（172页PPT）集团数字化转型采购供应链及财务管控业务流程蓝图规划方案.ppt

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甲方集团数字化转型 采购供应链业务规划 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目录 2 采购物控的业务管理愿景 愿景： “低成本、高齐套”的材料供应 降本增效 提高库存，减少库存呆滞 采购齐套，提升生产供应及时性 3 未来一到两年内，将首先实现“全面集成采购”的目标 ，聚焦于价值链共 赢，打通客户、及供应商的业务流； 在此基础上，进一步打造“智慧采购”，全面提升价值链的能力水平， 向 可预测、智能化方向发展，从而不断健全现代采购能力。 基于大数据快速决策 全面提升价值链的能力 水平 全方位生态圈发展 大数据建模，辅助决策  IT技术应用实施数据采集，在 预设的规则下触发自动化工作 可预警，初步可预测 价值创造 聚焦于价值链共赢 标准化流程、全流程可视 采购横向纵向打通协同 统一、完备的系统平台 端到端信息化集成 品类管理 初级的采购 关注低价格，事务型 结合行业发展趋势，明确采购发展目标 规定场景规定权限的机器自主 决策 机器进化和自我修复 敏捷弹性的响应能力 开始强化企业采购相关部 门的 协同 与外部供应商及客户的协同性 不足 集成的采购 认知的采购 智慧的采购 自我优化 4 • 通过从至上而下的管理体系梳理(从战略定位 ,业务模式到信息系统)，识别提升方向 明确向战略采购智 慧采购管理转型： 采办职能向供需两 端延展 打造以品类管理为 核心的一体化运作 机制： 实现总成本最低 以目标导向，向战略采购智慧采购管理升级 • 通过对标，明确战略发展目标及路径 5 敏捷的 需求管理 前瞻性的 战略寻源 可预测的 供应商管理 自动化的 采购执行 可视化的 仓储物流 采购战略 管控 可视化采购管理平台 Dealer Outfitter Forecast POS Reco mm Inv. 需求管 理平台 Configuratio n (VCON) Sub- ponent Supplier “A” Forecast Tier 1 Supplier “A” 供应管 理平台 OEM/Plant Purchase Order Tier 1 Sub- ponent Supplier 优化成本，价值采办 提升效率，服务采办 以合法合规为基准，以降本增效为目标规划深化采购平台建设和应用 以客户为中心， 一体化， 智慧化采购管理 客户 业务部门 供应商 合作伙伴资源 管控风险，合规采办 引入新技术，创新采办 组织 流程 信息流 产品流 资金流 战略 “N” 6 全球采购生态圈 物流配 送平台 技术 Vehicle Distribution Center Distributor Shipment Customer Shipment Supplier Shipment Order & Vehicle Supplier “N” Inv. Volu me Rm Inv Consumer mit VCON 采购到付款 三级 采购物控业务流程框架（1/2） 采购商务&招投标 管理 供应商管理 策略制定 采购控制 采购执行 采购计划管理 销单确认及物 料长料流程 采购询比价议 价流程 标准采购流程 委外采购流程 公司间采购流 程 战略物资采购 计划流程 二级流程 11个，三级流程81个 新供应商开发 流程 供应商扩点流 程 价格维护流程 配额维护流程 供应商淘汰流 程 供应商质量管 理流程 供应商考核流 程 部品认证流程 呆滞料管理流 程 货源清单维护 流程 库存控制流程 合同协议签订 流程 采购招投标流 程 零星采购流程采购成本策略 采购分类管理 及采购策略 免费订单流程 特采订单流程 采购退货流程 物流策略 仓储布局与策 略 采购计划供应 商协同管理 采购执行供应 商协同管理 零星采购计划 流程 一般物资采购 计划流程 一级 二级 新增流程（10个） 7 采购到付款 三级 库存管理 采购物控业务流程框架（2/2） 产品质量管理 主数据管理 物流管理 关务管理 盘点流程 产品安全测试 流程 副品入库流程 库存原材料定 期检验流程 厂间运输流程 采购收货入库 流程 物料主数据流 程 关务报关流程 (进口) 销售退货入库 流程 设备、服务、 备品备件采购入库流 程 生产退货入库 流程 客户验货流 程 销售出库流程 库存地转储流 程 外租仓（普通 仓、保税仓）物流运 输流程 产品出货检验 流程 原材料宽收流 程 原材料不合格 处置流程 批次质量检验 结果通知流程 关务账册核销 流程 采购退货出 库流程 委外采购发 货流程 产品不合格处 理流程 订单样机质 量评审流程 公司间发货 流程 费用化领用 流程 借还机流程 二级流程 11个，三级流程81个 仓储运费结算 流程 工厂间转储流 程 来料采样方案 制定 基地间转储入 库流程 供应商主数据 维护流程 原材料质量信 息记录维护流程 公司间转储流 程 来料检验方案 制定 产品主检验 特性制定 生产发货流 程 产品委外加工 质量管理 原材料进货检 验流程 关务报关流程 (出口) 关务账册备案 流程 一般材料运费 结算流程 返厂出库流 程 基地间转储 出库流程 产品采样方 案制定 报废处置流 程 备品备件领 用流程 产品检验计 划制定 产品在库定期 检验流程 量产产品委 托试验流程 一级 二级 新增流程（10个） 8 采购结算 库存管理 生产退货入库流程 基地间转储入库流程 采购执行 零星采购流程 标准采购流程 委外采购流程 产品质量管理 采购商务&招投标 采购招投标流程 原材料进货检验 流程 原材料不合格处 置流程 采购收货入库流程 销售退货入库流程 产品质量管理 产品出货检验流程 产品安全测试流程 产品在库定期检验流 程 产品不合格处理流程 策略制定 采购分类与采购策略 采购成本策略 仓储布局与策略制定 物流策略制定 采购主数据 物料主 数据流程 供应商 主数据流程 原材料质量信 息记录维护流程 来料采 样方案制定 来料检 验方案制定 产品采 样方案制定 产品检 验计划制定 产品主 检验特性制定 否 基地间 转储出库流程 销售出 库流程 采购退 货出库流程 供应商管理 采购方式 物流管理 关务管理 库存管理 工厂间转储 库存地转储 移仓流程 采购物控业务流程图-定义端到端的流程关系 货源清单 管理 采购控制 价格管理 关务报关流程(进口) 关务报关流程(进口) 关务账册备案流程 公司间 发货流程 委外采 购发货流程 报废处 置流程 生产发 货流程 备品备 件领用流程 费用化 领用流程 合同协议签订流 程 订单样机质量评审 流程 客户验货流程 量产产品委托试验 流程 产品委外加工质量管 理（整机委外） 是 否 进 出 口 关务账册案核销流程 .1 外租仓（普通仓、保税仓）物流运 输流程 一般材料运费结算流程 厂间运输流程 仓储运费结算流程 是否 有货 源 采购退货流程 特采订单流程 采购比价议价流 程 免费订单流程 公司间采购流程 采购付款业务核 算流程 副品入库流程 5 .7 .5 设备、服务、备品备件采购 入库流程 借还机 流程 返厂出 库流程 库存管理 库存控制 流程 呆滞料管 理流程 配额管理 批次质量检验结 果通知流程 盘点流程 采购计划管理 销单确认及物料长 料流程 战略物资采购计划 流程 一般物资采购计划 流程 采购执行 供应商协同管理 支 撑 流 程 业 务 流 程 采购供应 商协同管理 供应商质量管理流程 供应商评估管理流程 新供应商开发流程 原材料宽收流程 供应商淘汰流程 供应商扩点流程 部品认证流程 零星采购计划流程 采 购 验 收 订 单 签 订 是 9 流程档案 流程名称 采购到付款 版本 生效日期 流程责任人 （BPO) 流程编码 适用范围 甲方RGB集团供应链与计划管理中心、蝈内营销采购、海外营销采购的采购流程 适用蝈家 全球 流程描述 拉通从采购策略、采购商务、采购计划与执行、质量管理 、采购出入库、采购结算与付款端到端管理过程 流程目的 以采购策略为指导，结合供应商管理和质量管理要求， 合理采购，降本增效的前提下最大化满足生产供应 上级流程名称 启动采购策略 下级流程名称 策略制定、供应商管理、采购计划管理、商务&招投标 管理、采购控制、采购执行管理、库存管理、产品质量 管理、物流管理、采购主数据管理、关务管理 流程输入 物料需求信息、供应商需求信息 流程输出 采购合同、采购订单、出入库单、质量检验通知单等 相关业务KPI 到货及时率、质量合格率、存货、物料呆滞率 关键控制点（KCP) 会签人 采购到付款流程档案 10 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目录 11 3 17 14 22 主 程 基 键 关键干系人画像 旅 行 验 进 程分析 场景的体 DT研讨会 基于 开展 干系人分析 于场景的关 场景梳理 要业务流 序号 业务场景 1 一般材料采购管理 2 战略物资采购管理 3 备品备件采购管理 聚焦用户体验的全面需求调研 定义L1流程管理的 愿景/目标 12 工作IT化 集成高效 专业化 成本与供 应商管理 系统性的数据输出 提供，信息智能查 询、自动关联，有 效的分类管理 研发部品 成为部品行业专家 一般材料 采购计划 通过合理的备货增 加供应的柔性达到 少呆料、低库存、 高 一般材料 采购商务 工作IT化，流程高 效，信息可追溯， 低成本 战略物资 采购计划 高效敏捷的供应响 应机制，低库存、 高供应链管 理 招标管理 招标体系专业化 备件 采购计划 需求合理、统一、 规范，按公司合同 约定商务条款完成 验收 采购到付款各干系人的业务管理愿景 供应商 质量管理 建立供应商的质量 分级体系，与供应 商共同成长，共赢 交付质检 保证产品零缺陷， 提升客户满意度 备件仓储 按库存采购备件，达到 低库存、少呆滞，高可 用性 材料仓储 低库存，高，来料 及时入库，呆料及时处 理，有明确清晰的供应 商送货计划 成品仓储 及时准确出货，高效地 仓储作业效率，高货柜 利用率 关务 高集成度，高准确度， 系统化 来料质检 成为部品器件质量 管理专家 13 外部干系人 核心需求 不满足 ，我坚决不参加不赞同 重要需求 非常重要 ，如果不满足我会考虑别的选择 一般需求 最好满足 ，满足了我会更喜欢干系人分析（需求比萨模型） 1. 规范采购合同 2. 优化物料解冻流程 3. 同一物料组的物料 付款条件保持一致 1. 质量不合格处 理流程线上化 2. 优化生产计划 获取方式 3. 量产变更通知 书线上传递 4. 客户验货通知 和验货结果线上 传递 1. 检验项目 系统化管理 2. 检验结果系统 化记录与共享 1. 报关信息 数据准确 2. 报关信息 数据维护及时 干系人 3. 提供给海关 的包装上要显 示品牌/型号 4. 明确供应商审查 主导部门 3. 紧急维修以费用 形式报销 2. 适当采用特采 流程 4. 价格单位与 成本批量一致 1. 交期需求合 理化 2. 避免一码 多物现象 1. 系统打通 14 1. 供应商考核系统化 2. 订单协同系统化 1. 预测计划能够自动分配供应商 2. 提高FCST准确性 1. 提高 1. BOM闭环后再发布FCST 固化合同 2. 跨工厂物料需求计划、 替代料计算 结算职责 理的力度 3. 报关事务性工 作前移至供应商 1. 明确供应商 开发特采标准 3. 取消付款资料 备件编号 管理 加快招标 进度 引入信息系统支撑招投标流程 3. 材的 程管理 4. 明确采购退货流程 1. 外销仓库进 行库位管理 2. SKD/CKD散 件物料集中存放 5. 外协BOM考虑 损耗量 自动生成并校验 装柜清单 3. 统一包装 规格 1. 需求及时 提交 动处理退货 3. 减少同一批货 的检验批数量 4. 控制来料宽 收时限 1. 系统化数据报表分 析：物料供应商分类、 采购降本 核心需求 不满足 ，我坚决不参加不赞同 重要需求 非常重要 ，如果不满足我会考虑别的选择 一般需求 最好满足 ，满足了我会更喜欢干系人分析（需求比萨模型） 干系人 一般材料采购计划 3. 需求回溯 1. 拓展比价渠道 2. 提前物料导入介入 时间 干系人 材料仓管员 2. 制定标准阶段加强 质量部门参与度 3. 试产导入可视化 2. 优化检验物料判定 3. 来料批次追溯 4. 优化生产发料 1. 系统区分物料 已检/待检状态 2. IQC判定不合 格退货时系统自 成本与供应商管理员 1. 规范备件物料分类 2. 备件需求统一归口 1. 优化取样 作业 2. 优化检验 物料判定 系统统计分析供 应商来料质量 (多指标多维度) 2. 自动输出供应商 淘汰建议清单 加强供 应商质 量异议 响应的 考核 质量不合格 信息与供应 商及时交互 招标管理部 2. 加大质量部 门参与供应商管 2. 优化邀标函 制定标准 减少货源清单 维护工作量 2. 提升审批 流程效率 2. 规范采购 订单下达 3. 统一包装 规格 规范简化芯 片退港流程 增加 手持 扫描 设备 1. 规范库存转移 3. 产品标准化 FCST准确 性 1. 需求明确 1. 呆料分析 明确模具 汇总 模板 划分 15 研发： 物料的封样进度 制造： 生产计划 蝈内营销： 蝈内FCST ，4 计划 海外营销： 海外FCST，出货计划 财务： 成本冻结与解冻，模具订 单审核 研发： 物料规格信息 生产： 物料需求 质量： 物料品质信息 市场： 销售预测 财务： 账期审批，请款 获取信息渠道： 电话，邮件， 微信， SAP系统， SRM系统， 网络共享 获得信息： FCST，供应商交货 计划回复确认，资料， SAP 系 统内的价格、货源等 获取信息渠道： 面谈，电话， 邮件，微信，上网搜，定期的 会议沟通， SRM系统 获得信息某省市场情况，供应商 价格及供应能力 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑 采购商务管理采购计划管理 采购订单管理 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑、台 式电脑 干系人1——一般材料采购计划 基本信息：， 28岁 干系人2——一般材料采购商务 基本信息：， 35岁 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 关键干系人画像 该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 16 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目录 17 经营管理成熟度： 战略重要度要点： 参与人员：各领域项目组团队与相关业务部门人员 过程要求：充分讨论现况与问题，对于热点形成共识 流程机会识别蜂窝图-指标解释 流程痛点 管理改进 提升点 系统改进 提升点 流程识 别的痛 点数量 10 经营管理 成熟度： H/M/L H/M/L战略重 要度： 热点: 18 库存管理 采购执行 管理 产品质量 管理 智能设备部 1.供应商开发效率低，准 入未差异化 2.供应商对异常应答不够 3.供应商考核不到位 1.同一物料相同交期的采 购计划未合并 2.备货信息获取困难，由 于BOM维护不及时 1.库存控制-呆滞料报表 分析困难、不准确 1.账物不一致 2.无法追踪物料批次，无法保 障呆料分析 /定期检验 3.查找物料所在位置困难 1.无法及时了解物流详细 进度 1.基础数据和业务单 据准确性不高 2.系统无自动同步， 手工录入不及时 采购控制 物流管理 商务&招投 标管理 策略制定 3 1.检验标准细度和合理性不 够 2.质量不合格处理不闭环 3.质量相关信息未线上流转 1.缺乏体系化的战略采购策 略规划 2.采购成本 /降本策略分解 不科学 采购数据 管理 1.研发未提供物料使用工段 2.采购信息记录价格单位维 护错误 3.人员资源不足，自身能力 欠缺 1.采购员无法及时下单 2.与供应商协同效率低 1.招标时间长且需求满足不 到位 2.招标价格未得到执行的原 因难追溯，试产认证流程 可视化不足 一、整体业务框架发现痛点 1.付款条件经常超出财务给予的付 款条件范围 2.解冻物料工作量大，容时 财务 1.备件采购入库单 据流转效率低 2.