金地集团战略及管理提升研究
二○○八年三月
编制说明编制说明
本报告主要从战略及管理的角度分析了金地集团上市以来的发展历程、管理及能力提
升过程，并重点分析了金地的集团化管控模式，希望能对XX地产的管理提升和核心能力打
造有所借鉴和参考。
金地集团每年滚动制定5年发展战略规划，（1）在加速全国化战略前进行了管理模式的
调整，为快速扩张奠定了组织基础；（2）城市布局或项目介入采用相应的评价模型进行研
究分析，确保投资的科学理性；（3）快速滚动开发策略带来了2007年营业收入高增长，而
多元化的融资策略则为项目的快速开发提供了保证，进一步加强金地快速开发与扩张的能
力
金地集团2001年上市后，（1）先培养核心能力，然后借集团管理模式变革逐步提升管理
水平，最近三年重点提升效率；（2）上市前金地的核心竞争力主要集中在业务能力，经过
几年培育提升，已经将资本运作、项目开发管理、行业整合等综合能力作为其核心竞争力
进行重点打造。
金地全国化战略后，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越
来越大，出现了战略协同缺失、整体效率低下、核心竞争力不明显、人员流动率高等问题，
因此金地从2002年开始从单项目的操作型管控模式向多项目的战略管控模式转变，并专门
启动“集团化研究“项目对管控体系进行系统的设计。
目前XX正实施异地化策略，规模也迅速扩大，与金地上市前后的状况有不少相似之处，
因此金地的相关做法值得学习借鉴。
目录目录
一、金地集团的战略发展分析一、金地集团的战略发展分析……………………………………22
二、金地集团的管理提升分析二、金地集团的管理提升分析……………………………………55
三、金地集团的管控模式分析三、金地集团的管控模式分析……………………………………77
四、金地集团的管控模式附件四、金地集团的管控模式附件……………………………………1313
金地发展历程金地发展历程
阶段1
阶段2
阶段3
1988 1996 2001 2005
正式经营房地产1993
现代化企业制度改
革试点1994
股份制改造
夯实管理基础：导入ISO、
调整业绩考评体系
明确核心竞争力和三
年战略，启动全国化
战略，布局北京
启动全面客户满
意工程，物业公
司迅速拓展
1999
1997
2000
成功上市
能力提升年；文化主
题；向外拓展加速
“科学筑家”新理
念；增发；成立境
外公司，全面扩张
效率提升年；品
牌新形象发布；
合作开发
2004
2003
规范执行年；
完善长三角布
局；多渠道融
资与合作。
2007
关
键
事
件
效率执行年；
完成股权分置
改革；客户满
意度纳入KPI
2006
阶段4
建设公司 开发公司 股份公司 上市公司
员工持股
金地集团10多年的发展基本可分为四个阶段：
第一阶段（1998～1995），转型经营房地产，建立了现代企业制度。
第二阶段（1996～2000），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布局。
第三阶段（2001～2004），上市成功，建立资本平台，全面扩张。
第四阶段（2005～ ），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，3+3战略布局形成。
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金地的发展战略金地的发展战略
以本部作为战略调
控中心，建立了一整
套全国性拓展的多城
市评价体系标准，以
确定公司未来持续性
战略发展方向。
集团本部退出产品
经营领域，集中力量，
做好战略管理、投融
资管理、品牌管理。
让每个地区公司研发、
产、供、销自成体系，
使之自主经营、自主
管理、自主发展。
城市布局战略
产品总体战略
集
团
管
控
3+3布局=2007年基本完成
三大核心区域（长三角、
环渤海和珠三角）和三个
重要城市（沈阳、武汉和
西安）共14个城市的全国
化战略布局
以高档住宅为主调整为以
中档为主、高档住宅和优质
商业项目相结合的产品模式
“新产品主义” =整合、
价值、成本=金地DNA
快速滚动开发
多元化及时融资
发展战略
快速准确投资
— 快速开发建设
—快速销售回款
— 快速再投资
多层次、多元化运作
资本
股权融资
债权融资
境外融资
……
金地2001年全国化战略提速，2002年开始研究集团管控，科学合理的集团
管控模式，是金地高质量快速发展的基础。XX目前已开始异地化，而且规
模已经上了一个台阶，应该着手这方面研究，理顺关系，提升管理，为超
常规快速发展奠定良好基础
