（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国军工锻件产品制造行业
新市场开拓策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国军工锻件产品制造行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业新市场开拓策略概述 ................................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义 ..........................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2018-2019 年中国军工锻件产品制造行业市场深度调研........................................14
第一节 军工锻件产品制造概述 ..........................................................................................................14
第二节 我国军工锻件产品制造行业监管体制与发展特征 ..............................................................15
一、行业主管部门 ........................................................................................................................15
二、行业监管体制 ........................................................................................................................15
三、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................16
四、行业主要法律法规及监管政策对行业经营发展的影响 ....................................................20
五、行业特有的经营模式 ............................................................................................................21
六、上下游行业关系 ....................................................................................................................21
（1）上游行业对公司的影响 ......................................................................................................21
（2）下游行业对公司的影响 ......................................................................................................22
七、行业的周期性、区域性 ........................................................................................................22
第三节 2018-2019 年中国军工锻件产品制造行业发展情况分析....................................................22
一、飞机机身结构件发展概述 ....................................................................................................23
二、航空发动机盘件概述 ............................................................................................................23
三、锻造工艺概述 ........................................................................................................................24
第四节 2018-2019 年我国军工锻件产品制造行业竞争格局分析....................................................27
一、行业竞争格局和市场化程度 ................................................................................................27
二、行业内的主要企业情况 ........................................................................................................27
三、行业主要进入障碍 ................................................................................................................28
（1）技术壁垒 ..............................................................................................................................28
（2）资质壁垒 ..............................................................................................................................28
（3）客户认可壁垒 ......................................................................................................................28
（4）资金壁垒 ..............................................................................................................................28
第五节 企业案例分析：三角防务 ......................................................................................................29
一、三角防务主营业务、主要产品情况 ....................................................................................29
（一）主营业务及主要产品情况 ................................................................................................29
（二）主营业务收入的构成 ........................................................................................................33
（三）三角防务主要经营模式 ....................................................................................................33
（四）公司设立以来主营业务、主要产品或服务、主要经营模式的演变情况 ....................37
（五）主要产品的工艺流程图 ....................................................................................................38
二、三角防务产品的市场地位 ....................................................................................................39
三、三角防务的技术水平及技术特点 ........................................................................................39
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四、三角防务竞争优势与劣势 ....................................................................................................40
第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................42
一、航空装备制造业概况 ............................................................................................................42
二、“军民融合”背景下航空装备制造业发展机遇 ..................................................................42
三、军用航空领域发展趋势 ........................................................................................................42
四、民用航空领域发展趋势 ........................................................................................................44
第七节 2019-2025 年我国军工锻件产品制造行业发展前景及趋势预测........................................46
一、行业发展前景 ........................................................................................................................46
（1）国家产业政策的支持 ..........................................................................................................46
（2）国防建设的需求拉动 ..........................................................................................................46
（3）“军民融合”上升为国家战略 ............................................................................................47
（4）行业竞争程度较低 ..............................................................................................................47
二、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................47
（1）国防高端装备的设计制造与发达国家仍有差距，技术水平有待提高 ..........................47
（2）军事航空领域产能不足，民用航空发展较慢 ..................................................................48
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................49
第一节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................49
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................49
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................50
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................50
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................51
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................51
第二节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................52
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................53
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................53
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................53
