战略规划的陷阱和谬误
规划如果是万能的，那就毫无价值。
规划者通常指责所谓的“战略规划”存在的问题就是一系列“陷阱”——缺乏高级管理层的支持以及组织氛围与规划不相容。但也许正是规划阻碍了规划者需要的支持，而且规划本身也可能营造了一种与有效战略制定不相容的氛围。因此，真正的问题也许并不在于这些陷阱，而在于一系列更深层的“谬误”，最突出的是以下三方面：预测非连续事件的能力；战略家能够脱离战略制定的主题；战略制定过程能够正规化。本篇文章的主要结论就是：“战略规划”是一种矛盾的说法。
假设的规划陷阱
多年来，许多公开发表的研究都指出了规划的“陷阱”，最著名的也许就是对几百家大公司进行的Steiner调查。在这项调查中，有两大陷阱表现得比较突出：规划缺乏高级管理层的支持；组织“氛围”与规划不相容。表1列出了Steiner的10个陷阱：可以说有六七条与这两大陷阱有关（第1、2、4、7、10条与第一大陷阱有关，第9条也许也与第一大陷阱有关，第6条与第二大陷阱有关）。
表1：“公司规划的陷阱”具体表现
高级管理层假设能将规划职能委托给某位规划者负责；
高级管理层过于关注当前事务，所以在长期规划上投入的时间远远不够，而且规划过程也遭到其他管理者和职能部门工作人员的怀疑；
没有制定出适合为制定长期计划奠定基础的公司目标；
没有适度参与主要员工的规划过程；
没有将计划当成衡量管理业绩的标准；
没有营造一种与规划相容的公司氛围；
假定公司总体规划与整个管理过程无关；
公司规划系统被注入了过多的正规性元素，所以缺乏灵活性、宽松度和简单性，而且还抑制了人们创造性的发挥；
高级管理层不能从部门和事业部的角度来审视自己制定的长期计划；
高级管理层始终拒绝采用正式的规划机制，他们总是根据直觉做决策，这与正规的做法相抵触。
从某种意义上说，这些陷阱都是在指责疏于职守的管理者和机能障碍的组织才有罪，与规划者本身或规划系统无关。用Abell和Hammond的话来说，“导致规划问题的根本原因，一般不是规划过程或分析方法存在什么技术缺陷，而是人员和管理方面的问题。”而且，“人的本性才是导致规划问题的根源。”这似乎意味着，“如果不是这些烂人的话，这些系统都能运作得很好。”但是，除非组织为了规划而愿意将人排除在外，否则要解释规划中存在的问题，我们最好另谋他路。
高级管理层支持规划“陷阱”的事一点都不新鲜。战略规划肯定是所有管理技巧中高级管理层最重视的一种。比方说，在20世纪80年代初，当杰克·韦尔奇接管通用电气公司首席执行官一职时，美国最著名的战略规划系统就遭到了破坏。是韦尔奇掌握了Steiner、Abell和Hammond不太了解的某些信息吗？还是通用电气公司的管理层以前过于重视战略规划？
与战略规划不相容的氛围可能与整个组织的效益相容吗？比方说，某种氛围可能与重大变革相容但排斥战略规划吗？换而言之，对战略规划有利的氛围必然对有效的战略思考和战略行动有利吗？
在对这些差不多的主题进行考察时，我会使用我对规划下的狭义定义。我把规划定义为产生明确结果的正规化程序，以综合决策系统具体表示。换而言之，规划与正规化有关，也就是说，将一个过程分解成明确的步骤。因此，规划与“理性”分析有关。
当然，规划一词的用途很广。对某些人来说，跑到山上的疗养院去讨论战略也是一种规划。这种做法理论上没有什么问题，但如果把规划广义地定义为管理的代名词，那“规划”这个词还有什么独立存在的必要？Wildavsky有一篇文章的标题说得很好，“规划如果是万能的，那就毫无价值。”不过，事实上，现在有一个非常严重的问题：规划这个词里隐含着一种正规理性的意思，似乎称为“规划”后，所有事情就会骤然全都各就各位了——议程也确定了，流程也分解了（“我们上午讨论目标，下午讨论优势和劣势”），日程安排也明确了（“周二下午5点之前讨论公司战略，周四中午之前讨论经营战略”）。因此，与其说战略规划代表战略思考，还不如说是代表关于战略的正规化思想——只是将某些战略思想进行合理解释、分解或清楚说明。我们将在这个狭义定义的前提条件下重新考察规划陷阱。
