿工资，不光是我拿，我为什么不可以批评他。所以，
在求生企业里要学会采用强势管理，你拿工资，我也拿工资，我为什么不可以批评你。在外
资企业，经常出现部门经理手下的工资比经理本人的工资还要高的情况，但是这个部门经理
照样可以去批评这些下属。
因为工资拿得越高，责任就越大。这种概念和传统国营企业不同，以前总觉得工资拿得
越高地位就越高，但是在外资企业这种求生的企业里，工资拿得越高，就意味着你在公司老
板那地方的成本越高；成本越高，如果你不能把工作做得很好，就真地要事事小心了。
①压力责任要一起承担
“大家一起混饭吃，压力责任也要一起承担”。在一个公司，你可能不是主管，但是你要
有“我担责任，如果你不担责任，我就要逼你担责任”的强势管理心态。也就是说，你要成为
老板的一种推动力。求生企业的老板非常喜欢自己的员工有这样的管理心态。
①达不到目标就是错
认识“达不到目标就是错”是强势心理建设的又一点要求。有些员工会为自己不能达标找
很多理由，但是在求生企业里，达不到目标就是错。比起那些靠踩着别人吃饭的人，这种强
势管理一点都不过分。
①不要体谅别人
不要体谅别人特指以下情况：当你觉得下班时间还要为工作打扰别人很不好意思的时候，
一定要告诉自己，在这种时候不要体谅别人。
因为在一个求生企业里，就算已经下班了，你只要有工作，需要别人帮忙，就要马上要
求他配合，被要求的人不能拒绝。即使是在放假的时候，如果你有足够的魄力和能力将你需
要的人召回，这也是合情合理的，这在一定程度上预示了你可以在外企如鱼得水。
求生企业启示录
①翻开人生积极的一面
求生企业是一种非常现实的环境，甚至于现实得有点残酷。企业是求生的环境，对于企
业的环境，个人一定要选择改变旧的行为模式去适应它。固守旧习惯、排斥新环境只会令自
己被迅速淘汰。所以，即使是在这种可以称之为残酷的求生企业中，也要学会翻开人生积极
的一面，令自己总能保持良好的精神状态。
美国有一本书介绍了一种翻开人生积极一面的方法。这种方法告诉读者，如果你经常不
能控制自己的情绪，就为自己做一张特殊的纸牌。这张牌有两面，一面比较阳光灿烂，是红
色或者彩色的，上面写着欢乐、对人微笑、开心等等；还有一面就是黑色的，写着对人发怒、
臭骂人、对人发牢骚、粗暴待人、对人脸色不好看等等内容。
每天上班的时候，你都把这张牌带在身上，如果你今天想高兴，就翻开灿烂的一面，然
后就按照彩色一面上写的那些方式去面对所有的人，并认真体会得到的结果；如果你今天不
高兴，就选择黑的一面，并且按照这一面上书写的方式去面对所有的人，并体会结果。经过
一次试验，相信每个人都会在以后的日子中选择翻开人生积极的一面。
通过这个例子，我们可以发现，人对自己的情绪、自己的各种做法都是可以选择的。与
其悲观失望不如积极乐观。
①必须主导自己的人生
每个人可以而且必须主导自己的人生，因为这个世界从来就没有救世主。
很多人总是抱怨自己怀才不遇，这种抱怨实际上反映了此人认为这个世界有救世主，这
其实是一种指望救世主的心态，所以这种抱怨本来就是错误的。
要想成功，就要积极主动，要主导自己的人生，不断去推销自我，只有这样才有可能实
现梦想。
①天下没有白吃的午餐
求生企业中还存在这样一个概念——天下没有白吃的午餐。
在现在的求生企业中，管理者都不会轻易去吃别人的一顿饭，即“如果我不买你的产品，
我就不用吃你的饭”，免得让对方觉得自己好像想占别人的便宜。
混吃混喝在外企是绝对不能存在的现象，每个人都明白“天下没有白吃的午餐”这个道理，
这是求生企业非常基本的一条规则。
①高电位原理
求生企业的另一个基本的游戏规则是高电位原理。就像电学中所讲的，两个导体中电位
高的电流会往低电位这边汇流。这个原理运用到人身上，就变成了电位高的人可以带动电位
低的人提高电位。
所以在求生企业中，每个员工真正的看家本领就是看他的电位有多高、功力有多深厚。
每个人的电位与他人都是不同的，所以，有的人在一个地方是发热的，而另一些人就是吸热
的，这个差别是很大的。
当你的水平低于平均水平，实际上你在企业中主要是在吸收，你学习得多贡献得少。所
以，要想提升工资，就要让自己的电位升高，要像高电位一样对别人散发热量。
