（团队建设）管理方法系列
标杆学习组建标杆学习团
队
管理方法系列-標杆學習-組建標杆學習團隊
为了获得宝贵的运营知识，标杆学习者不仅要走入典范企业的内部进
行观察和访问，而且仍要将所见所闻转化为本企业员工技能和经验，
从而改善运营效率。面对如此专业和系统的活动，企业最好组建壹个
有效的学习团队来负责整个标杆学习的开展。
标杆学习模型的第三个阶段就是组建标杆学习团队，其任务是确
定由哪些人从事标杆学习活动，并且对他们进行分工和管理，以提高
整个标杆团队的战斗力。对于标杆学习团队的组建、训练方法并非见
上去那样简单，而是涉及到壹系列实际的技巧。
壹条猎狗将兔子赶出了窝,壹直追赶他,追了很久仍没有抓到。壹牧羊
见到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们俩个之间小的反而跑得快
很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们俩个跑是完全不同的！我仅
仅为了壹餐而跑，而他却为了性命而路呀。”
——壹则寓言
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壹、标杆学习团队的类型
应该由哪些类型的人从事标杆学习活动？应该有多少人参和？
这些问题均是有系统、有构架的标杆学习流程，应及早进行处理。
为什么要及早决定人选呢？答案很简单。壹旦了解标杆学习的客
户需求以后，就能够展开实际的流程了。此时，大家会发现，规
划、组织及推动壹个设计完善的标标学习流程，需要相当的时间
和精力。因此强调工作分担，并设计壹种公平的分工方式，不仅
是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。此外，如果于流程初期
就指派壹个够资格、充满活力的标杆学习团队，就能够更充分利
用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而提升
学习效率。
为什么要用“团队”这个词？难道个人不能进行标杆学习吗？当
然不是。不过，标杆学习过程中所涉及的庞大工作量，仅靠个人
负担确实有些困难。另外，组成团队的壹个更好的理由就是，它
能集思广益。不同的观点、特殊的技巧、各式各样的企业关系、
不同的地点．．．．．．这些均是团队成员能带入标杆学习模型的资
源。
总之，对于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言，组建
标标学习团队是其责无旁贷的任务。那么，标杆学习团队均有哪
些形态呢？
１、完整的工作团队
第壹种团队是完整的工作团队，它的壹个显著特点就是标杆学习
团队和日常工作团队相重合，比如研发部门自身可能就是壹个标
杆学习团队。于这些团队中，日常工作主管往往就是标杆团队召
集人，而且工作团体的每位成员，均以标杆学习团队成员身份参
和活动。不过，于大型工作团队中，参加标杆学习的人数反而可
能有限，必须视项目范围及各个团队成员的工作负担而定。
完整工作团队的另壹个特点是，其本身通常就是标杆学习的客户。
这种情况的壹个优点，是团队需要外界批准，就能够进行标杆学
习流程。同时也能根据调查进展所获得的信息，自行调整各种需
要或者目标。于大多数情况下，完整工作团队可能会将标杆学习
当成壹种持续的流程，而非仅是单壹特定的调查或项目。
２、跨功能团队
这类团队通常是以任务团队或项目小组的形式组建，有着明确的
章程以及壹群特定的客户。入选的团队成员，往往是因为具某种
特定的专业知识或技术水准。而且，他们也是自己所属部门、地
点或单位的代表人。另外，跨功能团队的召集人或项目经理，壹
般不是大多数团队成员日常的工作主管。
由于此种团队的工作目标主要是为了解决某个特定的议题或问
题，因而壹旦调查完成之后，团队通常就能够解散。不过，有时
组织会期望团队作定期的调查。例如，壹群专业人士（如培训经
理、计算机程序设计师、运输专家）或许会定期（例如，每年壹
次）进行壹次标杆学习活动，以便能发现其工作领域里最先进的