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................53
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................53
第三节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................54
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................55
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................57
第四节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................58
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................59
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................60
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................61
第四章 企业新市场开拓策略规划制定原则及依据 ..................................................................................63
第一节 企业新市场开拓策略规划的制定原则 ..................................................................................63
一、科学性 ....................................................................................................................................63
二、实践性 ....................................................................................................................................63
三、前瞻性 ....................................................................................................................................63
四、创新性 ....................................................................................................................................63
五、全面性 ....................................................................................................................................64
六、动态性 ....................................................................................................................................64
第二节 企业新市场开拓策略规划的制定依据 ..................................................................................64
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一、国家产业政策 ........................................................................................................................64
二、行业发展规律 ........................................................................................................................64
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................65
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................65
第三节 影响新市场开拓策略的主要因素 ..........................................................................................65
一、影响新市场开拓策略的主要因素 ........................................................................................65
二、诱发企业新市场开拓策略失败的因素 ................................................................................66
三、企业新市场开拓策略规划需规避的误区 ............................................................................67
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................68
一、PEST 分析..............................................................................................................................68
二、SCP 模型 ................................................................................................................................69
三、SWOT 分析............................................................................................................................69
四、波特五力模型 ........................................................................................................................70
五、价值链分析 ............................................................................................................................70
六、7S 分析 ...................................................................................................................................71
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................72
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................73
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................74
十、层面论分析 ............................................................................................................................74
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................75
第五章 企业制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ..................................................................78
第一节 公司制定新市场开拓策略规划要点与准备工作 ..................................................................78
一、公司制定新市场开拓策略规划要点 ....................................................................................78
二、规划企业新市场开拓策略前的准备工作 ............................................................................78
第二节 公司制定新市场开拓策略规划的主要内容 ..........................................................................79
一、公司制定新市场开拓策略规划的主要内容 ........................................................................79
二、正确制定企业新市场开拓策略的步骤 ................................................................................80
三、企业新市场开拓策略规划包含的不同内容 ........................................................................81
第三节 构建新市场开拓策略研究体系 ..............................................................................................81
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................82
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................82
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................83
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................83
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................83
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................84
第四节 科学制定新市场开拓策略规划 ..............................................................................................84
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................84
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................85
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................85
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................86
五、科学制定新市场开拓策略 ....................................................................................................86
六、降低风险 ................................................................................................................................86
第五节 制定新市场开拓策略需注意事项 ..........................................................................................87
一、企业新市场开拓策略制定需注意的要点 ............................................................................87
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二、制定新市场开拓策略目标注意事项 ....................................................................................87
三、制定新市场开拓策略规划的注意点 ....................................................................................88