①蜀中无大将，廖化作先锋
“蜀中无大将，廖化作先锋”反映了求生企业的用人观。求生企业在选用人才上，经常看
中的是这个人的一技之长，因为选择一技之长的成本最低。
求生企业实际上在自己的每一个角落、每一个毛孔上都讲究降低成本。它之所以重视你
的一技之长，就在于当你有一技之长而别无所长的时候，给你的工资就可以不用那么高，而
且你跳槽的机会比较少；如果你的综合素质很好，工作一段时间很快就能融会贯通，那就增
加了跳槽的机会。所以，很多跨国公司在选人的时候既要了解你的职业生涯规划，又要了解
你整个成长的速度，要从大方向上判断你与它是否吻合。
【自检】
请做以下判断题：
1．在求生企业中，每个员工真正的看家本领就是看他的电位有多高。 对□ 错□
2．“蜀中无大将，廖化作先锋”反映了求生企业的用人观。 对□ 错□
3．在求生企业里，生死存亡全部都是老板的责任。 对□ 错□
4．求生企业的最大特点是董事长就在你的边上。 对□ 错□
（见参考答案 11－1）
【本讲小结】
大家从这里可以看到，我要强调的几点是，首先我们今天讲到的 8 个行为习惯是在跨国公司这样的求
生企业，反过来说，跨国公司并不是人们想像的那样，所谓的冠冕堂皇，不在于那些“高大”的形象，而在
于求生，如果你觉得还不够，那我告诉你，“一张纸双面用”，我还是在跨国公司才了解到的。以前我在国营
企业工作的时候，纸张单面写完以后就丢掉了，到了跨国公司，纸张反面还要留下来用，这就是求生企业
跟跨国企业的关系，我们不必为其名字所吓倒。
【心得体会】
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第 12 讲 习惯、企业文化与企业动力学
【本讲重点】
企业的动力根源于核心领导人的决策
企业动力学模型
企业的动力根源于核心领导人的决策
我们不能指望企业中所有的人、在所有的时候，都是“一条心”。不妨把企业组织里的人
分为“发动机”和“被驱动”两个部分，从而务实地开展工作——剩下来要做的，就是如何扩大
“发动机”的组成、如何发挥“发动机”的动力作用，另一方面再缩小“被驱动”的构成、减低“被
驱动”的阻力。这就是我们所说的“企业动力学”理论。
1997 年底，当资产重组、低成本扩张、多元化被热炒时，著名民营企业家刘永行及时
提出慎对资本经营和低成本扩张，指出“多元化既是机会又是陷阱”，在舆论界引起极大反响。
那么低成本扩张为什么可能会是“陷阱”呢？这里面的问题其实也就是“企业动力”的问题。
手下的问题归根结底还是老板的问题
员工心态是被许多企业管理者不断提及的一个名词，很多企业管理者都想从根本上找到
培养员工良好心态的秘方。实际上，手下的问题归根结底还是老板的问题，如果员工的心态
存在问题，那么老板必定也存在一定的问题。
老板对员工心态问题的重视至关重要。
员工心态如果存在一定问题，首先要考察的就是老板是否对这个问题真正重视，是否为
此采取了一系列的重视措施。
比如，企业老板一般都很重视本企业的财务制度，所以，财务制度往往就很少存在问题。
老板的重视就意味着公司政策、资源的倾斜，有了这些作为坚强后盾，大部分问题都可以得
到顺利解决。
在方法上下功夫更重要
老板常常会责怪员工的心态不到位，与其在心态上做工作，不如在方法上下功夫。也就
是如果在思想上努力，不如采用一些实际的管理手段。
①人的本性是可以改变的
“江山易改，本性难移”这句话讲的是人的本性不是不能移，而是难移。所以，人的本性
是可以改变的。由此可见，员工的心态肯定也能改变，只是要采取一定的手段而已。
①习惯成自然
企业的核心高层在有意无意之间塑造了自己的企业文化，因为员工能够经常看见这些人
的所作所为。所谓习惯成自然，企业高层一定要严于律己，要为员工培养良好的心态树立榜
样。
最好能做到赏罚分明，光谈心态建设是一件非常辛苦的事，要有具体的手段。
①要学会引导和建设
老板不能简单地抱怨员工的心态有问题，而是要学会引导和建设。
老板切忌出现以下问题：
①说话做事分不清事情的轻重缓急，没有层次性。
①对员工开口闭口强调自己的老板身份。
①进行制度配套
