半導體產業薪資專業人員職能之探討 鄭素鈴 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 林文政 國立中央大學人力資源管理研究所副教授 壹、研究動機 半導體產業產品生命週期極短，技術世代交替快速的特性，造就了大量追求技術創新的無邊界科技人才，他們追求「專業承諾」（Professional Commitment）勝於傳統所強調的「組織承諾」（Organization Commitment），重視「心理成功」（Psychological success）勝於傳統的「心理契約」（Psychological contract），他們強調薪資的激勵性與工作環境勝於組織的晉昇機會與工作保障。 一項由Deloitte & Touche針對“全美快速成長的500大科技公司”所做的調查（DeYoung，2000） 指出，55%受訪的CEO認為吸引和留住優秀人才是他們最具挑戰性的任務。這些公司除了提供豐厚的現金報酬外，還額外提供電傳勞動（telecommuting）或提供彈性工時∕工作分擔（flextime/job sharing）作為員工的選擇。Deloitte & Touche 資深經理Paul DeYoung博士在 “高科技人才的特權時代”中說明，豐厚的薪資只是科技人才的最基本“賭金”，最新的創意做法是運用環境與個人福利的差異化來平衡員工長時工作的付出。做為組織HR專業人員，更應該學習如何運用薪資策略與政策來吸引與引導科技人才對組織承諾與忠誠。 1
薪資策略的良窳攸關組織人力資源的取得與管理，而一個優質的薪資策略與政策，則需仰賴卓越的薪資專業人員。Boyatzis（Yeung，1996）指出不同的HR功能與角色，會有不同的職能權重與焦點。專業的薪資人員無疑將是組織薪資策略與政策的最佳人選。基於卓越的薪資專業人員之職能，能為組織建立優質的薪資策略與政策，而優質的薪資策略與政策能為組織吸引、留住並激勵優秀人才。競爭激烈的半導體產業產裡充斥著「無邊界職涯」的科技人才，是薪資策略與政策的極大挑戰。因此半導體產業薪資專業人員職能之探討，將具有其指標意義。 HR專業人員職能之實證研究已於國內外引起廣泛討論，但針對薪資專業人員職能之探討的文獻卻相當有限，而在國內則尚屬未開發之領域。希望藉由此次研究，建立薪資專業人員之職能，以供企業與後續學術之參考。 貳、研究目的 基於前述之動機，本研究之目的有三： 一、對現階段半導體產業薪資專業人員職能做探索性的瞭解。 二、希望藉由薪資專業人員職能的建立，作為人力資源管理決策－人員招募、績效管理和訓練與發展的運用。 三、提供從事薪資管理的人員在職涯規劃上的指引。 2
參、操作型定義 一、薪資專業人員： 為使本研究之順利進行，茲將薪資人員定義為工作內容主要為薪資策略與政策之規劃者與薪資行政之執行者。薪資之涵蓋範圍包括薪資、福利與績效評估等工作。 二、職能： 關於職能或才能（Competence or Competency）之說法與內涵，本研究僅採用職能之說法，而其內涵則採用Catano（1998）歸納對各家學者對職能之定義－職能是隱藏在有效與成功工作績效的KSAOs，此隱藏的特性是可以觀察與衡量，並可以區分一般與卓越績效者。 KSAOs通常是指為知識（Knowledge）、技能（Skills）、能力（Ability）和其他特質（Other Characteristics）。知識係指成功執行任務所需的實際或程序等資訊；技能係指執行特殊作業熟練的程度；能力泛指個人所擁有範圍較廣且持久的能力；其他特質（Other Characteristics）則指個人之人格特質如成就動機、耐力等。 肆、文獻探討 一、薪資的功能與角色 除非企業可以體認並達到薪資管理的基本目標－吸引、留住並激勵優秀人才，否則，企業是無法在快速變化，充滿挑戰的環境裡成功。何謂薪資管理？薪3