四、制定新市场开拓策略规划容易犯的错误 ............................................................................89
五、不同阶段企业新市场开拓策略的规划 ................................................................................90
六、制定企业新市场开拓策略要考虑的不同方面 ....................................................................90
第六章 2019-2025 年中国军工锻件产品制造企业新市场开拓策略探讨与建议....................................92
第一节 军工锻件产品制造企业新市场开拓策略 ..............................................................................92
一、选择合适的时机 ....................................................................................................................92
二、选准合适的模式 ....................................................................................................................93
三、选择特定的产品 ....................................................................................................................93
四、产品定位与其选择渠道 ........................................................................................................94
五、进入市场的销售策略 ............................................................................................................95
六、结束语 ....................................................................................................................................95
第二节 开发新市场前你该做些什么 ..................................................................................................96
一、渠道调研分析 ........................................................................................................................96
二、制订市场切入方案 ................................................................................................................98
三、估算市场投资成本 ................................................................................................................99
第三节 新市场如何招商 ....................................................................................................................100
一、认识企业了解产品 ..............................................................................................................100
二、划定目标客户 ......................................................................................................................101
三、拜访客户最终确定经销商 ..................................................................................................102
第四节 新市场开拓七步曲 ................................................................................................................103
一、出发前，做到五“个熟悉” ..............................................................................................103
二、乍到新市场，做到一个“调查”、三个“确定” ............................................................103
三、拜访客户前的准备工作 ......................................................................................................104
四、拜访客户过程中，如何“打动”客户 ..............................................................................104
五、签约前“邀请” ..................................................................................................................104
六、代理商的确立 ......................................................................................................................104
七、启动前的“细节” ..............................................................................................................104
第五节 军工锻件产品制造企业进入新市场应注意的事项 ............................................................104
一、市场定位须与渠道类型匹配，切忌遍地撒网、自我陶醉 ..............................................105
二、明确领导渠道与跟进渠道，切忌主次不分 ......................................................................105
三、因地制宜，切忌刻意跟风 ..................................................................................................105
四、宜多不宜少，切忌堵而不疏 ..............................................................................................106
五、有所为、有所不为，切忌本末倒置、主劳臣逸 ..............................................................107
六、给透利益，切忌放养只看结果 ..........................................................................................108
七、建立优势渠道，切忌四面放炮 ..........................................................................................109
八、小区域大终端，切忌全面挑战 ..........................................................................................109
第七章 2019-2025 年中国军工锻件产品制造企业全方位推进“新市场开拓策略”及实施路径探讨111
第一节 构建新市场开拓策略推进体系：稳准推进公司新市场开拓策略实施 ............................111
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................111
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................111
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................111
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................112
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一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................112
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................112
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................112
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................113
五、积极促进军工锻件产品制造企业的集约化建设 ..............................................................113
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................113
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................113
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................113
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................114
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................114
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................114
四、创新经营模式 ......................................................................................................................115
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................115
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................116
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................116
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................116
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................117
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................117
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................117
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................118
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................118
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................119
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................119
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................119
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................120
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................120