备件采购 采购计划 管理 供应商管理 流程识 别的痛 点数量 关务管理 10 32 经营管理 成熟度： H/M/L H/M/L H M M H 战略重 要度： H M H MM M M LM M MMM M 热点: L M H H 19 124 89 9 2 2 3 7 1 需求和痛点分析 干系人-交付质量管理 干系人-招标管理部 干系人-材料仓库管员 干系人-供应商质量管理员 干系人-智能设备部/工程技术部需求人员 干系人-备件库管员 干系人-战略物资采购计划/商务 干系人-一般材料采购计划 痛点 一般需求 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 重要需求 核心需求 需求和痛点类型分析 14 组织 流程 系统 数据 需求和痛点对策 12 10 8 6 4 2 0 可解决 有前提的解决 可改善 可解决： 预测计划无法自动分配供应商 避免人为通过入库类型判定物料是否检验 有前提的解决： 合同填写不规范，经常返工 质量不合格信息无法实时发送给供应商，月底集 中反馈质量问题时容供应商不认同 可改善： 需求部门邮件提交不及时 交付慢 需求及痛点清单分析 共整理155点，其中采购和物控主导有125点；核心需求16，重点需求37 ，一般需求8，痛点64；可解决83，有前 提的解决15，可改善27。 12 10 8 6 4 2 干 系 人 - 财 务 会 计 干 系 人 - 研 发 部 品 干 系 人 - 关 务 人 员 干 系 人 - 关 务 人 员 干 系 人 - 财 务 会 计 干 系 人 - 研 发 部 品 干 系 人 - 材 料 仓 … 干 系 人 - 备 件 采 … 干 系 人 - 一 般 材 … 干 系 人 - 战 略 物 … 干 系 人 - 交 付 质 … 干 系 人 - 成 品 仓 … 干 系 人 - 招 标 管 … 干 系 人 - 材 料 仓 … 干 系 人 - 来 料 检 … 干 系 人 - 供 应 商 … 干 系 人 - 备 件 采 … 干 系 人 - 一 般 材 … 干 系 人 - 智 能 设 … 干 系 人 - 成 本 与 … 干 系 人 - 备 件 库 … 干 系 人 - 交 付 质 … 干 系 人 - 成 品 仓 … 干 系 人 - 招 标 管 … 干 系 人 - 来 料 检 … 干 系 人 - 一 般 材 … 干 系 人 - 一 般 材 … 干 系 人 - 备 件 库 … 干 系 人 - 智 能 设 … 干 系 人 - 成 本 与 … 干 系 人 - 供 应 商 … 干 系 人 - 战 略 物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类TCO分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 完整 采购降本分解策略制 定科学性不够 策略整体执行力不强 追踪采购阶段性降 本达成状况难 分解数据全靠人工统 计、工作量大准确性差 二、策略制定-痛点根因分析 业务规则不完整-分 类维度和细度不完 善 系统工具支撑不足- 参考数据不完整， 影响策略的科学性 流程问题-缺失策略 制定流程和考核机 制 部分策略停留在口头，无法 落实执行 策略制定 体系不完 善 按品类某省市 场分析不够 根因分析过程 根因 3 策略制定 H L 21 二、策略制定-改进建议 通过建立品类采购策略的分析及制定能力，明确品类成本优化的长期方案，实现从战术采购到 战略寻源的转变 支出分析 按品类、项目  按时间、按组织等 需求分析 分析如何早期介入设计阶段，做到上游的成本控制及采 购影响力提升，确切了解所采购物资的需求 �省市场分析 �朁市场竞争状态  SWOT分析  竞争对手分析等 4.制定品类寻 源策略 7.交续跟 踪 供应商管理 根据前三步分析，按照 不同品类分类提出寻源 策略方案  早期介入流程优化  蝈际化寻源 集中采购 合同管理  制定谈判策略   谈判  招标 签订合同 供应商关系管理  供应商绩效评估 供应商区分化 供应商优化  … IBM战略寻源七步法 6.管理供应商合 同 5.选择供应商& 谈判 知己知彼 实地战场战略战术 品类管理 3 策略制定 2.需求分析 某省市场 分析 1.支出分析 H L 22 … 支出数据分析范围及用途 可用作支出数据搜集的字段模板 · 子品类 A1 采购额 · 子品类 A2 采购额 · 80/20 原则分析供应商集中度 子品类 A2 采购额同期比较 占总金额80%的供应商名单 通过支出分析，了解历史支出情况，识别采购潜 在改进机会： 识别占采购额80%以上的重点供应商，重点物料 对某些供应商依赖度过大 某些采购量大的供应商，绩效考核结果低于平均 水平 某一物料组的供应商过多或者过少 某一物料组内的采购金额非常分散，物料标准化 程度低  同一物料从不同供应商采购价格相差过大 相似物料的采购价格相差过大  同一物料在不同部门、事业部、分公司编码不同 ,采购价格不同 �朁市场原材料价格回落的速度远低于部件的采购价 格 采购库存量远高于实际需要  … … 二、策略制定-改进建议 首先，支出分析是进行品类管理的基础工作，了解支出花费的源头，找到改进采购管理的机会 支出数据分析维度支出数据分析目标及价值 3 策略制定 H L 23 大环境分析 • PESTEL是了解所研究行业的外宏 观环境的有力工具 .通过政治，经济 ,社会，技术，环境和法律5个维 度展开分析，鉴别出大环境中起主 导作用的因素。 W • SWOT从内因和外因两方面来分 析企业在竞争中的优势劣势，威 胁，机会以及竞争地位。对内外 部条件各方面内容进行综合和概 括，进而分析组织的一种方法。 O 态势分析 适用范围：受宏观环境影响大的物料 适用范围： 所有物料品类 供应链分析 • 是对于供应链中非生产方面， 生产方面和成本方面的系统性分 析; 其目的是找出这些方面的附 加价值和控制点，从而更好的对 供应链上下游进行管理和控制。 波特五力分析 • 用来分析企业所在行业竞争特 征的一种有效的工具。在该模型 中涉及的五种力量包括：新的竞 争对手入侵，替代品的威胁，供 应商议价能力，客户议价能力以 及现有竞争者之间的竞争 适用范围：流通附加值大的大宗物料 适用范围：适用于竞争型物料， 不适用于垄断型物 料 技术路线图 • 描述产品和服务的现有技术和 未来技术 帮助选择技术与路线图契合的最好 的供应商 制定供应商发展计划的有力工具 成本模型 • 了解产品定价方法，并从总拥有 成本的角度分析成本构成 适用范围： 技术性强，设计和研发类物料 适用范围：采购金额大， 成本构成透明度高， 对 供应商影响力大的物料 �省市场整体环境 （例：蝈际法规、认证、强制性标准（如RoHS ） 对原材料采购的影响某省市场行情对面板、 IC采 购 价格的影响等） 理某省市场竞争状态 理解产品供应链结构 �省市场主要供应商优劣势 找出机遇和挑战 制定采购策略，实现最佳采购 二、策略制定-改进建议 再次，某省市场进行分析，以充分利用外部资源，了某省市场格局、成本构成、技术发展趋势等， 提 升某省市场洞察 市场分析工具市场分析目标及价值 3 P E S T E L 策略制定 H L T S 24 品类寻源策略范围 采购策略示例 减少供应商数目 • 配件标准化 • 寻找替代品 • 运用产品价值分析 • 分析使用的生命本 • 建立长期供货合同 • 重组业务流程 • 整合优化物流管理 • 联合产品开发 • 建立长期供货合同 • 共享改进后的利益 • 分析核心能力 • 审核采用自行生产或采购的战略性 决定 • 调整纵向整合的程度 • 设立合资企业 • 运用战略联盟/伙伴关系 • 建立/开发主要供应商 采购单价往往只是冰 山一角  全方位管理采购订单：单价、质量、付款方式、质保期等等  采购介入库存管理： 按时交货，JIT，降低库存成本  关注采购的物流成本：入境(inbound)/出境(outbound)运费、物流设备的投入、装卸费  控制采购物品的生命本： 安装调试、维护费、后期服务费、安全费用  采购物品的运营费、维修费  物品的残值收益和处理费等 •结合前期的支出，需求某省市场分析，确定寻源目标，供应定位 和 策略方式 •采购策略应该包含： 寻源目标、品类重要性定位、寻源策略、潜在 收益（成本、效率、质量、交付）、可行性评估及具体的实施计划 •采购策略的制定需要从TCO总拥有成本的角度去考虑， 综合物料的 全生命本制定 二、策略制定-改进建议 基于对支出分析、需求某省市场分析的结果，制定基于各品类的采购管理策略 结合现状制定相应的品类采购策略 直接人工 直接物料 费用摊销 ...... • 重新谈判/压低价格 • 将价格拆解并分析供应商的成 本模型 • 适度运用“退出威胁” • 竞争性投标 • 在各潜在供应商内比较总成本 • 根据供应商的获利能力定价格 • 建立长期供货合同 • 拓展供应商的地理范围 • 寻找新的供应商 • 善用汇率波动 • 善用贸措施 • 善用反贸易 • 灵活运用二級的供应商 跨业务单元的采购量整合 重新分配向各供应商采购 的数量 集中不同采购集团的数量 与采购者建立联盟关系 运输 （到厂、退货） 库存 （存货、仓库管理） 采购管理 （订单、支付） 质量 （检测、返工、停线） 折旧费用 维护 （定期跟换部件） 质保 ...... 生命 成 本 直接采购 成本 持有 成 本 3 策略制定 总拥有成本 全蝈/全球 采购 H 合作关系 重整 产品规格 改进 最优价格 评估 采购量 集中 联合程 序改进 战略采购 • • • • • L 25 项 目 单价或单位费用 该项目占总采购成本比例 采购价 % 运输费 % 保险费 % 运输代理 % 进口关税 % 流通过程费用 % 库存利息 % 仓储费用 % 退货包装等摊销 % 不合格处理费用 % 不合格退货费用 % 付款利息损失 % 开发成本分摊 % 提供给供应商的模具摊销 % 包装投资摊销 6 % 其他费用 0 总计 100% 二、策略制定-改进建议 总拥有成本TCO分析示例 3 策略制定 H L 26 供应商分类工作思路 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合作 一般性 A等级 供应商评估 （SE） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 从品类的支出金额某省市场复杂度两方 面进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重 从供应商对的依存度和对供应商的依存度 两方面对与供应商的依存关系进行分析 在对品类战略重要性及厂商依存关系分析 基础上， 对供应商进行分类，其中战略供 应商要求能满足高增长的需求 根据情况， 制订供应商分类管理策略，逐 步实现对战略供应商及其他类型供应商的 差异化管理 二、策略制定-改进建议 供应商分类管理策略设计方案：针对不同类型，不同级别供应商形成差异化管理对策 未来供应商分级管理的建议 供应商依存关系分类 通过依存度分析与供应商的 相互依存关系 双方共同利益高 对公司有利 对供应商有利 双方共同利益低 通过物资战略重要性和厂商之 间的依存关系分析供应商类型 定位 战略供应商 合作供应商 一般交商 通过采购支出金额及供应复 杂程度两个维度识别 关键物资 瓶颈物资 杠杆物资 一般物资 供应商分级管理 供应商分级管理策略 核心供应商 优先供应商 消极淘汰供应商 积极淘汰供应商 供应商分类管理设计基本原则的建议 瓶颈 关键 普通 杠杆 公司 有利 高的 共同利益 低的 共同利益 供应商 有利 SRS T C C S T T C C T T T C T T T T 品类战略重要性分类 供应商关系细分 공 급 능 요 력 율 원 노 가 사 수 준 성 한 진 해 운 정 변 보 화 제 에 공 의 능 협 력 조 도 고 객 안 비 및 스 환 지 경 원 관 체 리 계 능 력 I r e l a i t y 매 R t i 존 도 량 진 행 정 거 보 래 제 응 공 낙 율 진 제 공 율 기 타 요 생 율 산 성 거 서 래 비 응 스 낙 정 율 시 성 한 노 진 사 해 문 운 제 관 화 리 에 수 의 준 협 조 도 한 진 해 원 운 가 매 절 출 감 의 실 존 적 도 평 가 점 수 기 타 1 战略重要性 分析 SI L H 供应商的利益 4 供应商 评估 SE 优选 可用 受限 剔除 供 应 商 关 系 细 分 （ R S ） H 开支 企业－供应商关系细分 공 급 능 력 정 供应商依存关系分析 3 策略制定 H 关键 瓶颈 杠杆 普通 10 % 20 % 20 % 50 % 2 5 3 公司 的利益 评估结果 数据处理 L 分等级 有价值 可剔除 低的 共同利益 高的 共同利益 D等级 C等级 B等级 供应商 利益 优选 风险 改善 27 企业 利益 고 정 객 보 서 제 비 공 스 능 지 력 원 체 계 需 42 31 H H 평 가 항 목 L 공 통 구 분 정 管理 1. 优化采购职能定位， 从较高的层次负责统领企业的采购和供应管 理，加强采购队伍建设 2. 加强品类采购策略 1) 梳理分析物料品类， 按品类分析某省市场和需求，针对性的确认 供应定位和采购策略 2) 按品类的供应商差异化准入到退出的全生命管理， 制订供应商分类 管理策略，逐步实现对战略供应商及其他类型供应商的差异化管理 3. 提升战略寻源能力 1) 提升战略寻源能力，从战术采购转向战略采购 4. 加强供应商寻源策略 1) 加强采购商务在供应商寻源中的策略管理，按品类明确寻源方式 2) 部品研发在供应商选择、招标管理部在邀标时，依照按品类的供应 商寻源策略，确定寻源目标 3) 强化采购商务在供应商开发中的审批职能，评判供应商是否匹配品 类定位 系统 1. 系统为策略制定者提供全方位支撑，包括流程可视， 数据 完整 2. 系统要具备策略分析需要的详细分类功能 3. 能够实现按品类的业务流向、审批等差异化管理 4. 必须深化SRM系统的应用 流程 1. 建立和完善品类梳理，按品类的采购策略制定，策略收益评估，策 略实施的管理流程 2. 按照品类策略，差异化的管理寻源、招标、采购执行流程 3. 按流程制定多视角的KPI考核指标 数据 1. 按物料分类梳理采购品类 2. 确定供应商供货品类与物料品类的对应关系 3. 建立数据分析模型（品类战略重要性、供应商关系、供应商分级 等） 二、策略制定-改进建议 3 策略制定 H L 28 提升企业核心价值链 1. 夯实全面集成采购迈向智慧采购，打造供应链生态， 实现价值再创造 2. 提高到货及时率，减少短缺，提高整体生产效率 3. 提高库存，减少库存积压，降低库存成本 4. 提高客户满意度 降低采购管理成本 1. 推进从采购价格向总拥有成本（TCO）管理的转变 2. 推进战略采购，推进研发、质量和采购的协同降本 3. 通过供应商差异化管理， 优化供应商体系，降低供应商管理成本 4. 通过差异化的品类管理， 科学分解降本指标并跟踪执行 提升采购管理能力 1. 从事务型采购向价值型采购的管理模式转型 2. 提升战略询源能力 3. 建立和提升品类采购策略的分析及制定能力 二、策略制定-收益 3 策略制定 H L 29 试产物料供应商 配合度差 量产供应商信息 维护与收集方式 不便捷 所有考核全部 手工进行 供应商淘汰建议 清单输出困难 三、供应商管理-痛点根因分析 难以保障质量统计 信息准确、客观 缺少对供应商质量 异常的考核与处罚 供应商对质量异 常关注差 源头数据不准 确 批次不合格数 据手工录入 同批到货产生多 个检验批， 一个 检验批结果用于 多批数据 系统工具支撑不足-业 务数据未全部系统化 管理 流程管理不到位-1. 质 量异常后续流程缺失 ; 2. 