金地快速滚动开
发策略是辅以多
元化及时融资策
略的，这样才保
证了金地安全的
快速增长。XX目
前急需建立多层
次、多元化的融
资平台来支撑公
司的高速发展
高质量快
速增长
金地2002年开始进行产品结构调整，实施相关多元化，并有节奏地加快了全
国布局。XX异地化、规模化发展应有清晰的节奏规划，并适时相关多元化，
提高抗风险能力。
金地2006年确定
了快速滚动开发，
中国房地产行业
已进入加速整合
阶段，一流的开
发商都在加快速
度，因此快速开
发更是XX的必然
选择。
Page 4
金地的城市布局（全国化）战略金地的城市布局（全国化）战略
•最大化地去分
享城市快速发
展带来的一个
额外的收益
•通过区域投资
的组合来为股
东提供一个相
对稳定的回报
•为未来的快速
扩张去铺下一
个良好的基础
出发点
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007 – 南京、杭州
– 广州、天津、宁
波、西安
– 沈阳、佛山
– 北京
– 上海
– 武汉、东莞
– 珠海
珠三角区域
环渤海区域
长三角区
域
核
心
二
线
城
市
总结：（1）XX进行异地化发展，应详细规划如何布局，在进入相关城市和相应的项目时进行详细
的评价，即通过建立相关评价模型完善公司投资决策体系；（2）异地化布局要有节奏有重点地安
排，保证连续性和安全性。
3
区
域
公
司
3城市
沈阳
西安
武汉
进入时间 进入城市
金地的城市布局经过了两个阶段，第一阶段，从2001年上市花了3年的时间，基本上把前面3
个区域的核心城市布局完成。第二个阶段从04年到2007年，通过原来的新进入的3个核心城市
把它区域化。
每进入一个城市都有一个城市评价的模型，并派驻专人进行过一年以上的研究和分析。
投资布
局模型
城市评
价模型
项目评
价模型
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金地管理提升过程金地管理提升过程
年度 主题 主要管理提升活动 问题与挑战
2001 核心能
力培养
制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式 利润水平要求高
原有体系不适应发
展要求
2002 理顺关
系、提
升管理
试行集团化管理模式；引入“绩效管理提升”项目；运行客户关系管
理系统；颁布公司文化纲领《金地之道》
土地储备不足，开
发进度不均
高速发展对集团组
织更高要求
2003 管理优
化、能
力提升
引入了一批国际一流的咨询机构参与公司管理提升的工作（6大项目：
绩效、品牌、流程、信息化、项目管理、客户关系管理）；着手进行
房地产商业模式的研究
经营活动引起大规
模现金流出
金融政策变化所引
致的风险
2004 拓展空
间、提
升管理
KM/OA项目系统；系统人才开发体系；形成全过程的科学的开发体系；
制定了全流程管理制度，重要节点都实现了标准化；建立人体工学、
环保建筑、成本控制等方面的研发体系；开始统一使用“科学筑家”
品牌传播口号
房地产市场短期风
险将会加大
2005 效率提
升
业务流程优化、组织结构和激励机制优化；正式启用新品牌战略和新
的公司LOGO。
竞争格局发生重大
变化，行业集中度
将大大提高
政府政策的不确定
2006 效率执
行
重新梳理公司的执行体系；对子公司现金流偏差进行管理；建立各子
公司之间争取集团投资的投资决策机制；将客户满意度纳入KPI考核
体系，并对客户服务工作的流程进行总体优化
政策的不确定性，
行业增长缓慢，利
润率降低
2007 规范执
行
流程优化、产品的标准化、设计的标准化；三大模型；继续致力于提
升金地的品牌影响力，投资管理体系优化、项目开发流程优化和经营
管理平台建设，构建支持战略的人力资源体系，积极探索新的盈利模
式
主要政策和市场变
化
总结
金地集团从
2001年从战略
管理和项目操
作水平入手，
通过调整经营
管理模式，集
中开展管理提
升项目，逐步
建立人才开发、
研发、投资管
理等体系，并
进行系统有序
的优化改进，
大大提高了经
营管理水平。
XX目前可从管
理模式的调整
优化开始，借
鉴金地经验结
合XX实际情况
引进一流咨询
机构进行系统
的管理提升。
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金地能力提升过程金地能力提升过程
宏观市场判断能力
微观市场把握能力
土地储备能力
专业开发能力
组织效率
品牌运作
人力资源管理能力
知识管理能力
项目管理能力
客户关系管理能力
品牌管理能力
财务管理能力
研发能力