資管理就是運用外部公平、內部公平與員工權益的概念引導企業達成薪資的最終目標－吸引、留住並激勵優秀人才。 Bergmann & Scarpello（2001）將薪資管理的目標分為二個階層：第一層目標為引導員工行為，包含（1）吸引個人加入組織、（2）激勵個人與組織共同發展，與（3）激勵個人績效高於組織最低標準。第二層目標則為，在限定的範圍內達成第一層目標，這些限制包含組織支付能力、法令、工會、內外部勞動市場等。 新近提出的薪資策略－權變策略（Contingency Strategy），認為愈有效的組織，其薪資結構愈接近環境狀況，薪資決策與薪資計劃應配合環境狀況才能創造價值。此外，薪資兩構面策略（Two dimension strategy）也建議採行控制固定成本與工作分配彈性化。第一構面就是決定組織重視的技能或核心能力，促使薪資策略與任用策略與訓練策略連結，第二構面則決定如何配合薪資報酬，支付所需職能來達成組織績效目標（Bergmann & Scarpello，2001）。組織應設計一套薪資系統，在維持內外部公平的同時，也提供彈性來對應變動的環境。 根據Saratoga Institute所做的調查（Bergmann & Scarpello，2001）指出一個專業人員的重置成本高達兩年的薪資與福利的總和。在緊縮的勞動市場中，為吸引和留住人才組織需要設計含有直接給付與間接給付的薪資系統（例如底薪、獎金、特休假、健身房、彈性工時與工作氣氛等）。不同的薪資結構會吸引不同類型的族群工作者，短期員工注重薪資，而長期員工也兼重福利。 二、職能的意義內涵 職能（Competencies）的概念，可追溯到早期的羅馬人，試圖建立好羅馬士兵的屬性開始（Kierstead，1998）。而職能的研究直到1970年代由Hay-McBer 4
Company的創始人，美國哈佛大學教授David McClelland在1973開始定義職能可以預測工作績效，不會因種族、性別或社會經濟所影響。他的發現確認行為特質與屬性是最有效度的測試，可以預測個人在工作上的績效；績效卓越者展現出好的判斷能力、察覺問題並採取行動、設定挑戰性目標與相關行為，有別於態度、技能熟練度與經驗等。McClelland（1973）所說的職能（Competencies）係指個人具有可區辨卓越績效與一般績效，可經由實證而得的職能，這種職能不容易造假也不易模仿。 Boyatzis（1982）在少數實證的職能研究裡提出一套方法，擴大解釋職能的定義為促使個人有效執行工作的潛在特質，這些特質包含個人動機、特質、技能、自我形象或社會角色和知識本身。 Ulrich, Brockbank & Yeung （1989）在一份針對1990年代HR職能的文獻中，定義職能為個人所具備或表現出來的知識、技能和能力。 Woodruffe（1991）則區分職能的範圍（area of competence）為個人藉由個人職能達到勝任工作的活動。這定義釐清了以工作為基礎的職能（job-based competence）及McClelland定義的以個人為基礎的職能（person-based competence）。以工作為基礎的職能是指個人在工作中被要求的事物，而以個人為基礎的職能係指促使個人把這些事務做得好的歸因。前者指工作或角色的描述，後者係評估個人對工作的要求。也就是透過個人職能轉換成工作職能的方式展現出來。 Klein（1996）的定義跟大多數的學者有所分歧，認為職能是可觀察的行為或行為指標，這些行為指標聚集成一個中心主題或訊息再形成職能，行為是隱藏於職能中，與多數學者認為職能是隱藏於行為中有所不同。Klein宣稱職能不是5
生理的構面而是表現出來的可觀察行為，這些行為可以區分卓越績效與一般績效者，且多數以模型或群組方式表現在特定的工作中。 Byham and Moyer （1996）從職能與組織成功的觀點認為職能是一切與工作有關的行為、動機與知識，而這些行為、動機及知識是可以被分類。他們界定職能為行為職能（behavioral competencies）、知識職能（Knowledge competencies）、以及動機職能（Motivational Competency）等三種職能。行為職能泛指會導致績效好壞的個人行為包括言詞與行動；知識職能為個人所知悉的事實、技術、專業、程序、工作和組織等；而動機行為則為個人對工作、組織或地點的感受，這定義同時說明職能的因素為KSAOs。 Parry（1998）定義職能為影響個人工作主要部分的相關知識、態度和技能的群體，與工作績效相關，可以藉由一個可接受的標準來衡量，並且可以透過訓練與發展來加以改善。Parry指出心理學家Jung認為人格特質是在人生早期就已形成，由環境與權威形象的角色楷模－好或壞所塑造。風格與價值觀通常和職能互相交錯，個人對職能的熟練度即代表個人在知識、態度和技能等職能組合的相關強度。風格與價值觀可以預測個人將如何使用這些職能。簡言之，個人風格影響職能使用的方式，而職能為基礎的評量或訓練則有助於了解風格與職能的關係。 Catano（1998）與加拿大人力資源研究組織（Human Resource Research Institute）合作的專案中，蒐集整理各家學者對職能之定義，並歸納出職能的三個共通點為：（1）職能是隱藏在有效與成功工作績效的KSAOs，（2）職能是可以觀察與衡量的，（3）職能是可區分一般與卓越績效者。 6