供应商协同配合度 没有与考核挂钩 收集资料 项目多 试产物料量少， 难以吸引供应 商参与 系统工具支撑不足 -批次不合格报表 统计功能缺失 手工统计与整 合， 流程管理不到位-试 产物料的供应商导 入没有差异化管理 系统工具支撑不足 -质量结果信息录 入功能缺失 系统工具支撑不足 -供应商资质审核 流程未线上流转 产品规划差-产品 标准化不足 质量异常发送给 供应商无后续跟 进处理 未严格执行供应 商淘汰 供应商主数据建 立线下人工跑流 程，效率低 新供应商开发执 行效率低 现有供应商体系 持续改进困难 系统工具支撑不 足 -需调整MRP 供应商管 理不到位 供应商开发 需求多，工 作量大 系统工具支撑不足 -系统功能不便捷 供应商考核无法 保证客观、准确 供应商淘汰流程 执行不到位 产品品种多元化 根因分析过程 根因 供应商管理 流程执行不到位 - 9 H M 30 • • • • 令 / 三、供应商管理改进建议 从可控、透明、增效、互联四个方面着手，完善供应商全生命理，关注于三大方面： 供应 商准入体系、供应商评估、供应商退出机制 • 研发部品审查 • 采购商务审查 • 质量技术审查 生产物资及 服务 合格 供应 商资 源库 差异化供应商评估 选择方式（招标、询价、定 向谈判等） 评审 签约 供应商准入 • 物料战略重要性评估 • 供应商依存管理评估 • 供应商分类 • 供应商优化供应商 退出 • 考评原则与机制 • 考评结果沟通 • 供应商分级 信息变更管理 冻结管理 投诉管理 合作推进 优化评估 执行淘汰 优化准入 差异化供应商准入，明确职责划分 供应商全生命理 严格执行供应商淘汰退出 办公用品及 服务 市场物资及 服务 设备物资 及服务 IT硬件及 服务 供应商管理 9 退出机制 退出计划 H 3 2 1 透明 高效 互联可控 M • • • • • 31 • …… • 权责分明 研发部品-技术参数；质量管理部-生产参数； 采购商务-需求参数 • 流程透明，资源共享 供应商开发资质审核流程线上化流转， 流程流 转环节可视化 • 明确资质审核标准，提升效率 固化资质审核标准，减少需求变更 三、供应商管理改进建议 优化供应商准入体系，认证流程权责分明，适当简化试产物料的供应商认证流程。 供应商准入认证 资质认证 新供应商开发 供应商差异化管理 供应商资质认证 商务 供应商选择 供应商差异化认证流程 根据不同维度区分供应 商认证条件和流程： • 按产品阶段 试产/量产 • 按物料类别 • 按管理层级 技术认证、商务认证、产能认证等 采购价格 供应商主数据 开发注册 试产/量产差异化管理 资质审核 审厂 招投标/询报价/谈判 选择/建立 筛选必需资质认证条件某省市略 边缘信息表收集 研发部品 质量管理部 供应链采购商务 能力评估要求 能力评估要求 一级供应商认 证准入模型 二级供应商认 证准入模型 供应链采购商务 招标管理部 研发部品 质量管理部 差异化资质评审条件 部门 研发部品 基本信息 调查表 潜在供应商 供应商管理 9 前评估表 H 2 M 32 1 分散的数据来源 评价标准较主观、短视 单一的评价标准 系统A 系统B 邮件 平衡的评价项目 目标/平衡 差异化的评价组 三、供应商管理改进建议 供应商绩效考核应依据不同物料的特点，运用平衡、科学的评估标准，对供应商进行差异化的评估。 单一供应商评价表评价所有供应商，未根据不同特点采取差异化模型 所有的评价项目都是反映实际表现的定量项目，未考虑全面客观的评 价结果 缺乏对绩效结果的有效应用 根据不同品类特性实行差异化的绩效考核，区分不同的评价组 差异化的评价模型基于平衡的评价项目、权重和频率的考量 以解决实际问题为导向设置关键评估指标，如将质量异议配合 度作为关键指标管理 • 电子件 • 结构件 • 模组件 • 化学品 • 包材 • 设备类采购 • 工厂采购 甲方当前的供应商绩效考核模式 没有区分化的 评价表 质量(40%) 成本(10%) 交货(30%) 服务(20%) 未来甲方的供应商绩效考核模式 结构件 模组件 …… 包材 化学品 电子件 能力评价 定性评价 表现评价 交付为 重心 系统评价 手工评价 技术/品质为 重心 定量评价 手工输入 间接物料 主原料 杠杆 常规 常规 瓶颈 瓶颈 关键 直接物料 瓶颈 杠杆 关键 杠杆 常规 关键 供应商管理 9 H M 33 评价 领域 评价项目(21) 内容 权重 评价 能力/ 表现 定量/ 定性 管理 (10%) 信用评价等级 用信用评价机构的评价资料和信用等 级评价 4% Y 能力 定量 环境安全评价 是否以合法方式在指定场所保管或管 理污染物/危险物 3% Y 能力 定性 伦理经营 供应商伦理经营方针(达成契约/参与 伦理经营教育等)的参与度评价 3% Y 表现 定性 技术 (10%) 技术能力评价 能否根据自身技术的路标图，在竞争 中保持自身技术 5% Y 能力 定性 研发投资权重 研发投资比率： (研发投资额/年销售 额)*100% 5% Y 能力 定量 质量 (25%) 质量管理 质量管理的/组织/系统/政策等水 平 10% H 能力 定性 市场反馈 材料某省市场退货率 5% M 表现 定量 现场不良率 一定时期内的PPM不合格率以及批量 不合格率 5% M 表现 定量 入厂检验合格率 (合格批次数/检查批次数)*100 5% M 表现 定量 成本 (20%) 成本管理体系 有无成本管理体系以及成本降低目标 和活动 5% Y 能力 定性 成本降价率 {(前期供应价格-谈判价格)/前期供应} *100 5% Y 表现 定量 采购均价比较 年采购平均价格与分公司年采购平均 价格的比较 10% Q 表现 定量 交货 (25%) 交货管理体系 交货相关管理程序的水平 5% Y 能力 定性 交货准时性 (月不到位批次的相应采购金额/供应 商在物料组中月采购总额）*100 5% M 表现 定量 交货计划满足率 (实际发货的总数量/确认的计划总数 量) *100 15% M 表现 定量 协作 (10%) 售后服务合作程度 对发货通知、客户投诉等的合作程度 5% H 表现 定性 采购合作程度 对付款/某省市场信息要求等要求事 项的协作程度 5% H 表现 定性 评价 领域 评价项目(21) 权重 评价 能力/ 表现 定量/ 定性 管理 (10%) 信用评价等级 4% Y 能力 定量 环境安全评价 3% Y 能力 定性 伦理经营 3% Y 表现 定性 技术 (20%) 新品开发样品检验合格 4% Q 表现 定量 技术能力评价 4% Y 能力 定性 研发投资权重 4% Y 能力 定量 生产效率管理 4% Y 能力 定性 研发人力比率 4% Y 能力 定量 质量 (35%) 质量管理 10% H 能力 定性 市场反馈 5% M 表现 定量 在线合格率 10% M 表现 定量 入厂检验合格率 10% M 表现 定量 成本 (20%) 成本管理体系 4% Y 能力 定性 成本降价率 6% M 表现 定量 新品价格合理性 4% M 表现 定量 采购均价比较 6% M 表现 定量 交货 (5%) 交货管理体系 2% Y 能力 定性 交货准时性 3% M 表现 定量 协作 (10%) 售后服务合作程度 3% H 表现 定性 采购合作程度 4% H 表现 定性 其他 3% M 表现 定性 三、供应商管理改进建议 关键型原材料的评价模型 备品备件的评价模型 区分评价指标设置 区分评价权重 供应商管理 9 H M 34 >风险可知： 了解外部专项数据， 获取供应商的风险指标项， 及时客观地进行供应商 风险预警； >风险可控： 供应商准入环节对供应商进行风险评估， 降低合作和采购风险，继而降 低自身的生产经营风险； >风险可查： 建立供应商风险指标模型， 借助数据分析，形成供应商风险指数评估模 型。 风险指标模型 三、供应商管理改进建议 利用内外部资源形成供应商风险指标池，实现供应商风险可知、可查、可控。 Approved/Qualified Suppliers in onemon database 物流运输风险 质量与安全风险信用与财务风险 技术与创新风险 高： 中： 低： 指数 基本信息风险指数 供应与成本风险 高： 中： 指数 低： 导入 预警 高： 中： 指数 低： 财务 供应 质量 合规 高： 中： 指数 低： 高： 中： 指数 低： 区域物料分类供应商 降低和管理风险 (供应商改进) 风险指标对于： 风险监控及分析 供应商管理 9 高： 中： 低： H M E in in tr itt si tt sw ah rs ch ei ne in lil ic hk ch ke ite it 35 Schadensausmaß unwahrscheinlich wahrscheinlich unwesentlich katastrophal gelegentlich geringfügig kritisch häufig 供应商退出 供应商退出包括供应商考核、组织评审、执行退出流程三个关键点： 供应商考核 组织评审 退出流程 现有 供应 商 供应商退出要建立在完善的供应商考核的 基础上。在退出过程中要全面、充分评估 供应商：资质、交付、产品质量、价格水 平、财务风险、技术能力等。 在充分了解供应商供应水平的情况下， 根 据供应商供应可替代性、供应进度、是否 客户指定等，区分供应商退出程度。 如冻 结：冻结现有业务，不能参与新的投标， 不能付款。 制定合理的、多部门达成共识的淘汰标准。 如绩效评分低于一定分数，执行淘汰。 限制供应商再次准入，如被动退出两年内 不允准入。 供应商退出及选择模式 三、供应商管理改进建议 形成切实有效的供应商退出机制和跟踪办法 供应商退出基本原则及建议 分析判断考核评估 执行退出 供应商管理 9 H 确定 名单 建议 名单 黑名 单 M 36 业务规则 1. 按业务场景和品类的差异化供应商全生命理 1) 明确各个阶段对供应商的主导、协助管理的职责岗位 2) 引入试产物料供应商导入差异化管理模式，简化准入资质审核条 件，加快试产业务供应商导入效率 3) 引入潜在供应商管理，提前进行供应商储备， 以加快开发效率 4) 优化按品类的供应商评估模型 2. 质量异常重处理业务规则明确 1) 明确质量异常后续跟进处理方法 2) 出台明确的供应商配合度考核办法，增加供应商质量异议配合度 指标 系统 1. 业务数据系统化管理 2. 完善供应商质量考核报表 3. 优化SRM系统供应商协同功能 4. 线上进行供应商导入审批 流程 1. 完善优化供应商开发流程 1) 按照业务场景和品类，确定不同的供应商准入条件， 以及所需要提 交审查的材料 2. 完善供应商退出流程 1) 建立明确的供应商淘汰退出流程 2) 加强流程的落地执行情况监控， 可将淘汰供应商执行情况纳入KPI 数据 1. 梳理细分供应商的分类和品类信息数据 2. 部品开发、供应链、质量管理等部门的供应商管理数据共享 3. 来料检验质量结果在线录入系统，并可实时同步至SRM系统进行数据共 享协同 4. 自动提取到货日期、质量检验结果等信息，计算供应商评价的定量指标 三、供应商管理细化改进建议 供应商管理 9 H M 37 提升供应商管理水平 1. 按照供应商分类合理控制供应商准入， 完善供应商体系 2. 供应商考核差异化、模型化、合理化， 全面化 3. 系统客观全面的自动提取数据进行定量指标考核 提高业务流程效率 1. 供应商建立流程走线上， 审批传递效率更高效 2. 供应商按分类差异化收集信息， 提高试产料供应商导入效率 提升生产供应及时性 1. 提高供应商交货及时性 2. 提高供应商质量异常响应速度 三、供应商管理-收益 供应商管理 9 H M 38 合同填写不 规范，经常 返工 招标时间长 招标供应商 供给物料不 满足需求 招标价格未 得到执行原 因追溯困难 招投标流程 未能系统化 难以追踪物料 试产认证未闭 环原因 物料试产认证环 节涉及多部门、 多环节 系统工具支撑不足-试 产认证可视化不足 备品备件需求 部门提供的物 料编码与所需 实物不符 技术要求不明确 介入物料导 入时间点偏 晚 获取流程流转进 度困难 备品备件一物多 码 四、商务&招投标-痛点根因分析 收集同类产 品信息耗时 邀标函制定准 入标准过低、 影响供应商选 择 系统工具支撑不足-未 固化合同模板 组织问题-备品备件需 求无归口部门统一管 理 流程问题-数据信息的 获取有限 组织问题-物料试产认 证流程责任不清 流程问题-需求不明确 组织问题-招标流程参 与部门程度需加强 邀标函制定需考 虑现有交 商能够参与 流程问题-供应商淘汰 退出流程执行不到位 系统缺失-标准 招投标系统难 以满足多次开 标评标需求 为达成一致， 需要召开多次 标前沟通会， 非常耗时 备品备件需求 零散 招标过程涉及 多个部门，难 以控制招标流 程进度 比价渠道有限 试产标准与招 标技术、质量 标准不一致 不清楚物料 成本要素 议价时间紧， 议价筹码弱 比价议价困 难 质量部门在标准 制定阶段参与不 够 寻源管理 不完善 流程问题 -研发未在新 物料需求产生阶段及 时通知采购商务介入 系统工具支撑不足-招 标流程未线上流转 数据问题-备品备件编 码规则需完善 根因分析过程 商务&招投 标管理 根因 9 H M 39 四、商务&招投标-改进建议 规范或引入体系化7种寻源方式，根据需求特点/需求品类，采用合适的方式进行采购寻源 竞争性谈判 询价RFQ 反向竞标 单一来源 快速询价 框架协议 采购合同 单次合同 合同变更 标准化7种寻源方式的特点， 并梳理其适用业务场景 根据需求特点制定采购商务 流程 采购寻源管理 招投标 寻源结果与合同无缝集成， 作为合同签订的唯一输入， 直接指导合同创建 采购申请 寻源申请 费用报销 标准化品类决购表并进行 系统固化 管理寻源结 果 采购合同管理 某省市场 采购 商务&招投 标管理 寻源结果线上审批并决购 9 H M 40 反向竞价 化学品、包材、 MRO、的标准物资或服务 某省市场，采购项目少，价格为决购的唯一因素 单一来源 客户指定供应商、定某省市场唯一、政府或 政策限定 只有唯一的供应商，定向议价，系统定义单一来 源清单强行管控 快速询价 间接物料（MRO等价值低，需求变化大，对质 量和规格要求精细度低、或标准化程度高的品 类） 物料所属的小类存在有效合同，邀请有效合同的 供应商报价 某省市场采购 月度报销金额不超过5000RMB的间接物料 授权给需求部门直接采购，进行费用报销 技术标及商务标，分开评标，技术入围后才能进 入商务评标 简单技术参数，技术参数与商务标同时开标，共 同影响决购 基建工程及大型设备、大型项目、大型物流项 目、 某省市场广告等 物资、服务、小型物流项目等 四、商务&招投标-改进建议 7种寻源方式的特点及适用场景或品类示意 招投标： 公开招标/邀请招标 竞争性谈判 价格为决购的唯一决购影响因素物资、服务、小型物流项目等 适合场景或品类 商务&招投 标管理 寻源方式 询价RFQ 9 H 特点 M 41 定义RFX的整体授标单，综合归纳不同品类决 购的影响因素，附上决购分析报告，设置通用 并差异化的决购模板。 1、通用物资或服务决购单（MRO、年度日常 服务等） 2、生产物料决购单（电子件、辅料、化学品 、包材等） 3、 Project/设备Capex决购单 4、物流决购单 = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = 基于决购模板及各品类审批人员关注点，附件 决购分析报告 四、商务&招投标-改进建议 根据不同品类的特性，设计最优的招标方式及决购模版，提高审批效率 工厂 物料组（小类） 品名 属性 物料编码 需求数量 附件清单（价 格公式等） 1、按RFX发布的结构报价，细项清 单以附件提报 2、根据RFX发布的寻源文件，对应 的投技术标或商务标 1、按RFX发布的结构报价，以附件 进行辅助说明 1、按RFX发布的结构报价（如包材 、电子件等） 2、基于RFX发布的结构，结合供应 商牌号，按SKU报价（如辅料、化 学品） 物资RFX发布 名+属性或物料编码的方式发布RFX Service RFX发布 物料组（小类） 需求数量 附件清单 Project/设备Capex RFX发布 服务编号 物料组 需求数量 常规服务以服务编码，临时 或单次服务以物料组发布 responseRFX Result 根据品类特性，灵活选择按物料组或品名或品 技术标 商务标 商务&招投 标管理 9 H M 42 43 模式一 合同签订 = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = 模式二 变更 终止 续签 框架协议 不允许 允许，终止 前其对应的 采购合同必 须全部终止 不允许 采购合同 允许，仅 针对调价 公式或前 期约定调 价方法的 合同，无 需法务审 批 允许，非正 常终止，需 法务提供建 议并审核 不允许 单次合同 允许，且 与项目 WBS进行 预算校验 允许，非正 常终止，需 法务提供建 议并审核 允许，针对 有1+X的条 款，到期前 按约定续签 X年 四、商务&招投标-改进建议 设立标准化合同模版，提高在线编辑合同的使用率，通过系统校验使合同填写更加规范；简化合同 审批流程，提高合同签订效率 1、将合同文本标准化成 法务、通用及商务三部分， 规范“框架协议+ 模式 5、标准化合同模板及不 使用甲方模板的业务流程 4、适用于大型工程项目 及设备合同签订 3、采购合同签订必须关联 框架协议，执行法务简化 审批流 2、框架协议签订时间提前 ,供应商准入后即可签订 6、规范合同变更操作，明 确变更、终止及续签的定义 通用条款： 品质规格条款、检验及计量条款 、包装及装运条款 …… 商务条款： 价格条款、支付条款、数量条 款…. 