标准化能力
多元化融资能力
投资管理能力
管
理
能
力
战
略
能
力
业
务
能
力
市场研究能力
技术创新能力
市场反应能力
整合营销能力
2001 2002 2003 2004 2005 2006 20072000
快速滚动开发能力
战略采
购能力
战略管理能力
标准化能力
规划设计能力
市场营销能力
核
心
能
力
融资和资本运作能力
开发和管理能力
行业整合能力
金地上市
前确立的
核心竞争
优势或能
力在规划
设计与市
场营销方
面，经过
一系列的
战略、管
理、业务
能力提升，
2006确定
资本运作、
开发管理、
行业整合
为核心竞
争能力。
总结
Page 7
金地的集团管控模式金地的集团管控模式————战略导向战略导向
金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，
以指导公司经营和管理的全局。在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提
出通过母子公司管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下
表：
战略作法 战略思想 对母子公司管控的指引
聚焦区域化
实现有效的跨区
域多项目管理
改变母公司直接参与项目开发环节。
核心竞争力培育
品牌、营销、设
计
强化投资决策、营销策划和规划设计的核心能力
上。
实现战略、管理、
效率、成本管理、
效益的提升
集团的聚焦于关
键管理职能和关
键业务节点的控
制。
所谓母公司做精，就是母公司应该减少人员规模，
强化业务（设计、工程、营销）指导和监控能力，
减少对子公司具体事务的过多的干涉，管理和业
务监控聚焦于核心管理问题和关键的业务流程重
大的节点上，聚焦于公司的经营安全和战略发展
上。
子公司聚焦于项
目的研发和执行
上。
所谓子公司做强，是子公司应该强化设计管理、
营销策划、工程质量和进度管理和成本控制等运
营能力培养和聚焦上，实现项目运营的快速、灵
活和高效，保持和母公司的战略协同。
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金地的集团管控模式金地的集团管控模式————模式选择模式选择
财务型管理 战略型管理 操作型管理
管理模式
功能和人员配置
财务/资产
集团规划
投资管理/监控
收购兼并
财务/资产
集团规划
投资管理/监控
收购兼并
公关
人才培养
法律
审计
集团营销
现金管理
财务/资产
集团规划
投资管理/监控
收购兼并
公关
人才培养
法律
审计
集团营销
研发管理
工程管理
人力资源管理
采购管理
集
团
总
部
功
能
核心功能
重要功能
集分权 分权 集权与分权相结合 集权
总部组织机构的管理 总部组织机构的管理 总部组织机构的管理
金地集团采用的管控模式经历了从1998年单项目的操作型管控模式到2002-2004年期间跨区域的多项目的“战
略型偏操作型模式”的变迁。2005年逐渐过渡到了“战略型管控模式”。到2006年，金地的母子公司管控基本上是
以战略型管控为主流。对于新开拓地区，如西安项目，由于区域公司尚未成熟，还是以操作型为主的管控模式。
可以看出，
金地集团对
管控模式的
选择是弹性
的、灵活的
和务实的，
并不是一成
不变的，而
是适应企业
的不同发展
阶段，而进
行动态调整
和优化的过
程。因此XX
也应根据公
司的发展需
要及时调整
管控模式。
总结
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金地的集团管控模式金地的集团管控模式————实现方式实现方式
董事长
总裁
管理线 产品线 监察线
发展规划
运营监控
行政人事
财务管理
管
理
线
总
裁
议
事
线
金地在建立企业的组织结构时，明确
全国统一的组织结构标准，借以形成集团
统一的企业文化、产品标准、制度和流程，
并预设企业的“玻璃墙”、“四条线”、
“四个组织”，即：
1.玻璃墙-----基于战
略、人力资源、财务管
控建立基础运作平台。
通过信息管理与报告体
系建立信息流。通过流
程管理建立管理控制点。
通过信息日报建立信息
对称。
2.四条线----总裁议事
规则线、产品线、监察
线、管理线。
3.四个组织---管理中
心、推模小组、审计与
稽核小组、职能派驻。
总裁议事线
决策、专业委员会
项目拓展
营销管理
设计管理
成本合约
工程管理
审计管理
监察管理
项目巡查
子公司总经理 子公司总经理 子公司总经理
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金地的集团管控模式金地的集团管控模式————组织结构图组织结构图