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................121
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................121
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................122
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................123
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................124
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................124
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................124
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................125
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................125
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................125
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................125
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................126
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................126
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................126
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................127
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................127
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................128
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................128
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七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................128
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................129
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................129
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................130
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................130
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................130
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................130
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................131
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................131
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................132
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................132
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................133
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................133
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................133
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................134
第十二节 小结 ....................................................................................................................................134
第八章 构建军工锻件产品制造企业实施新市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施
......................................................................................................................................................................136
第一节 构建新市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ................................................136
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................136
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................136
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................137
第二节 构建新市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ........................................................137
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................137
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................138
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................138
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................138
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................138
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................138
第三节 构建新市场开拓策略动态调整机制：完善新市场开拓策略的主要措施 ........................139
一、完善新市场开拓策略 ..........................................................................................................139
二、完善企业新市场开拓策略的有效措施 ..............................................................................139
三、企业新市场开拓策略创新调整的重要性 ..........................................................................140
第四节 持续变革是新市场开拓策略的精髓 ....................................................................................141
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................142
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................142
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................142
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................143
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................144
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................144
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................144
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................144
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................145
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................145
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六、小结 ......................................................................................................................................145
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................146
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第一章 企业新市场开拓策略概述
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？
而进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱
者那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？
在削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
此《新市场开拓策略报告》将为我们带来答案。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本军工锻件产品制造行业新市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国
家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公
布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，
结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国军工锻件产品制造业市场发展进行深入的调研和分析
的基础上，对军工锻件产品制造行业新市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地
执行的实战解决方案，其中包括：
军工锻件产品制造行业市场调研
企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业新市场开拓策略规划制定原则及依据
制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国军工锻件产品制造企业新市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“新市场开拓策略”及实施路径探讨
构建军工锻件产品制造企业实施新市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
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为军工锻件产品制造行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业
未来新市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对军工锻件产品制造行业新市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，您