框架协议 法律条款： 法律适用条款、不可抗力条款 、仲裁条款、保险条款 … .. 单次合同 采购合同 通用条款 商务条款 法律条款 商务&招投 标管理 合同变更 采购合同” 9 H M 流程 1. 加强招标评审小组的综合评标 1）加强招标评审小组的综合评标（技术、质量、服务）， 供应商选择更合理 科学，降低低价质量风险 2.管理流程业务规则完善 1）提早采购商务在新品研发的介入时间，研发在新物料需求产生阶段及时通 知采购商务介入 2）研发输出物料成本要素、同类产品等信息供采购商务参考 3. 执行差异化的寻源策略 1）按请购需求用途、紧急状况、品类等执行合适的寻源方式 ;可考虑适当提高 组织 1. 梳理备品备件需求归口部门 1）梳理备品备件需求的收集和统一提报部门，是否由该部门将需求 合并归整后，提报给招标管理部或备品备件采购计划 2. 强化相关部门在招投标流程中的参与度 1）质量管理部、智能设备部/工程技术部、研发部应在供应商招投 标的技术要求、质量要求制定阶段加强参与度，考虑生产线体的技 术要求；并对相关结果负责 3. 明确物料试产认证流程参与部门的职责分工 数据 1. 备品备件物料主数据 1）完善备品备件编码规则， 避免一物多码； 2）明确需求，确定需求描述要素（如物料编号、技术标准、质量标 准、产线技术要求等） 系统 1. 深化SRM系统应用 1）相关业务工作流线上流转 2）固化合同模版，系统对输入数据进行校验 2. 加强系统集成建设 1）SRM系统、招标平台、 ERP等的数据集成 四、商务&招投标管理-细化改进建议 招标的金额，或者使用邀请招标 商务&招投 标管理 9 H M 44 规避采购风险 1. 优化合同签订，保证合同质量， 帮助规避由于采购合同存在漏洞产生的风险 2. 通过系统接口，实现价格自动传入；通过流程闭环管理，确保招标结果的顺利执行 优化寻源体系 1. 通过多种寻源手段引入新供应商，帮助不断优化现有供应商体系 2. 通过品类的差异化寻源策略，提升供应效率 降低采购成本 1. 拓展比价渠道，增强议价能力， 从而有效降低采购成本 2. 招标价格得到有效执行， 切实实现采购成本降低 四、商务&招投标管理-收益 商务&招投标管理 9 H M 45 SMT业 务AB面 备料容 库存管理 不到位 入库单据冲 销多 备件单据流 转效率低 生产备料发 料困难 物料配送工 段不明确 生产订单 信息与 B O M信 息不一致 成品出库效 率低 数据问题-BOM数据：不 准确，未区分AB面物料， 外协BOM未考虑损耗量 货柜利用率 低 采购退货处 理不及时 流程问题-采 购计划员对 于采购退货 主导性不强 库存呆滞料多 呆滞料消 耗处理不 到位 来料无 法在系 统中收 货 采购订单 未下达 流程问题-生产 未及时在系统 中完成入库 呆滞料处 理不及时 呆滞料分析 准确性、合 理性较差 五、库存管理-痛点根因分析 流程问题-根据一定期 间内领料情况将物料 的全部来料判呆，造 成呆滞料数量多 流程问题- SKD/ CKD散件 物料未集中到 成品仓存储 系统工具支撑 不足-装柜清单 生成校验支撑 不足 46 流程问题-采购订单 未及时下达，仓库 仍收货 系统工具支撑 不足-无法管理 到库位，没有 扫描设备 流程问题-未 积极处理需求 变更形成的多 余原材料 系统工具支撑 不足-生产发 料无法记录到 批次 系统工具支撑 不足-生产发 料无法记录到 批次 外销 SKD/CKD及 整机账实不 符 流程问题-采 购退货物料 转呆标准不 明确 组织问题- 备件实物与 账务管理人 员分离 账务与实物 不一致 数据问题-物料 检验类型缺失 人工判断来料 是否免检，容 数据问题-物 料成本未及时 解冻 管理问题 -包装标 准不统一 数据问题-物料数据 中未注明生产工段 组织问题-未 考核呆滞料 处理情况 系统无法提 供来料超储 存期清单 原材料定 期检验困 难 呆滞料持续产生 销售需求 变更 产品设计 变更频繁 根因分析过程 外协加 工不能 按单发 料 数据问题 -材料通 用性不强 根因 12 库存管理 H L 原材料库存管理 1 2 生产线 供应商 外租仓 供应商直送产线(紧急情况下) 材料仓 … 外租仓材料入库 3 产成品库存管理 质检 区 供应商直送入库(SKD/CKD散件材料) 内销 中转仓 产品发货到营销仓 CDC成品仓 生产清单，船务出货通知 生产线 生产入库 非限 制区 外销 五、库存管理改进建议 通过系统质检模块功能，自动判断检验/免检入库，减少人为判断； 对物料进行配送特点分类并优化，构建外租仓转厂内仓、以及厂内仓的领料/配送体系 右备料； 一般材料至少提前3天备 料； 大件材料每2小时备料送 料； CKD/SKD材料提前10天左 • 盘点 • 呆滞料处理 • 在库定期检验(超期/超储 存期物料) 在库管理, • 盘点 • 在库定期检验 质检 区 非限 制区 生产备料: 按生产计划备料 供应商 在库管理, 模组 机芯 SMT 整机-大件 整机智库 整机 SKD/CKD 12 库存管理 H L 47 批次跟踪 基于批次库存物资对应到贸或采购订单， 实现成本、利润明细核算； 基于批次的有效期管理； 基于批次的库龄分析； 指明物资的特殊用途； 跟踪业务执行的全过程； 1 20200610 A1 合格 优等/企标 五、库存管理改进建议 通过批次管理进行物料某著名企业的全程追溯，自动供应商质量追踪，实现精细化 管理。 电子件 原料仓 货架位/堆放区 批 次 定 义 物料 批次 子批次 货位 仓库 批次等级 批次状态 12 库存管理 转库时指定批次 发料指定批次指定采购批次 指定批次发货调拨指定批次 退货指定批次退货指定批次 H 供应商退货采购入库 销售发货 销售退货生产发料转库调拨 L 48 五、库存管理改进建议 基于S4 新一代ERP和批次管理功能，重构灵活高效的库存查询报表，及时识别呆滞物资， 避免物资失效，提高库存，降低积压库存。 明确库存清理处理流程 • 呆滞物资利用 • 降价销售 • 变卖 • 报废 • … 库存识别 识别呆滞物料，多手段 降低积压库存 库存监控 • 批次级别的库龄分析报表 • 呆滞料分析报表 • 进销存报表 信号灯 物料 批次 0~6月 7~12月 13~24月 25~36月 A 001 1000 1000 B 003 1000 1000 C 004 1000 1000 A 002 1000 1000 12 库存管理 H L 49 拣配任务建立原则： 可以按照配送商、批量最大客户数、每单最大拣配次数 可以根据业务方式、配送商、数量（是否整托）、拣配位置（保管区/拣选区）、最大拣配次数确定拣配任务 通过拣配任务划分均衡工作量，提高并发拣配能力 在拣配任务划分后，对目的仓位进行排序，使拣配路径按照S型排序； 五、库存管理改进建议 对于发货业务寻找实物困难的仓库，可以实施WMS，系统自动确认发货仓位。 交货单 商品 数量 托盘号 商品 下架 策略 一般 商品 先进先出 一般 商品 …… 跨4 跨2 建议下架位置 列2 列1 行4 行3 行2 行1 列4 列3 跨3 01-10-05 01-10-03 通道B ─→ 通道C 扫描建议下架位置 12 商品主数据 库存管理 H 通道A 跨1 L 50 流程 1. 生产发料流程需完善 1) 规范BOM变更流程，量产BOM发生变更时必须同步调整执行中的 生产订单 2. 成品出货流程需完善 1) 优化CKD/SKD业务散件材料的存储布局，减少多个仓库分开存放， 统一集中到成品仓存储 2) 系统不入库，控制实物不允 3) 研发统一包装标准，同尺寸产品尽量使用相同规格包装材料 3. 呆滞料处理流程需完善 1) 明确无法退货的标准(期限、未清应付款等)，及时转呆并处理 2) 建议由采购计划员主导采购退货流程 数据 1. 物料主数据新增维护或备料申请时要指定默认的库存地点、配送 产线/工位等信息 2. 按库存管精细度不同，对生产性物料主数据维护批次管理标识 3. 根据物料质量视图信息自动确定物料是否免检 4. 系统智能提供物料呆滞分析报表和库龄分析报表 组织 1. 增加对采购计划员、库管员对呆滞料处理的考核机制 2. 加强对采购计划员无订单要货的监管与考核 3. 加强对库管员无采购订单收货或无生产入库即发货的监管与考核 4. 建立多部门沟通机制，积极处理需求变更形成的多余原材料 系统 1. 启用批次管理，完善质量追踪 2. 进口材料外发加工，系统控制必须按采购订单号发料 3. 系统自动根据设定规则生成装柜清单并校验 4. 启用WMS管理系统，实物扫描出入库 五、库存管理-细化改进建议 12 库存管理 H L 51 提高仓库操作效率 1. 通过库位管理，帮助库管员定位出货物料，减少找货时间 2. 通过集中管理SKD/CKD散件物料，或优化SKD/CKD的备料、出库流程策略，优化外销出 货的收料效率 降低库存积压 1. 通过灵活的物资库龄查询，及时识别呆滞物资，避免物资失效 2. 通过规范采购退货流程， 及时处理采购退货， 提高库存利用率 规避库存管理风险 1. 避免实物账务不一致，降低财务风险； 2. 避免实物装柜与交货单不一致， 降低出货风险； 五、库存管理-收益 12 库存管理 H L 52 质量 不合 格处 理 上游 环节 导致 问题 仓库未设置待 检区域 仓库布局分散，同一 批原料分开入库在不 不清楚货物 存放位置 同一物料的多个采 购申请未合并 同的二级仓 信息 流转 检验 标准 检验结果纸 质记录，不 转 不合格处理通 知书纸质文 客户验货信 档，流转效率 息线下传递 变更通知书 线下传递 检验项目多，没有 系统化管理 背板检验零合格 六、产品质量管理-痛点根因分析 不合格处理不闭环 检验工作量不合理加倍 宽收时限控制缺少标准 系统工具支撑不足-检 验结果、不合格处理 通知书未系统化管理 系统工具支撑不足- 信息流未线上流转 物料属性中不包含 是否免检，依靠人 工判断 来料检验不合格很长时间后， 供 仍被申请宽收使用 流程问题-未明确 不合格退货流程主 导部门和职责分工 数据问题-检验标准 制定不合理 系统工具支撑不足 - 检验计划未系统化 管理 数据问题-物料检验 类型缺失 流程问题-来料不 合格处理流程需 完善闭环 系统工具支撑不 足 -需调整MRP 流程问题-未规 定来料宽收流程 的应用范围 仓库无法及时 获取来料检验 供 不合格信息 质量管控 和异常处 策略问题-仓 库布局不合理 管理问题-中 转仓未进行 库位管理 容需检验物 料 根因分析过程 产品质量 管理 根因 应 付 8 理不完善 H 供 应 取样困难 供 应 供 应 供 应 M 低 53 应 应 交 交 交 应 交 付 付付 供 供 生产 产品 标准管理 管理职责 测量 分析 改进 建议方向 六、产品质量管理-改进建议 深化甲方质量管理体系系统，推动持续的改进以配合甲方组织和业务的变化。 客 户 供 应 商 质量体系的持续改进 质量体系管理能力 监控改进产品质量 全流程质量系统化管理 产品质量 管理 8 满 意 要 求 H M 54 六、产品质量管理-改进建议 质量体系的管理始于建立清晰明确的检验标准，然后严格客观地执行检验标准，并根据动态检验规则 调整检验严格度。 明确哪些物料类别需要检验，供新物料产 生时参考。 例： 电气材料-面板类、电阻类、电容类、半 导体类等 机构材料-塑胶机构类、金属材料类、紧 固件类等 美工材料 在物料属性中增加“检验类型属性”。 例： 检验类型 01 基于采购订单的收货检验 02 发货检验 03 生产检验 04 生产收货检验 05 其他收货检验 物料： 10000006 LCD PANEL_XX 检验类型： 01 特性编号 检验特性 最小值 最大值 定性 检验方法 … 0001 外观质量 LOOK 0005 耐磨层厚度 0018 对角线误差 5 检验计划 0000000001 物料： 10000006 检验类型： 01 供应商： 采购订单号： 检验批 3000000002 结果 OK 6 判定 √ √ X 检验特性 外观质量 耐磨层厚度 对角线误差 标准 LOOK <=5 • 通过检验计划固化物料检验时采用的检验项 目、合格标准、检验方法、采样方法等 • 检验批参照检验计划，避免人为判定结果 • 动态修改供应商检验水平,在宽松-加严-一般 检验不同严格性水平之间切换 • 界定来料检验覆盖的物料类别 • 界定物料免检/非免检，细化到物料编码层级 连续10批检验 合格被接收 1批不被接收 正常检验 加严检验放宽检验 1批不被接收 连续5批被接收 物料免检标准 动态检验规则 产品质量 管理 检验标准 固化 检验 标准 8 检验开始 H M 55 H M 六、产品质量管理-改进建议 质量 品质保证 管理 产品 • 建立、分析、完善品质控制程序 ，包括制定检验标准， 管 理检验设备，合理化检验方法等 • 侧重流程管理 ，负责检验后的相关质量活动， 包括检验标 准修改、不合格品处理等 供应商质量工程师 • 供应商质量管理，包括供应商交付质量分析、供应商监督 审查、供应商辅导等 强化品质保证(QA)职能，目前质量管理职能倾斜于检验执行，需加强检验标准管理和检验相关流程管理。 8 品质控制 • 检验执行，包括取样、检验等 • 检验结果出具 QA SQE QC质量管理主要职能 56 明确质量不合格处理流程 • 明确进料检验不合格流程的后续环 节： 1. 允期限 2. 退货流程主导部门及参与部门职责 • 质量不合格处理流程的执行完成，包 括来料不合格的最终处理结果(宽收/ 退货-是否完成退货/罚款)，成品不 合格的处理意见(返工/工艺修改方案) 统计分析，推动质量持续改进 • 多维度分析质量情况，改进供应商/生 产工艺，如批次合格率， 进料抽检缺陷 率，进料在线报废率等 • 采用质量信息记录，控制采购订单下达 对未来质量控制进行指导 • 修订检验标准：多供应商多批次检验 不合格物料适当放宽检验标准； 制程 不良经常性问题加入检验计划中 • 管理质量成本，包括质量评估成本和 质量不合格成本 六、产品质量管理-改进建议 推动质量异议处理闭环，运用统计分析对未来质量控制进行指导，推动质量持续改进。 质量异议处理闭环 进料检验质量异议 制程不良质量异议 产品交付质量异议 产品质量 管理 8 H M 57 六、产品质量管理-改进建议 检验执行和质量异议处理系统化，系统检验批共享检验结果，质量异议处理信息线上流转， 促进质量管控能力。 进货检验 制程检验 成品出货检验 3 2 生成使用决策 评估检验结果 录入检验结果 质量 通知单 组成部分： • 缺陷记录 • 原因分析 • 任务 • 行动 质量问题处理 工作流系统化 质检 工厂中转仓 质检 一般材料仓 1 检验数据系统化管理 • 主检验特性 • 检验计划 • 采购订单 • 入库物料凭证 • 检验批 • 进料质量通知单 • 采样方案 • 检验方法 • 使用决策 • 缺陷原因 • 检验工具 • 以质量通知单为载体，传递 质量问题，记录处理方式 • 生产计划 • 检验批 • 质量通知单 质量处理完成 创建质量通知单 问题/缺陷分析 检验批产生（依托于检验批） 库存 产品质量 管理 执行任务记录行动 质量 通知 单 成品仓 供应商 检验操作系统化 8 系统单据 4 1 H 2 3 库存 M 58 … 序号 功能点 说明 系统划分 1 检验标准管理 包括物料免检/非免检属性，主检验特性(检验项目)， 采样方 案，检验计划等 WMS系统 2 质检库存管理 包括采购收货入库形成质检库存，系统区分质检库存状态与 非限制性库存状态，检验结束后根据检验结果处理质检库存 某著名企业等 WMS系统 3 检验结果记录 包括检验批自动生成(固化检验报告单格式)，录入检验结果 (支持手持终端辅助录入)， 自动评估检验结果等 WMS系统 4 质量通知单管理 包括质量异议记录及发起 WMS系统 包括质量异议处理审批流转 OA系统 5 在库定期检验管理 包括根据来料批次进行物料超储存期、超有效期的定期检验 WMS系统 6 质量异议与供应商交互 包括质量不合格结果发送给供应商， 并获取供应商反馈 SRM系统 7 供应质量分析 包括来料批次不合格相关的统计分析报表等 WMS系统 六、产品质量管理-改进建议 来料检验执行和质量异议处理的系统功能边界划分初步建议： 产品质量 管理 8 H M 59 组织 1. 明确质量管理的组织架构 1）明确质量管理部的管理职责和管理范围，如作为整个RGB的质 量管理部门，则建议质量管理部放到RGB下。 