股东大会
董事会
监事会
总裁
董事会秘书
投资、财务、
专业委员会
行政管
理部
总裁助理 常务副总裁 财务总监
人力资
源部
经营管
理部
资本管
理部
计划财
务部
技术管
理部
上海金地
深圳金地
北京金地
武汉金地
西安金地
沈阳金地
金地物业
金地置业
运营管
理中心
行政人
事部
财务管
理部
成本管
理部
设计工
程部
客户服
务部
宁波公司
南京公司
天津公司
东莞公司
广州公司
珠海公司
佛山公司
管
理
线 监
察
线
产
品
线
总
裁
议
事
线
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金地的集团管控模式金地的集团管控模式————管控措施管控措施
通过“制度和流程管控”控制产品主义的传统的实现；通过“战略管控”来保证公司的战略协同；通过“财
务管控”保证集团资金的统一调配和使用；以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证
公司经营的稳健和安全。
管控职能定位 管控流程
制度和流程管
控
步骤1：完成母子公司管控体系建立，划分母子权限，确定公司组织结构和部门职责。
步骤2：建立明确的管理流程。即战略管理流程；财务、成本管理流程；人力资源管理流程；监察流程。
步骤3：建立业务流程。即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流
程。
步骤4：各流程在全公司的实行。
战略管控
步骤1：母公司战略规划；步骤2：子公司战略规划（子公司战略协同）；步骤3：子公司年度计划制订；步骤4：与子公
司经理层签订绩效合约；步骤5：预算和审计监控；步骤6：偏差分析和绩效管理会议；步骤7：计划调整和绩效改进。
财务管控
步骤1：制订财务政策、制度和流程；对子公司财务负责人进行下派。
步骤2：财务预算系统：以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司个责任中心。
步骤3：财务汇报系统：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况。
步骤4：财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。
人力资源管控
步骤1： 母公司对子公司高层和部门经理的选聘、委派、任命、考核等控制。
步骤2：子公司管理部经理、财务部经理由母公司直接下派。
步骤3：对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。
步骤4：进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理
知识培训等进行子公司后备经营者的培养。
业务管控
步骤1：母公司通过评审、备案等方式，对项目拓展、营销策划、规划设计、工程管理、销售管理和物业管理的关键节
点进行控制，保证在项目开发中保证实现公司的经营策略和产品的竞争力。
步骤2：建立项目巡查小组，对子公司的制度和程序、工作执行情况进行检查、督办。
成本管控
步骤1：母公司外委预算单位进行工程预算和结算控制。
步骤2：母公司参与重大的招投标活动，并推荐相关战略合作单位。
步骤3：子公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。
审计监察 步骤1：对子公司进行管理审计和财务审计。步骤2：对子公司高层进行人事监察。
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金地的集团管控模式金地的集团管控模式————分三阶段进行分三阶段进行
金地集团意识到实现有效母子公司管控不是一蹴而就的。因而在实施新的母子公司管控体
系时，分三个阶段实现母子公司有效管控。
阶段1 阶段2 阶段3
– 以母子公司管控模式为纲，
加强对子公司的审计监察工
作，用以防范子公司的经营
风险；
– 加强集团的制度、流程建设
和执行，提高工作效率和效
果；
– 提高人力资源素质，尤其是
高管层的素质建设，可以选
派高管参加外部管理培训，
参加行业重要研讨会；
– 加强专业委员会建设，发挥
其集体决策优势。
– 着力提高集团人力资源素质，
吸引、培养、保留、激励一
批能独当一面的全能型人才；
– 加强企业文化建设，尤其需
要打造一个团结高效、协调
一致的中高层管理团队。
– 维护所取得成果，对之进行
例行性的回顾和反思，及时
处理发生问题.