承诺的陷阱
这个陷阱不只是“管理是否按照规划的要求进行”的问题，还是（1）规划是否按照管理的要求进行；（2）按照规划的要求行事是否就意味着按照战略和战略制定过程的要求行事；（3）规划的本质是否真的推动管理层按照自己的要求行事。我的意见是，上述每个问题的答案都是“否”。
我们将实干型管理风格与战略型管理风格进行比较。前者注重员工的工作过程。实干型管理风格是为员工找到一条解决问题的途径，并鼓励员工充满热情地沿着这条路走下去。而后者是先确定目标，然后再逆向规划。这种方法往往没有什么吸引力，因为，客观性往往意味着把人当成物体。如果还有谁怀疑规划风格的话，他可以考虑一下Igor Ansoff所说的话：最根本的方法就是消除差异的一连串步骤：首先确定公司的目标集合；然后判断各目标目前的状态；最后确定两者之间的差异（我们也可以称之为“差距”）。接着要开始寻找一种战略来缩减这种差距。我们要对战略的“差距缩减”属性进行检验，如果结果比较令人满意（也就是说差距基本消除），这种战略就可以接受。如果差距只消除了一部分，那只能暂时接受这种战略，同时再继续寻找其他战略；如果这种战略基本上不具备什么消除差距的能力，那就应该抛弃这种战略，再继续寻找其他战略。
人们有时会忽略，其实根本不存在通过某种正规程序规划出的“最优”战略。预期战略本身并没有价值。用菲力普·塞茨尼克的经典之句来说，只有当人们采取行动给战略注入活力，战略才有价值。
无论人们在战略规划问题上有多少口舌之争，战略规划的真正目的，是削弱管理层制定战略的权力。规划的相关文献中对直觉的传统描述，将这种正规化效应表现得淋漓尽致。规划方面成果最多的专家George Steiner说过，“如果一个组织由一些直觉敏锐的天才来管理的话，正规的战略规划就没有存在的必要了。但这么幸运的组织能有几个呢？就算组织幸运地有这种直觉型管理者，那这些直觉专家的判断永远都对吗？”在发表成果的数量上紧随Steiner之后的Peter Lorange说：“首席执行官一般不应过度介入战略规划过程，而应成为一般意义上的‘设计师’。”如果战略规划领域的著名专家对于高级管理层和关键的管理过程都持有这种观点，那我们怎么能指望高级管理层按照规划行事呢？
在中低管理层上，这个问题更严重，因为规划往往成为高层管理者直接控制中低层管理者的工具。Ansoff甚至就这个“天真的规定”发表言论：“如果低层管理者不愿意规划，那就搬出大老板来吓唬他们，并告诉他们大老板喜欢规划。”难怪韦尔奇从“一个独立的官僚式规划机构”手中夺过通用电气的控制权之后，通用电气的大老板接受《商业周刊》记者采访时言辞会那么激烈。韦尔奇只是想根据自己的战略行事，为此他必须与规划者对抗！
真正的战略家经常要为日常事务出谋划策，而真正的战略就是在这种妙手偶得的方式中琢磨出来的。
规划者通常指责所谓的“战略规划”存在的问题就是一系列“陷阱”，但真正的问题也许并不在于这些陷阱，而在于一系列更深层的“谬误”，最突出的是以下三方面：预测非连续事件的能力；战略家能够脱离战略制定的主题；战略制定过程能够正规化。
对我来说，假设的规划陷阱、承诺的陷阱、变革的陷阱和政治陷阱都是战略规划的陷阱，但真正的问题比这些要深入得多。我要具体讨论三个“谬误”，最后将这三个谬误总结成一个大谬论。
先入为主的谬误