2）对于专业性较强的非生产类物料的质量如设备、备件，建议由需 求部门和对应管理部门如智能设备部共同进行相应的质量管理 2. 优化仓储布局 1）规划来料待检区域，明确区分待检物料、不合格物料、非限制使 用物料,工厂中转仓进行库位管理，帮助检验取样 流程 1. 来料不合格处理流程完善 1）明确来料质量不合格结果传递流程方式，将质量不合格结果通知仓 库这项工作纳入检验员的工作职责内容 2）明确质量不合格退货流程的主导部门和职责分工 3）明确来料宽收流程的应用范围， 确定来料被判定质检不合格后允许 申请宽收的时限 数据 1. 检验标准制定 1）确定物料免检/非免检标准及清单 2）合理化检验标准制定，避免检验标准远超供应商供货质量水平的 情况 系统 1. 检验过程系统化管理 1）检验计划系统化管理 2）检验结果、不合格处理通知书系统化管理 2. 质量信息流转系统化 1）客户验货信息通知、生产变更通知等系统化流转 六、产品质量管理-细化改进建议 产品质量 管理 8 H M 60 提升供应商供应质量 1. 通过分析供应商供货批次不合格情况， 帮助进行供应商考核； 2. SQE根据分析统计结果对重点供应商进行辅导帮助，从而改进体系内供应商的供应质量水 平； 降低质量成本 1. 严控不合格来料投入，降低生产不良率，从而降低由于原材料质量问题造成的返工/报废 成本； 提升产品质量 1. 通过严格监控进料质量， 减少生产不良； 2. 通过严格监控产品出货质量，减少客户质量投诉，提升客户满意度； 六、产品质量管理-收益 产品质量 管理 8 H M 61 需求/痛点 编号 需求/痛点 外部干系人 干系人 根因分析 改进建议 组织 流程 系统&数据 -001 BOM系统维护不及时，导致备货信 息无法获取 研发 采购计划员 1. 流程业务规则不清晰 1. 调整FCST发布时点， BOM 闭环后再发布FCST -002 内销FCST短，很难覆盖到战 略物 资的采购 蝈内营销 战略物资采购计划 1. 流程业务规则不清晰 1. 销售根据某省市场状况给 出未来3-6个月的销售预估 -003 归口管理部门没有收集完整备件需 求 智能设备部 / 工艺研究院 / 其他备件需 求部门 备件采购计划 /招标管 理部 1. 流程业务规则不清晰， 执行不到位 2. 组织职责 1. 确定备品备件需求的收集和 统一提报部门，由该部门将需 求合并归整后，提报给招标管 理部或备品备件采购计划 2. 明确备品备件提报流程，将 备品备件分类管理，区分各类 备品备件的提报流程和流程涉 及部门人员 七、非热力流程的业务能力提升机会识别-采购计划管理 (1/5) 62 需求/痛点 编号 需求/痛点 外部干系人 干系人 根因分析 改进建议 组织 流程 系统&数据 -001 工厂太多，供应商产地变化导致供 应商代码变更，货源清单维护工作 量大 无 采购商务 1. 系统工具支撑不足 1. 通过系统工具辅助维护货源 清单，对于仅产地变化的供应 商，参照原供应商为新供应商 维护货源清单 -002 库存控制呆滞料分析报表制作 长、 工作量大 无 材料仓储 1. 系统工具支撑不足 1. 启用批次管理，按批次管理 物料进销存，准确计算呆滞料 2. 系统根据呆滞料计算规则自 动生成呆料分析报表 -003 库存控制呆滞料处理效果不理想 无 采购计划 /材料仓储 1. 流程业务规则不清晰， 执行不到位 2. 组织职责 1. 在现有的对呆滞料产生原因 考核的基础上，增加对呆滞料 处理的考核，如呆滞处理时效 1. 明确呆滞料处理流程及主导 人 -004 分析呆滞料产生原因时，需求回溯 比较困难 需求部门 采购计划 1. 流程业务规则不清晰， 执行不到位 1. 加强与供应商之间的采购执 行协同， 明确采购订单的交货 计划，并安排供应商按照交货 计划交货 2. 库管员按照交货计划，参照 指定的采购订单收货，不允许 供应商提前交货 七、非热力流程的业务能力提升机会识别-采购控制(2/5) 63 需求/痛点 编号 需求/痛点 外部干系人 干系人 根因分析 改进建议 组织 流程 系统&数据 -001 无价格、无货源、无配额，导致采 购计划员无法及时下单 无 采购计划 /采购商务 1. 流程业务规则不清晰， 执行不到位 1. 加强流程管控，不允 采购 订单通过其他方式联系供 应 商送货 2. 及时维护价格、货源、配额 -002 采购备件时，部分物料无编号，导 致需求信息不完整，手工输入效率 低，出错率高 智能设备部 / 工艺研究院 备件采购计划 1. 流程业务规则不清晰， 执行不到位 2. 数据管理 1. 明确备品备件需求提报规则， 对备品备件进行分类，区分不 同分类的需求提报方式，如根 据物料编码采购/根据描述采购 2. 规范备品备件物料主数据提 报和维护流程 1. 明确备品备件的物料编码规 则，清理备品备件物料主数据 -003 与供应商确认采购订单的手工协同 工作量大，效率低 无 采购计划 1. 考核 2. 系统应用 1. 将供应商协同配合度与供应 商考核挂钩，推动SRM系统的 应用 1. 优化SRM系统操作，简化操 作复杂度 七、非热力流程的业务能力提升机会识别-采购执行管理(3/5) 64 需求/痛点 编号 需求/痛点 外部干系人 干系人 根因分析 改进建议 组织 流程 系统&数据 -001 生产发料时不清楚物料的使用工段 研发 /生产制 造 材料仓储 1. 数据管理 1. 申请物料主数据时或依据生 产计划生成备料计划时提供默 认使用工段 -002 采购信息记录价格单位维护错误 财务会计 采购计划 /采购商务 1. 系统支撑 1. 系统增强检查采购价格单位 与成本核算批量是否一致 -003 银行账户信息未维护进供应商主数 据 财务会计 采购商务 1. 流程业务规则 1. 调整供应商主数据维护流程， 将供应商银行账户信息维护增 加到相应的流程节点 七、非热力流程的业务能力提升机会识别-采购数据管理(4/5) 65 需求/痛点 编号 需求/痛点 外部干系人 干系人 根因分析 改进建议 组织 流程 系统&数据 -001 报关信息数据不准确：如净重不准 确、价格不准确 海外营销 关务 /研发部品 /采购商 务 1. 数据问题 2. 流程业务规则不清晰， 执行不到位 进出口报关相关业务在系统内 制单下单，包括进口样品采购、 代客户采购物料的出口 加强基础数据管理 -002 报关信息数据维护更新不及时，包 括出入库信息未及时维护，申报要 素信息变更未及时维护 生产制造 关务 /研发部品 /仓储 1. 流程业务规则不清晰， 执行不到位 管控信息录入系统的及时性， 设定实物某著名企业或信息变更 后， 必须在系统中维护相关 信息的 时间限制 加强系统接口集成化、自动化， 前端数据自动传递到后端 -003 系统未完全打通，针对进出口业务 和生产穿行测试： 1）部分单据系统外制单 2）系统间接口未完全接通 海外营销 关务 /采购计划 1. 系统工具支撑不足 系统集成接口推进 -004 存在物料一码多物现象，导致申报 信息与实物无法匹配 无 关务 /研发部品 1. 数据问题 1、通过MDG规范物料编码的 信息 2、通过批次管理等系统功能， 实现一个物料不同批次对于供 应商或制造商的申报信息获取 -005 物料进口拆包装后原物料出口，出 口时拆箱换包装，实物上无法获取 品牌 /型号等信息，实物信息与原先 进口实物信息不一致 海外营销 /生 产制造 关务 1. 流程业务规则不清晰， 执行不到位 向前端提出明确需求，规范包 装及标识信息 七、非热力流程的业务能力提升机会识别-关务管理(5/5) 66 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目录 67 流程： 1. 优化品类管理相关流程 1) 建立和完善品类梳理， 按品类的采购策略制定， 策略收益评估， 策略实施的管理流程 2) 按照品类策略，差异化的管理寻源、招标、采购执行流程 3) 按流程制定多视角的KPI考核指标 2.完善优化供应商开发流程 1）按照业务场景和品类，确定不同的供应商准入条件，以及所需 要提交审查的材料 3.完善供应商退出流程 1) 建立明确的供应商淘汰退出流程 2) 加强流程的落地执行情况监控，淘汰供应商执行纳入KPI 4.招标流程加强招标评审小组的综合评标 1) 加强招标评审小组的综合评标（技术、质量、服务），供应商 选择更合理科学，降低低价质量风险 5.商务&招投标管理流程业务规则完善 1) 提早采购商务在新品研发的介入时间，研发在新物料需求产生 阶段及时通知采购商务介入 2) 研发输出物料成本要素、同类产品等信息供采购商务参考 6.执行差异化的寻源策略 组织： 1.优化采购职能定位，从较高的层次负责统领企业的采购和供 应管理 2.加强品类采购策略 1) 梳理分析物料品类， 按品类分析某省市场和需求，针对性 的 确认供应定位和采购策略 2) 按品类的供应商差异化准入到退出的全生命管理， 制订供应 商分类管理策略，逐步实现对战略供应商及其他类型供应商 的差异化管理 3.提升战略寻源能力 1）提升战略寻源能力， 从战术采购转向战略采购 4. 按业务场景和品类的差异化供应商全生命理 1）明确各个阶段对供应商的主导、协助管理的职责岗位 2）引入试产物料供应商导入差异化管理模式， 简化准入资质审 核条件，加快试产业务供应商导入效率 3）引入潜在供应商管理，提前进行供应商储备，以加快开发效 率 4）优化按品类的供应商评估模型 5.质量异常重处理业务规则明确 组织： 6.梳理备品备件需求归口部门 1) 梳理备品备件需求的收集和统一提报部门， 是否由该部门将需 求合并归整后，提报给招标管理部或备品备件采购计划 7.强化相关部门在招投标流程中的参与度 1）质量管理部、智能设备部 /工程技术部、研发部应在供应商招投 标的技术要求、质量要求制定阶段加强参与度，考虑生产线体的技 术要求；并对相关结果负责 8.明确物料试产认证流程参与部门的职责分工 9.仓库控制和管理 1）增加对采购计划员、库管员对呆滞料处理的考核机制 2）加强对采购计划员无订单要货的监管与考核 3）加强对库管员无采购订单收货或无生产入库即发货的监管与考 核 4）建立多部门沟通机制，积极处理需求变更形成的多余原材料 10.明确质量管理的组织架构 1. 明确质量管理的组织架构 1）在RGB战略运营部明确质量管理职责，对上对接甲方集团经营 部门质量管理要求，对下对显示科技事业部、海外销售事业部、商 业显示事业部以及独立公司的质量审计与监督 八、采购到付款业务能力提升机会整体识别-改进建议总结 -组织 (Organization)/流程(Process) 1）明确质量异常后续跟进处理方法 2）出台明确的供应商配合度考核办法，增加供应商质量异议配 合度指标 68 2）对于专业性较强的非生产类物料的质量如设备、备件， 建议由 需求部门和对应管理部门如智能设备部共同进行相应的质量管理  组织职责 业务流 程管理  IT应用系统 1) 按请购需求用途、紧急状况、品类等执行合适的寻源方式 ;可考  业务&系统 数据 虑适当提高招标的金额，或者使用邀请招标 数据（Data） 流程（Process）组织(Organization) 应用系统(Application)  数据： 1. 按品类的数据细化管理 1) 按物料分类梳理采购品类 2) 确定供应商供货品类与物料品类的对应关系 3) 建立数据分析模型（品类战略重要性、供应商关系/分级等） 2.供应商全生命数据化管理 1) 梳理细分供应商的分类和品类信息数据 2) 部品开发、供应链、质量管理等部门的供应商管理数据共享 3) 来料检验质量结果在线录入系统，并可实时同步至SRM系 统进行数据共享协同 4) 自动提取到货日期、质量检验结果等信息，计算供应商评价 的定量指标 3.完善主数据管理 1) 完善备品备件编码规则， 避免一物多码 2) 明确需求，确定需求描述要素（如物料编号、技术标准、质 量标准、产线技术要求等） 3) 物料主数据新增维护或备料申请时要指定默认的库存地点、 配送产线/工位等信息 4) 按库存管精细度不同，对物料维护批次管理数据 IT应用系统： 1. 支持品类策略的系统化 1) 系统为策略制定者提供全方位支撑， 包括流程可视，数据完 整 2) 系统要具备策略分析需要的详细分类功能 3) 能够实现按品类的业务流向、审批等差异化管理 2.深化SRM系统应用 1) 线上进行供应商导入审批 2) 优化SRM系统供应商协同功能 3) 固化合同模版， 系统对输入数据进行校验 3.完善供应商质量考核报表 1) SRM系统或ERP系统自动提取数据， 出具相关质量考核报表 4.加强系统集成建设 1) SRM系统、招标平台、 ERP等的数据集成 5.启用新的功能 1) 可在ERP启用批次管理，完善质量追溯、呆滞查询分析等功 能 6.质量管理进入系统线上管理 1) 检验计划系统化管理 流程： 7.生产发料流程需完善 1) 规范BOM变更流程，量产BOM发生变更时必须同步调整执 行中的生产订单 8.完善成品出货流程 1）优化CKD/SKD业务散件材料的存储布局， 减少多个仓库分 开存放，统一集中到成品仓存储 2）系统不入库，控制实物不允 3）研发统一包装标准， 同尺寸产品尽量使用相同规格包装材料 9.完善呆滞料处理流程 1) 明确无法退货的标准，及时转呆并处理 2) 建议由采购计划员主导采购退货流程 10.加强招标评审小组的综合评标 1) 加强招标评审小组的综合评标（技术、质量、服务）， 供应 商选择更合理科学， 降低低价质量风险 11.来料不合格处理流程完善 1) 明确来料质量不合格结果传递流程方式， 将质量不合格结果 通知仓库这项工作纳入检验员的工作职责内容 2) 明确质量不合格退货流程的主导部门和职责分工 八、采购到付款业务能力提升机会整体识别-改进建议总结 -流程 (Process)/应用系统(Application)/数据(Data) 3) 明确来料宽收流程的应用范围， 确定来料被判定质检不合格 后允宽收的时限 69 2) 检验结果、不合格处理通知书系统化管理 3) 客户验货信息通知、生产变更通知等系统化流转 5) 根据物料质量视图信息自动确定物料是否免检 6) 系统智能提供物料呆滞分析报表和库龄分析报表  IT应用系统  业务&系统 数据  业务流 程管理  组织职责 数据（Data） 流程（Process）组织(Organization) 应用系统(Application) 供应商准入、考核、退出的管理规范：差异化准入方式， 多参与部 门职责划分，招标管理方式，供应商考核办法，供应商退出管理制 度和流程 生产备料发料专题 梳理划分采购供应链各信息系统边界，定义各系统核心管理重点、 核心业务数据流向；如供应商注册、商务寻源&招投标、采购预测 信息协同、采购订单协同、采购发票结算协同等流程以及涉及的 ERP、 SRM、招投标等系统 批次管理启用的范围（哪些物料启用，全集团启用or制造工厂启 用），批次产生的规则（外购物料来料批次、生产入库批次、调 拨入库批次），批次管理需要包含的信息， 系统批次与实物对应 关系， SAP和WMS的批次对应关系等 优化生产备料业务方式，重构虚拟线边仓设置及系统移库和库存检 查报缺的功能；从PP生产计划、 MES生产执行、以及MM备料发料 的流程和功能进行相应的业务规范和效率提升 全面考虑质量管理各业务环节的数据承载系统，包括检验主数据、 来料检验、制程检验、成品入中转仓检验以及质量报表展示，确 定各系统间边界划分和数据接口流向 关务系统对业务系统的需求（进口物料入库、生产、出库等环节 的全生命溯），关务相关系统的功能边界， 所需数据源系 统， 数据和接口流向 九、采购到付款领域专题方案设计总览 供应商准入、考核、退出管理专题 关衡关务系统需求专题 供应商协同管理专题 质量管理专题 批次管理专题 70 销售： 销售预测、物量规划 研发： 产品规划、物料选型 市场、质量： 保质期内协调处理 质量： 来料、制程不良、售后 生产： 计划 (年度、月度、 6日) 财务： 采购预算、账期、付款、 返利、呆料处理 智能设备部： 设备及备件需求 信息工艺研究院： 仪器及工装需 求 需求部门： 其他采购需求 财务： 付款进度 获取信息渠道： 电话，邮件， 微信，上网搜，会议沟通 获得信息： 供应商某省市场 信 息 获取信息渠道： 面谈，电话， 邮件，微信，上网搜，定期的 会议沟通， SRM系统，电子装 备展会 获得信息： 各个领域厂商的专 业及联系方式 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑 采购计划管理 采购商务管理 采购订单管理 