– 逐步由制度管理过渡到文化
管理。
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附1：管控问题由来
全国化战略后，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，
一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
• 如何稳健的
经营？
– 如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过
10%的净资产回报率。
– 如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司
各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能。
– 如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如
何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制和保
证产品的工程质量。
•如何保证效
率和速度？
– 随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露。
– 这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子公司和员工目标不明确，有些工作多
部门进行交叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成对整体公司KPI指标实现
的短板。
– 集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程长，同时集团某些部门在不熟悉一线
市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强
人意，丧失了一些土地机会和销售黄金期。
– 如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，如何分级分权，
将经营权充分下放给子公司。
•如何保持企
业的核心竞
争优势，创
造客户价值
？
– 随着集团在全国的扩张，优秀人力资源的稀释，在面对各地不同的气候、消费习惯等
个性化因素，如何保证策划和设计不脱离实际、保持企业的核心竞争优势和创造客户
价值 。
Page 14
附附22：管控体系设计思想：管控体系设计思想
在2002-2004年金地集团开展了“集团化研究项目”，提出“及时扭转单项目的公司管理思
路，转向母子公司管控的思路”，并提出母子公司管控的原则。
•安全与高效
并重，有效
实现跨区域
多项目远程
管理
– 安全，即指在集团的经营过程中，为确保母公司对重大事项的决策权和有
关工作的知情权，母公司各职能部门必须代表母公司行使管理、监控职能；
– 高效，即指要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，
将经营权充分下放给子公司。
•有效提升企
业竞争力，
实现五年战
略发展目标
– 通过母子公司管控体系的设计，金地集团将保持“产品主义”的差异化竞
争优势，创造客户价值，保证企业“作最有价值地产企业”愿景得实现，
实现企业战略规划中制定的五年战略发展目标。
•制度和流程
的需要
– 推动“母子公司管控体系和权责制”的研究，进一步明确金地集团母公司
和各地产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，集团将就
集团母公司和各地产子公司各职能边界、各自承担的权利、义务和责任进
行说明，集团母公司和各地产子公司将严格遵守执行，不超越工作边界和
权限去开展工作，将为流程整合优化提供依据，提高公司的效率。
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附附33：：安全与高效解决措施安全与高效解决措施
分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司
支持；控制不一定就更安全。
通过以下措施，实现使母公司能有效进行子公司的战略控制和协同。
分类 解决办法
安全
1.导入预算管理和年度经营计划，建立业绩和薪酬考评和管理系统，并坚决贯彻实
施。
2.完善母子公司制度与流程体系，使之科学化、精细化、规范化。
3.通过实施管理审计，建立母子公司常年监控和预警体系，进行偏差分析。
