连锁超市商品的自营配送与共同配送.ppt

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连锁超市商品的 自营配送与共同配送 物流系统的层次 1、国家物流规划——以物流基础设施和物流 基础网络为中心 2、省、直辖市或地区物流规划——以物流 基地、物流中心、配送中心为中心 3、产业物流规划——以供应链规划为中心 4、企业物流规划——以供应物流、生产物 流、销售物流、回收物流、废弃物流的一体 化规划为中心 按功能分 按企业业态 按业务分 信息化战略 配送战略 运输战略 仓储战略 供应物流战略 生产物流战略 销售物流战略 废弃物流战略 回收物流战略 按管理重点 制造企业物流战略 批零企业物流战略 物流企业物流战略 客服战略 时间战略 库存战略 成本战略 一、商品是怎样进商场的 customer 面向消费者的一体化物流 PERSIL 30°C 40°C 60°C 95°C Neu J a         产品          包装        集装单元化     成品仓库 配送                                    商场 REWE 货架 J a PERSIL 30°C 40°C 60°C 95°C Neu          按商场点菜单配货 运输        运输 托盘化 按订单配货                                       配送中心 面向消费者的一体化物流 商品进店的四个途径 供 应 商 连锁零售企业的 配送中心配送 委托第三方物流送货  供应商或分销商实施 共同配送 商 场 供应商直送 连锁 零售 企业 自行 配送 供应商 直送 供应商 送货 供 应 商 送 货 100％ 80％ 60％ 40％ 20％ 自 行 配 送 自行 配送 供应商 直送 供 应 商 直 送 自 行 配 送 便利店 超市 大卖场 各连锁零售企业的业态不同，由供 应商直送的商品占比也不相同。 但是，由于供应商的配送系统适应 不了多门店、广区域发展的连锁企业 的要求，往往出现了配送不到位、缺 货断档、时间衔接不上等问题 ，这 些现象都制约了连锁企业的发展。 二、为什么大多数连锁超市 都自营物流 （一）物流配送是 连锁超市的核心竞争力 　连锁超市最本质的特征是统一采购、 统一配送、统一经营、统一定价、统 一结算。     物流配送是连锁经营价值链上产生 增值的关键环节。 连锁超市要在激烈竞争的市场中取 胜，必须加强供应链的保障能力和快 速响应能力，物流配送成了连锁超市 的核心竞争力。沃尔玛、家乐福、麦 德龙、伊藤洋华堂…哪一个零售巨人 不建自己的配送中心！     当然，要成为核心竞争力，单靠建 配送中心还没用，必须实施精益化的 物流管理，把物流配送嵌入到商品供 应链管理之中。        我国一些先进的大型连锁企业， 往往通过优化流程、升级信息系统、 采用先进的RF无线射频技术和电子标 签拣货技术、管控库存等，提升自营 配送中心的技术水平。 1、我们把配送中心的物流 作业分解为十八个环节 接收供应商的 送货预报 生成收货单 （入库单） 根据预约审核供应 商票据，受理进货 打印进货单、进货 标签、贴进货标签 扫商品条码，确认 有无赠品 检查包装及保质期 办理签收手续 扫描储位条码标签 商品上架 增加库存 RF复核、 打印配送单 拣选、贴标签 超市公司门店点菜单 录入，生成出货单， 打印出货票签 制订配送计划 配载交接 配送 申偿单处理 配送单（已由门店 签收）返回 门店商品交接        每一个物流作业环节都制定了 规范化的作业流程和岗位要求。 