运营作业方式，并且据此提出行动建议，以改进产出或工作流程。
３、特别任务团队
特别任务团队能够说是标杆学习团队中最具有弹性的壹种形式。
参和壹个特别任务团队的员工，人数不壹，但往往均具有共同的
兴趣和责任，而且壹致认同需要于某个主题上发起标杆学习调查。
于成员身份上，它可能是由主管组成，也可能是由任何个别或壹
群员工组成。团队召集人或项目经理，也常由团队选定或由活动
发起人担任。从成立动机来见，特别任务团队可能是经由某人个
号召成立的，也可能是某个团队壹致发起的。因此，特别任务团
队的运作，往往是由选定标杆学习的特定议题开始，直到标杆学
习调查结束才停止。
于成熟的标杆学习公司，由于大家对标杆学习模型的认识、支持
程度以及实践经验均已达到相当水平，也就更有能力成立壹个标
杆学习特别任务团队。而且，这些组织会营造出壹种环境，鼓励
及奖赏员工自动自发从事这种类型的活动。因此，他们的员工往
往会主动找机会，将标杆学习应用于任何可能值得进行的调查上。
不同的标杆学习团队有不同的行为特征。为此，他们的组织构架、
成员构成及从属关系也各不相同。于上述三种团队类型中，特别
任务团队是最为成熟的壹种，其它俩种团队类型均能够以它为蓝
本进行适当的简化得来。所以，我们以下要讨论的内容均是针对
特别任务团队的特征进行的。
总之，不管可能组建的团队简单也好，复杂也罢，对标杆学习来
说，你需要的绝对是壹个团队！
二、参和标杆流程的人员
于讨论标杆学习团队的实际构架、角色及责任之前，我们不妨先
从更为广泛的观点，来认识参和标杆学习模型以及支持标杆学习
活动的某些关键人物，主要包括内部标杆专家、外部标杆专家和
关联员工。当你身负标杆学习任务联络外界组织时，你会接触到
的就是这
类人。如果你刚开始把标杆学习引进企业，这些人也就是协助你
建立、维持、扩展标杆学习活动的策源地和探路人。
１、内部标杆专家
内部标杆专家是指受过专门训练的员工，他们或许是顾问人
员（例如，品质专家）。或许是来自组织的直线部门（如生产制
造或工程部门的经理）。这些内部专家的日常工作大均涉及标杆
学习任务，但他们投入标杆学习活动的时间并不壹致，从２５％
－１００％均有。
于标杆学习团队中，这些专家通常担任协调或执行的角色，指导
其它员工执行各种标杆学习任务。
于已经有相当标杆学习历史的大型组织中，内部标杆专家于职衔
上通常冠有标志性字眼。于某些组织里，这些人是隶属质量管理
或训练及发展部门；但于某些组织里（比如ＡＴ＆Ｔ），内部的
标杆学习专家则是于整个公司层级上进行工作的。
相反，于壹些规模较小或刚开始建立标杆学习模型的组织里，管
理者通常只会指派壹俩个人负责发起标杆学习活动。直到组织更
了解这个流程的含义，或者想要展开壹个示范性的标杆学习实验，
标杆学习才会成为壹些员工正式工作的壹部分。于小型组织里，
最初负责标杆学习的人员通常会身兼数职。可是，随着标杆学习
的任务及活动增加，企业就必须设置壹位全职人员。
壹般来说，内部标杆学习专家的责任，主要集中于以下三个方面，
根据需要，内部专家或许参和其中壹个或多个：
（１）组织和管理。从总体的层次来见，这方面责任包括寻找标杆学
习活动的
资源（例如，讲师、顾问），以及将最佳实践引进组织。具体说，
内部标杆专家于组织管理方面的责任主要有：负责发展和设计
标杆学习策略或计划；负责教育或指导员工（从高层主管到下
属员工），让他们了解标杆学习的含义，以及可能的运用方式；
负责为标杆学习配置人员，包括聘用、训练其它标杆学习人员
（或者聘请其它人来做这项工作）；负责建立及维护标杆学习
数据库或档案系统，以记录标杆团队的工作，供制作演示文稿
及方案之用，并鼓励组织其它员工使用这些信息；负责评估流
程的现状，并定期向高级管理阶层方案活动的近况。
（２）提供训练。内部标杆专家往往会就标杆学习模型，为员工提供
定期（按照固定时间表开课）的培训，或者视需要情形提供这
方面的训练。当然，他们可能也会担任讲师，为组织提供讲师
训练。
（３）实际学习。除了上述的支持服务外,内部标杆专家也会实际参