采购计划管理 采购商务管理 采购订单管理 干系人3——战略物资采购计划/商务 基本信息：， 30岁 干系人4——备件采购计划员/商务 基本信息：， 32岁 关键干系人画像(2/7) 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 71 设计师、供应链、生产线： 需求 供应链： 物量规划，历史采购价， 金额 部品： 供应商资质要求，部品认 证及打样 质量： 供应商审核（审厂） 财务： 支付条款等 效能： 过程监督" 获取信息渠道： 电话，邮件， 微信，上网搜，定期的会议沟 通， SRM系统，公开资料 获得信息： 需求，供应商推介 信息 获取信息渠道： 公开网站、邮 件、电子展会、招投标法 获得信息： 供应商信息（包括 资质、产品信息及价格等） 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑 招投标管理供应商管理 关键干系人画像(3/7) 干系人5——研发部品 基本信， 30岁 干系人6——招标管理部 基本信， 30岁 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 72 质量部门、研发、商务采购、招 标管理部： 流程问题，制定和监 督流程执行情况 采购商务： 供应商管理相关事务 销售： 成品质量问题 生产： 线体上的质量问题获取信息渠道： 电话，邮件， 微信，上网搜，定期的会议沟 通， SRM系统 获得信息： 供应商数据，采购 降本情况 获取信息渠道： SAP系统，其他 部门反馈，供应商交流 获得信息： 物料批次合格率数 据，质量问题，供应商优势 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑 供应商管理 检验管理 采购策略管理 供应商管理 采购控制 干系人7——成本与供应商管理员 基本信息： ，28岁 干系人8——供应商质量管理员 基本信息：， 30岁 关键干系人画像(4/7) 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 73 研发： 技术标准、测试标准 生产： 物料上线质量信息跟进 供应链： 物料检验不合格处理 供应商： 不合格8D报告回复 财务： 对账相关信息 生产： 生产排产信息、生产异常 信息 质量： 来料检验结果、超期复检 财务： 成本价格冻结、呆料变卖、 盘点、固定资产验收 销售： 销售散件材料的提货通知 售后： 售后维修领料 获取信息渠道： 电话，邮件， 微信，共享文件，供应商 现 场参观学习，外部培训， SAP 系统， MES系统 获得信息： 入库信息，物料对 应研发人员信息， EDE （产品技 术规格书），检验规范，样件 获取信息渠道： 电话，邮件， 微信，定期的会议沟通， SAP系 统 获得信息： 生产订单信息，排 产信息，检验信息 地点： 深圳本部 使用设备： 台式电脑 库存管理进货检验 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑，台 式电脑 关键干系人画像(5/7) 干系人9——来料检验员 基本信息： ，30岁 干系人10——材料仓管员 基本信息： ， 40岁 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 74 需求部门： 需求收集，备件发料 供应链： 需求沟通 生产： 物料完成情况、生产清单、 整机生产情况、报工情况 内销： 出库单、车辆信息、库存 外销： 销售支持、货柜核算、出货 订单、库存、船务月结开票清单 财务： 零星福利机销售订单、盘点 关务： 报关 获取信息渠道： SAP系统、邮件、 共享文件 获得信息： 备件使用情况，月 度备件需求，零星采购的需求 部门 获取信息渠道： 电话，邮件， 微信，定期的会议沟通， SAP系 统 获得信息： 生产完成情况，出 货计划， SKD/CKD供应商直送 材料信息 地点： 深圳本部 使用设备： 台式电脑 地点： 深圳本部 使用设备： 台式电脑 库存管理采购计划管理 库存管理 关键干系人画像(6/7) 干系人11——备件仓管员 基本信 ，27岁 干系人12——成品仓管员 基本信息：， 27岁 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 75 供应链，制造中心，研发，海外 营销，蝈内营销， B2B，售后 生产出货计划，生产过程质量信 息，新品质量某省市场及客户 质 量某省市场反馈 供应链： 进口报关信息 香港船务： 进口报关信息 销售支持： 出口报关信息 成品仓： 出口报关信息 财务： 盘点，关税，增值税，及代 理费、保安费等费用报销 研发部品： 申报要素的维护 获取信息渠道： 电话，邮件， 微信，会议沟通、 SDO、SAP、 OA、质量信息系统 获得信息： 订单通知书、生产 计划、 3日出货计划、产品试产 信息、研发试产信息、质量异 常信息、生产质量信息 获取信息渠道： 电话，邮件， 微信，定期的会议沟通， SAP系 统 获得信息： 进出口报关信息 关务管理产品质量管理 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点： 深圳集团总部 使用设备： 笔记本电脑，台 式电脑 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点： 深圳本部 使用设备： 笔记本电脑，台 式电脑，检测设备 关键干系人画像(7/7) 干系人13——交付质量管理 基本信息： ，30岁 干系人14——关务人员 基本信息：， 35岁 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 76 1、BOM系统维护不 及时，导致备货信息 无法获取。 2、FCST准确性不高。 1、无法跨工厂运行 物料需求计划。 2、替代料计算。 试产物料交货 久， 影响试产进度。 所有考核全部手工进 行，无法保证客观性、 准确性。 预测系统没有分配供 应商。 手工协同工作量大， 效率低。 需求回溯比较困难。 无价格、无货源、无 配额，无法下单(美 工料、模切件、工 模)。 退货价格确定不方便。 1、查询系统FCST信 息。 2、参加每行 的研发、 销售、供应 链新品 沟通会。 1、根据系统MRP清 单创建PR。 2、参与美工料二次 评审。 1、针对独家供货、 产能需求不够、质量 问题的物料提扩点需 求。 1、考核供应商交货 及时性 1、邮件发送预测、 、日计划给供 应商。 2、接收供应商回复。 1、协同供应商进行 采购订单确认 1、对A类物料分析 库存低的原因 分析。 1、根据采购申请、 配额分配，在系统自 动生成采购订单。 1、参考退货PR手工 创建退货PO。 BOM闭环后再发布 FCST。 加大系统支撑力度。 优化流程，减少各节 点停留时间。 SRM代替手工考核。 运行物料需求计划时 纳入预测数据。 采购订单协同全部在 SRM系统内完成。 1、能做到事前控制 2、仓库加强收货控 制。 减少手工下单情形。 明确退货价格确定逻 辑，系统自动确定退 货价格。 采购计划管理 供应商管理 采购控制 采购订单 销单确认及物料长 料 一般物资采购计划 供应商扩点 供应商考核 采购计划供应商协 同管理 采购订单供应商协 同管理 库存控制 标准采购订单 退货采购订单 场景1-采购计划员-现状体验旅程 二级流程： 三级流程： Thinking 改进提升点 Question 痛点 Feeling 用户感受 Doing 用户行为 失望 开心 77 供应商产能的获 取、数据存放及 数据展现没有工 具支撑。 数据统计依靠人 工。 供应商主数据建 立流程是线下人 工跑流程，效率 低。 1、SRM系统操作 复杂。 2、比价渠道有限。 3、介入物料导入 时间点偏晚，导 致议价难度加大。 合同填写不规范， 经常返工。 模具结算的职责 划分不清。 1、研发输出物 料成本要素/同 类产品等信息 2、期望在产生 新物料需求时能 够介入。 固化模板格式， 锁定选项、必填 项。 开心 1. 调查获取供 应商产能。 2. 获取销售和 生产需求。 3. 制定采购配 额比例。 根据物料类别分 解降本目标，每 个季度考核。 需求评估、审批 商务谈判（付款 方式、付款条件、 违约条款） 建立供应商主数 据。 提需求、 录入价格。 成本竞争力评分 组织评估 询报价议价 谈判 签署合同（框架 协议） 提供物料类别和 物料需求信息 评标决策 SRM接口推送 价格 人工录入价格 收集模具结算 单据材料。 策略制定 供应商管理 采购商务&招投标 采购控制 采购&付款 分类管理及采 购策略 采购成本策略 新供应商开发 供应商扩点 供应商考核 供应商淘汰 采购询比价议 价 合同协议签订 采购招投标 采购价格 采购付款业务 核算 场景1-采购商务-现状体验旅程 二级流程： 三级流程： Thinking 改进提升点 Question 痛点 Feeling 用户感受 Doing 用户行为 失望 78 1、多元化业务物料品种过多导 致供应商开发需求多。 2、收集资料信息项多，供应商 配合度差。 1、邀标函制定需要按体系供应 商最低标准制定。 2、影响投标供应商的选择。 1、工厂太多，维护工作量大。 2、供应商产地变化导致供应商 代码变。 1、评估需求。 2、收集资料、评审。 1、收集需求。 2、物料认证。 3、试产。 1、物料认证。 2、试产。 1、参与评审。 1、邀标函（供应商资质）。 2 、招标物料类别划分。 3、提供物料技术标准。 4、物料导入。 1、维护货源，货源包括供应商 和工厂。 1、针对供应商资质和采购需求 量，决定是否可以走特采流程。 1、加强供应商考核和淘汰管理。 2、研发部门提供明确的技术要 求。 1、规范供应商新增管理，减少 重复编号。 供应商管理 采购商务&招投标 采购控制 新供应商开发 供应商扩点 部品认证 供应商淘汰 采购招投标 采购价格 场景1-研发部品-现状体验旅程 二级流程： 三级流程： Thinking 改进提升点 Question 痛点 Feeling 用户感受 Doing 用户行为 失望 开心 79 1、无专门的待检区域，导致取样困难。 2、仓库布局太分散，同一批原料分开入库在不同的 二级仓。 3、入库类型错误导致检验遗漏。 4、同一批货多个采购订单（行），检验工作量翻倍 1、入库单没有质检不合格标识，无法在库存信息上 辨别已检不合格物料和待检物料 宽收无时限控制，间隔很久后仍有申请宽收情况， 造成生产原料质量难以保障。 供应商不关注质量异常通知单。 1、抽样。 2、性能测试。 3、合格判定。 4、账务处理。 1、SRM系统出具不合格报告。 1、接收供应链采购宽收需求（申请宽收报告）。 2、审核宽收报告。 SRM系统出具不合格报告发送供应链和供应商。 1、能够区分已检物料和待检物料。 2、IQC判定不合格退货时系统自动处理退货。 控制来料宽收时限。 加强供应商质量考核。 策略制定 原材料进货检验 原材料不合格处置 原材料宽收 批次质量检验结果通知 场景1-来料检验员-现状体验旅程 二级流程： 三级流程： Thinking 改进提升点 Question 痛点 Feeling 用户感受 Doing 用户行为 失望 开心 80 1、人工制表，耗时 长（每个月两天） 2、难以获取呆料的 呆滞时间和批次信息， 疑似呆料报表不准确 3、呆料处理效果不 理想 1、依靠人工判断区 分免检 /非免检物料 2、采购订单不规范 导致无法收货 3、内销原材料启用 标准价，成本未解冻 无法收货 1、依靠人工判 断区分免检/非 免检物料。 2、采购订单不 规范导致无法收 货。 1、原材料难追溯供应商。 2、生产手工修改订单物料信息， BOM下阶物 料未修改，生产中断后仓库按原订单向新订单 发料时会出现物料差异（财务反馈未完工工单 在月末不会关闭；泡沫厂 /注塑厂月末对于未 完工工单会修改工单数量为已完工数量，再针 对未完工部分下达新订单，但不会出现物料信 息修改的情况）。 入库到良品仓， 人工线下通知质 检。 转储物料无供应 商信息。 系统中设置虚拟 线边仓，实物并 未区分管理，为 满足生产报缺员 统计需要，导致 仓管员频繁转库、 进销存统计不准 确 无法获取物料来 料批次信息，导 致无法识别超储 存期物料、超有 效期物料 每个月初出具呆 料报表（三个月 没有使用的物 料），报给采购 计划员处理。 检查外观、标签， 清点数量，入库。 检查外观、标签， 清点数量，入库 全部101收货， 物料检验不合格 后退货。 销售原材料退货 入库。 生产中断退料，原材料质量异常退 料，非生产退料，报废退料，产成 品拆机退回原材料 宜春、安时达转 储出库、入库 出库、入库 （工厂间转储 均需质检） 出库、入库 日常盘点、半 年盘 根据部品发布的 质量，仓 管员 按照生产日 期 定期通知质量 管理部检验 Thinking 改进提升点 启用质量管理模块标 准功能 启用系统批次管理功 能 规范操作 按照物料重要性区分 ABC类，建议财务根 据成本价分类 启用系统批次管理功 能 采购控制 库存管理 库存控制 采购收货入库 基地间转储入 库 销售退货入库 生产退货入库 公司间转储 工厂间转储 库存地转储 盘点 库存原材料定 期检验 场景1-材料仓库管理员-现状体验旅程（1/2） 二级流程： 三级流程： Question 痛点 Feeling 用户感受 Doing 用户行为 失望 开心 81 1、不清楚物料配送到哪个工位。 2、下阶物料已经发料，生产仍可修改工单物 料需求。 3、材一次发货过账， 未管理程， 影响工单成 本计算准确性（包材品种多 /包材 报废无统一 标准，依靠产线工人主观判定） 。 4、 SKD ：下达一个工单，仓库无法区分生产 / 包装工 序的用量，需要人工拆分。 1、部分质检员没有通知仓管员物料不合格情 况。 2、质检不合格信息未知会供应商（部分 过采 购计划员处理）。 3、 【大件】退换货时间长，获取退换货开始 时间不直观。 4、现状问题：仓库在未建立退货订单之前将 实物交给供应商退货。 进口物料关务要求难 达成 1、按单发料 2、报表出具 未按单发料（实际超 发料，系统无法执行 按单发料）。 业务频繁发生。 难以获取呆料的 呆滞时间和批次 信息，疑似呆料 报表不准确。 1、退货主动部 门不明确。 2、供应商停止 合作未通知仓库 清理该供应商库 存。 物料主数据：研 发提供物料用于 哪个工段的信息 （PO根据工段 信息下达收货库 存地点）。 根据生产订单发料 实物发货 实物发货 进料检验不合格退货 制程不良退货 【大件】玻璃/屏类贵重物料退换货 时需要提供RMA号（系统中转入理 赔仓） 实物发货 实物发货 进口物料报废海 关监管 实物退货供应 商 查询物料信息， 确认是否正确 系统显示质检不合格情况 明确采购退货流程，确定知会供应商退货的责 任人。 外协 BOM考虑损耗 量 启用系统批次管理功 能 改进系统控制功能 库存管理 采购&付款 采购主数据 生产发货 基地间转储出 库 销售出库 采购退货出库 公司间发货 委外采购发货 报废处置 采购退货业务 核算 物料主数据 流程 场景1-材料仓库管理员-现状体验旅程（2/2） 二级流程： 三级流程： Thinking 改进提升点 Question 痛点 Feeling 用户感受 Doing 用户行为 失望 开心 82 部分材料采购合同签订不完整、 不规范。 根据仓库邮件解冻物料。 目前有报表统计未解冻物料，但 是系统运行慢。 免费物料无标准价没有解冻也不 入库。 1、付款条件经常超出财务给予 的付款条件范围。 2、进口物料（经香港）由于报 关造成时间差，月结时供应商到 货时间与结算时间跨月。 价格单位与成本批量不一致 供应商主数据无银行信息 检查合同完整性 冻结或解冻物料成本 检查集成过账凭证正确性 组织季度、年度库存盘点 发票校验 供应商付款 维护物料数据会计视图信息 冻结或解冻物料成本 维护供应商会计视图信息 保税料、玻璃、 IC优先盘点 同一物料组的物料付款条件保持 一致。 采购信息记录提示价格单位与成 本批量不一致 采购商务&招投标 库存管理 采购&付款 采购主数据 采购控制 合同协议签订 采购收货入库 盘点 采购付款业务核算 物料主数据 供应商主数据 场景1-财务会计-现状体验旅程 二级流程： 三级流程： Thinking 改进提升点 Question 痛点 Feeling 用户感受 Doing 用户行为 失望 开心 83 84 甲方集团数字化转型 管理财务业务规划 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目录 2 管理财务 财经运营 预算&经分 销售&回款 采购&付款 6 . 