送 货 卡 车 进 配 送 中 心 到 预 检 室 报 到 递 交 送 货 单 据 按供 应商 检索 查找 送货 预报 打印配 送中心 收货预 检单， 预检单 上标明 收货码 头号码 通知送货 卡车该如 何码盘， 按送货数 量，计算 需码几个 托盘，并 打印相应 数量的托 盘码 卡 车 前 往 收 货 地 点 卸 货 （1）收货预检作业 收货员 用手持 终端扫 描托盘 码，明 确商品 名称、 规格、 数量等 验货 内容 验货 （包括 开箱抽 验）、 点验 内容 贴托 盘码 并用 手持 终端 托盘 码， 表明 收货 员同 意验 收 送货 人员 将送 货单 交收 货办 公室 受理 人员 通过 电脑 确认 收货 员已 验收 拆 分 单 据 收 货 验 讫 盖 章 （2）收货作业 搬运工 人扫托 盘码， 得到指 令将该 托盘商 品送至 建议货 位处 在货架 巷道内 作业的 叉车司 机叉取 托盘商 品、扫 描托盘 码 将 该 商 品 放 入 指 定 的 货 格 内 叉 车 司 机 扫 描 储 位 条 码 确 认 （3）上架作业 当叉车 司机得 到补货 指令的 储存货 位去取 货 扫描储 位码确 认，并 接受指 令了解 补货位 的号码 将 商 品 送 至 补 货 位 扫 描 补 货 位 条 码 确 认 （4）整箱补货作业 拣货员做 准备工作 （手动托 盘搬运车、 空托盘） 在配送中心 作业现场的 《拣货任务 分配机（计 算机）》处 报到 让电脑 扫描自 己的工 作证条 码 由电脑分配拣货 工作单（即拣货 标签，上面标明 拣货地点、商品 名称、数量、理 货地点） 由理货员用 托盘搬运车 送至相应的 指定地点 拣完后 送到现 货场地 将标签贴在 拣取的商品 纸箱上 到拣货标签指定 地点拣货，并放 到拣货托盘上 （5）整箱拣货作业         叉车 找到 取货 的储 位将 商品 从高 层货 架上 拿下 补货 人员 从托 盘上 取下 所需 补货 的箱 数 把补 货作 业标 签贴 在商 品纸 箱上 叉车 将剩 余商 品的 托盘 放回 原先 储存 位置 补货工 把纸箱 割开， 放入拆 零拣货 货架， 即流利 架相应 的货位 滑道 补货员 把补货 商品送 到拆零 商品货 位的补 货暂存 地点 （6）拆零补货作业 放箱员 将所需 数量的 周转箱 上分别 贴在门 店条码 并在第 一个箱 子上夹 一个夹 子 拣货 员扫 箱码 确定 拣货 门店 电子 标签 显示 该门 店所 需的 商品 及各 商品 所需 件数 拣货 人员 按电 子标 签指 示完 成拣 取作 业 当周转箱放 满所拣商品 后，拣货人 员将周转箱 从拣货输送 带推入有动 力的送货输 送带，该箱 子便移动到 下一作业环 节 （7）流利架拆零拣货        已拣商品 已拣商品 空箱 已拣商品 空箱 已验商品 空箱 （循环使用） 已验商品 已验商品 B A 打印装箱单 打印装箱单 （8）拆零商品的复核、封箱        电脑根 据属于 搁板式 拣货架 应拣取 商品的 多少， 确定需 要几个 周转箱 发箱 人根 据打 印的 箱码 分别 贴在 周转 箱上 发 箱 人 扫 描 箱 码 电 子 标 签 显 示 拣 货 员 按 指 令 拣 取 商 品 拣货 员上 货架 区拣 取商 品这 儿采 用的 是一 对多 电子 标签 拣选 完毕 电子 标签 会通 知拣 货员 （9）搁板式拆零拣货        将拣选完 成的周转 箱按照不 同的门店 分别叠放 在不同的 托盘上 理货员 将堆叠 好的周 转箱托 盘搬运 到理货 区 由于拣货时先安 排某线路最后送 达的门店，所以 指令的货，在归 桩时，放在最里 端。以此类推。 （10）上位作业 系统 指定 本次 出货 需抽 查的 门店 复核员 扫门店 条码， 可知道 塑料周 转箱里 放置什 么商品 扫描一个商 品，OK一 个商品，最 后知道是否 拣错。若出 错会显示、 记录在案， 等待处理 复 核 商 品 后 封 箱 （11）RF复核抽查        （12）集货复核 复核人员 按照配送单 （送达门店的） 点验 待运商品 点整箱和周转箱的数量 验周转箱上的店码 派 车 计 划 预 告 司 机 出 车 登 记 车号、油卡号、油卡数        装车作业：配送作业号        装卸工        装车单            开始装车时间            结束装车时间 打 印 装 车 单 点 验 货 回 车 登 记 搬 运 到 卡 车 上 发 车 返 回 配 送 中 心 扫 工 作 证 条 码 车辆号 油卡数 路码表 过境费  高速费   罚款记录    加油凭证 （13）装车配送 配送 卡车 到达 门店， 装卸 工人 将货物 交门店 门店 随即 开箱 验货 （扫条码） （14）门店收货 贵重商品 当场验明签字 拆零商品由门店使 用POS机当场开箱扫 描条码进行验收复核 一般的整箱商品由门 店点清箱数，并签字 送货 卡车 将 门店 退货 商品 带回 退货组 收货 人员 按门店 逐箱 将 封箱的 商品 打开， 逐件 扫描 生 成 门 店 退 货 单 明 细 同 商 品 装 一 个 箱 子 按 供 应 商 码 盘 上 架 （15）退货作业 用 手 持 终 端 输 入 扫 描 待 盘 储 位 码 开 箱 扫 描 商 品 条 码 显示 货位号 商品名 规格 生产日期 （16）整箱盘点        2、嵌入供应链，管控 商品库存 在连锁超市的配送业务中，最困 难的是商品的库存管控。我们用深度 的商品ABC分析和“双堆法”，对安全 库存、季节性商品、节日商品、畅销 商品实施库存管控，消除缺货和节日 爆仓两大顽症。 三驾马车 采购部 订货部 物流部 采购新品 淘汰滞销品 谈判采购合同 库存周转期 缺货率 物流部服务水平 物流成本 例如－－        或者采用从配送中心向供应链 管理中心转化： 供应链 管理中心 形成 四大部门 订货部 配送中心 运输部 客户服务部 这些新举措的目的是： 提升供货能力 压缩商品周转期 降低缺货率 降低物流成本 3、优化仓储管理 退 货 理 货 区 进 货 暂 存 区 预 检 客服 运输 保管 办 出 货 理 货 待 运 区 ××超市整箱商品出货数据分析（一） ××超市整箱商品出货数据分析（二） 退 货 理 货 区 进 货 暂 存 区 预 检 客服 运输 保管 办 出 货 理 货 待 运 区 水库非食品 副食品 小食品 酒饮类 退 货 理 货 区 进 货 暂 存 区 预 检 客服 运输 保管 办 出 货 理 货 待 运 区 非食品 副食品 小食品 酒饮类 退 货 理 货 区 进 货 暂 存 区 预 检 客服 运输 保管 办 出 货 理 货 待 运 区 非食品 副食品 小食品 酒饮类 C 类 商 品 B 类 商 品 A 类 商 品 非食品 副食品 小食品 酒饮类 C 类 商 品 B 类 商 品 A 类 商 品 5层货架 5层货架5层货架 5层货架 整托盘商品 （原来设计） 5层货架 5层货架7层货架 7层货架 A类商品、B类商品储存区货架 半托盘商品 整托盘商品 剩零托盘商品 移仓 1P 1/2P 1/3P 7层货架 7层货架7层货架 7层货架 C类商品及非食品类商品储存区货架 拣货位 储 存 货 位 4、零售企业一旦把物流业务全部外 包出去，还可能意味着会丧失很多省 钱的机会，比如大型超市每年利用配 送中心单回收废纸箱就可收获400多 万元（而且这已经作为每年考核配送 中心的一项经济指标）。    5、不少大型连锁超市把自营的配送 中心改制为提供物流服务的第三方物 流企业来运营；把一个“成本中心” 转变为“利润中心”，成为连锁超市 的新的利润源。 （二）零售物流外包 先天不足 1、我国的大型连锁企业，大多数都有 自己的物流配送中心，其主要原因是 相当数量的连锁企业都是从传统的副 食品公司、蔬菜公司、粮店的基础上 建立起来的。这些传统企业，都有自 建配送中心的基础－－场地、仓库、 设备、富余人员。        虽然这些物流设施大多数信息 化和机械化程度较低，主要依赖人 工操作，配送效率和对店铺的反应 速度较低。但是，这些零售企业认 为自营物流完全置于自己的管控之 下，叫得应。        当然，近年来由于政府的支持 和扶持，更“调动”了连锁零售企 业的“积极性”。投巨资建设现代 化配送中心的连锁企业不少。 甚至 连中小型连锁零售企业也热衷于征 地建配送中心。 2、零售物流外包先天不足        从理论上讲，连锁零售经营要求 高效率、低成本的配送服务，这恰恰 是我们第三方物流的优势！实施物流 外包应该是我们连锁实业物流发展的 必然趋势。然而，为什么现实却不是 这么一回事呢？ （1）经营规模太小         我国大多数零售企业的经营规模 不大，无法产生物流外包本应带来的 规模效应。         例如，连锁便利店是对于物流需 求最迫切的零售业态之一，但有这个 需求并不意味有这个市场。        