茲將以上學者對職能之定義與內涵整理如表一。 表一 職能定義與內涵一覽表 時間 學者 職能定義 內涵 1973 McClelland 可以預測工作績效，不會因種族、可區辨卓越績效與性別或社會經濟所影響的行為特一般績效者。 質與屬性。 1982 Boyatzis 促使個人有效執行工作的潛在特擴大職能範圍為包質，這些特質包含個人動機、特含個人動機、特質、質、技能、自我形象或社會角色和技能、自我形象或社知識本身。 會角色和知識本身的潛在特質。 1989 Ulrich, 職能為個人所具備或表現出來的職能內涵包括知Brockbank & 知識、技能與能力。 識、技能與能力。 Yeung 1991 Woodruffe 為個人藉由個人職能達到勝任工個人職能轉換成工作的活動。釐清了以工作為基礎的作職能的方式展現 職能及McClelland定義的以個人為基礎的職能。 1996 Klein 職能是可觀察的行為或行為指職能不是生理的構標；這些行為指標示聚集成一個中面而是表現出來的心主題或訊息再形成職能。 可觀察行為。 7
1996 Byham and 職能是一切與工作有關的行為、動職能的因素包括Moyer 機與知識而這些行為、動機及知識KSAOs。 是可以被分類。他們定義職能為行為職能、知識職能、以及動機職能。 1998 Parry 職能為影響個人工作主要部分的職能可衡量並可藉相關知識、態度和技能的群體，與由訓練與發展來加工作績效相關，可以藉由一個可接以改善。 受的標準來衡量，並且可以透過訓練與發展來加以改善。 1998 Catano 職能是隱藏在有效與成功工作績（1）職能因素包括效的KSAOs，此隱藏的特性是可KSAOs；（2）職能是以觀察與衡量，並可以區分一般與可以觀察與衡量卓越績效者。 的；（3）職能是可區分一般與卓越績效者。 資料來源：本研究整理 綜合以上職能之特點，我們可以發現職能是（1）可以區分一般績效與卓越績效；（2）範圍為包含個人動機、特質、技能、自我形象或社會角色和知識本身；（3）職能是知識、技能與能力；（4）個人職能是轉換成工作職能的方式展現；（5）職能不是生理的結構，而是表現出來的可觀察行為；（6）職能的因素包括KSAOs；與（7）職能是可衡量並可藉由訓練與發展來加以改善。本研究採用Catano（1998）歸納各家學者之共通點，作為職能之定義與內涵－職能是隱藏在有效與成功工作績效的KSAOs，是可以觀察與衡量，並可區分一般與卓越績效者。 8
三、職能的分類 Cantano （1998）認為組織的成功是建築在個人和組織的適配（P-O fit）上，而不是個人與工作（P-J fit）的適配。在招募徵選的真實工作中，只有少數應徵基層人員的人可以展現，源自經驗或卓越績效中所學習到的職能。他建議在徵選中先確立Spencer & Spencer（1993）所分類的基本職能（Threshold Competency）和區辨職能（Differentiating Competencies），再搭配Lado, Boyd & Wright （1992）所區分的核心職能做為徵選的標準。Catano將職能區分為： 1、基本職能（Threshold Competency）：為每一個人的主要特性－知識或基本技能如閱讀能力等，是有效執行工作所需的最低程度，無法區分卓越績效與一般績效者。 2、區辨職能（Differentiating Competencies）： 可以區分卓越績效與一般績效者。基本職能和區辨職能都是特定工作所需的職能。 3、核心職能（Core Competency）又稱通用職能（Generic Competency）：核心職能類似基本職能為每一個人所必須具備的主要特性，且可以適用於組織內各個職位、功能部門或階級。但不同於基本職能的是它可以延伸到所有組織的成員所以又稱為通用職能。組織成員可能擁有不同層級的核心職能，但是總體核心職能可以支源組織的使命。 四、薪資專業人員的職能需求 Boyatzis在接受Yeung（1996）關於人力資源職能的訪問中指出，薪資福利人員需要更多的精算統計職能，系統維持的角色，在目標與行動職能群組與分析推理職能群組比其他的人力資源專業人員更加重要。 9