对行业及新市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成
功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
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值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本军工锻件产品制造行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比
较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对
军工锻件产品制造行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
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归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是新市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业的营销
没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水漂。既
使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市场，也是
一个未知数。这对于军工锻件产品制造企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关的营
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销策略，使产品成功地打进新市场，就显得尤为重要。
新市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企业
跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔更
富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
新市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对新市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国军工锻件产品制造行业市
场深度调研
市场及竞争环境是制定企业新市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 军工锻件产品制造概述
一百多年来，飞机设计和制造能力取得了巨大的进步，尤其是两次世界大战及冷战阶段军备竞
赛对航空工业的发展起到了极大的促进作用，推动了大量关键技术的开发及应用。
飞机选材、用材的思想和原则主要受到飞机整体设计思想演变的影响。早期的飞机设计仅考虑
到飞机的静强度要求，在设计中引入安全系数，使用载荷乘以该安全系数后作为设计载荷，所设计
构件的工作应力应低于构件选材的许用应力，即在设计载荷下不发生结构破坏，在使用载荷下不产
生永久变形。这种静强度设计思想要求结构材料要具有高强度和高模量指标。随着飞机低空高速飞
行的要求越来越高，飞机结构在保证静强度的同时必须由足够的刚度，以克服大表速引起的静、动
气动弹性问题。1954 年英国“彗星”号飞机空中解体事故引起了飞机设计思想的革命性转变，设
计界改变了单纯追求材料强度的倾向，开始重视材料的疲劳性能，强调材料的韧性和抗应力腐蚀性
能。铝合金和高强度钢可以满足机体结构的静强度与刚度要求，但在韧性和抗应力腐蚀方面，钛合
金是更好的选择，从美国近三十年空军战斗机选材上可以看到这一趋势：
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第二节 我国军工锻件产品制造行业监管体制与发展特征
根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012 年修订），军工锻件产品制造行业属
于“C37铁路、船舶、航空航天和其他运输设备制造业”。根据国家统计局《国民经济行业分类》，
军工锻件产品制造行业属于“C37铁路、船舶、航空航天和其他运输设备制造业”下的“C3743航
空、航天相关设备制造”。
一、行业主管部门
产品主要应用于军工领域，根据《武器装备科研生产许可管理条例》，国家国防科技工业局依
法对我国国防科技工业进行监督管理，是军工锻件产品制造行业的主要监管机关。国防科技工业局
具体负责组织管理国防科技工业计划、政策、标准及法规的制定与执行情况监督，对武器装备科研
生产实施监督管理和资格审批。省、自治区、直辖市人民政府负责国防科技工业管理的部门，依照
《武器装备科研生产许可管理条例》规定对本行政区域的武器装备科研生产许可实施监督管理。
二、行业监管体制
国家对列入武器装备科研生产许可目录（以下简称许可目录）的武器装备科研生产活动实行许
可管理。许可目录由国务院国防科技工业主管部门会同总装备部和军工电子行业主管部门共同制
定，并适时调整。公司所在行业内涉及到的主要认证管理如下：
（1）武器科研生产许可认证
根据《武器装备科研生产许可管理条例》规定：国家对列入武器装备科研生产许可目录的武器
装备科研生产活动实行许可管理，未取得武器装备科研生产许可，不得从事许可目录所列的武器装
备科研生产活动。
（2）军工质量体系认证
根据《军工产品质量监督管理暂行规定》：军工产品通用零部件、元器件和原材料产品应建立
健全产品质量认证制度，从事有关产品的科研生产需要通过相关主管机构的军工质量体系认证。
（3）保密资格认证
根据《武器装备科研生产单位保密资格审查认证管理办法》：对承担涉密武器装备科研生产任
务的企事业单位，实行保密资格审查认证制度。承担涉密武器装备科研生产任务，应当取得相应保
密资格。
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（4）军工产品质量管理
因军用飞机及发动机质量管理要求，三角防务及上、下游供应链的生产过程、交收检验均接受
军方管理。三角防务产品生产过程均需驻厂军代表现场复核并记录形成档案，并接受国防科工局等
军工质量审查单位定期或不定期符合性检查。
三、行业主要法律法规及政策
（1）行业主要法律法规
为保障军品的生产，促进军工行业的规范发展和实现国家安全，国务院、中央军委、国防科工
局及其他部门出台了相应的法规和规范性文件，对武器装备科研生产企业的行业准入、国防科研管
理、保密资质管理、军品质量管理、军品出口贸易等方面做出了明确的要求。
主要法规及规范性文件如下：
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（2）行业主要政策
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四、行业主要法律法规及监管政策对行业经营发展的影响
军工锻件产品制造行业为航空军工装备制造，受到航空装备制造行业及国防军工行业两方面法
律法规及监管政策的影响。
首先，行业属于航空装备制造行业，因而公司在采购、生产、销售、售后支持等各个经营环节
上必须建立严格管理的质量管理体系。同时，公司的主要客户还会对公司进行合格供应商的认证和
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持续检查，并对公司的主要供应商指定以及原材料进行指定。
此外，行业属于国防军工装备制造，必须遵守国家武器装备供应体系的管理。在公司日常经营
中，采购、生产、销售各环节不仅要按照下游直接客户的要求进行质量管理，而且需要接受军方代
表监督检查。公司的主要原材料供应商、质量检测单位由国防军工供应链体系指定，上下游厂商逐
环节检查，对终端产品直接承担相应的责任。另一方面，由于涉及到国防军工技术装备等保密信
息，公司必须建立起一套覆盖公司各种内外部经营活动的保密制度，接受国防科工局的监督检查。
五、行业特有的经营模式
行业内企业从事该领域的生产经营活动，必须具备国家军品保密认证、军品武器装备生产许可
证、国军标质量认证体系等相关资质，其次须是主机制造商、发动机制造商的合格供应商。
六、上下游行业关系
公司主营业务属于航空、航天和船舶相关设备制造行业，目前，公司的上游原料主要为钛合
金、高温合金、高强度钢、模块等，经过加热、锻造、热处理、理化测试等环节的控制处理后形成
不同类型的产成品，主要应用于军用领域。
公司的产业链结构图如下：
（1）上游行业对公司的影响
目前，公司采购的原材料主要为钛合金、高温合金、高强度钢，其中主要原材料为钛合金，钛
合金因具有强度高、耐蚀性好、耐热性高等特点而被广泛应用于制作飞机机身结构件、发动机盘件
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部件及其他结构件。
军方对于原材料供应商的选择非常严格，进入其产品供应目录的供应商产品均具有较高的稳定
性和安全性。公司在与上游行业的合作过程中，根据产品性能要求，按照协商定价的原则，对原材
料进行采购，一直保持了良好的合作关系，上游行业未发生重大变化，也不会对公司生产经营带来
重大不利影响。
（2）下游行业对公司的影响
军工领域的客户对产品质量、可靠性和售后服务有比较高的要求，军工整机产品的定型一般要
经历论证、研制、检测、试验、试生产多个阶段，验证时间长、投入大，经过鉴定的配套产品供应
商更换成本较高。因此，军工整机产品型号定型时，供应链管理体系中各部件供应商名录已经确
定。行业内企业在军工整机研发阶段即需要参与产品设计，产品必须符合相关参数及质量要求，一
旦进入整机定型后的供应商名录，将会拥有持续稳定的客户关系，这将成为持续经营能力的可靠保
障。
随着国家对国防军工领域的持续投入，下游行业将稳定、持续发展，将为军工锻件产品制造领
域带来强劲动力和新的发展机遇。
七、行业的周期性、区域性
行业内企业生产的锻件绝大部分针对特定型号整机的装备需求，全部为定制化产品，因而产品
的生命周期与整机的装备周期相关。例如，某型号 A 战斗机所需机体结构件 B的设计、试制在
该型号 A战斗机的设计期间即已同步展开，在该型号 A战斗机定型时该结构件 B的供应商即已确
定，结构件 B的订单根据型号 A战斗机的装备计划下达，在型号 A战斗机装备期间内还可能会有维
修更换需求，但需求量会较装备期内少，在型号 A战斗机退役时结构件 B停产。一般而言，军工装
备的服役期较长，以美国空军主力型号战斗机 F-16为例，1978年定型交付，生产一直持续到 2012
年，按照美军装备更新计划，作为 F-16战斗机替代型号的 F-35战斗机在 2015年才开始交付美军
服役，预计 F-16战斗机服役时间可能还会持续若干年。
由于公司主要是军品销售，且主要为主机厂商提供配套，因此根据国内军品生产布局，军工锻
件产品制造行业存在一定的区域性。
第三节 2018-2019 年中国军工锻件产品制造行业发展情况分析
军工锻件产品制造行业为航空军工装备制造业，产品为特种合金锻件，主要用于制造飞机机身
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结构件及航空发动机盘件。
一、飞机机身结构件发展概述
钛合金的使用是近二十年来飞机设计与制造行业内的新趋势，这一革命性变化与历史上航空业
涌现出的历次技术革新一样，均以军事需要为牵引研发应用新技术、新材料，在成熟并达到一定经
济性后再运用于民用领域。
选用钛合金作为飞机结构件的优势有如下四点：
①结构减重。减重效果直接决定飞机综合成本的高低。钛合金比同等强度的钢的密度低 40%，
用钛合金代替钢和镍基合金甚至高强度钢时，能够大量减重。
②突破体积限制。当结构载荷比较高、采用铝合金又受到结构空间限制时，强度较高的钛合金
成为较理想的材料。波音飞机上采用非常大的钛合金锻件以降低结构体积，例如波音 757和 747的
起落架、框、梁。
③耐高温。较高的工作温度也是钛合金的一大优势。传统铝合金仅能适用于 130～150℃，在
高温区域，采用钛合金更适宜，可以提高结构效率。钢和镍基合金也可以选用，但是这两种材料密
度都比钛合金大。
④耐腐蚀。钛合金具有优良的耐腐蚀性，使其在腐蚀严重区域得以大量应用。实际上钛合金在
民用飞机运营环境中，几乎不会发生腐蚀现象。在易腐蚀区域，如位于厨房和盥洗室下的地板支持
结构，钛合金可取代铝合金用于连接座椅和地板。
早期制约钛合金运用的主要因素在于冶炼成本及加工成本长期居高不下，以当今世界上最为先
进的战斗机美国空军装备的 F22为例，其钛合金使用比例高达 41%，单机造价 2009年时 亿美
元，以至于美军不得不将装备数量由计划 750架删减至 187架。随着冶炼及锻造技术的进步，钛合
金使用范围逐渐扩大，现已成为飞机设计与制造界的宠儿。
二、航空发动机盘件概述
航空发动机是一种高度复杂和精密的热力机械，被誉为“工业皇冠上的明珠”，为航空器提供
飞行所需动力。航空发动机诞生一百多年来，主要可分为两个发展阶段：活塞式螺旋桨发动机、喷
气式发动机。二战后，喷气式发动机经过涡轮喷气式发动机到涡轮风扇式发动机的发展历程逐步走
向成熟，并向低涵道比的军用加力发动机和高涵道比的民用发动机的两个方向发展，现今已经成为
几乎所有固定翼飞机的动力装置。同时，涡轮式发动机也演化成涡轮轴发动机，成为现代直升机的
主要动力选择。
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涡轮风扇式发动机主要由风扇、压气机、燃烧室、涡轮等几个部分组成，各部分均呈圆周对称
状态。动力由风扇及涡轮后喷气共同提供，民航及大型亚音速飞机使用的大涵道比发动机主要由风
扇提供动力，喷出的燃气仅是辅助，军用高速小涵道比发动机的动力则主要由涡轮后燃气提供，风
扇作为辅助动力。
涡轮风扇式发动机的盘件主要包括风扇、压气机、涡轮及部分型号中的燃烧室。其中，风扇一
般由钛合金或复核材料制作，对材料的韧性及耐腐蚀、抗疲劳性能要求较高，但对耐高温性能要求
较低。多级压气机将空气压缩送入燃烧室，前部低级压气机一般由钛合金制作，后部高级压气机由
高温合金制作。燃烧室产生燃气后推动涡轮，涡轮再通过转子带动前部风扇及压气机，完成进气、
压缩、燃烧这一连续过程。涡轮作为发动机产生动力的核心部件，由特种高温合金通过定向结晶、
锻造、镗铣等复杂工艺流程制造，需要在高温、高压、高速转动中持续工作，必须具备极强的抗震
动、抗疲劳、耐高温、耐腐蚀的性能，这对材料选用及制作工艺的要求极高，因而涡轮属于构成发
动机制造能力瓶颈的关键部件。
目前，制作发动机涡轮的主要材料是高温合金。一般来说，高温合金是能够在 600℃以上及一
定应力条件下长期工作的金属材料。高温合金是为了满足现代航空发动机对材料的苛刻要求而研制
的，至今已成为航空发动机热端部件不可替代的一类关键材料。在先进的航空发动机中，高温合金
用量所占比例已高达 50%以上。
三、锻造工艺概述
锻造是一种利用锻压机械对金属坯料施加压力，使其产生塑性变形以获得具有一定机械性能、