在现实情况下，便利店面积不足 50㎡，每天销售额3000－5000元。 一天要货量不足30箱，而且店铺很分 散；上海罗森便利5000元的生意，还 分冷冻冷藏食品、盒饭、常温商品等 一天四配！对于第三方物流商来说， 接这样的单子怎么做？ （2）由于超市的利润很低（只有2个 百分点）。如果物流外包，肯支付的 物流费不到商品进价的3%！        按照零售企业现有的经营规模和 第三方物流的市内运费水平做简单测 算，就知道不可能有那家物流公司在 这种条件下会赚钱。 （3）订单处理烦琐         零售物流的一个特点就是多品种、 小订单、多批次。        例如，便利店的要货，商品90％ 的品种需要开箱拆零。 （4）连锁零售物流服务的特点是：  ①商品新增、淘汰频率高，绝大多数 商品需实施保质期管理。 ②促销频繁、变价快。 ③门店数量多、订单频率高、时间要 求紧。 ④拆零拣货难度大。  ⑤退货处理量大。        第三方物流的信息系统很难实 现与连锁零售企业的信息系统无缝 连接。 （5）财务问题         零售企业自营物流有一个很现实 的好处，就是可以根据需要进行相关 的财务操作，在所有权的转移方面作 文章。比如合理避税、利润的内部转 移等等。        但是，若采用第三方物流之后， 合同关系更加透明化了，企业内部的 资金和利润转移，就变成了公司之间 的交易，很多问题难以搬到台面上操 作。        比如，第三方物流公司的税务是 按照营业额的多少来收的，一般都按 采购价，第三方物流公司必须确切知 道当时的采购进价。但第三方物流公 司介入越深，了解的财务信息等商业 机密越多，对于一些零售企业来说， 这种情况是它们所不能接受的。  （6）送货难        送货难是令每个物流公司老总都 深感头疼的问题。城市交通严重拥堵 和超市配送地毯式的运输要求本身就 是一个难以调和的问题。据了解，目 前北京物流公司的配送车每天平均只 能配送1到次。        因为配送时间过于集中，收货难 的矛盾非常突出。往往春节前给家乐 福送货，最长要等上两天三夜。        很多超市的进货通道过于狭窄， 车辆通行困难，没有停车场等问题， 造成车辆进出不畅。 （三）对比苏宁和国美两家， 物流是自营好还是外包好        苏宁电器大张旗鼓采购了200辆 轻卡，宣布自建物流体系；        而国美电器随即与大田签署了合 作协议，将手机配送业务外包。        两种完全不同的物流模式运行效 果如何？是否适应企业各自的发展？ 能否达到了预期的目的？         苏宁的老总认为，实施了物流自 营战略，效果相当不错，达到了的预 期目标。        首先，在服务质量上，送货的不 及时率由原来的8‰降为2‰。其次， 管理成本费用也有大幅度降低。 　   国美将手机配送业务外包给大田 时，大田承诺：将使国美的城际物流 成本降低20％，目前这一目标已经实 现。        两种截然不同的物流配送模式， 目的却是大同小异，都紧紧地围绕着 服务与成本做文章。而且两家企业不 约而同地都对自己选择的物流模式表 示了满意。  　　我们可以清楚地看到，不同的企 业都可根据自己的具体情况，选择适 合自己的物流模式，达到经济效益与 社会效益的最大化。也可能在企业发 展的不同阶段，采用不同的物流模式 应对企业内部和外部的变化。 （四）顺鑫物流 用细致的服务做好超市配送 2006年11月，华普超市将原本由 和黄天百物流公司承担的配送业务外 包给顺鑫物流。 第三方物流企业要做好商业终端 配送，关键是两句话－－ 整合和提升物流硬件水平，仓库 管理做足细节。 根据超市配送小批量、多品种的 要求，顺鑫物流为客户量身定制了一 整套物流服务方案，并对物流运作实 施动态跟踪和监控。 1、为了满足超市配送的需要，顺鑫 物流将配送中心规划成进货暂存区、 在库管理区、拆零分拣区和出货暂存 区等四大功能区。运用高层托盘货架 系统，实施商品分类、分区存放、批 次管理。 2、开发供应链管理（SCM）和仓库 管理（WMS）信息系统，实现物流 的信息化管理。 使用无线手持终端采集信息，实 现数据传输的实时化和作业无纸化， 大大提升了库内作业效率和准确率。 