和标杆学习模型——和标杆学习的客户共同讨论、策划标杆学
习活动、收集及分析资料等等。换句话说，内部标杆专家也可
能成为标杆团队的固定成员；为标杆学习活动确定方向、选出
标杆学习团队、担任流程协调人等等。
内部标杆专家通常是根据职功能进行分工的。举例来说，于大型
组
织里，可能会有制造、工程、财务、人力资源、营销等各方面的
标杆专
家，而标杆学习任务大均只是他们日常工作的壹部分。比如分工
有俩大优点：第壹，他们熟悉本身工作领域的标杆学习模型及使
用情形。至于他们没有经验或壹无所知的领域，也无需加快脚步
学习；第二，经过壹段时间，功能专家往往能够各自专长的领域
建立起标杆学习的人际网络，从而有助于大幅提升学习流程的效
率。
然而，内部标杆专家的职能分工也可能会使几个不同的作业单位
不经计划、协调及合作，就各自引进及发展标杆学习的案例，从
而导致组织内出现多种标杆学习的流程。为了避免此类情况发生，
企业能够组成内部委员会，来协调分散于各处的活动。如此壹来，
企业就如同提供了壹人园地，让不同专业功能的标杆学习代表，
能够群聚壹堂，分享信息经验，加强沟通和合作，从而避免精力
的重复和浪费。
２、外界标杆专家
组织以外的标杆专家，通常是指精通标杆学习模型各个层面
的管理顾问。组织于标杆学习的起步时期，经常要依赖这些专家。
等到组织内部于这方面的专业水准提高以后，外界专家就会渐渐
退出，只有偶尔于组织需要时，才会回来提供壹些专门的服务。
标杆学习的外界专家能够提供多样的服务，而且通常会发展出壹
些专长的领域。下面几类专家，能够于管理标杆学习模型上，为
组织提供很有价值的服务：
（1）专精于策划标杆学习方案策划的管理专家。他们能够训练员工、
指导学习进展和制作方案。他们通常应企业主管之邀，于标杆
学习模型中担任实施过程的辅导角色。
（2）提供训练或协调流程等专业支持服务的管理专家。他们的专长通
常是于某个特定功能领域（如工程、生产制造、财务）或某种
产业（如汽车、食品）。施乐等公司，经常聘请外界专家向竞争
企业对手收集资讯。这些专家经验老到，知道如何让竞争企业
打开话匣子，而且也能够让标杆学习活动显得比较公正无私。
（3）能够从头到尾管理整个标杆学习方案的管理专家。于种情形下，
组织员工通常并不参和标杆学习流程，而只是于顾问的指导下，
进行某项特定任务。此时，管理专家提供的产品是标杆学习服
务和方案制作。基于成本的考量，这种层次的外包计划，通常
只限于由高层决策者（或者是资源预算极为充裕的主管）直接
负责的项目。
除上了述功能之外，外部专家仍提供壹种相当新型的服务，就是
帮忙找寻最佳典范企业。壹些管理顾问公司或是研究团体（例如，
美国生产力及品质中心）会于进行某种分析或调查的基础上，按
照行业类别或企业功能领域，找出壹些最佳作业典范组织。企业
要取得这份名单，就得付费，否则就必须是这些研究团体的成员。
３、员工
大多数标杆学习项目，均会用员工来进行标杆学习活动的企
划、执行、分析和发表。壹般而言，员工的参和程度并不壹致：
有的可能只从事基本的资料收集分析，而有的则可能全程跟进。
最典型的情况是：员工被选进某个标杆团队，接受标杆学习的基
本训练，收到壹份项目计划，并于壹位项目经理或标杆专家指导
下进行活动。而且，员工于标杆学习中所肩负的大多是短期任务，
壹旦基本的项目完成后，员工也无需从事另外的标杆学习活动。
尽管如此，有些组织仍是愿意为员工提供训练，以期望员工能自
动自发地提出自己单位的标杆学习方案，或者参和自己单位的标
杆学习活动，由于这些员工多半也就是标杆学习活动的客户，所
以标杆学习于这些组织就变成了壹种持续进行的活动。这种情况
正是标标学习模型成熟的象征，也是所有标杆学习组织均企盼达
到的境地。
三、让谁参加标杆学习团队？
壹位合格的标杆人员应具备哪些技巧及物质呢？这样的个人均
应该成为标杆人员吗？这是刚开始标杆学习的组织最常遭到的
问题。其答案
是：于正式成产壹个标杆团队之前，企业应根据壹些明确的标准
来挑选团队成员。
应注意的是，让每位员工接受训练，成为壹位优秀的标杆人员，