4.集团母公司外委专业战略合作单位（如预算、设计、审计单位）对子公司的检查、
审核、监控；不能通过合作单位来检查的，通过自身的力量来检查。
5.优化母子公司战略协同的企业文化。
6.加强母公司人力资源的优化工作，使之胜任母公司支持和监控岗位职责。
7.强化子公司的项目总经理等关键岗位的招聘、任用和工作业绩考评工作。
高效
1.把公司母公司从日常事务中解放出来，重点研究企业前瞻性的决策课题，增强母
公司的预见性。
2.母公司与子公司之间权责划分明确，并扩大各个子公司运营的自主权；强化集团
的指挥与协调功能；充分发挥子公司的积极性与灵活性。
3.母公司的职能设置有能力对子公司核心的活动(业务运作，项目管理、融资等核
心节点)进行决策和监控。
4.母公司的机构精干、高效、灵活有力。
5.母公司的管理流程清晰简洁，管理幅度适当。
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附附44：管控问题解决方法：管控问题解决方法
在设计“金地集团母子公司管控体系”前，金地集团对“前进中的问题”进行了认真地梳
理，主要主要集中于跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、缺乏机制、资源摊薄。对
2000年执行的“操作型的管控模式”出现问题的解决思路也进行明确的研究。
序号 主要问题 造成原因 解决方法
1 母子公司战略协同效率低下
集团在各地的地产子公司缺乏统一、系统的
指导性规划，无法形成有效战略管理和地产
开发工作协同。
明确金地地产五年战略规划，提出全国
化战略和管理提升计划，实现母公司的
资源配置职能。
2
母子公司冲突，内部资源调动
混乱，整体效率低下，公司经
营质量和效率无法有效提高。
缺乏先进母子公司管控的思路，采用的运营
型管控模式，母公司管理集中程度过高，放
权不够，干涉过多，不适合公司区域化开发
格局。
优化母子管控模式，设计实施：《金地
地产母子公司管控体系方案》，调整母
子公司职能和权利划分。
3
管理模式中个性化管理倾向较
强、系统化制度倾向较弱，出
现制度无法执行到位的状况。
母子公司管控缺乏模式化和固化的制度和流
程。
制订和完善金地地产的管理制度和流程
体系文件。
4
母公司无法实现对子公司的有
效控制，企业经营安全无法有
效保障。
母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏
有效的财务预算、成本控制、商务和约、营
运监控体系。
加强母子公司管控方案的实施，实施母
公司预算管理和监控职能。
5 母公司规模过大
由于母公司事务性工作量较大，导致人员配
置较多，母公司的规模过大。而目前公司项
目较少，母公司的人员配置与企业经营规模
不匹配。
母公司强化项目前期投资分析、营销策
划和规划设计的管理。
优化母子人力资源；
母公司建立企业文化和品牌管理体系。
母公司建立有效的绩效考核和有竞争力
的薪酬体系。
6
公司核心竞争力不明显，产品
竞争力较弱。
对工程前期可研、营销策划、规划设计的重
视程度不够。
7
人员流动率高，绩效管理苍白
无力
母子公司权责体系不清晰、绩效考评和薪酬
体系存在缺陷。
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附附55：权限划分：权限划分
从2002年以来，金地集团就开始着手对母子公司之间进行相关的工作界面的详细划分，对母
子职能产生的交叉区域进行明确，这些权限的实施由《金地集团工作界面划分制度和流程》、
《金地集团管理制度和流程》配合完成。
金地集团母子公司权限划分（部分示例--战略及经营）
职能 母子公司权限划分
战略规划 各地产子公司的战略发展规划及实施必须依照集团的总体战略规划。
经营指标
地产子公司年度KPI指标和年度经营经营指标由母公司制定并负责实施考核。
地产投资
各子公司的股权变更、股权投资、地产项目公司的注册必须经过母公司审批。
投资决策 地产项目投资评价由母公司负责组织。
年度经营计划 各子公司的经营计划必须报母公司审批。
项目开发计划 各子公司的项目开发计划必须报母公司审批。
土地储备
母公司负责集团所有土地发展项目的评价、决策，及各地产子公司所在城市之外的城
市土地发展项目的拓展。
对于各地产子公司所在城市的邻近城市，母公司可以根据具体情况委托子公司代为进
行土地发展项目的拓展工作。
可行性论证
各子公司的负责各自拓展投资项目的投资可行性论证的组织和报告制定工作。
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