3、拆零作业是超市物流的难点，靠 人工拣货差错率高，现代化的配送中 心均采用自动化的电子标签拣货系统。 操作人员只需按指示灯取货，准确率 基本可达到100%。 三、共同配送 第三方物流可以大有作为 共同配送往往以同产业或不同产 业企业为基础的横向共同配送（如家 电产业和以冷冻食品为中心的食品产 业的共同配送）和以流通渠道为基础 的纵向共同配送（如零售与批发、批 发与厂商之间的共同配送）。 据调查显示，由于日本百货店、 批发业建立了集约化的物流中心，实 施了共同配送，运输车辆的效率化结 果是： 运输车辆驾驶员减少18～19％， 运输车辆行驶距离减少47～83％， 每台运输车辆的日均配送量增加 ～倍。 中外运在上海江桥组建的低温 食品物流园区，开展了低温食品的 共同配送业务。 虹鑫物流、全方物流很早就涉 足食品行业的共同配送领域。他们 采用嵌入客户供应链的做法，与客 户结成战略伙伴关系。 近年来，宝供物流从提供第三 方物流服务转向供应链物流。 通过信息系统的改造升级、建 设物流园区，通过协同运作、整合 资源、创新模式、实施共同配送， 大大增强了企业的核心竞争力。 1997年 2000年 提供物流全过程服务 完善物流网络 建设IT系统 供 应 链 一 体 化 服 务 物流一体化、个性化服务 强调为客户创造价值 优化组织结构 推行价值管理 2003年 提供门－门服务 建立运作规范 网络构筑 培养物流人才 供应链一体化服务 国际货代 物流基地建设 干线与深度配送网络构建 1994年 积累期 规范 规模 客户 价值 解决 方案 （一）低温食品物流的 自营率低、共同配送空间大 1、现代食品物流服务要求高。        由于大部分食品的生鲜或鲜活 性，使得它们在运输中需要防腐保 质，需要采用特定的低温运输设备 或者保鲜设备等组织冷链物流，导 致企业采用食品物流外包。 2、现代食品物流设备专业性强。为 了实现食品物流的信息处理及时、配 送流程优化、物流作业自动化、物流 管理智能化，食品物流需要较大的投 资，导致企业采用食品物流外包。 3、现代食品物流注重流通加工。由 于大部分食品属生鲜农副产品，在进 入家庭消费前，需要经行“分类、加 工、包装”等流通加工活动，保证食 品的品质、风味与营养，特别是商品 在储运和流通过程中的卫生质量，这 就导致了企业采用食品物流外包。        总之，低温食品物流要求少批量、 多频次、分拣要快速、配货要及时； 要求在从原料采购、生产加工到配送 的整条食品物流链中，确保食品的质 量和安全。它迫切需要专业化的物流 外包，特别是共同配送。 （二）日本菱食公司的 共同配送技术值得借鉴 20世纪90年代，连锁商业在日本 获得飞速的发展，这给批发业的改革 带来了新的生机。日本食品批发商菱 食公司抓住了这个机遇，按照供应链 物流的思想，联合同行企业，建立了 由公共订货结算信息系统和共同物流 中心组成的高效供配货网络平台。 菱食食品厂 ××食品厂 公共公共 订货、结算订货、结算 的信息平台的信息平台 联合库存的联合库存的 共同物流共同物流 平台平台 零售商 ××食品厂 ××食品厂 ××食品厂 ××食品厂 ××食品厂 零售商 零售商 零售商 零售商 零售商 零售商 零售商 信息流、资金流 物流 菱食公司采用由区域性配送中 心和前端式配送据点结合而成的物 流网络新战略。 前端式配送据点承担整箱商品 的配货、配送任务；区域式配送中 心是具备拆零、分包装等流通加工 功能的区域性、集约化配送中心。 区域 配送中心 前端 配送据点 整箱物流 零星物流 店 店 店 前端 配送据点 前端 配送据点 制造商 制造商 制造商 制造商 消费者 零售店 外食产业连锁超市 前端配送据点 前端配送据点 区域配送中心 生产厂 销售、物流 数据中心 信息流 商品流 购买信息 配送信息 销售实绩信息 配 送 配送 运输 运输 目前，菱食 公司在日本境 内，已形成了 拥有 9个区域 配送中心和55 个前端配送据 点的物流网络。 菱食的战略是非常成功的，也成 为流通行业的典型案例。由于人工、 设备和设施费用分摊到了很多共享的 客户身上，共同配送大大降低了物流 成本，使我们可以发挥物流的规模效 益，实施低价战略。