恐怕是任何组织均想实现的理想，而很多组织也的确有这样的理
想。可是，这个过程是需要时间的——而于商界，时机的错失往
往会使企业失去很多！有鉴于此，我们建议于流程的早期，最好
仍是选择最优秀的标杆人员，以供后进者仿效。
以下条件，提供了壹些指导原则，能够帮助大家作出有效的人员
选择。即便那些人力资源有限的组织，最好也能够事先考虑这些
特质，以便使当下人选发挥最大的效用。
１、“能做”：具备基本技巧及能力
标杆学习团队的成员，应该具备某些基本技巧及能力。下面所列
的四项具体要求，可视为标杆学习人员必备的资格：
(1)业务专长。成功的标杆人员应该精通关联领域的专业知识和工作技
巧。这些人不见得要最优秀、最聪明，可是，表现至少应该达到
中上水准。这样选择有俩层考虑：第壹，这些标杆人员代表组织
改善的契机，他们将会提出建议、采取行动，从而可能变更组织
运营方式；第二，这些人和典范企业们进行接触时，将会代表组
织。既然是标杆学习企业的“大使”，
最好能够代表壹个组织的最佳风范。毕竟，如果这个人的表现仍
达不到壹般水准，他有能力对另壹个组织环境的最佳作业进行适
当的调查吗？你想冒这个险吗？
(2)信用和影响力。合格的标杆学习人员必须要于自己的组织里以及典
范企业心目中赢得壹定的信任。如果壹个人于他的同事、员工或
经理心目中是不可靠的，那么当他根据标杆学习调查而提出建议
时，影响力必定有限。如果大家认为进行调查的人不可信，即便
是最严谨正确的标杆学习调查，也均会遭到人们的质疑。
(3)沟通技巧。壹位合格的标杆人员应具备壹些关键的技巧，沟通能力
就是其中之壹。如果壹个人不能和其它团队成员沟通，或者更重
要的是，如果他不能和典范企业沟通，即使他是最值得信赖的功
能专家，也无法成为成功的标杆人员。沟通技巧包括书面沟通，
但多半是指语言表达的能力。壹个人纵使有策划、组织标杆学习
调查的能力，但如果无法将这些计划和目标传达给他人，那么这
些能力均会被抵消掉。同样地，如果壹个人不能解释自己于主题
方面的知识，或者是不能有效地提出问题或回答问题，那么这些
知识也就毫无价值。
(4)团队精神。于团队中难于共事的人，可能会为标杆团队带来许多问
题。合
格的标杆学习人员仍必须具备合作精神、有效的倾听技巧、达成
共识的能力、对他人意见的尊重等素质。
２、“肯做”：充足的行动意愿
如果壹个人不愿意成为标杆团队的成员，那么就算他集世上所有
的能力于壹身也无济于事。事实上，如果高级专业人员和备受信
赖的意见领袖，缺乏对标杆学习的兴趣，或是没有时间参和，也
不宜将他们纳入到团队中来。找壹个能力普通但动力十足的团队
成员，往往要好过壹个能力出色但欠缺行动意愿的人。
有些组织于处理这种动机低落的问题上，已经收到相当的成效。
方法之壹就是让欠缺动机的人担任某项特殊的功能顾问，再由团
队视需要征召他们来提供特殊的专长（例如，评估关键成功因素、
认定最佳作业典范），欠缺动机的人通常对这个角色会有积极的
反应，可是项目经理级要持续对其追踪，确定他们已履行对团队
的责任。
解决动机低落另外壹个有效的方法是，多挑选壹些够资格的人作
为标杆学习的可能人选。企业对这群人能够提供标杆学习任务的
完整介绍，包括工作量预测、客户需求的摘要（如果有的话），
并要求他们依照自己的意愿参和。另外，于参加或退出团队时，
企业也要给予他们充分的自由。这种做法试图于员工的能力和工
作意愿之间，取得壹个平衡点。
除了之上俩点外，团队建设中仍有壹个很重要的层面，那就是团
队成员应该尽量拥有不同的特质。如果我们成立了壹具工作团队，
结果成员的个性和背景全部壹样，那么制造力和创新能力必然比
不上成员背景各异的团队。为了避免此类情况，大家能够对目标
团队进行测试，见见里面的成员于团队工作中各自扮演什么样的
角色，而且个别成员的定位也能更清晰。
避免滥竽充数
当企业着手找寻可能的标杆学习成员时，应该避免以下俩项条件
为选择标准：
(1) 贪图方便。所谓方便，可能是因为人他们于组织中的实际位置，
也可能
是因为他们的职责或组织上的关系。