除了运用心态建设的方法以外，还要进行制度的配套。企业文化、员工的习惯就是从一
些制度、一些现实的管理手段上逐步引导得来的。软件硬件要互相铺路，特别要做到赏罚分
明，赏罚分明不只是物质利益上的，也包括平常开会对员工的批评和教育。
企业的驱动力与人才的管理
①企业的竞争不是人才的竞争
企业与企业的竞争不是人才的竞争，而是企业决策层思维、理念、方法、技巧等等的竞
争，是决策层综合素质的一个竞争。因为人才来自于人力资源政策，而人力资源政策来自于
决策层的人格理念。如果决策层没有好的理念，就不会自动跑出一个好的人力资源政策。
①驱动与被驱动
一个企业可以分为驱动和被驱动两个部分，企业的动力来自于发动机部分，而发动机部
分又是从老板的决策中来的。如果某些管理者对老板都不接受，管理者的发动机就无法发挥
作用，也无法带动下面的那些小发动机。
一个企业要想有驱动力、有速度、有效率地往前走，就要设法把人的需要和动机抓住。
①因人而异的管理幅度
管理最后归结为是谁去驱动，归结为老板是什么样的人，老板用什么方式去驱动。管理
幅度就是可以有效管理的人数。比如某老板精力过人，能够同时管理 19 个总经理，这就是
他的管理幅度。管理幅度是因人而异的。它最终归结为核心领导人驱动力的大小。
管理跨度指数
管理跨度指数这个概念是非常直观的，它是用工资来计算的，当然全部的含义不能用工
资来表达，但是工资是一个结果面的表达。比如你是主管，你有多少个下属，他们的平均工
资跟你的工资是几倍的关系。
管理跨度指数反映了从上至下驱动的跨度有多大。国营企业管理跨度很小，处长的工资
只是科长工资的 1．5 倍；而外资企业的那种跨度就比较大，这种管理跨度跟整个企业的驱
动力，对整个企业良性文化的形成，有着千丝万缕的联系。
【案例】
“管理跨度指数”
（1）管理跨度指数的定义：
管理跨度指数＝上司工资/直接下属工资的平均值
（2）管理跨度指数与用人风格
管理跨度指数 用人类型 评述
2～4 “放手用人”型放 手用人、准合作型
4～8 “尝试用人”型
8～16 “不敢放手”型
16～32 “老子最行”型
32～ “目中无人”型
①企业极限与企业家人格极限
一个企业可以做多大，当然有外部市场的缘故，也有整个战略各方面的缘故，但是归根
结底，还是老板自身素质、人格极限在起作用。
管理学上通常认为制度可以让一个企业做到最大，其实真正起作用的不是制度，而是核
心领导人的动力，这种动力可以被不断地固化。所以，企业的极限与企业家人格的极限密切
相关。
【案例】
一、问题提出
1．一个企业可以发展到多大？你认为你的企业可以做到多大的规模？
2．什么样的老板可以把一个企业不断做大而没有极限？
3．一个已经把企业做到 1000 人以上、年产值（或销售额）达 1 个亿以
上的企业老板是否可以把他的企业做到 1 万人、年销售额达几十个亿呢？
4．企业的极限到底在哪里？老板的极限和潜力又在哪里？
5．为什么有的企业发展到一定规模就出现瓶颈和止步不前？
二、人的能力和潜能问题
1．老板的能力是否有极限？
2．老板的能力是否可以进一步开发和提高？
3．老板可否利用别人的能力？
4．老板须有什么样的能力才能借用别人的能力？
5．怎样识别、使用、管理比自己强的人？
三、企业发展的几个台阶和瓶颈
1．图示发展的台阶和瓶颈：
2．如何从作坊式的工厂发展为小型的公司管理？
3．小公司向中型公司的过渡。
4．中型公司向大型公司的过渡。
5．大型公司集团化。
6．集团公司向跨国集团过渡。
四、老板的几种能力
1．做事的能力、事必躬亲的能力。
2．团队的领导能力。
3．对领导人物的教练、顾问、辅导能力。
业务能力 领导能力 用人能力
做事的能力 自己做事 好
团队领导力 自己做事并带动一
群人做事
好
用人和授权的能力 自己不做事，让别
人去领导一群人做
事
好
说明：
（1）能领导一群人做事，不代表能用人，让别人去领导一群人做事。
（2）让人做事，而又可让事情得到控制，用人和授权的艺术就极为重要。
五、老板的极限和企业发展的极限
1．老板的第三种能力——即用人和授权的能力决定了一个老板的极限，也决定他的企业的极限。
