从业务精英到管理精英.ppt

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职场金鲤跃龙门系列 从业务精英到管理 主要内容 角色转换 两种管理方式引发的思考 了解资源打好牌 管理典型下属 管理工具 员工和管理者的区别 业务员的岗位描述 完成订单 市场开发 市场调研 与宣传 市场调研与宣传： 积极参与市场调研活动，并对市场进行分析， 提出相关建设性意见,主动传播公司品牌及产 品知识 (1)跟踪客户需求，努力提高市场份额； (2)了解竞争对手情况； (3)了解客户产品信息； (4)了解行业动态、行业研发情况及现有 市场的情况 完成订单： (1)接受订单，交付销售内勤 (2)跟踪客户信息制定投产计划，监督 生产，保证供货 (3)每周制定发货计划，交销售内勤 (4)把发货信息输入电脑，向客户催款 市场开发：利用各种有效资源落实市场客户 开发计划，制定针对性开发方案 (1)收集信息,了解潜在客户需求及竞争 对手情况 (2)进行信息处理、分析，确定市场目标(3)与 潜在客户联系，争取合作机会 (4)合同条款的拟定、谈判、签约 (5)对客户信用鉴别 销售经理的岗位描述 销售经理岗位描述 市场调研和分析 日常管理 制订营销策略 组建销售队伍 做好市场调研，了解消费需求的变化，进行市场预测， 把握市场机会，又可以有效的觉察各种市场威胁或危 机，从而规避风险 营销策略可以长期指导企业的营销活动，使销售部 门朝着正确的方向发展 负责销售人员的招聘、培训、辅导、激励、业务评 估，形成一支优秀的销售团队 负责销售渠道和客户的管理，以及对应收账款进 行管理 必须根据不确定、 不完全的信息给出 确切的答案 必须与人打交道,并最大 可能的挖掘员工的潜能 必须把自然科学和 材料经济科学的转 化成有用的产品 必须提供适当的计划、 组织、标准和结果的 控制及检讨系统，营造 适宜创造和革新的氛围 必须保持和发展 各技术人员的技术能 力,并进行整合， 使其产生综合效率 的能力 必须不时的向上司、 下属、客户、同事 反馈各个过程的 产出情况 技术型管理人员的岗位描述 角色认知：管理与员工的异同 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力管理工作 管理者工作现状调查 管理人员的共性问题 缺乏自我 管理 角色定位 不清楚 工作方法 不合理 管理技能 欠缺 主要内容 角色转换 两种管理方式引发的思考 了解资源打好牌 管理典型下属 管理工具 讨论“老好人”的管理者 在企业中经常会有这样一些管理人员。 让“所有人都能感到满意”，在这样的上司 手下工作非常容易！ 这样的管理者所管理部门的业绩通常表现 会怎样？ 这种老好人的管理者有什么特征？ 讨论:过度“苛刻”的管理者 在企业中与“老好人”管理对立的还有一 种管理者： 自以为是、横行霸道、对员工粗暴无礼、 无情的给员工施加重重压力。通常，很吝啬 自己的赞扬和奖励，而且喜怒无常。 这样的管理者所管理部门的业绩通常表现 会怎样？ 主要内容 角色转换 两种管理方式引发的思考 了解资源打好牌 管理典型下属 管理工具 优秀管理者需要提升的能力？ 3种基本素养 基本要求：诚实 敲门砖：才智 基本素质：成熟心理 5种必备特征 旺盛的精力 不断激励他人 敏锐、深刻的洞察力 执行能力（做实事的能力） 充满激情、执着、坚定 经常用的激励方式 金钱激励 有兴趣的工作 融洽的同事关系 案例：同一部门，不同管理 • 软件公司某软件开放部，在前任经理王总的带 领下,创造了一种极佳的团队文化,部门工作效 率极高， 王总定期提出反馈意见并鼓励部门为工作中的 每一次重要的进展举行庆祝，对于部门工作中 出现的问题，经常与员工一起探讨解决方案。 由于部门业绩突出，调任分公司作总经理。 • 继任者刘总，极其注重结果，在部门内强调， 我只要结果，不管过程。没有员工工作的阶段 性反馈，不参加也公开不鼓励员工与部门阶段 性的庆祝活动。 请分析这俩位经理 是如何做管理的? 会有什么样的结果? 业绩表现 经理王：每个月基本都能保证目标达成率95% 经理刘：开始的两个月实现了100%的目标达成率，然 而从第3个月开始持续开始下滑，第三个月90%、第四 个月85%、第六个月70% 赞扬  员工或团队完成了一项工作，就立刻给予热情的 表扬，最好能经常提起。  方式：除了口头，还可以考虑礼物、锦旗等等  注意：这些不能代替金钱奖励，他们是金钱的强 有力补充. 回忆我们在工作中 曾对员工进行过 哪些赞扬? 讨论:庆祝的方式有哪些？  但企业利用庆祝提升员工表现的不到10%  庆祝的机会比比皆是。方式也多种多样 庆祝的技巧  首先：决定什么值得庆祝  技能改进  困难工作完成  团队取得突破  工艺改进  签了个单子  建议的采纳或效果明显  其次：决定如何庆祝，考虑的标准  成果的重要性  所允许的时间  所涉及人员  参与人员偏好  费用 庆祝的注意事项 庆祝：可以是正式，也可以是非正式  大多数是非正式的，只需要一个粗略的计划 就可以。不要顾及太多，尽情欢乐！重要的 是停下来庆祝并认识到进步与改进。 正式的庆祝的注意事项  首先，确定要强化的行为或结果  接着，列出一些可替代的庆祝方式  最后，按一致同意方式做选择。 激发使命感  员工不仅仅不个体的，更是团队的；  而一个团队之所以存在，首先就要有一个 共同的方向；  只有团队有一个清晰的集体目标，并让团 队成员认同，团队才真正能表现出强大的 能量。 在工作中你都使用过哪些方 式激发员工的使命感? 人是如何学习与发展的 业务精英与管理精英的成功标准  业务精英：个人表现、个人贡献、个人成就  管理精英：组织或团队的表现、贡献、成就 一个有战斗力的组织  首先要有使命，也就是可以让所有人产生自豪感 与紧迫感的首要目的  有鲜明的价值观，也就是价值标准，也可以将是 具体的行为规则标准（注意：必须具体、真实）  最后，一套公正、严格的评估体系。 （注意：评估体 系的标准设定必须能够把评估对象的绩效拉开档次，否则就没有任 何意义） 主要内容 角色转换 两种管理方式引发的思考 了解资源打好牌 管理典型下属 管理工具 上司如何影响下属 下属的积极性 1 对 下 属 的 行 动 以 就 事 论 事 的 态 度 应 对 2 率 先 进 行 自 我 启 发 3 行 动 富 有 活 力 4 善 于 照 顾 他 人 5 彻 底 观 察 下 属 的 心 理 6 受 到 下 属 的 信 赖 7 具 有 领 导 能 力 8 不 包 庇 不 袒 护 9 工 作 态 度 积 极 10 措 施 和 态 度 适 中 恰 当 能力比你强的下属  首先明确个人成功的两个维度：个体与组织  真诚的关怀其发展  不过多评判才智与技术能力  把重点关注到其他可提升的空间  如：同事关系、与人协作、辅导员工等等  其未来向管理发展，可以重点在其管理能力提升 总犯同一错误的下属 现状 辅导 没有成长 没有成长 与前一次 相同的辅导 与前一次 相同的辅导 成长后水准 成长后水准 反 省 改 善 辅 导 反 省 改 善 辅 导 反 省 下 属 能 力 水 准 时间 如何面对“我做不到”  让下属说明理由  让下属思考消除这些理由的对策  指导他的提案 现在的 方法 完成的 期限 一个人 完成 所要求 成本 现在全 部完成 用什么 方法 什么时 候可以 完成 需要几 个人来 协助 需要多 少成本 可以 可以完 成百分 之几 消 极 思 考 积 极 思 考 做不到 做得到 主要内容 角色转换 两种管理方式引发的思考 了解资源打好牌 管理典型下属 管理工具 甘特图 甘特图的作用如下：建立任务间的序列关 系，以便查看，更改某任务工期将如何 影响其它任务的开始和完成日期以及如 何影响项目的完成日期。 通过比较规划日期和实际的开始及完成日 期，以及检查每个任务的完成百分比来 跟踪项目进度。