(2) 选择当下可用的人。这些人通常是处于工作暂停而空闲状态，
或者因为
他们于任务范围内没有工作，所以可供差遣。
四、团队成员的角色和分工
团队建设中，除了挑选团队成员外，另壹项任务就是设计团队的
组织结构。换言之，就是确定于标杆学习团队中要设置哪些角色
——这对成员选择也有很大影响。
壹个标杆团队，可分几个主要的机构部分，其中每壹个角色对于
标杆学习最终的成功均很重要。如下图所示，它是壹个典型的标
杆学习团队架构图。为方便大家理解，我们特意把它的基本架构
画成壹组互相交集的圆圈，以显示它的弹性，以及和传统架构或
从属关系的不同之处。
图 1-1
图中需要注意的是，项目经理和客户/发起人之间的关系。虽然项
目经理是团队和客户间的重要介质，但彼此之间却可能完全没有正式
的从属关系。另外，协调人(facilitator)和项目/流程支援人员均是
于核心团队的外围。也就是说，组织能够视需要而召集这些专家参和
团队活动。如表 1-1所示，它概括了项目经理、团队成员和支援人员
的角色及任务分工。
表 1-1标杆学习角色分工
角色任务
项目经理：负责团．确认内部标杆学习客户及他们的要求
队的基本组织、领．协调团队成员的挑选、新人指导及训练等关联活动
项目/流程支援人员
训练
法律
管理资讯系统
图书馆服务
行政协助
文书支援
高级管理人员
协调人
导以及协调；负责．负责订立及管理项目进度
维护流程纪律．为团队活动、会议、出差等作后勤支援
．于支援服务人员（如讲师、协调人、管理顾问、流程专家等）和团队
之间架起沟通桥梁
．确保所有团队任务依照原定计划如期完成
．主持团队会议活动
．确保所有标杆学习的内部客户以及关联人员随时得知团队活动及进
程
．担任和其他标杆团队以及关联人员之间的主要联络人和协调人
．分配任务给团队成员
．负责维护标杆学习的流程纪律以及负责正确使用指定的工具及技术
标杆学习团队成员．根据内部产品／服务测评（内部标杆学习）
：动用适当的标杆．根据内部的诊断，拟定特定的标杆学习主题大纲
学习工具及技术；．设计标杆学习项目计划
于项目经理的指导．设计、开发及测试资料收集方式及工具
之下，接受特别的．找出潜于典范企业
任务指派．和典范企业建立关系，并拟定标杆学习活动协议
．对典范企业进行访谈并记录
．和团队成员讨论、分析、整理标杆学习资讯
．制定行动计划，并视需要采取行动
．追踪调查并视需要和典范企业保持接触
．接受项目经理或团队所指派的任务
．视需要建立个人的标杆学习档案
标杆学习项目支援．团队训练（包括流程的训练指导）
人员：利用各种内．流程协调
部以及外界资源提．提供流程方面的专家意见及资询
供标杆团队所需的．法律咨询（检讨访谈大纲的内容）
支援．电脑、管理资讯系统的支援
．图书馆服务（文献搜寻、项目档案的保存）
．图表及文件的处理
１、项目经理
如图 1-1所示，项目经理堪称标杆学习团队灵魂。壹方面，
项目经理肩负着管理团队、策划及组织标杆学习活动的重要职责；
另壹方面，他又是标杆团队各组成部分间的重要介质。换言之，
他是客户或发起人的主要联络对象，也是团队和组织中其他成员
或关联资源间的联系人。除此之外，有些组织中项目经理甚至仍
负责训练标杆团队成员。
鉴于项目经理所承担的职责，常常会成为标杆团队的领导人
或管理人。因此，企业于组织标杆学习团队时必须慎重地决定项
目经理的人选——常见的做法是上级指派，但由团队成员举行团
队领导人的情况也很普遍，仍有些团队的项目经理则轮流担任。
无论项目经理如何产生，最终担任要职的人通常要具备以下
几种技巧及特质：
（1）必须于标杆学习模型方面受过很好的训练——熟悉每个流程阶
段以及每个阶段需要的特定技巧，而且能够将这种资讯传达给
他人。
（2）必须具备优异的项目管理技巧，诸如计划、组织、安排进度、
协调等。
（3）必须能够于组织体系之内作业，以便取得团队所需要的资源和
支援。
2、团队成员
团队成员是标杆学习团队的真正基石，因为正是他们于协助项目
经理发展标杆学习计划；是他们选择、联络和访问典范企业；也
是他们分析及整理标杆学习资料，并且制成标杆学习方案。没有