World at Work協會（前身為American Compensation Association）自1976年開始提供專業薪資福利人員資格認證，認證的內容與考試流程都經過the Certification and Credentialing Advisory Board 的監督，並經由嚴格的心理統計學的分析（psychometric analysis）來確保信度與效度。每一題項與每一施行的統計分析都經過美國亞歷桑那州立大學測試中心來執行。所認證的知識內容包括薪資專業人員的三種職能－薪資與福利的技術技能、個人效能的技能與一般商業技能（Shenenberg & Smith，1999）。 World at Work的資格考試規定每一專業薪資或福利人員需通過九種考試，其中三種被視為直接薪資或間接薪資所需運用的共同核心職能，另三種分為薪資或福利的個別核心職能，所以每一位專業薪資或福利人員需通過六種核心職能考試。再依個人、專業與組織目標選擇最後三種考試始能取得證書（Shenenberg & Smith，1999）。 表二 薪資專業人員職能要項一覽表 職 能 要 項 薪資人員 福利人員 整體薪資管理 ★ ★ （Total Compensation Management） 基礎會計與財務 ★ ★ （Principles Accounting and Finance） 10
計量方法 ★ ★ （Quantitative Methods） 薪資計畫的法令規定 （Regulatory Environments for Compensation ● Programs） 工作分析、工作設計、文書運用與工作評價 ● （Job Analysis, Design, Documentation and Evaluation） 薪資結構、薪資建議與本薪管理 （Pay Structures, Pay Rate Determination, and ● Base Pay Program Administration） 員工福利計畫基本原理 ● （Fundamentals of Employee Benefits Programs） 退休金計畫之設計與管理 ● （Retirement Plans － Design and Mgmt） 健康與福利計畫之設計與管理 ● （Health and Welfare Plans－ Design and Mgmt） 業務人員之薪資原理 △ （Elements of Sales Compensation） 高階主管之薪資原理 △ （Elements of Executive Compensation） 進階之高階主管薪資管理 △ （Advanced Concept in Executive Compensation） 外派人員之薪資原理 △ （Elements of Expatriate Compensation） 11
績效管理之策略、設計與執行 （Performance Management －Strategy, Design and △ Implementation） 變動薪：激勵－獎賞－獎勵 △ （Variable Pay: Incentive – Recognition - Reward） 總體薪資之策略性溝通 △ （Strategic Communication in Total Rewards） 併購：福利、薪資和其他HR的議題 （Mergers and Acquisitions: Benefits, △ △ Compensation and Other HR Issues） 國際薪資管理 （International Remuneration: An Overview of △ △ Global Rewards） 股票獎金的基本原理 △ △ （Fundamentals of Equity-Based Rewards） 退休金計畫之財務管理 △ （Retirement Plans – Financial Management） 健康與保險計畫之財務管理 △ （Health Care and Insurance Plans – Financial Management） 策略性福利計畫 △ （Strategic Benefits Planning） 管理彈性與工作/生活福利 △ （Managing Flexible and Work/Life Benefits） 整合性殘障管理 △ （Integrated Disability Management） 12