5 资产管理 成本&存货管理 总账&结账&报表 6 . 9 6 . 1 0 内控&风险管理费用报销 资金管理 税务管理 三级 管理财务流程框架 财务年结流程 财务月结流程 合并校验流程 合并数据归集 及抵消流程 财务报表管理 合并结构及规 则维护流程 工资账务及发 放流程 总账凭证记账 流程 生产成本月结 核算 制定内控政 策和程序 进行运营控 制和监督合规性流 程 报告控 制 合规情况流程 专项费用核算 （研发、 IT、科技 等）流程 费用报销流程 报销影像流程 员工借款流程 采购返利业 务核算流程 采购入库业 务核算流程 信用证管理 流程 银行账户管 理(开户账户、客 商账户) 采购退货业 务核算流程 资金风险管 理流程 资金分析 管理流程 银行U盾管 理流程 融资管理流 程 投资管理流 程 票据管理流 程 采购质量赔 偿业务核算流程 采购付款业 务核算流程 财务供应商 管理流程 资金结算管 理流程（收、付、 调拨、对账） 资金政策程 序 资金计划流 程 标准成本制 定流程 存货减值管 理流程 存货盘点流 程 公共费用分 摊 生产成本日 常归集和监控管 理流程 会计科目管 理流程 税务策略 制定流程 税务报表 输出流程 原始凭证管 理流程 税务处理 流程 税务主数 据维护流程 法人组织 管理流程 税务风险 监控流程 财务印章管 理流程 财经人员管 理流程 财经质量管 理流程 税务申报 前准备流程 管理组织( 跨法人、法人内 )管理流程 财务制度政 策管理流程 产品销售 业务核算流程 预算调整 流程 经营目标 制定与分解流 程 成本结转 业务核算流程 销售风险 管理流程 坏账管 理流程 预算分析 流程 销售退货 业务核算流程 销售返利 业务核算流程 预算编制 流程 其他销售 业务核算流程 经营分析 流程 销售收款 业务核算流程 预算考核 流程 预算控制 流程 服务收入 业务核算流程 资产盘点 流程 资产购置 流程 资产调拨 流程 财务客户 管理流程 资产重估 流程 资产处置 流程 资产主数 据管理流程 在建工程 核算流程 二级 一级 3 计 划 到 交 付 集 成 产 品 研 发 管理 税务管理 管 理 人 力 资 源 财务管理 年度资金预算 资本性支出 生产执行战 略 到 执 行 结算管理 开发和管理 定价 管理财务业务处理逻辑 奖励 与保留员工 管理 战略绩效 内控&风险 管理 总账&结账 &报表 预算&经分 资金管理 资产管理 费用报销 财经运营 生产主数据 采购及付款 销售出库 开票申 请 销售定价 转储及在 库管理 入库管理 发货管理 成本&存货 管理 销售&回款 订 单 到 回 款 采 购 到 付 款 采购发票 采购入库 工时报工 物料消耗 研发项目 人 销 财 物 研 供 绩效考核 库存调拨 产品入库 专项管理薪酬过账 信息联动 费用预算 支付计划 增票 收款计划 账务处理 目标分解 产 4 专业领域沉淀到COE 发 科技等）流程 程 、 、 算流程 算流程 专业领域 沉淀 管理财务业务流程图 —— 业务核算下沉共享到SSC、业务支持管控前推到BP、 专业 流程 支撑 流程 业务支持 管控前推 业务核算 下沉 财务 COE 财务 SSC 财务BP 业 务 流 程 5 流程档案 流程名称 管理财务 版本 生效日期 年 月 日 流程责任人（BPO) 流程编码 适用范围 彩电为满足法定报表要求和业务绩效管理的需要，用于计量、监控和对外披露彩电业务的所有财经活动 适用蝈家 全球 流程描述 计量、监控和对外披露彩电的财务报表以满足法定报表要求 和业务绩效管理的需要 流程目的 快速有效的对外财务报表披露；从财务角度对各业务单 元 绩效进行考量，推动标准成本管理加强责任会计管理，对 资金、预算进行有效控制，实现基于业务目标的合理管控。 上级流程名称 无 下级流程名称 财经运营 预算&经分 销售&回款 采购&付款 费用报销 资产管理 成本&存货管理 核算&结账&报表 资金管理 税务管理 内控&风险管理 流程输入 其他一级流程；外部：银行、税务等对彩电财经服务的 需求 流程输出 财务凭证、财务报表、全面预算、管理经营报表/分析 相关业务KPI 月结按时率、（完成审批）付款及时率、筹资综合利息率、纳税出错率、净资产收益率 管理财务 6 管理财务的业务管理愿景 愿景： “懂战略、控风险、促经营、支撑业务成功” 的 专业高效财经平台服务提供者 4、提供专业高效服务，让内外部客户、利益相关者满意 3、深度了解业务，助力对业务流程梳理和优化，在业务前端快速的识别和规避风 险，用财务专业技能帮助业务部门解决问题 1、以预算体现资源配置优化、以经分实现价值评价， 落地战略闭环 2、仪表盘：分析政经大环境；制动器： 评估财务政策和架构，以确定规则应对不 确定风险；管控合同和项目风险 核 心 思 想 7 投资管理 筹资管理 风险管控 管理财务的目标是“懂战略、控风险、促经营、支撑业务成功”的专业高效财经平台 服务提供者 价值 舒适地带 战 略 执 行 划 算 算 析 计 预 核 分 营 面 务 营 经 全 业 经 量化绩效 数据 报告 分析 见解 影响 作用 信 息 效 率 服 务 价值实现 从手工到自动到智能化转变 价值本质 从记录到洞察的转变 价值表现形式 一切皆服务：同理心 从职能到服务的转变 战略 资源机会 利润规模 现金流 业财融合 财务转型 运营效率经营质量 8 研发费用分析 生产成本分析 销售费用分析 分类 释义 管控方案 管控标准 约束性费用 与销售规模相关性弱，受短期 经营影响小的费用，如管理人 员工资、社保、房租费等 阶梯管控 规模达成每±10% ， 费用预算额度±5% 酌量性费用 与销售规模相关性一般， 受短 期经营决策影响大的费用，如 广告费、终端建设费、推广费、 培训费等 阶梯管控 规模达成每-3%，费 用预算额度-4%；规 模达成每±3%，费用 预算额度±2% 变动性费用 在一定范围内随销售规模变动 而呈比例里变动，受长期运营 决策影响大的费用，如运输费、 保修费、销售顾问奖金等 定率管控 预算变动费用率*实际 销售规模 产品作为创利和价值实现载体，从根本上决定用户对甲方定位和喜好， 打造爆品和确立合理产品组合， 产品型号分析需贯穿； 作为消费电子企业，触达用户和影响用户所涉及的渠道费用、人员费用和物流等费用，以及实现的收入同样重要； 业财融合：盈利分析框架 —— 产某省市场线 销售毛利 贡献利润 产品分摊费用 产品贡献毛利 区域分摊费用 区域贡献毛利 产品线 研、产费用 *责任会计 区域销售费用 *责任会计 原始收入 标准成本销售成本 销售收入 返利 差异 9 财务转型：构建财务组织后台集约化服务 + 前台快速洞察的运营模式，提升财务组织 对业务的价值创造力 建设共享服务中心 “提供高质量的财务信息” 前线绩效的支持 (利润增长) 创新，利润增 长点 财务人数 /10亿美 元 甲方 对标群体 中位数 标杆值 (80%) 提升 360+ 家电行业 95 69 21%+ 42%+ 管理与平衡 风险与绩效 1 财务分析的实施 “通过支持一线提升竞争力” 会计专业化带来 可靠的财务数据 (简单，标准化) 54% 47% 56% 41% 37% 42% 48% 40% 财务转型方向 目标 业务洞察力 • 集中化的财务组织 • 政策 •专业服务如审计, 兼并收购等 财务组织有效性 重塑者企业 实践者企业 渴望变革企业 GSC 财务效率 职能 CFO 财务管控及 决策支持 1、财务工作量分布 标杆企业表现 需求规划和 预测 专家意见 分析 业务支持 财务领域 交 专家服务 战略财务 产品 /服务开发 交 2 举措 盈利分析 并购分析 业务单元 定价 47% 81% 64% 60% 66% 74%77% 10 票据管理 结算管理 组织、流程及ERP重构经营决策分析：集团 整体经营情况，营业 收入、产业链成本、 投资决策等 财务绩效分析：按事 业部、公司、工厂、 成本中心分析预算、 资金、盈利情况等 质量安全分析：质量 问题统计分析，质量 成本分析 分析一：销售收入分析，客户、产品、区域 分析二：按销售订单的获利能力分析 分析三：基于产业链成本的获利能力分析 分析四：客户贡献分析 分析五：客户服务分析 分析六：应收账款资金占用分析，账龄分析 分析七：生产效率分析 …… 分析一：原料成本变动情况分析 分析二：产品成本构成分析，组件成本变化 分析三：量差价差分析，发掘成本降低点 分析四：部分费用及专项费用情况 分析五：部门预算及执行情况 分析六：资金析 …… 分析一：原料品质分析 分析二：品质分析 分析三：客户投诉统计 分析四：质量成本分析 分析五：设备维修维护成本分析 ….. 路径建议：从流程及ERP重构开始，分三步逐步提升对业务洞察力和分析力，实现财 务价值整合者的进化 价值整合者进化路线 第一步：整体设计、试点实施，全面建立统一的财务平台，支持法定会计披露和管 理会计、生产成本的分析，加强业务过程的财务管控。 洞察力及分析力 事业部预算模型 事业部执行监控 合并报表 事业部管理报告 第二步：全面完善资金管理，全面预算管理（BPC） 内控体系建立 审计建立 风险管理 事业部考核指标绩效管理 第三步：战略绩效管理（BPM）和内控体系支持（GRC） 全面预算管理 组织，流程 完善内控体系 组织，体系 集中资金管理 标准，维护流程 决策支持及分析 外部监管报告 彩电战略管理 提升公司价值 事业部发展战略 企业运营 质量安全 财务绩效 总账 生产 销售库存采购 税务应收应付 固定资产 资金集中 1 2 3 4 11 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目录 12 2 聚焦用户体验的全面需求调研 开展DT研讨会进 行基于场景的体验 旅程分析 定义L1流程管 理的愿景/目标 基于场景的关 键干系人分析 各干系人的业务管理愿景 主要业务流 程场景梳理 44625 流程干系人体验旅程 干系人访谈计划 关键干系人画像 干系人分析 干系人画像 业务场景 13 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目录 14 总账&结账 &报表 资产管理 专业 流程 支撑 流程 成本&存货 管理 销售&回款 1.税务申报增值税不能自 动取数 2.印度工厂只考核加工费， 会将汇兑损益转移给下 游，存在当地税务审计 风险 税务管理 2 内控&风险 管理 1.业务预警不及时，额度、 定金等控制还存在缺陷 1.启用线上资金预算模块， 做资金强控 2.结合定期存款、票据信 息，提供资金流动性预 测功能（公司化运营） 财经运营 5 1.组织机构变动，部门拆 分合并频繁 2.管理组织考核和法人组 织不一致 3.财经组织人员效率需进 一步优化 1.多系统集成：费报、差 旅、 OA、 ERP、影像。 税务等 2.基于业务口径的研发项 目费用核算 专项过程精细化管理 1.往来对账自动化以及强 控制 2.报表、合并手工工作量 大 3.应收拨备、存货拨备计 算和报表 1.多基地跨法人实际成本 合并（集团成本还原） 2.生产成本差异分析的来 源和去向透明可追踪 3.多维度、灵活的生产成 本组成分析 1.希望同一物料、同一供 应商控制只能使用一种 付款条件（同一单位不 同供应商编码） 2.希望根据账期自动进行 支付操作 1.考核方案复杂，层级多 2.经分不承接战略，数据 支撑弱 1.保税监管固定资产控制 不能随意某著名企业 2.科技项目专用资产控制 不能随意某著名企业 1.研发项目成本费用核算 2.研发项目绩效分析 3.科技项目审计支撑 一、整体业务框架发现痛点 1.新业务支持，如资金流 程和资金工具 2.生产成本不准确 1.海外资金池支持 2.外汇风险避免 3..生产成本不准确 1.海外全链条销单追踪 2.内外销收入成本匹配 3.内销收入确认和核算时 点不一致 内销研发 外销 资金管理 2 费用报销 1 业务 流程 流程识 别的痛 点数量 采购&付款预算&经分 33 2 经营管理 成熟度： 战略 重要度： H/M/LH/M/L H M H H M H M M M ML 热点: M L M M M H M L 15 30 16 10 M MH 8 75 5 战略缺少稳定性和 连续性，无法长期 组织设计理念较落 后，没有利用新型 三大事业部的业务及财 务系统缺少规划，长期 组织变动缺少管理 流程，相对随意， 法人设计需要通盘考 虑， RGB法人承担功 财务共享理念集约 化运营 不统一， 无法拉通流程 和数据 需要仔细考虑，承 接战略 能过多，法人组织和 管理组织交织 海外全营销设置了4大业 务中心，业务中心下对 接不同业务和分公司 全部财务人员 过多，分散在 不同事业部和 分公司，效率 相对较低 海外销售链路长，境内 涉及3家公司、港澳两家 贸 业务变化快， 组织变动频 繁、财务组 织效率待提 高 组织机构变动，部门拆 分合并频繁，系统内成 本中心、利润中心设置、 成本核算如何应对 B2B目前运营涉及 3个公司 二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程 财经运营-痛点根因分析 利润中心设置，显示科 技、蝈内营销和海外营 销分散在3个不同系统里， 但法人主要是一个：深 圳甲方 -RGB电子有限公 司 深圳基地设置 多工厂，其他 基地设置成单 工厂，导致主 数据维护和业 务操作工作量 大 内销设置了4大业务 中心，线下对应蝈 内31个分公司 根因分析过程 根因 5 财经运营 M 投入 L 16 统一的组织架构、统一的科目体系、统一的核算规范、统一的基础数据、统一的财经 流程构成了彩电统一的标准化财务管控体系，为精细化管理提供数据基础 • 彩电公司统一的财务管理规范应覆盖产业范围内的所有分支机构 • 彩电公司统一的财务规范应渗透到业务运作的每一个环节 • 彩电公司所有业务单元的流程、规范、核算口径和业绩考核都必须以财务绩效为基准 基础核算 分析/决策 治理/控制 基础设置 统一 财经流程管理 统一 基础数据管理 统一 组织结构设置 统一 会计核算体系 统一 合并报表体系 产品获利能力 分析 费用分析 产品成本分析项目分析 全面预算管理 财经组织/人员 管理 固定资产核算 责任中心会计 产品成本核算 集中资金管理 往来账龄分析 总账核算 审计信息 应收账款核算 客户信用控制 应付账款核算 财务共享服务 利润分析 ② ③ ① 17 共享财务 从交、数据提供、标 准化 报告和报表的出具等方 面 提供专业服务 战略财务/专业财务 • 负责集团财务战略规划、财务政策制度规范的制 定、绩效管理、经营分析、风险控制、资产管理、 资金管理、税务筹划、报表披露等集团总部职能 • 对财务共享服务中心提供政策和管控上的专业指 导与支持 事业部财务 • 参与事业部财务战略规划、财务政策制度 规范的制定、绩效管理、经营分析、风险 控制、资产管理、资金管理等职能 • 预算编制、执行控制分析 •为业务板块提供决策支持 分子公司财务 三角形底部是众多的会计人员， 顶部是支持商业决策的少数人。 未来，这个构成将呈现出倒三 角形的状态。因为自动化、智 能化的发展，底层的基础人员 将会被替代，剩下的将是高技 能的人才，例如MBA、会计 或金融硕士。 现代的财务人员要在夯实原来 财务会计工作的同时，把重点 转移到决策支持、预算预测、 资金统筹、财务规划、税务筹 划、控制评价等方面，最终为 战略、经营决策提供参考依据， 从而支持公司的价值创造活动。 指导 财经组织转型 —— 明确专业财务、业务财务和共享财务之间的协作关系 战略财务管理 •从提供针对性的财务分析 •为单体公司提供决策支持 •预算编制、执行控制分析 •业绩考核与评价 •纳税申报等属地化管理 共享支持 • 按规定扫描原始单据 • 将原始单据与影像单据进行匹配 • 在规定时间内递交原始单据 专业财务管理、 分析 倒三角模型 基础 财务核算 财务COE 财务SSC 财务BP 指导、服务请求 服务/汇报 汇报 汇报 指导 服务 18 财务BP的岗位职责 1、深入业务一线，理解业务需求， 梳理业务线财务流程，规范业务部门的审 批流程，提高业务效率； 2、协助业务部门建立可量化的KPI，跟踪结果， 并根据执行情况优化KPI，提 高财务效益； 3、负责业务部的月度、季度、年度预算，根据业务的执行情况，提出合理化 建议与意见，分析财务事项，向管理团队提供及时有效的财务状况及经营状况 分析； 4、根据业务发展的需求，了解新业务并建立财务模型，为业务部及公司决策 提供有力支持； 5、根据业务部门的需求，改进报告体系， 提高财务报告系统的整体有效性， 划小核算单元，为业务部的管理提高数字可视度，为决策提供有力支持和分析； 6、通过审批合同从财务角度把控业务的经营风险，同时有效控制财务风险及 相关营业费用； 7、对业务部门的在施项目进行事前，事中，事后跟踪管理，为项目顺利完成 提供即时有效财务信息。 