团队成员，标杆学习就无以为继。团队成员是标杆学习团队中真
正的“工蜂”。
尽管团队成员极端重要，但团队成员不见得就必须是标杆专家或
是流程协调专家，因为他们主要是于项目经理的指挥之下行动。
可是以长远眼光来见，每位标杆学习人员均应该具备某种专才，
以期日后均能够成为项目经理或流程协调人——不过，对于第壹
次实践标杆学习模型的团队来说，考虑核心团队成员的长远发展
可能言之尚早。
于团队成员配置上，有壹个角色应引起大家足够重视，即资讯分
析人员。于标杆学习项目中，团队往往会收集到大量的资讯，因
此我们最好能指派壹些合适的人（通常是壹俩位）来担任资讯分
析人员。他们的主要责任，就是将团队收集的资讯加以整理，也
就是将资料转换成表格的形式，并撰写叙述性的摘要。另外，仍
有些工作则是建立试算表以及电脑系统，以便能用表格形式分析
资料。为了提高工作效率，分析人员能够不从事例行的资料收集
活动（例如，访问典范企业），而只是专心于资讯整理的任务，
同时也能够避免到外面进行标杆学习而浪费精力。
3、项目支援人员
典型的标杆学习团队，于调查过程中通常均会需要壹些支援。这
些支援是指某种特定的服务或专家的意见，他们能够使团队以最
有效的方式完成任务。扼要地说，假如团队能和这些支援人员建
立良好工作关系，并且于干扰最少的情况下取得所需要的帮助，
自然会使学习过程更有效率。
下面是标杆学习流程最常需要的支援服务，大家能够根据其内容
特征选择合适的人员来负责：
（1）流程协调。新团队或是面对争议性及敏感性主题的团队，通常
均需要流
程协调的支援。于某些组织里，设有专职支援人员，以协助任
何提出要求的标杆学习团队。另壹些组织则是以自愿的方式，
鼓励有经验的标杆学习人员协助团队管理学习流程。组织也能
够聘请管理顾问，提供特别的流程协调支援，或进行流程检查，
以便能够帮助团队诊断要改善的流程领域。
（2）训练辅导。新团队或是有新成员加入的标杆学习团队，大均会
需要训练
方面的支援。这种训练包括标杆学习的基本介绍，或是流程中
某些层面
（例如，资料收集工具、访问技巧）的专题指导。
（3）法律咨询。如果某壹个标杆学习团队探讨的议题牵涉到专利或
敏感的资
询，团队就应该和企业的法律顾问进行充公讨论。某些组织每
进行壹次标杆学习调查，就会到律师事务所走壹趟，请律师就
标杆学习的主题加以审阅。
（4）管理资讯系统。当标杆学习资讯需要进行综合分析时，管理咨
询系统往
往必不可少。管理资讯系统的专家能够设计合乎使用者需求的
分析模型
，并且教导团队成员正确地将资讯输入程序。而且，管理咨询
系统仍能协助团队建立标杆数据库，让壹般员工能够通过远处
的终端机分享标杆学习成果。
（5）图书馆服务。对那些需要研究文字资料的标杆团队，内部图书
馆服务（
也称为技术图书馆或研究图书馆）能够提供宝贵的支援。不论
是文献仍是找寻期刊、目录、分析方案、书籍、数据库、外国
资讯来源等方面，专业图书馆均能提供绝佳的协助。很多大公
司均于广泛运用内部图书馆和研究资源，并且仍配置了专门的
内部标杆专家担任联络人，负责标杆团队和研究人员之间的沟
通。这位专家的工作是整合团队的资讯需求，并且于各类团队
以及研究人员之间，担负起缓冲功能。
（6）行政协助及文书支援。对标杆团队而言，需要行政协助及文书
支援的工
作很多，包括文书处理、表格制作、建立文档，以及电话接待（例
如，拟定约访时间、接听典范企业的电话）。
签订团队合约
对作业流程产生共识之后，团队成员最好签订壹份“团队合约”，藉以加强成员
纪律性。这也使成员有机会定期审视自己的工作，并考虑自己有没有遵守大家共
同制定的规定。
以下是团队合约常见内容：
(1) 我们将会把生活重心放于工作上；
(2) 我们将以目标为主要导向；
(3) 我们将会壹心壹意投入项目和团队的工作；
(4)我们会维持良好的规范(会议的次数、事前做好准备，并且执行分派的任务)；
(5)每个人均有分内的工作；
(6)我们将会倾听彼此的心声,并保持着开放的心胸；
(7)我们每个人均有责任解释自己的见法；