國際性福利 △ （International Benefits） 備註： “★”表薪資、福利人員所需之共同核心職能。 “●” 表薪資、福利人員所需之個別核心職能。 “△”表薪資、福利人員依個人、專業或組織目標所選之職能。 資料來源：本研究整理。 五、職能模型的發展方式 Mansfield （1996）將職能發展模式分為三種：（1）單一職能模式（Single-job competency model approach），（2）核心職能模式（“One-size-fits-all” competency model approach），（3）綜合式職能模式（Multiple-job approach ）。通常最常用者為單一職能模式與核心職能發展模式。 1、單一職能模式 單一工作職能模式是為單一工作所發展的職能模式，從確立重要工作開始，由直線主管或 HR專員所選擇並確認需要更進一步發展的在職者。資料的蒐集通常從專家團體、或工作者的焦點團體、與主管或與工作者面談開始，資料蒐集階段包括訪談客戶和部屬、其他工作者調查或觀察工作者在工作中的情形。完成資料蒐集之後就是分析資料，製成職能模型，包括10-20個特性或技能，每一特性或技能都有特定行為的定義描述成功績效者“做些什麼”與“如何達成績效”。個人職能模型通常不與組織的其他模型結合，所以不適合作為工作職能間的比較，或是評估個人職能與其他工作職能的需求。 2、核心職能模式 核心職能模式是從眾多的工作中建立其共同的職能，第一步驟就是決13
定母體－例如所有管理者，接著會從已建立的個人職能模型與文獻資料－領導、商業、組織發展和人力資源發展領域等蒐集相關資料。再者由專業顧問公司已發展的核心職能模型來輔助個人工作職能模型“行為與觀念”的萃取。最後由高階經理人來檢視並修改模型，以確保符合組織使命、價值觀和組織文化。此種核心職能模式的發展是採取價值觀而非技能，通常忽略特定工作的技術技能與知識，無法區辨個別工作，所以不適用於招募，所以特定工作改變時也不需要隨時更改核心職能。 3、綜合式職能模式 通常針對需求性而建立，例如某組織需要建立25位專業人員與主管人員的職能作為績效管理、專長發展或甄試等需求。可以解決個人與其他職位間的差異比較，此種模式是三種中最困難的也較少使用的模式。 伍、研究方法 一、研究架構 本研究係為建立半導體產業薪資專業人員之職能，探討的對象為單一職種的工作者，非關組織之間或組織內其他功能之工作者，依其特定之工作內容，選擇Mansfield（1996）之單一職能模式作為職能模式發展之主軸，輔以文獻探討做為整個研究的架構。相關流程如下圖： 14
文獻探討 專家訪談 蒐集半導體產業薪資人員要項 職能要項重要性分析 選擇效標 預 試 信、效度分析 編製職能評鑑量表 量表施測與回收 量表施測與回收 信、效度分析 效標關聯效度分析 確立職能評鑑量表 建立常模 圖二：半導體產業薪資專業人員職能建立之流程圖。 註： 本文僅探討至半導體產業薪資專業人員職能要項之步驟為止。 15
二、訪談對象 本研究先經由文獻之探討來了解薪資功能與角色、職能的定義與內涵、以及薪資人員須具備之職能開始；接著蒐集半導體產業相關資訊與薪資人員業務內容之資料，以作為訪談之準備工作。 本研究是依探索性質之研究，先根據相關文獻設計出開放式的問卷，再依半導體產業專業分工的模式進行事先分層，共分有晶圓材料業、IC設計業、晶圓製造業、封裝測試製造業及設備供應業等；接著於各分層中選取代表性之指標公司的薪資專業人員作為第一階段之訪談對象，為涵蓋訪談資料的完整性與重要性，另外選取了兩位了解半導體產業薪資規劃與作業的顧問作為訪談對象。此次訪談公司計有十家半導體產業公司及兩家顧問公司，訪談對象含有二位高階主管、六位薪資專業經理、二位資深專員及兩位顧問共計十二位。 第二階段是將產業界專家意見和國內外文獻資料進行整合，文獻資料包含相關科學的研究報告、定期刊物、學位論文、專業協會證書資格、網站資料等。再依敘述性統計方法選擇重覆出現次數較多之職能項目，建立初步的半導體業薪資專業人員職能要項共計有六十四項。再依其相關性做“初步”集群整合成五個構面，分別為（1）企業經營知識（2）專業技術能力（3）資訊收集能力（4）影響及說服能力，與（5）問題解決能力等。 半導體產業薪資人員職能要項與構面資料如下： 企業經營知識 1、對半導體產業發展趨勢的了解。 2、對半導體業競爭者產品與經營團隊的了解。 16