2．用人和授权的程度，用人授权而不失控的能力是可以学习和探索的。
3．这个世界是可知的，但老板的观念却是有差别——有保守的，有开明的。
4．自负和封闭的老板拒绝吸收新的东西，拒绝他人的智慧，一个人孤军奋战，“智者千虑必有一失”。
5．学习型的心态，开明的思想是一个老板进步的不二法门。一个房间不能没有窗户或门，否则就会是
封闭和死亡。
6．过去永远是过去，世界在变化，经验可以换得过去所有的成功，不见得可以换来未来的成功。
7．不断吸收和优化自我，是一个人或企业抵抗力、免疫力的保证。
8．没有人能改变自己的过去，但每个人却都可以改变自己的未来。你不改变自己便意味着让别人打垮。
9．不求进步，不思进取，算不得是企业家。
10．逆水行舟，苟且偷生者最后的结果是自身难保。
六、什么叫企业家
1．一位老板讲得好，“赚了钱的人并不一定是最聪明的人”，有钱并不就等于是企业家。
2．所有的“成功”或“有钱”在大环境来讲都是必然的，但对于个人而言却有必然和偶然之分。
3．有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性——对于偶然性的成功者而言，一旦环境发生某些
改变，他就会从原位上掉落下来，离开他的位置。他的位置是不稳定的，暂时的平衡潜伏着很大的危机。
4．只有不断进取、吸收的老板，才能是稳定平衡、具有抵抗力的。而只有具稳定平衡能力的老板，才
可以被叫做企业家。
七、向上攀升的企业家
1．先见上图，在Ａ位驾驭的人员与在Ｂ位是完全不同的两个层次；在Ａ位领导的可以是执行层，而在Ｂ
位领导的则是干部。由此可见，工作性质发生了很大的变化。
2．这种分析也许你认为是多余了，但实际上却有很多老板忽略了这一点。
3．随着从Ａ位到Ｂ位，甚至到更高的Ｃ位，这种变化的结果和极限是：
老板的工作职责越来越从具体的事务中脱身而出，而变成不折不扣的人的管理、团队的领导——“用
人”、“授权”几个字从来没有像这个时候那样变得震撼人心——那样与一个企业的生死存亡、事业成败息息
相关！
八、结论
1．一个企业成长的极限决定于其老板能力的极限。
2．一个老板能力的极限决定于其用人和授权能力的极限。
3．一个老板的用人和授权能力的极限则决定于其利用和发挥绩效考核机制的极限。
4．而其利用和发挥绩效考核机制的极限又反过来受制于其自身的素质和开明学习领悟升华的能力极限。
①分公司是企业老总的人格裂变
一个企业的核心动力来自于老板，来自于核心的决策层，与此相同的是，分公司是企业
老总的人格裂变。
【案例】
深圳一个做食品开发的老总买了我的一本书，觉得还不错，就推荐给他的手下，于是请我去为他们做
绩效考核的辅导。
这个企业的发展状况是这样的：首先开发了深圳市场，然后开发了惠州市场，接着开发了东莞市场，
当要进攻广州市场的时候东莞市场的经理跑掉了，而且还带走了一批人。所以，要请我帮助做绩效考核以
期实现规范化管理。
我到了他的企业后，首先要求老总用两个星期的时间，根据企业的实际写出五到八项企业的核心竞争
力，原因是，可以以此作为参考来决定哪些该授权、哪些不该授权。
只要清楚地知道了企业的核心竞争力在哪里，就能知道哪些可以授权以及授权的程度；
如果将核心竞争力捏在手上，授权就很容易了。授权是能力和智慧的延伸，分公司是企业老
总的人格裂变。
企业动力学模型
①企业双动力模型
企业双动力模型是企业动力学的一个基本模型。双动力一个是制度，一个是文化。这个
模型描述的是企业老板要想把自己的动力发散出去、扩展出去、传递出去，就要通过制度和
文化。由此可见，对企业的决策层和老板来说，他们具有两个责任：一方面要建设制度，一
方面要建设文化。而且这种制度和文化要能够成为传达理念、各种管理策略的一种有效的渠
道。双动力模型可以看成是一个企业的两个轮子。
【案例】
一个企业开会吵架，这家企业的老总问我：“李顾问你能不能辅导一下主持会议的这个干部，或者是不
是跟他设定一些表格，让他们以后开会不要吵架。”我说：“这个问题不是开会的方法问题，问题出在没有绩
效考核、赏罚不分明、流程管理不到位上。员工在做事情发生错误的时候，不用吵架，等到开会的时候，