(8)我们不会只是因为谈话面谈话；
(9) 我们将会好好享受这个过程。
五、提升团队的战斗力
标杆学习作为组织学习的壹条捷径，它格外关注企业学习的效率
和效果。换言之，学习团队的高效运转是任何组织均渴求境界。
但正像很多管理大师强调的那样，人是活动的根本，只有使团队
成员齐心协力，相互配合，标杆学习的效率才能以充分体现，也
只有这样的标杆学习团队于市场竞争中才具有战斗力。
研究显示，提升标杆学习团队战斗力的途径主要有三条，即加强
成员间的感情依赖、提供培训和进行任务管理。
1、 加强成员间感情依赖
标杆学习团队要想有效地运作，并且齐心协力地提升学习能力，
那么团队成员就必须对彼此均具有信心才行。对于刚刚成立的标
杆学习团队而言，其中的小组成员虽然大均知道对方（至少知道
姓名或见起来很眼熟），可是由于标杆学习往往牵涉到公司里各
个不同单位或部门的人员，这些团队成员很可能并不习惯和彼此
如此紧密的合作。因此，我们必须利用不同的管理方法来加深团
队成员之间的感情，并帮助他们加强对彼此的了解。
于团队管理方面颇有成就的威尔．舒兹（WillSchutz）针对许多
团体活动进行了壹番研究之后，提出了“基本人际关系定位”
（Fundamental
InterpersonalReletionshipOrientation,FIRO）理论——这是
为各界所广泛接受的团体开发技巧。具体而言，舒兹主张把团体
开发分成以下三个阶段来进行管理：
(1) 参和(inclusion)。于“参和”阶段当中，人们常常会问这样问
题：“我
为什么会于这儿？”“这个团体有些什么样的规则？”“我能够
维持自我的定位吗？”．．．．．．换言之，他们仍有些三心二意，
仍没有下定决心要全心全意的投入。
(2) 控制(control)。当团队发展至“控制”阶段时，团队成员就会
积极参
和团队的活动，并主动承担更大的风险，从而希望展现了独立
自主的壹面。可是，此时的团队成员也会开始和团队领袖争辩，
并形成各自为政的小团体，团队里的冲突持续升温，而且发生
冲突的次数也会向上攀升。
“控制”时期对于许多团体而言均是麻烦阶段，有些团队甚至
于无法成功地渡过这段风暴期。
(3) 感情(affection)。“感情”是团队发展的第三个（也是最后壹
个）阶段，
团队发展进入这个阶段时，团队成员已经具备相当的信心，对
于冲突能够应付自如——即便有争辩的情况也能够顺利排解，
或找到有建设性的解决方案。团队成员能够自由地沟通想法、
意见，也懂得倾听，并且愿意接受彼此的建议。沟通的管道畅
通，而且团队成员态度直率、坦白，成员对于团队有很高的信
赖感，并且彼此积极支援。
实践证明，根据舒兹的“基本人际关系定位”理论，规划团队发
展和加强成员彼此的信赖，往往能够帮助团队加速达到“感情”
阶段。
2、 提供训练课程
大多数标杆学习组织通常均会提供正式的训练课程给即将
使用标
杆流程的员工，这种做法的目的是为了配合组织的需求和特定的
标杆学习模型。当企业准备要展开标杆学习训练时，应该考虑下
列关联议题。
＞＞讲授什么内容？
大多数开展标杆学习的公司均会给员工提供俩种基本的标杆学
习课程：壹种是为期壹天或俩天的基本技巧课程，另壹种是俩小
时到四小时的管理简报讲习。于壹天或俩天的基本技巧课程中，
讨论的主题主要包括下列几项：
（1）标杆学习模型概论；
（2）组织对标杆学习活动的应用；
（3）标杆学习常用名词及工具；
（4）标杆团队成员的角色及责任；
（5）资料收集方法（例如，访问技巧、资讯搜寻、调查计划的建构）。
除此之外，提供额外的训练也十分必要。例如，美国迪吉多
电脑公
司就有为期三天的讲师训练课程，内容包括人际关系及沟通技巧；
施乐公司则提供壹天的电视讲座，学生、供应商、客户及壹般大
众均能够通过大学和训练中心接受这种训练。其他类型的训练包
括协调技巧、访问技巧及调查设计技巧等资讯收集分析技巧。
＞＞谁来进行训练？
大多数标杆学习训练均是由企业内部提供，负责训练的人员是组
织内全职或兼职的标杆专家，或是来自传统训练部门。当然，企