3、對公司產品政策與市場佔有率的了解。 4、對公司經營策略的了解。 5、對公司人力資源策略與政策的了解。 6、了解薪資策略對組織經營效益的影響。 7、對國內總體經濟與勞動市場之相互關係的了解－經濟成長率、通貨膨脹率、消費者物價指數、GNP/GDP、失業率。 8、對勞動市場供需的了解。 9、對公司營業狀況與獲利能力的了解。 10、對勞動法規的了解－勞動基準法、勞工退休準備金提撥及管理辦法、勞保法規、健保、保險法、福利金保險條例、就業服務法。 11、對所得稅法及稅務的了解。 專業技術能力 12、具備工作分析之方法與作業程序的能力。 13、具備工作說明書書寫與作業的能力。 14、具備工作評價之方法與作業程序的能力。 15、具備核薪的能力。 16、具備工作比對（Job Match）之方法與運用的能力。 17、具備市場薪資調查的能力。 18、具備薪資結構設計與規劃的能力。 19、具備調薪建議與作業的能力。 20、具備固定薪與變動薪組合規劃的能力。 21、薪資銷售人員薪資規劃與作業的能力。 22、具備薪資高階主管薪資規劃與作業的能力。 23、具備薪資外派人員薪資規劃與作業的能力。 17
24、具備股票分紅規劃與股務諮詢的能力。 25、具備編列薪資福利預算的能力。 26、具備勞動成本與效益分析的能力。 27、具備基本會計與財務管理的能力。 28、具備統計量化分析資料的能力。 29、具備福利金規劃與管理的能力。 30、具備退休金規劃與管理的能力。 31、具備勞保業務處理與諮詢的能力。 32、具備健保業務處理與諮詢的能力。 33、具備保險業務處理與諮詢的能力。 34、具備績效評估制度設計與作業的能力。 35、具備薪資電腦（薪資電腦軟體）處理業務的能力。 資料蒐集能力 36、具備網際網路（Internet）搜尋競爭廠商股價動態的技能。 37、具備標竿企業薪資與福利相關資訊蒐集的能力。 38、蒐集競爭廠商現金股利與股票股利之媒體資料。 39、運用關係或間接管道獲得產業或同業之起薪標準。 40、運用市場薪資調查資料判斷或推估同業薪資定位與薪資給付水準。 41、蒐集政府法令最新動態資訊如法定工時與退休年金制等。 42、與同業、社區互動交換薪資與福利等資訊。 43、將經濟成長率、通貨膨脹率、消費者物價指數、GNP/GDP、失業率等資料彙整成產業動態資料的能力。 18
影響及說服能力 44、具備行銷技巧，宣導組織薪資福利政策。 45、具備與部門主管進行核薪/調薪溝通與協調的能力。 46、運用市場資料說服並影響部門主管採行新薪資福利制度。 47、協助處理外派人員合約、稅務與安置等問題。 48、提供部門主管加班費用分析資料與警訊。 49、提供經驗與意見協助組織成員瞭解薪資與績效之關連性。 50、具備與組織成員解釋薪資福利制度公平性疑慮的能力。 51、輔導、協助各部門執行績效考核作業的能力。 52、重複或交叉檢驗薪資資料的正確性，降低錯誤發生率。 53、面對薪資議題具有自我調適的能力。 54、能保守薪資與個人績效評等之機密資訊。 問題解決的能力 55、根據現有薪資資料，運用統計方法，設計公平合理之核薪公式。 56、根據產業資料、薪資調查資料與公司獲利資料，編列年度薪資預算。 57、運用薪資福利資訊協助組織招募人才。 58、法令變動時能迅速調整薪資政策、流程與作業，如彈性工時與輪班制度之因應。 59、配合產業景氣，規劃組織長/短期薪資福利之應變措施與計畫。 60、設計多重選擇的福利方案。 61、設計並維持具競爭性的薪資福利制度。 62、應用過去或別人之經驗，預估或判斷可能遭遇之薪資、福利或績效19
評估等問題的能力。 63、引進薪資電腦科技改進工作流程或效率。 64、運用公開招標、比價或協商的方式，降低福利費用之支出。 陸、結語 隨著組織國際化的腳步，薪資專業人員所面臨的挑戰不再侷限於區域性的薪資管理問題，相反地，卻是更為遼闊、更具競爭與變化的全球性薪資與福利管理議題。身為組織重要策略夥伴的薪資專業人員，更應該善用與增進本身之職能，致力於區域與國際薪資管理接軌，為組織開創致勝先機。 本文僅為初步資料之分享，為了精確發展出半導體薪資專業人員職能模型，本研究將再進行後續的重要性分析、預試、信效度分析，編製正式職能評量表，正式施測及效標關聯效度分析，建立常模的階段，進而達成本研究之最終目標－提供薪資專業人員甄選招募、績效管理和訓練與發展運用之參考。 20
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