一定形状和尺寸锻件的加工方法，锻压（锻造与冲压）的两大组成部分之一。通过锻造能消除金属
在冶炼过程中产生的铸态疏松等缺陷，优化微观组织结构，同时由于保存了完整的金属流线，锻件
的机械性能一般优于同样材料的铸件。
根据成形机理，锻造可分为自由锻、模锻、辗环。
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（8）航空锻造工艺与设备
现代航空工业已广泛使用钛合金、铝合金、高温合金用作为机体与发动机的主要材料，以适应
现代航空器的高性能要求。由于航空用金属部件尺寸大，且对金属部件内部微结构要求高，常规的
锻造、切削、镗铣等加工方法难以满足工艺要求，或者会导致废品率高、效率低下。
为迎应现代航空工业金属部件的加工要求，大压力模锻液压技术应运而生。早在第二次世界大
战以前，德国为了发展航空工业，制造战斗机需要的航空铝合金锻件，于 1934年研制了 70MN模锻
液压机，并于二战期间又先后制造了 300MN模锻水压机 1台、150MN模锻水压机 3台。在二战激烈
的空战中，各参战方通过实战发现，模锻液压机对于空军装备的质量及生产能力十分重要。因而，
二战后美苏在获得德国模锻液压机实物的基础上陆续发展研制出一大批性能优异的大吨位模锻液压
机。
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大型模锻液压机对于现代航空工业的发展十分重要，往往成为制约一国航空工业能力的瓶颈，
甚至能直接决定某个飞机型号是否可行。例如，当今世界上最大的客机 A380，其使用的钛合金起
落架必须由俄罗斯 750MN模锻液压机加工，西欧尚不具备此加工能力。
注：上述图片均来源于公开信息。
我国大吨位模锻液压机的装备历史始于 1967年，由中国第一重型机器厂建造 300MN级模锻液
压机，装备于重庆西南铝加工厂（冶金部 112厂），该设备于 1973 年投产，使用至今。近年来，
在国防工业迅速发展的时代背景下，我国陆续装备了中国第二重型机械集团公司德阳万航模锻有限
责任公司 800MN模锻液压机，以及三角防务 400MN模锻液压机，有力的支持了我国航空工业和国防
装备的发展。
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第四节 2018-2019 年我国军工锻件产品制造行业竞争格局分析
一、行业竞争格局和市场化程度
军工锻件产品制造行业内企业主要包括国有大型军工企业或其下属科研院所和民营军品生产企
业，国有大型军工企业凭借其技术实力、资金实力、规模优势，成为军工产品的主要生产商，竞争
优势显著，而少数具有军品生产资质的民营企业更多集中在产品配套域。随着国家国有军工企业的
改革深化，国家鼓励具有自主研发实力的民营企业逐步参与到高端军工产品的市场竞争中，具有研
发实力和资金实力的民营企业有望进一步提高自身的竞争能力。
军工产品在设计定型时，设置备份供应商的同时会尽量将供应商选择范围控制在一定数量内，
多数情况下只会指定 2-5家供应商，以保持产品的安全性、稳定性和一致性。因此，军品民营企业
只要不断提高技术水平、保证产品质量、与客户密切合作、与客户共同进步，在国防军工持续发展
的前提下，将会不断发展壮大，市场竞争力将不断增强。
二、行业内的主要企业情况
行业内主要企业情况如下表所示：
注：上述信息来源于公开资料。
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三、行业主要进入障碍
（1）技术壁垒
军工领域的锻造产品对某一具体参数或指标具有较高的要求，因此要求军工产品的供应商必须
具备深厚的专业知识、强大的技术研发能力和丰富的实践操作经验，并且对于所从事的行业具有深
入的理解，才能满足军工客户的产品需求。正是由于该行业较高的技术水平，使得军工锻造行业存
在较高的技术壁垒。
（2）资质壁垒
国家对于混合所有制企业、民营企业参与军工领域产品供应有严格的资质要求，企业需要经过
军方对企业产品性能、技术水平、研发能力、内控管理等一系列的综合评估后，达到军方要求才能
逐步取得上述资质认可，然后才能与军工企业进行产品合作开发和产品供应。较高的资质要求，对
新进者形成了较高的资质壁垒。
（3）客户认可壁垒
锻件是飞机和航空发动机等军工装备的骨骼，军工锻件产品制造企业与下游国防军工企业或科
研院所的合作非常紧密，公司产品主要为国产新型战斗机、运输机机身、起落架等结构件及航空发
动机、工业和舰用燃气轮机盘类件，一种新机型的推出通常需要锻件产品制造企业、部件制造企
业、研究院、主机厂长时间一系列的设计、研究、试验调试、原型机试飞/试车、验证、改型，最
终才能定型生产。同时，军工企业对于军需产品的要求极高，为保持产品的稳定性和一致性，通常
会与提供一种机型的供应商保持长期稳定合作。公司已经参与下游国防军工客户多种机型的设计研
发流程，并成为该机型锻件产品的供应商，双方合作关系非常稳定，客户对于公司的产品质量、研
发能力和管理能力认可。对于新进的企业而言，进入军工行业并要在短时间内取得军工企业的认可
是非常困难的，客户认可壁垒高。
（4）资金壁垒
军工锻件制作系通过机械设备对金属坯料施加压力，要求设备能力较大，大型模锻件需要
300MN 以上压力才能实现，作为大型锻件产品制造的主要设备——模锻液压机及其配套设施的投
入成本较高；因此，军工锻件产品制造企业的前期投入资金较大，对新进入的企业形成了较高的资
金壁垒。
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第五节 企业案例分析：三角防务
一、三角防务主营业务、主要产品情况
（一）主营业务及主要产品情况
1、主营业务基本情况
公司主营业务为航空、航天、船舶等领域的锻件产品的研制、生产、销售和服务。在航空领
域，公司为我国军用和民用航空飞行器提供包括关键的结构件和发动机盘件在内的各类大型模锻件
和自由锻件，也是公司占比最大的业务类型。
公司目前已进入航空、航天、船舶等领域的各大主机厂供应商名录。特别是在航空领域，公司
产品目前已应用在新一代战斗机、新一代运输机及新一代直升机中，预计能够在未来较长的一段时
期内为公司带来持续订单。
2、主要产品基本情况
公司目前的主要产品为航空、航天和船舶领域的锻件产品。公司系根据客户提供的产品技术标
准、图纸或数模，研发设计出能够通过机械加工手段加工、制作出相关部件的锻件图，进而生产出
相应锻件并交付客户。
公司主要产品分类如下：
（1）按照锻造工艺区分
按锻造工艺的不同，公司主要产品可分为模锻件和自由锻件两大类。
模锻件：公司的模锻件产品主要是通过 400MN大型模锻液压机锻造而成。公司拥有的 400MN大
型模锻液压机是目前我国独立研制和开发、拥有核心技术的大型模锻液压机，是我国拥有的压力吨
位在万吨以上的少数几台之一，同时也是目前世界上最大的单缸精密模锻液压机。该模锻设备主要
用于铝合金、钛合金、高温合金、粉末合金、高强度合金钢等难变形材料大型构件的整体模锻成
型，具有刚性好、压力稳定、压制精度高、生产工艺范围宽广、批量锻件一致性好等特点，解决了
新机型超大尺寸、高强度、高精度、高工艺锻件的国内制造难题，设备总体性能达到世界先进水
平。
自由锻件：公司的自由锻件产品主要通过 快锻机锻造而成。公司拥有的 快锻机
主要用于钛合金、高温合金、高强度钢、铝合金等材料大型自由锻件的生产及 400MN模锻液压机的
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制坯，也可用于 20吨以下各种钢锭，钛锭的开坯和改锻。
（2）按照产品功能区分
按产品功能的不同，公司的主要产品可分为大型飞机、战斗机机身结构件，起落架系统结构
件，直升机结构件，发动机和燃气轮机盘类件几类。
①大型飞机、战斗机机身结构件
大型飞机、战斗机机身结构件包括飞机机体的框、梁类结构件，具体有飞机舱门部位的门框锻
件，机头部位的风挡边框锻件，机翼与机身部位的连接件，机翼部位的边条、承力梁、框锻件，发
动机吊挂系统锻件，机身承力框锻件，转向舵部位的转轴梁锻件。大型飞机、战斗机机身结构件主
要涉及的材料有钛合金、超高强度钢、铝合金等。
②起落架系统结构件
起落架系统包括飞机的主起落架系统和前起落架系统。公司生产的起落架系统结构件主要包括
外筒、活塞杆锻件，扭力臂、斜支撑、支架、后支架等锻件。这类锻件主要涉及的材料为超高强度
钢、钛合金和铝合金等。
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③直升机结构件
直升机结构件主要包括发动机系统锻件、传动箱系统锻件、浆毂系统锻件、机身结构件锻件、
起落架锻件和武器吊挂系统锻件。主要有发动机涡轮盘和涡轮轴锻件、传动箱传动卡盘锻件、浆毂
中央件、浆毂连接件、浆毂轴、传动卡盘、吊挂架、起落架外筒和活塞杆锻件等。这类锻件主要涉
及的材料有钛合金、超高强度钢和铝合金等。
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④航空发动机和燃气轮机盘类件
公司的航空发动机和燃气轮机盘类件主要包括航空发动机或燃气轮机的前轴颈、风扇盘、压气
机盘、整流罩、涡轮轴、低压涡轮盘、高压涡轮盘、锥轴等盘类锻件。这类锻件涉及的材料主要有
高温合金、钛合金、超高强度钢和不锈钢等。
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（二）主营业务收入的构成
报告期内，公司主营业务收入构成如下：
（三）三角防务主要经营模式
1、盈利模式
公司定位于为航空、航天和船舶等行业的客户提供大尺寸、高强度、高精度和高工艺锻件。公
司致力于充分利用已有的装备优势和技术优势，充分发挥民营企业高效率和服务意识强的特点，与
国家重点型号研制单位紧密配合，通过在预研阶段获得合作资格、在研发阶段快速反应、在生产阶
段保证质量和控制成本、在售后服务上积极响应，使公司能够抢占重点型号赢得先发优势、能够创
造活力保持优势，持续提高公司竞争水平和盈利能力。
2、采购模式
公司采购行为主要根据下游订单和排产计划进行统筹安排，按照最终形成产品的用途不同，可
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以将公司的采购模式分为军用品与民用品采购两类。
在军用品采购中，由于公司自身是国防装备供应体系中的一个环节，公司在原材料采购方面必
须受到国防装备供应体系的统一管理。
（1）供应商选择
公司向军工客户提供的产品均有对应的终端产品型号，在该型号设计定型时就已经对从原材料
到产品的各个采购加工环节做出限定，因而公司在原材料品类的选择及供应商的选择方面受到较强
的约束，只能在军方已指定的供应商目录里采购指定品类的原材料。
（2）采购计划安排
公司根据订单情况制定生产计划，采购部门根据生产计划采购原材料。由于公司生产产品定制
化程度高，对原材料牌号要求特殊，因而公司在多数情况下不会提前备料，而是在生产计划制定后
再向指定供应商下达采购订单并签订采购合同，合同有关条款及约定也必须遵守军工供应体系要
求。对于部分供应紧缺的原材料，公司为保障原材料供应，会根据与军方、直接客户的沟通情况预
判原材料需求，在客户订单下达之前即准备一定数量紧缺牌号的原材料。
（3）采购入库检验
供应商在接到公司的采购订单后，会根据军方总体要求尽快安排供货。供应商在供应原材料时
会按照批次同步送交合格证，对原材料的品类、数量、所符合的技术标准进行说明。公司收到原材
料后，将对照原材料合格证对原材料进行核数并取样，样品经具备资质的检验单位进行质量检验。
在检验完成后，公司将会对合格原材料做验收入库处理，如果出现质量问题会要求供应商更换原材
料。
（4）付款
在原材料验收合格后，公司会根据与供应商的合同约定及时付款，供应商向公司开具增值税发
票。
在民用品采购方面，公司在供应商选择方面相比军用品采购会有较大的选择空间，公司会根据
与供应商的合作时间、信用政策、货品稳定性等因素对供应商进行综合评价，并对同一品类的原材
料预设 2-3家合格供应商。
3、生产模式
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公司产品大部分为军用航空锻件，少部分为民用大型锻件，产品设计、规格、参数均在主机型
号定型时已确定，每一型号主机都对应着特定的部件产品，产品均为定制化产品，因而生产模式全
部为以销定产，流程如下：
（1）生产准备
市场部接受客户订单，根据客户需求情况拟定交货计划，而后向分管领导申请编排生产计划。
生产分管领导召集跨部门会议，根据市场部交货要求，对原料采购、工艺选择、人员安排、设备维
护、动力支持等事项作出安排。随后，采购部根据生产计划要求编制采购计划，技术研发部向生产
部发送工艺文件，并会同质量保证部确定对工艺路线、工艺要求及技术指标等执行情况的监督要
求。
（2）生产领料
生产部收到生产计划及工艺文件后，立即安排组织生产。根据工艺文件及生产需求，生产部向
供应部发送领料申请。一般情况下，由于公司产品定制化程度高，公司很少预先备货，供应部需要
向供应商订购原材料。原材料到货验收后，供应部根据生产部的领料申请，发送所需原材料至生产
部，生产部填列领料单回传。
（3）生产执行
根据技术研发部下达的工艺要求，生产部按照工艺环节定岗定人，质量保证部会派员分别监督
检查每个生产环节，同时技术研发部会安排工艺员巡视生产车间。每一生产工段完成后，操作工与
现场监督的质检人员会同时复核签字，然后与半成品一起传递至下一生产工段。
（4）成品验收入库
在完成规定的所有生产工序后，生产部会同质量保证部对生产工序执行及生产记录进行复核，
检验合格后会作为成品入库并通知客户，在接到客户发货指令后出库发货。
4、销售模式
公司处于军工行业，因而在销售模式上具有一定的行业特殊性。国防军工装备体系在供应商的
选择上多在装备型号研发时期，即根据生产厂家的技术水平、供货能力等因素确定，武器装备的设
计定型也会综合考虑备选供应商的技术水平及供货能力。
目前，公司主要的销售模式为参加行业协会会议及有关技术展览，与武器装备设计单位建立良
好的合作关系，在武器装备的早期设计阶段即参与设计定型，使公司的加工工艺水平反映在武器装
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备的技术指标中，从而使得公司成为该装备型号可供选择的供应商之一。
在装备定型后，公司会与下游直接客户、装备设计单位、军方签订协议，在设计及试制的锻件
产品经客户鉴定合格后，公司即成为该型号装备的供应商。公司根据接受到的装备订单与下游直接
客户签订合同，约定交货时间及方式、交易价格及数量。公司在签订合同后，市场部提出交货计
划，公司组织供应部与生产部组织采购生产。生产完成后经检验合格，产品会正式交付客户。
公司在服务国防建设的同时，也从事一定的民品业务。民品的销售模式与军品类似，由于细分
行业即钛合金、高温合金的锻造行业专业化很强，民品的销售也主要凭借公司在行业内的技术水平
及加工能力成为下游客户的供应商，下游客户的产品设计指标往往也根据公司的加工能力而设计定
型，后续的销售合同签订、生产组织、交货验收与军品交易类似。
5、研发模式