为了进行规划工作，一个组织要么必须控制组织环境、预测组织的进程，要么必须假设组织具有相当的稳定性。否则，制定固定的行动方案就毫无意义。
1965年，Igor Ansoff在《公司战略》一书中写到：“我们将把预测精度达到正负20%的时期称为公司的规划期。”这是有史以来最流行的一本关于规划的著作里特别显眼的一段话，但是，世界上有哪家公司能准确预测这个精度？何况是如此肯定地自己进行预测？
预测的依据其实刚好相反。尽管某些重复模式（例如季节性变化）可以预测，但是，根据该领域的一位著名专家Spiros Makrdakis的说法，对技术创新或价格上涨这类非连续事件的预测“根本没有可行性”，“除了平时做好准备，一旦出现非连续事件再迅速做出反应”外，几乎没有什么办法。如果这类事情无法预测，那规划唯一的用途就是保证这些结果都不会发生，然后只凭外推法来进行预测。但是，如果Makridakis在与Hogarth合作的一篇综述文章中得出的另一个结论——“长期（两年或两年以上）预测的低准确度可谓臭名昭彰”成立的话，那这种希望其实也没什么价值。
当然，有些人有时也能通过非正规渠道预见事情的发生，我们把这些人称为“高瞻远瞩者”。但这些人制定战略的方法非常个性化，更凭直觉。我们这里所说的战略，是未来发展方向的广阔视角和大致前景。
规划目前存在的问题是，规划需要清晰、准确地描述战略以及实施战略的条件，它不仅要有可预测性，在制定战略的过程中还要有稳定性。
事实上，战略无论是出现在未来计划里还是已实现的模式中，都隐含了稳定性的意思。在这一点上，规划与战略可谓是完美的组合。但我们这里讨论的主题主要是战略制定。战略制定是这个世界不在静止状态时发生的行为。也就是说，它是一个与变革有关而且通常是与不连续的重大变革有关的动态过程，而在变革的条件下，规划工作进行起来是非常困难的。
战略不是根据日程安排制定出来的，也不是构思出来的，它随时可以在组织的某个地方出现，而且一般是通过非正式的学习过程，而不是正式的规划过程。如果战略代表稳定性，那么战略制定就是干涉，无论规划者对“危机管理”的抗议之声有多高，也无法改变这一点。所以，我们得出一个简单的结论：战略规划实际上与严肃的战略制定并不相容。
不参与具体事务的谬误
Marianne Jelinek在《制度化创新》（Institutionalizing Innovation）一书中提出了一个有趣的观点：战略规划之于高级经理办公室，就像泰勒的工作研究之于工厂，都是一种回避人的特性，将行为系统化的途径。
如果由战略规划系统进行战略思考，那么思维一定要与行动分开，战略也一定要与业务运营分开，战略制定要与战略实施分开，思考者要与执行者分开，所以战略家也要与战略实施的对象分开。也就是说，管理者必须进行远程管理。所以，Jelinek称，“规划和政策层思考需要对具体事务进行大规模协调，这比任务本身的细枝末节重要得多。”
秘诀就是，让相关信息浮现出来，让那些高高在上的管理者不必置身琐碎的日常事务就能掌握充分的信息。由于一切必要数据都会被整理好并定期向上呈报，所以按照规划的要求，高级管理者仍然可以高高在上，规划者也不必离开舒适的办公室，他们一起开动脑筋共同制定计划，这样其他人就可以实施计划了。
我一直认为，这种谬误已经到了十分危险的地步。不参与具体事务的管理者和置身事外的规划者根本就不制定战略。你只要看看那些强烈呼吁要确定战略愿景的公司的战略规划现状就会发现，高级管理者对于本应由他们制定战略来处理的事务根本漠不关心，而是严格按照计划行事。
俗话说，管理者不能“只见树木，不见森林”，但如果从高空俯视森林，只能看到一张绿色的人造地毯，而无法看到这片森林是一个活生生的复杂系统。就连木材公司的管理者也必须进入森林，才可能仔细研究每一棵树。因此，把这个比喻换成“沙里淘金”可能更合适。也就是说，真正的战略家经常要为日常事务出谋划策，真正的战略就是以这种方式妙手偶得的。