领导追究责任的时候他才会吵。开会吵架只是事后吵架，事后吵架只是为面子而吵。”
企业要重视制度建设，绩效考核和流程化管理就是非常重要的内容。要有绩效跟踪考核，
当员工做错事的时候，马上促使其改正，这件事情的责任当时就能划清，根本用不着开会的
时候再吵；如果没有绩效考核，平常不分明，开会的时候主管一责骂下来，就会出现互踩尾
巴的情况，这样自然会造成吵架的结果。
所以这里面不是会议的问题，强调的是制度文化要跟上去。绩效考核是一方面，另外还
有一方面就是企业文化。要注重培养开会的主办者，使其有魄力、有判断力。就算当初制度
绩效考核没有跟上，至少可以凭借主办者非常准确的判断力，说服吵架的双方。
①企业发展各阶段的动力学模型
企业发展的各个阶段会决定企业动力学的不同需要。从一个作坊式的企业发展到小公司，
再到中型公司，最后发展到大型公司；从没有部门主管到有部分的部门主管，到有比较健全
的部门经理，然后再到一些分公司，到一些子公司、跨国公司等等，整个过程决策者所需要
的那种动力机制，所需要的对制度各方面的理解都是不同的。
所以企业动力学的根本的立足点还是在于老板不断地学习，不断地吸收，包括他的悟性。
悟性加学习两者构成整个人格的优化。优化的人格才有可能体现为动力学，才能体现为强势
动力，从而让一个企业不断走向成熟。
【案例】
企业管理中的以人为本——核心干部是源头
一个企业里所有资源中只有一个人——那个“大写的人”才是活的因素。
†观念和能力是一个人的左右手，制度和文化则是车轮。
†好的制度和文化来自于正确的观念，人是制度的源头。
†把一种正确的做事风格体现出来形成好的制度和企业文化，这是高层领导人的核心工作。
†能力则是指把这些变为现实，由着正确的观念出发，建立起良好有效的制度和良性健康的企业文化。
†企业大了，“人心倒退”，很多人认为跟厂长干没有收获，跟老板则心里踏实，原因是核心干部缺少授
权或缺少领导力。
†高层干部的一个错误的仲裁，表面看起来已经把当前的问题搞定，而实际上，可能含有错误观念的仲
裁却恰恰又种下了后遗症的种子。
†错误的、不够清晰、正确的观念做出错误的政策：有些政策是似是而非的。
†似是而非的政策，含有不正确观念的政策多了以后，就会形成制度的泥潭，其结果是：有制度，但仍
然是混乱不止。
†政策有错误的时候，制度也不一定就是美丽的词汇，由着错误的观念，制度本身就可能含有毒素。
†制度和文化需要建设、需要时间，需要通过高层干部、核心干部在管理事务纠纷中的正确仲裁、正确
的表扬与斥责等等去进行建设。
†问泉哪得清如许，为有源头活水来：高层干部的作用是不容忽视的。
①现代企业激励模型
这个激励机制有两个构成要素，第一个构成要素是目标考核或者叫绩效考核，另一个构
成要素是奖金。中下层干部是一个正金字塔，代表的是拿多少钱做多少事，拿多少奖金，就
把多少事情做好；对于上层、中高层的管理者，要用倒金字塔，实际上就是用利润回馈，那
是因为他们做了多少事才能谈拿多少钱。
另外，运转一个企业要有两个要素，一个是资金资本，一个是人力资本。资金资本加人
力资本才产生一个企业的附加价值。资金资本、人力资本共同构成了整个公司的资本，只有
具有创造性价值的中高层这样的工作职位或者这样的人员才叫做人力资本；否则，只能算是
资金资本。
【自检】
请判断对错：
1．资金资本、人力资本共同构成了整个公司的资本。 对□ 错□
2．分公司是企业老总的人格裂变。 对□ 错□
3．手下的问题归根结底还是老板的问题。 对□ 错□
4．管理学最后归结为是谁去驱动，归结为老板是什么样的人。 对□ 错□
（见参考答案 12－1）
【本讲小结】
企业是一个生命，生命需要驱动力，企业的驱动力来自于企业的决策层，来自于老板、总经理；企业
的驱动力是通过制度、通过企业文化来传递的。
要从企业文化的角度，通过对企业制度的了解，来认识企业动力学；或者通过对企业动力学的理解来
认识企业的能量传递，也由此知道一个企业到底能做多大，这种方式、这种新的视角，就是企业动力学。
【心得体会】
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