公司的全部产品均为定制化产品，每项产品从锻件设计、工艺方案制定均是公司自主研发，研
究开发在公司的经营中占有十分重要的地位。
核心产品的研发流程见下图：
以军用飞机结构件的研发流程为例说明公司研发流程：
①参与军方项目预研
军方作为终端客户提出装备需求，型号设计单位进行型号设计和项目立项，并会同主机厂召集
供应链各环节主要优质企业进行型号预研。公司作为国内重要的中大型模锻件制造单位，参与型号
中大型锻件的预研，主要工作为：根据公司的设备能力和技术水平，对设计单位提出的设计方案论
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证工艺可行性，参与材料和锻件标准的起草编制。
②设计及试制
根据型号设计单位/主机厂最终初步确定的零件图样和技术要求，公司与型号设计单位/主机厂
签订技术协议，沟通确定锻件图要求，完成锻件图的会签。之后公司研发部门进行模具、工装的设
计，确定原材料技术要求和消耗，制定锻造工艺方案。随后公司完成模具、工装以及原材料的采
购，编制具体的锻造工艺规程。在模具、原材料、工艺规程均具备条件后开始锻件试制，并完成锻
件的检验和组织性能检测，合格后交付客户。
③客户鉴定，工艺、设备定型
客户对试制的锻件进行理化检测、试加工，必要时进行相应的考核试验。若各方面均满足设计
要求，则会直接通知公司或以评审会的形式对产品试制工艺规程进行定型，固化生产锻件的工艺、
设备、人员。工艺、设备等一经固化，除非经过设计方和主机厂评审、批准，不允许变更。若考核
结果不能完全满足设计要求，则重新进行试制。
④批量生产
工艺、设备固化后，公司按照主机厂的订货需求进行锻件的批量生产，锻件的生命周期与型号
的生产和服役周期相同。
（四）公司设立以来主营业务、主要产品或服务、主要经营模式的演变情况
报告期内，三角防务一直专注于锻件产品的研制、生产和服务，不断提高锻压装备制造水平和
锻造工艺，公司主营业务和主要经营模式没有发生变化。
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（五）主要产品的工艺流程图
根据工艺的差别，可以将公司的产品工艺流程分为自由锻生产流程和模锻生产流程：
1、自由锻件生产流程
原材料下料→锻造加热炉中加热→快锻机进行锻造→在热处理炉中进行热处理→进行后续机
加、理化测试
具体流程见下图：
2、模锻件生产流程
锻件设计、模具设计→模具加工制造→原材料下料→锻造加热炉中加热→制坯→400MN模锻→
在热处理炉中进行热处理→进行后续机加、理化测试。
具体流程见下图：
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根据客户需求的不同或型号设计要求，部分产品加工工序会先经历自由锻工序再进行模锻工
序，部分产品不需要后期的机加工序而直接以毛坯状态交付。
二、三角防务产品的市场地位
公司 400MN模锻液压机是目前我国自主研制、开发，拥有核心技术的大型模锻液压机，同时也
是目前世界上最大的单缸精密模锻液压机，解决了新机型超大尺寸、高强度、高精度锻件的国内制
造难题，设备总体性能达到世界先进水平。
公司目前已进入国内各大主机厂的供应商名录，公司主要产品参与航空、航天、船舶重要装备
的设计定型，公司已成为主要的零部件供应商。公司产品目前已应用在新一代战斗机、新一代运输
机及新一代直升机中，并为多种类型航空发动机、燃气轮机供应主要锻件。
三、三角防务的技术水平及技术特点
在锻造行业内，是否拥有大型模锻液压机生产设备是制约企业生产能力的重要因素之一，而成
熟的生产管理体制、富有经验的人员队伍是企业适应军工行业严苛质量要求的更为重要的因素。
三角防务目前拥有的 400MN模锻液压机主机采用了清华大学的设计，液压系统和和控制系统整
体从美国公司进口。该设备速度可控、压力可控、行程可控，具有刚性好、速度精确、自动化程度
高等特点，可实现批量生产锻件的高度一致性。4万吨模锻液压机公称压力为 400MN，设备工作台
面长 米、宽 米，压制速度可达到每秒 到 60mm，能够满足等温锻造、热模锻锻造、普
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通锻造等各种锻造工艺对设备的参数要求。该模锻液压机主要用于大型运输机、新一代战斗机、民
用客机各类框、梁整体化生产，也可作为航空发动机用涡轮盘、压气机盘、燃气机盘生产研制平
台，适用于铝合金、钛合金、高温合金高强度合金钢等难变形材料大型构件的整体模锻成型，可以
满足目前在研、在役的先进飞机、航空发动机、燃气轮机中的大型模锻件生产。
公司拥有雄厚的技术研发实力和生产制造能力，建有的“陕西航空大型部件锻压工程研究中
心”、“西安市难变形材料成型工程技术研究中心”拥有一批从事军工锻造技术开发的专家和国家重
点院校毕业的高素质青年人才，科研技术人员已形成新老搭配的梯队结构。
四、三角防务竞争优势与劣势
（1）竞争优势
①先进的装备及技术优势
公司拥有的 400MN大型模锻液压机是目前世界上最大的单缸精密模锻液压机，具有刚性好、压
力稳定、压制精度高、生产工艺范围宽广、批量锻件一致性好等特点。经过多年努力，公司在大型
锻件产品制造行业积累了丰富的研究成果和技术储备。截至目前，公司已经取得 2项发明专利、5
项实用新型专利，这些专利在行业内属于领先水平，并且在军工领域已经得到充分应用。同时，公
司与客户多年来保持着紧密的合作关系，共同研发设计新产品，共同攻克研发过程中的技术难题，
先进的技术水平为公司赢得客户的信赖提供了有力保障，提升了公司的竞争能力。
②先发进入优势
公司借助 400MN大型模锻液压机设备参与新一代战斗机、大型运输机等军工装备重要型号的预
研到定型的整个阶段，成功进入主机厂的供应商体系；因此，在同行业的竞争中，公司已占据有利
地位，未来随着主机厂新一代装备的批量化生产，公司的规模与业绩将会呈现持续增长的态势。
③稳定的客户资源
公司规模化生产以来，积累了稳定的、优质的客户资源，公司主要客户为国防军工企业或相关
科研院所，其对于供应商的产品性能、技术水平、研发实力、生产资质等方面的要求非常严格，一
旦进入其供应商体系并且实现规模化生产后一般不会轻易更换。民营军品生产企业与下游客户的合
作关系非常重要，特别是研发的合作，通常军品都是定制类产品，其从设计到量产，一般都需要生
产企业与客户共同参与完成，这种研发的关系更有助于公司与客户的长期稳定合作。多年来，凭借
先进的技术、高质的产品和高效的服务，公司与下游客户一直保持着研发和生产方面非常稳定、深
入的合作关系，稳定的客户资源为公司的未来发展奠定了坚实的基础。
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④齐全的资质优势
公司已经取得了生产军工产品全部资质，具备了生产军品的生产资格和保密资质，齐全的资质
资格使得公司能够与军工客户开展紧密的业务合作，不断推出新产品新技术，使公司在市场竞争中
处于有利地位，不断扩大自身规模和实力。
⑤有效的成本控制
随着公司生产工艺和技术水平的日趋成熟，公司在成本控制方面取得了进步，公司通过先进设
备的使用有效提高了工作效率，实现了规模效应，成本控制方面效果明显。随着公司产品规模的日
益提高，将进一步降低生产成本，逐步增强公司的竞争优势。
⑥地域优势
公司地处中国著名的航空基地西安阎良国家航空高技术产业基地。陕西省具备良好的航空、航
天制造业产业基础。目前，在陕西境内拥有两个飞机制造厂，一个发动机制造厂，并且拥有门类齐
全的飞机配套零部件厂家。同时，西安市也有良好的科研基础，拥有以西北工业大学，第一飞机设
计研究院，中国飞行试验研究院为代表的数量众多与航空航天相关的科研单位。公司所在的陕西省
有健全的航空航天产业结构及良好的科研基础，使得结构件、盘类件和环类件部件在陕西范围内有
着良好的销路，市场需求稳定。公司与相关企业保持着良好的合作关系，能够为用户提供优质产
品。地域优势明显。
（2）竞争劣势
①投产时间较短
公司从投产至今，所服务的型号装备多处于研制和小批量生产阶段，尚未充分发挥主设备的制
造能力，订单尚未完全释放，规模效应尚未完全体现。随着型号的增多及型号的逐步量产，主设备
的利用率将逐步提高，主设备的规模效应将逐步体现，公司的核心竞争能力才能逐步提高。
②融资模式较为简单
生产大型锻件所需的大型模锻液压设备及其配套碾环机等设备不仅技术含量高，而且一次性资
金投入大，同时，大型锻件下游客户主要为大型国有军工企业，客户的付款周期较长，因而对营运
资金的需求也较大。因此，大型锻件行业对资本金的要求较高。而目前公司主要可用的融资方式是
向合格投资者定增和银行贷款，融资规模有限。因而相对竞争对手而言，公司资本金相对不足，可
用融资手段较少。
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随着公司规模进一步扩大，对资金需求进一步提高，已有的融资模式难以满足公司未来的发展
需求。本次股票发行及上市后，公司的资本规模、融资能力将得到改善，有助于全面提升公司的核
心竞争力。
第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、航空装备制造业概况
飞机被称为“工业之花”和“技术发展的火车头”，产业链长，覆盖面广，在保持国家经济活
力、提高公众生活质量和国家安全水平、带动相关行业发展等方面起着至关重要的作用。
航空发动机被誉为工业皇冠上的明珠，主要包括涡扇/涡喷发动机、涡轴/涡桨发动机及传动系
统、活塞发动机，对国民经济和科技发展有着巨大带动作用，集中体现国家综合国力、工业基础和
科技水平，是国家安全和大国地位的重要战略保障。
二、“军民融合”背景下航空装备制造业发展机遇
2015年 3月，习近平总书记首次提出要“把军民融合发展上升为国家战略”；“十三五”规划
也明确提出“实施军民融合发展战略，形成全要素、多领域、高效益的军民深度融合发展格局”。
2016年 3月，习近平总书记主持召开中共中央政治局会议，审议通过《关于经济建设和国防建设
融合发展的意见》，会议正式把军民融合发展上升为国家战略。
航空装备从终端用途分类，可分为军用与民用两类。两类装备对产品性能要求有一定的差别，
但在设计制造及技术研发上存在很多的通用性、共享性。纵观航空工业发展历史，许多新技术、新
机型的研发及应用都经历了“军转民”的产业发展过程，呈现出“军事需求引领产业进步，产业进
步带动民间需求，民用工业反哺军事工业”的循环过程。
三、军用航空领域发展趋势
①“军改”对空军和海军航空兵的装备数量和质量提出更高要求
近年来，国际局势不确定性剧增，我国台湾海峡及周边朝鲜半岛和南海局势已对我国国家安全
形势形成重大战略挑战。在此情势下，中央军委于 2016年 2月启动“军改”，将原七大军区改为五
大战区，全军工作紧紧围绕着“能打战、打胜仗”的核心思想，形成“军委管总、战区主战、军种
主建”的管理作战体制，设立独立的陆军军种指挥机关，改变了建军以来长期的“大陆军主义”国
防建设思路。
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在新时代的军队建设中，我国安全理念已沿着“本土防御--近海防御--全球防御”的路径逐步
发展，未来军队建设的主要思路将是海空联合作战以及外线战略投送。因而，装备发展的重点将包
括能够夺取制空权的先进战斗机以及远程大型运输机，这对我国航空工业制造能力将提出越来越高
的要求。
根据美国国防部 2017年 6月估算，2016年我国解放军空军装备约 1700架战斗机、400架轰炸
机/攻击机以及 475架运输机。在解放军空军战斗机序列中，第三代战斗机（包括苏 27系列及歼
10系列）约 600架，大量第二代及更老旧机型急需更换，预计未来解放军空军战斗机将以第三代
及第四代战斗机为主要装备。目前，第四代战斗机代表歼 20与歼 31战斗机已公开亮相。此外，大
型运输机运 20正式进入解放军现役，随着中国海外利益重要性上升，作为战略投送能力代表的运
20大型运输机需求可能会较为可观。
②经济发展有力支持军队建设
随着我国经济实力的不断增强，国家越来越有能力发展一大批新型武器装备，近年来我国国防
支出一直保持着相对较高的增速以支持军队的现代化建设。
1980 年后中国国防开支
资料来源：财政部
在武器装备序列中，海空军装备对国防开支的要求更高。随着新一代各型武器的列装，国防开
支未来有望持续保持较快的增长速度。另一方面，与世界主要国家相比，我国国防支出占 GDP比例
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仍较低，经济发展水平能够支持军队建设的持续推进。
冷战后世界各主要国家军费占 GDP 比例/%
资料来源：世界银行
四、民用航空领域发展趋势
在国民经济快速发展和综合实力不断提高的经济形势下，我国对航空运输和通用航空服务的需
求也在快速增长，航空工业发展的市场空间十分广阔。根据工业与信息化部预计，在未来 10年
中，全球将需要干线飞机 万架、支线飞机 万架、通用飞机 万架、直升机 万架，
总价值约 2万亿美元；我国将需要干线飞机和支线飞机 1940架，价值 万亿元；同时，随着我
国空域管理改革和低空空域开放的推进，国内通用飞机、直升机和无人机市场巨大。未来 10年全
球涡喷/涡扇发动机需求量将超 万台，产值超 4160亿美元；涡轴发动机需求量超 万台，
总产值超 190亿美元；涡桨发动机需求量超 万台，总市值超 150亿美元；活塞发动机需求量将
超 万台，总市值约 30亿美元。
飞机制造业年销售收入
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资料来源：科技部
民用航空工业飞机制造产值及年交付架数
数据来源：中国民用航空工业统计年鉴
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第七节 2019-2025 年我国军工锻件产品制造行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）国家产业政策的支持
国家对航空航天产业扶持力度加大，我国航空制造业正处于一个重大的历史转折点，面临着巨
大的发展机遇。国家发改委在《高技术产业发展“十二五”规划》中，明确“十二五”期间需要重
点发展的八大高技术产业——电子信息产业、生物产业、航空航天产业、新材料产业、高技术服务
业、新能源产业、海洋产业以及用高新技术改造提升传统产业。《民用航空工业中长期发展规划
（2013-2020年）》提出，计划到 2020年，国产干线飞机国内新增市场占有率达到 5%以上，支线飞
机和通用飞机国内市场占有率大幅度提高，民用飞机产业年营业收入超过 1000亿元。《工业转型升
级“十二五”规划》提出“加强铸、锻、焊、热处理和表面处理等基础工艺研究，加强工艺装备及
检测能力建设，提升关键零部件质量水平”。《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南（2011
年度）》将“大型构件制造技术及装备重大装备中大型构件的冶炼、铸造、锻压、焊接、轧制、热
处理及表面处理技术与装备，大型发电机组及民用航空喷气推进发动机等高效节能涡轮发动机组制