业也能够从外部聘请几位训练专家，作为内部训练资源的重要补
充。
＞＞谁来接受训练？
就训练的直接目的而言，企业比较喜欢针对即将进行标杆学习调
查的团队成员进行训练。例如尽管施乐公司过去曾鼓励所有员工
参加标杆学习训练课程。不过，最近已改为偏重训练准备从事标
杆学习的人员，并且减少了传统的教室课程，而增加了现场实习
的课程。迪吉多公司也采用类似的训练形式，并根据团队的个别
需求而专门设计训练内容，也就是于训练内容、形式及受训人员
上，均强调壹定的“弹性”。至于 IBM
的目标，也不是要每位员工均学习标杆学习模型，而是依据需要
提供训练——所谓需要，则是视计划的多寡及正于组成的团队数
目而定。
3、 任务管理和进度安排
壹旦标杆学习团队成立，项目经理就应该立刻运用各种管理
技巧，
确保成员及其他关联人员均明了团队的活动及任务。很多标杆团
队，只是每周或每月聚会壹次，其他时间则由成员分头进行个人
的任务，并且自行管理标杆学习活动的进度。于这种情况下，项
目经理就必须加强对标杆成员的任务规划和进度管理，否则会因
为标杆学习任务定义不清或成员的了解不够，导致任务不能准时
彻底完成。
另外，为了让团队作好项目策划讨论，并且准备进行后续的各种
标杆学习任务，项目经理必须备妥壹份初步的项目进度表，列出
关键任务、任务负责人，以及预定完成日期（附注重要的期中方
案提交日期）。如图 1-2所示，它用壹个例子说明了标杆学习计
划进度表。
△其中方案
▲任务完成
进行中
半年行事历
任务负责人说明事项 123456
1、确认客户预定 7月 1日和高
需求刘祥层营销人员会议▲
2、选择标杆只有工程团队；请
学习团队人员刘祥高层人员提供意见▲
3、举办团队
简报史密斯安排外地会议▲
4、拟定项目标杆学习
计划团队△▲
5、搜集资料标杆学习每俩周壹次期中报
及进行分析团队告△△△△▲
标杆学习
6、提出标杆团队及报 11月 26日前向高▲
学习方案告主持人层人员方案
图 1-2标杆学习计划进度表
计划进度表有助于建立实际的目标，也能给团队成员壹个清晰的
指标，让他们知道于项目进行期间，该如何安排个人的进度。因
此，这种进度表应该分给所有标杆学习活动的关联员工或团体
（或者是可能会受到影响的人），特别是那些可能会以项目支援
人员的身份参和团队的个人。而且，壹旦有任何和任务关联的变
动，团队成员必须尽快通知项目经理，以便调整计划进度表，并
通知其他团队成员。
标杆学习团队的管理原则
为了协助大家加深对标杆学习团队的理解，我们专门总结了团队
建设和管理的六项原则：
（1）坚持简洁。团队组成人数通常不应超过六名到八名成员。当然，
要组成
规模比较大的团体也有可能，不过就算规模比较大的团体，也
会逐渐分裂成小单位，团队原本的目标也会跟着产生许多分支。
（2）互补的技能。团队成员必须具备各式各样的技能和背影，这样
当他们面
临挑战的时候，才能够有超水准的表现。团队中通常需要有三
种技能：技术的技能或功能性的技能；解决问题技能和决策的
技能；建立关系和沟通的技能。
（3）共同的目的。团队成员是否成为共同的目的奋斗是这个团队是
否于控制
之中的指标。如果我们把不同见法的人勉强组织起来，共同为
某个目的而努力，那么过程中势必会有意见分歧或争辩的情况
发生。
（4）共同的表现目标。当团队成员为共同目的（purpose）,努力的
时候，他
们往往能够从中获得启发和情绪上的刺激。至于所谓的目标
（target）则是壹种具体、实际、能够衡量的结果，团队必须
要达到这样的结果才能够攀升到成功的境界。
（5）共同的、达成共识的工作方法。若要达到共同的目标，团队势
必要对应
该做的工作加以界定和分配。有效的团队会于三个方向上进行
规划：第壹是责任的部分，以及解决问题的能力；第二则是工
作的行政部分；第三是团队工作行为的规则——也就是团队的
文化。
（6）共同的责任。团队成员如果没有认清自己所担负的共同责任，
那么自然
无法为共同的目的、目标而努力，当然也无法针对工作的方式
达成共识。共同的责任并不是说个人就没有责任了，每个成员
均负有对团队作贡献的责任。