第一次世界大战的Passechendaele战役被称为一场“战略可行”但“战术不可行”的战役，这场声名狼藉的战役在开始前才宣告“完成”了其“宏伟的计划”，但实际上根本没有考虑到后来的雨季居然持续了数月。所以，25万英军溃不成军。“据说，在长达4个月的战役中，没有一位高级军官亲临战场……战役结束后，美国陆军参谋长才得知，原来自己一直指挥着士兵淌着一片泥海向前冲锋。”为什么规划会让我们对于如此一目了然的事实视而不见呢？
是因为那些硬数据（例如“起先被忽略，后来被强行终止的”Passechendaele战场的正式报告）？或是那些“软信息”？总结数据需要时间，所以正式报告出台的时间滞后了；数据内容不够丰富（比如缺乏定性数据），所以无法有效诊断问题的根源；数据过于集中，所以重要的细微差别很容易被忽略。正因为这些原因，依赖正规化信息（例如会计报表、营销调研报告、民意调查等等）的管理者通常与日常事务严重脱节；而且一次次的研究结果显示，有效管理者更加依赖闲聊、传闻等各种形式的软信息，也是因为上述原因。
事实上，由于规划有偏向硬数据的倾向，规划者往往与战略制定工作脱节，重视规划工作的高级直线管理者也是如此。战略制定既是一个学习过程，也是一个高瞻远瞩的过程。无法亲眼“观察”世界的人制定不出什么愿景，因为他们只是透过“滤光镜”来观察世界。而学习是一个不断深入的过程：先寻找细节，然后从细节中推出一般结论。就像在森林中发现树木，在沙里淘到金子一样。也就是说，再壮观的“全景”也要一笔笔画出来。
因此，有效的战略制定将行动与思考联系在一起，然后再将战略实施和战略制定联系在一起。思考的目的是采取行动，但采取行动也是为思考。我们大胆地进行实验，实验会逐渐向有效的可行模式靠拢，最后演变成可以实施的战略。这就是战略学习过程的精髓（甚至更激进的规划者也开始支持这种战略学习过程）。
战略规划工作的重心就是将战略制定与战略实施、思考和执行分开。高级管理者在规划者和规划系统支持下进行思考，而其他人执行。如果战略失败（战略经常失败），思考者就会责备执行者：“你们这群笨蛋根本理解不了我们战略的精妙之处……”但如果做执行工作的“笨蛋”比较精明的话，他们会回答：“如果你真这么聪明，那为什么你不制定一个我们这群笨蛋可以实施的战略呢？”也就是说，根据定义，战略实施每失败一次，也就是战略制定失败一次。
但我认为，真正的谬误根本没这么简单：真正的谬误就是将战略制定和战略实施、思考和执行完全割离的失败之举。这个谬误都是由于那个错误的比喻（实际上，早从泰勒的理论开始，一直到如今的规划文献都非常流行这个比喻）：组织“高层”思考，而组织的“中层”和“下层”执行。
相反，如果采用高瞻远瞩和学习式的方法来制定战略，那么战略实施就可以为战略制定提供信息，从而打破那种将两者彻底割离的二分法。这类方法共有集中式和分权式两种。在前一种方法中，战略制定者（也就是高瞻远瞩者）将自己与战略实施紧密联系在一起，并亲自对逐渐展现的细节进行控制，以便在战略实施过程中不断对愿景进行调整。而在后一种方法中，所谓的战略实施者由于也追求具体实施工作的战略成效，所以也变为战略制定者。无论使用哪种方法，战略制定过程不像以前那样刻意将制定和实施过程绝对割离，而是让两个过程充分地相互影响。因此，如果我们讨论制定可行战略的过程，那我们最好彻底抛弃战略规划这个词，转而讨论战略思考与执行之间的关系。
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