造技术，大型构件热加工工艺模拟技术。”作为优先发展的重点领域。国家相关产业政策的有力支
持，必将加快我国高端锻造工业的发展，从而为高端大型锻件行业带来了难得的发展机遇。
（2）国防建设的需求拉动
近年来，我国国防预算投入持续增加，2011年至 2016年，国防费预算增幅分别为 %、
%、%、%、%和 %。2017年国防预算开支首次突破 1万亿元人民币，达到
10,444亿元，比上年增长 7%。随着我国国防投入的增加和军队装备现代化水平的提高，以及“战
略空军”战略定位的落实，我军对军工装备的需求也将大幅提高，从而带动军工锻件产品制造行业
的快速发展。
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（3）“军民融合”上升为国家战略
2015年 3月，习近平总书记首次提出要“把军民融合发展上升为国家战略”；“十三五”规划
也明确提出“实施军民融合发展战略，形成全要素、多领域、高效益的军民深度融合发展格局”；
2016年 3月，习近平总书记主持召开中共中央政治局会议，审议通过《关于经济建设和国防建设
融合发展的意见》，会议正式把军民融合发展上升为国家战略。
军工装备制造业中多个领域的技术特性使得军用技术与民用技术之间具有很强的通用性，航空
锻造业务作为航空工业的基础工序，军用与民用之间的通用性、共享性更强。在“军民融合”的时
代背景下，航空锻造工业将迎来更多的政策扶持和产业机遇。
（4）行业竞争程度较低
由于军工产品的准入特点，使得进入军工企业供应商体系的企业较少，同时军工企业或科研院
所从安全性和稳定性考虑通常选择一种产品只从一家企业采购，因此军工领域的大型锻件产品制造
行业竞争程度较低，企业一旦与下游客户合作生产某种产品后，将具有显著的竞争优势。目前，良
好的竞争环境和先入的竞争优势，为航空锻件产品制造企业提供了良好的生存环境和发展空间。
二、影响行业发展的不利因素
（1）国防高端装备的设计制造与发达国家仍有差距，技术水平有待提高
我国航空工业技术与国外相比起步较晚，技术水平与发达国家相比尚存在一定差距，这直接影
响到我国军事实力的快速提升。航空工业技术水平牵涉领域较广，其发展需各领域技术同步提升，
才能带来航空领域的进步。近几十年，虽然我国航空工业总体水平在高速发展，但先进战斗机、重
型运输机、战略轰炸机和发动机等核心技术仍需进一步提升，带动我国高端军工锻造等基础制造业
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的发展。
（2）军事航空领域产能不足，民用航空发展较慢
我国战斗机、运输机等军用飞机目前均由国有大型企业制造和生产，虽然我国军工业务近几年
逐步向民营企业开放，但航空飞机制造对民营企业仍有较强的资金壁垒、资质壁垒和技术壁垒等障
碍，而仅仅以国有大型企业制造生产，与发达国家相比存在产能较低的不足。同时，我国民用航空
领域发展较慢，国家对民用低空空域尚未完全开放，我国民用航空市场存在一定的局限性。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
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种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
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所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
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的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第二节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
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一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
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使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第三节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。a
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
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一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。最佳市场进人策略进
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。宝
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
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最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。，
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。几
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
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面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。匆
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
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心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第四节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
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战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
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优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
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区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
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念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原有
的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业新市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业新市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业新市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业新市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业新市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响新市场开拓策略的主要因素
一、影响新市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业新市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业新市场开拓策略失败的因素
对于新市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于新市场开拓策略误区的存
在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业新市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业新市场开拓策略的
规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
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照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
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值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定新市场开拓策略规划要点与准备工作
一、公司制定新市场开拓策略规划要点
科学的制定公司新市场开拓策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司新市场开拓策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司新市场开拓策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司新市场开拓策略
公司新市场开拓策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略
的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要
努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个
发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响新市场开拓策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司新市场开拓策略制定的关键因素。只有对公司所
处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程
中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业新市场开拓策略前的准备工作
企业新市场开拓策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企
业制定新市场开拓策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定新市场开拓策略规划的主要内容
一、公司制定新市场开拓策略规划的主要内容
对于企业新市场开拓策略的规划，其相关的针对人员需要对公司新市场开拓策略规划的主要内
容有正确的认识。一般来说公司新市场开拓策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业新市场开拓策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业新市场开拓策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业新市场开拓策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的新市场开拓策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建新市场开拓策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业新市场开拓策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大
力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、
分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策
支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为新市场开拓策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定新市场开拓策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做新市场开拓策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定新市场开拓策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定新市场开拓策略需注意事项
一、企业新市场开拓策略制定需注意的要点
企业对于新市场开拓策略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况
开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定新市场开拓策略目标注意事项
企业对于新市场开拓策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适
合企业的发展战略体系。企业新市场开拓策略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定新市场开拓策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的新市场开拓策略体系。企业新市场开拓策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 89
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定新市场开拓策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业新市场开拓策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟
