轻资产方法
■ 屈腾龙
《商界》2005年第07期 浏览 人次
2200多年前，阿基米德说：“给我一个支点，我就能撬起地球！”今天，此起彼伏的商业机遇在眼前游荡，亿万个胸膛澎湃着相同的商业构想，“如何用最少的资源，撬动最大的事业，赚取最多的利润?”
是的，和阿基米德一样，很多创业者需要的只是一个支点；一个轻资产、高效率的支点。
新商业时代的“炼金术”
14世纪，在欧洲的造船工艺中，笨重的“叠瓦式板材”技术被在疏朗骨架上进行防水堵缝的技术所取代，人们也得以造出比原来更大更轻的航船。正是这种使船“变轻”的技术，让哥伦布驾船离开海岸穿越大洋，开启了人类的“大航海时代”，最终发现了新大陆。
而今天，我们也悄悄进入了“拈轻怕重”的商业时代。员工人数、厂房面积、生产线条数、产能……这些有形的资产不仅不再作为企业实力的象征而值得夸耀，而且一不小心就变成了企业欲罢不能的负担。
在产能普遍过剩、各行业重新精细分工、资源重新整合的今天，“愈轻愈美丽”，不仅是人们对女性的审美标准，也成了商业的“审美标准”。
按照麦肯锡的说法，企业的品牌、人力、经验、客户资源、价值观、治理制度、管理流程都属于“轻资产”的范畴。以“轻资产”的方法扩张，将获得更强的赢利能力，更快的速度与更持续的增长力。
而我们还可以把它理解得更直白——轻资产方法，就是“用最少的资金去撬动最大的资源，赚取最多的利润”。要实现这个目的，企业的客户资源、治理制度、管理流程等“轻资产”，必然要取代生产线等“重资产”，成为商业运作的新主角。
在这个讲究速度和创新的时代，轻资产方法日益成为商业的新“胜经”。
正是掌握了轻资产的运作方法，让并没养多少头奶牛的光明乳业在与“草原养牛大户”蒙牛和伊利竞争时不惶多让，把来自奶源基地的对手的成本优势化为无形，实现自身的急速扩张；
也是掌握了轻资产运作方法，上海小阿华公司从本来只有1000余万元市场价值的客户资源中，“串业”串出了10倍的销售额；
同样是掌握了轻资产运作方法，尽管公司的产品连个牌子也没有，三丸东杰却一举成了国内彩电出口的老大，在每台彩电上比那些家喻户晓的彩电品牌企业赚了更多的钞票。
……
当前，一边是我国企业普遍的“大而全”、“小而全”，机构臃肿，设备闲置，人才浪费边又是信息技术推动着各产业链在全球范围内重新分工与组合。
在这个“重估一切价值”的时代，正是聪明的创业者乘风而起的好时候。在品牌、人力、经验、客户资源、价值观、治理制度、管理流程等任何一个方面的巧妙运作，都能让你在创业时出奇制胜，在扩张时纵横捭阖，在迷失方向时柳岸花明，峰回路转。
方法一：客户资源深耕
1994年，陈建华决定在上海做胎毛笔时，她认定这是一个容量为1200万元的市场：而通过巧妙的“串业”，围绕自己的客户，她创小阿华公司已经“挖掘”出了1亿元以上的销售额。
从一个顾客身上赚到10倍的利润，这就是对客户资源进行深耕的神奇。
“轻”赢竞争
1994年，23岁的福建姑娘陈建华只身来到上海，除了向父亲借的几万元钱和“不在上海闯出片天地绝不罢休”的毅然决心州，她别无他物。
她最初的想法是开家美容店或快餐厅，但手头的这点钱连付第一笔场地租金都不够。第一个计划泡汤了，陈建华失落得如同浦东荒滩上的蒿草。
一个偶然的机会，陈建华发现了一种起源于唐朝的民间手工工艺：做胎毛笔，即把婴儿的毛发制成毛笔，家人留下做为纪念。每制作一把，收费几百元到上千元不等。上海每年出生7万多名婴儿，如果有1／3的家长愿意做胎毛笔，就是2万多人，每套笔以平均价格600元计算，就是一个1200多万元的市场!
既不懂加工工艺，又没有加工场地，陈建华本能地开始了她的“轻资产创业”之路。她在苏州联系好一家店铺代工(只需要付少量的定金就可以生产)，一举解决了技术和生产的问题，而她自己则把全部精力花费在市场开拓上。
思路决定出路。一开始，陈建华就避免了把有限的资金分散到企业经营的各个环咕，从而集中精力主攻市场。几年过去，公司由最初的几个人发展到30多人，年销售收入也有了300多万元。
在陈建华的拉动下，胎毛笔这个几近失传的手艺，几年之内变成了一个获利丰厚的崭新行业(毛利率高达60％)，但陈建华的身边也出现了10多家有实力的竞争。对手。
此时，陈建华面临两个选择：一、花重金组建工厂，降低企业成本，然后和竞争对手打价格战；二、绕开和对手的正面竞争，想办法巧妙地建立行业壁垒，阻止对手跟进。
经过一番仔细思索，陈建华选择了第二种策略，决定再次以轻资产方法突围。
具体的做法是：
她绕开和对手的直接接火，而从日本引进最先进的微型安全充电剃刀，与医院合作培训专业的婴儿理发师，然后以极低的价格为婴儿提供理发服务。陈建华的做法很快得到上海各医院的支持，纷纷同意在本医院为其设立服务点。
家长们对婴儿专业理发服务非常欢迎，各理发点里经常排起长队。家长们在接受完小阿华的公益婴儿理发后，往往心存感激，欣然把刚理下的婴儿头发做成胎毛笔作纪念。通过这一投资并不大的“曲线救国”战略，陈建华的客户数量一下子飙升数倍，公司年营业收入轻松迈过了1000万元的台阶。陈建华一招“明修栈道、暗渡陈仓”，既花钱不多，又巧妙地“收割”了上海90％的潜在市场，成为轻资产创业模式中的经典。
深耕客户资源
“踏灭群雄”的陈建华却并没有开心太久：公司在胎毛笔业务上几乎发展到了极至，增长潜力已经非常有限。
此时的陈建华，经常面对手上的数万名客户的名单若有所思：胎毛笔的利虽高，可消费者一辈子只能消费一次。经过这，几年的培育，公司已经有了一大批忠诚度很高的客户资源，如果能够充分挖掘他们潜在的消费能力，让他们形成围绕公司现、有业务的环状消费；公司的收益就会成倩增加。而公司几乎不需要再追加更多的投入。这就是对客户资源的深耕。
陈建华首先将目光敢在了舶教业务上。1999年，陈建华投资数百万元，成立了我国第一家产业化的胎教中心，胎教服务在一年内就火爆起来，公司的年销售额随之又翻了一倍。
2001年，公司开始用送货上门的方式销售母婴用品。母婴用品是个很大的市场，仅上海每年市场容量就有20多亿元，但这个市场竞争非常激烈，奶粉、奶嘴、尿布、辅食等每个分类产品都品牌林立，终端渠道密不透风。陈建华敢涉足其中，是因为她发现了自己独特的价值——
“这个市场虽然品牌很多，但每个品牌一般只提供一种或几种产品，各个品牌的产品又在不同的商店出售，家长为了买齐母婴用品，不仅要分门别类汜住许多个商标，还往往不得不在不同的商店里来回寻找。陈建华却可以提供一站式服务，只要客户一个电话，就可以在我们这里买到市面上所有的母婴产品，而且价格比商店更便宜。”
此外，公司定期印刷直递广告册，为客户传递最新的产品信息，每期发行量均有数万份，覆盖近1／3以上的上海母婴消费者，有力带动了产品的销售。2002年，陈建，华还引入客户关系管理(CRM)系统，服务水平又上一个台阶。以前经常是顾客打电话过来购买产品，现在，母婴顾问可以提前主动给顾客打电话：“你宝宝的奶粉好像再一有两天就要用完了，需要我们的配送员再送些来吗?”
如今，公司销售的数千种母婴产品每年为公司带来8000余万元的销售额，而公司却没有投资一个街头店铺。