财务BP也需要对业务团队的“KPI、业务效率”进行负责！ 财务BP的类型 一、投资型BP 也称“产品与解决方案财经BP”， 分布在“ 5G/8K/AIOT ”等关键技 术领域， 负责落实公司的投资战略，实现投资与经营的闭环管理， 管理和 规避财务 风险和运营风险。 二、业务型BP 分布在内销/外销/B2B等业务领域，负责协助业务单元总经理完成收入 规划、经营效益与绩效管理，与业务主管共同对经营指标达成负责，完善 各业务单元的财务管理体系，降低经营风险。 三、平台型BP 分布在研发/制造/供应链等平台部门， 提供专业的财经解决方案，开展 财务相关风险管理，促进业务目标完成。 四、区域型BP 分布全球各区域一线，作为投资/业务/平台的业务伙伴和价值整合者， 确保面向客户经营目标完成，提升运营资产效率。 财务COE的定位 也称能力中心。按专业领域， 主要负责财经制度、 流程、政策、监控和重大事项报告。分为两大类： 一、财经业务类： 定价、资金管理、销售融资、账务管理、税务管 理。 二、财经风控类： 内控与企业风险管理、财务风险控制、经营管理、 子公司财经管理、财务风控。 梳理原则、标准、流程、解决方案，沉淀知识技能 19 财务SSC的定位 财务SSC主要负责账务处理和财务报告、核心功 能是销售和交算。分为： 一、区域性共享中心 负责所辖区域的应付账款、销售核算和经营分析 报告。 二、全球性共享中心 负责全球资产核算、应收账款核算和全球关联交 。 垂直管理、独立运营，统一核算口径和标准， 不对事 业部、区域负责，只对产业和集团负责 ——信息权 财务BP Business Partner 理解业务需求，快速 财经组织转型 —— 财经“三支柱”组织类型和职责定位 财务COE Center of Expertise 提供专业集成解决方案 赋能 制定政策、流程和规则 财务SSC Shared Service Center 提供高效、优质、低成本 服务，实施监控 整合并实施解决方案 客户需求 业务需求 案例总结： • 先全面统一业务流程、统一实施ERP 系统，再统一建设财务共享中心，支 撑集团千亿发展目标，历时4年， 其 中财务共享建设历时1年8个月。 • 对后续并购单位，实行管理、系统的 统一先行，再纳入财务共享范围 财务共享项目人员投入： • 一把手推动 • 财务主导，财务、 IT、人力、业务高 层联合协同推动 • 财务、 IT投入20名全职骨干，培养成 为共享中心核心骨干 • 人力2名半全职骨干 • 多名兼职专家 建设成果： • 186人承接原331人工作量 • 财务流程效率提升25% • 月结效率提升1个工作日 • 减少至少50人招聘计划 • 业财转型以分析和管理型工作为主 • 多专业机构评选为示范案例 2012年提出财务共享理念， 2013-2014年全集团统一实施SAP系统 2014年总部工厂集中核算 2015年方案设计＋系统实施＋试点迁移（总部务单元） 2016年运营提升＋共享范围扩展， 后续将持续优化和扩展范围 某蝈内领先乳业集团，截至2014年底， 业务规模500亿， 5个业态， 5个事业部， 在全蝈建立31个生产基地 （50多个工厂）， 20个销售大区。财务人员总数830+人， 已经成立100多人物理集中的会计核算中心。 需要建立一个统一的财务业务平台， 以支撑业务的快速扩业务发展战略的快速调整灵活性。 2015年 月 方案设计 共享筹备期 2012年 2013年 2014年 3 提出 建设 财务 共享 中心 总部 财务 组织 调整 运营提升 共享建设 成熟度评估 共享 范围扩展 方案设计 财经组织转型 —— 与某行业领先企业财务转型建设路径对标 2016年 1月 共享迁移与运营 支撑 变革管理 共享建设期项目 共享运营提升期项目 SAP系统全面实施 系统优化 持续变革管理 共享 范围 扩展 运营持续优化 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 全蝈生产基地推广与共享迁移 持续优化与扩展范围 建设背景： 建设策略： 系统运维与持续优化 2017年 1月 系统实施 10月 11月 2018年 12月 20 8月 类型 方案一 组织/流程 分步切换、组织先行 方案二 组织/流程 同步切换、并行切换 方案详述 • 根据人员测算，构建财务三支柱体系的人员结构，重新确 定组织部门，施行岗位和人员调整 • 财务体系按照新的人员任务分工与项目组对接，设计相关 的整套业务流程体系，支撑三支柱模式下的业务流程重组 按照项目组的总体建设，将当前熟悉业务的财务人员和流程 进行 匹配，讨论商定未来流程框架体系和流程文档 根据流程文档对未来的关键用户和财务人员进行匹配，进行知识 转移和培训，形成未来流程操作管理的能力， 待系统上线后施行 整体切换 优势 ① 财务转型变革先行， 降低流程变革带来困难 ② 增强财务人员定位分工，增强员工的稳定性 ③ 顺应项目组的人员分工， 便于流程确认验收 ① 熟悉业务的人员充分业务流程设计，保障流程设计的内容更 加可行有效 ② 减少变革次数，减少人员对流程的多次调整和理解， 保障现 有业务流程运行的有效性和质量 劣势 ① 员工带来较大挑战，组织先行后需要对现有工作内容调整， 员工知识转移需要一定的时间 ② 财务人员参与项目组对新流程讨论，实现流程和岗位匹配 后，新财务人员不熟悉业务，从而影响整体流程设计 ③ 项目新业务流程即将实施，员工面临多套流程的学习切换 同步切换后需要一个稳定期，过程中需要内外部顾问同步协同， 实现平稳过渡，确保未来流程稳定运行 案例 某著名企业集团、华润三九 利星行集团、大东鞋业、伊泰集团、某著名企业集团 财经组织转型 —— 财务三支柱体系建设路径方案比较 21 生产基地： 1、深圳某著名企业 2、广州某著名企业 某著名企业 3、南京某著名企业 4、内某著名企业 5、某著名企业 6、甲方某著名企业 7、德蝈工厂 研发中心： 深圳某著名企业 南京甲某著名企业 深圳某著名企业北京研发分公司 海外子公司 + 海外工厂 Skyworth(Thailand)CO.,LTD Skyworth (Phippines) Co., Skyworth Vietnam CO.,Ltd Skyworth India Electronic … 贸 Honest (Macaomerical Offshore) Limited （澳门） Skyworth Overseas Sales Limited （香港） 某著名企业 蝈内分公司 成都、陕西子公司 某著名企业 惠民城 系统管理组织落地 —— 彩电产业法人组织与管理组织不统一，关系复杂 深圳某著名企业 广州某著名企业 某著名企业 广州某著名企业 深圳某著名企业 广州某著名企业 南京某著名企业 深圳某著名企业 显示 科技 外销 内销 B2 B 22 公司代码 pany Code FI （财务）   定义：可以对外出具财务报告的最小法定会计单位 用途：用于出具外部法定报告 所有科目 出具对外披露三表 利润中心 Profit Center *FI （财务）   定义：出于控制目标而设定的反映管理架构的会计组织单位 用途：用于收集和分析利润，但也可以出具资产负债表 所有科目 出具内、外三表 分部报告 成本中心 Cost Center CO （成本控制）   定义：企业对成本费用负责的单位或部门 用途：用于收集和分析成本费用 成本费用类科目 （成本要素） 出具成本费用报表 业务范围 Business Area FI （财务）   定义：企业的对业务线或产品线负责的组织 用途：用于出具各类报告 所有科目 出具内、外三表 分部报告 段 Segment FI （财务）   定义：企业的分部或分支机构 用途：用于出具分部的财务报告 所有科目 出具内、外三表 分部报告 获利能力段 Profitability Segment CO （成本控制）   定义： COPA分析特性（如产品、客户等）的组合 用途：作为经营分析的维度（或视角） 损益类科目 （收入成本费用要素） 出具 获利分析报表 控制范围 Controlling Area CO （成本控制）   定义：成本控制范围是CO模块最重要也是最基本的组织单位 用途：用来核算企业的收益及费用支出 损益类科目 （成本要素） N/A 经营范围 Operating Concern CO （成本控制）   定义：是获利能力分析COPA最高的组织结构 用途：用于界定COPA的范围 损益类科目 （收入成本费用要素） N/A 系统管理组织落地思路 —— SAP典型组织数据的业务含义及用途 组织对象 模块 业务含义 定义：逻辑上将SAP系统划分若干个区域，每个区域都可以有 独 立的配置流程、主数据、单据及用户 N/A 23 新总账后 ，虽然仍存在利润中心模块（CO-PCA）， 但同时在FI模块下也存在利润中心主数据维护入口，从作用上看与FI模块更相关， 故此处列为FI模块 适用科目范围 应用场景 客户端 Client 全系统 N/A 系统管理组织落地思路 —— 系统内落地与责任会计架构有联系也有区别，财务组织 架构需横向应对接各职能域组织、纵向满足多级核算，“动静”结合 市场 系统 3. 提供必要信息使数据项目历史架构 甲方 多媒体 彩电 内销 线下 广东 佛山 1. 层级多，只有法人层相对稳 定，法人内和法人上变动频繁 组织调整驱动力 ：战略调整/运营增长 工厂 工作中心 销售组织 销售办公室 销售组 采购组织 采购组 财务 研发部门 研发项目 部门 人事范围 4. 从后向前看，如何较顺 滑地完成组织调整彻底完成 研发 采购 生产 销售 2. 业财一体化下，财务 组织核算来源于业务组织 • 标准推导 • 自定义推导 (自定义启用日期) • 标准推导 • 自定义推导 (自定义启用日期) 存 在 多 层 的 混 合 应 用 资金单元 信贷单元 预算单元 控制范围 合并单元 自定义维度业务范围利润中心 经营范围 利润中心 成本中心 公司代码 段利润中心组 调整成为可能，但系统不是万能的 两条主线： 产品 自定义推导 (自定义启用日期) 事业部 产业 业务中心 集团 板块 分公司 办事处 • 灵活组合 • 实时调整 权限分配关系主数据 未清单据 余额凭证 新单据关闭单据 推导 推导 法人 相对 稳 经常 变 法人内 跨法人 人力 经常 变 24 现金 现金状态 预测 （中期） 显示科技的重点 买入财务资产 付款 远期外汇买卖 支付 内销/外销/B2B的重点 收 款 丶 / 卖出财务资产 远期外汇买卖 销售 发票 管理组织的资金管理 —— 资金做为企业的“血液”贯穿于彩电 和公司化运营下事业 部的各个层面，了解资金现状和未来变动关系组织生存 物资 计划 人力资源 计划 成本 计划 资产投资 计划 营业收入 计划 资产投资 评估 财务 -收入 -费用 财务 -资产 -负债 采购 采购 供应商 意向 / / 合同 / 发 票 所有事业部的重点 流动性计划基金预算 FI- FM 预测 （短期） 财务预算 销售 合同 销售 意向 CO- CCA CO- PA 调度 期权期权 FI- FC FI- FC FI- FC 回款 MMAM HR TR 25 现金和流动性管理决策基于以下两个部分 管理组织的资金管理 —— 掌控企业现金及流动性， SAP 现金及流动性管理的关键功 能可以提供支持 财务系统 Non -SAP SAP 客户争议 后勤系统 Non -SAP SAP 财务系统 Non -SAP SAP 客户/供应商未结账项 锁定的账项 预付款申请 ... 采购申请 采购订单 销售订单… 现金头寸 流动性预测 行业解决 方案 SAP 前提假设一： 规范的合同付款条件 前提假设二： 严格遵循付款条件按 时付款 账户现金及透明度 银行账户 银行清算账户 银行开户行 在途付款信息 Memo 记录 资金交易 日间银行对账单 … 预留资金 不动产 … 26 海外营销 蝈内营销 客户多、渠道多，对账 工作量大 客户销售应收情况报表 取数输出不准确 按客户统计的销售明细 表需求（包括主营业务 收入和主营业务成本） 发出商品报表效率差， 很难运行出结果） 销单数量存在不正确的 情况 海外销售风险控制 基础数据，手工调整的 很多，数据获取不及时， 很多数据需要线下问业 务 应收账款明细表使用不 方便，表里的凭证编号 不能穿透，缺少VF03商 业发票号信息 二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程 销售&回款-痛点根因分析 内销收入确认以客户签 收为准，但是NC财务记 账以开票为依据记账， 对外报表以签收为依据。 目前签收进责任账，开 票进财务账，责任账和 管理账不一致 B2B 交货单应不允， 目前可以删除，存在删 除的情况 希望区别实际额度和内 部控制额度，特批出货 目前跳过额度检查不占 用额度，只有特批取消 占用额度，可能产生风 险如额度负数 对B2B业务来说，金立系 统主数据分类不全且增 加不灵活。如渠道的固 定分类设置不符合实际 业务，客户做业务的时 候选不到准确的类型 销售费用核算是否可以 实现多维，如同时到仓 库和部门 B2B业务的应收账龄核算 希望是业务、财务两个 口径 客户支付定金的系统设 置是否可以设置容差范 围 收入确认、 收入成本 匹配、营 销分析待 提升 系统工具支撑不足， 核算系统不统一且 割裂 数据打通： 整机生产和散件销 售的匹配难度剧增 系统工具支撑不足， 核算系统不统一且 割裂 系统工具支撑不足， 海外营销业务系统 功能待完善 系统工具支撑不足， 蝈内营销业务系统 功能待完善 系统碎片化，多套 系统分别承接不同 业务 按开票口径和签收口径 分开出账龄报表 组织繁多，协同和 关联交 海外全链条销单追踪 根因分析过程 客户创利的报 表存在需求 根因 销售&回款 16 H M 27 内销收入确认 —— 蝈内营销在签收时点确认收入，但在开票时点才进行收入记账核 算，调表不调账的处理过程复杂工作量大，调表科目项缺失明细信息 现状 应收核算：核算系统应收不反映签收时点数， 由此 账龄和坏账计提有问题 收入核算：按签收与开票确认收入的差异不做账务 处理只调表 税务申报：核算系统销项税不反映签收时点数 返利核算：计提返利不做账务处理只调表 调整示例： 本期签收成本 =本期开票成本+本期已签收未开票成本 -上期已签收未开票成本 28 发 放 返 利 核 算 收 入 调表 需求 • 核算系统与合并系统一致 • 取消复杂的手工统计调整工作 • 收入和销项税区分已签收未开票和已开票 • 统计未开票销单 • 精准资产（应收、存货）账龄和拨备计提 成本核算：按签收与开票确认收入的差异不 做账务处理只调表 存货核算：核算系统存货不反映签收时点数， 由此库龄和减值计提有问题 计 提 返 利 借：主营业务收入 -正常销售收入 借：应交税费 -增值税-销项税 贷：预提费用-返利 客户签收预收货款、保证金 销售发货/ 蝈际贸 结 转 成 本 返利处理开增值税票 销售回款 冲销、调表 核 销 返 利 借：应收账款 贷：主营业务收入 -正常销售收入 贷：主营业务收入 -正常销售收入 贷：应交税费-增值税-销项税 借：应收账款-蝈内 贷：应交税费 -增值税-销项税 贷：主营业务收入 -销售折让折扣 （红字） 创建销售合同/订单 差异 NC系统核算 借：主营业务成本 -正常销售成本 下次 本次 金立收入确认 贷：库存商品 主营业务收入、销项税科目区分“已签收未开票”和“已开票” 2 系统内签收 系统内开票 系统外开增票 营销中台 借：应收账款 贷：主营业务收入-已签收未开票 贷：应交税费-增值税-销项税 -已签收未开票 贷：主营业务收入-已签收未开票（红字） 贷：主营业务收入-已开票 贷： 应交税费-增值税-销项税-已签收未开票（红字） 贷：应交税费 -增值税 -销项税-已开票 传输主账 套数据 可以彻底解决目前的所有 问题，但是需要区分科目； 调整分录保留所有辅助核 算信息，收入若变动会增 加复杂性 合并系统 使用SAP S/4 HANA最新的模拟附加账 1 系统内签收 2 系统内开票 系统外开增票 借助系统获取签收 时点部分账务数据， 类似于现状 特别地传 输附加账 套数据 合并系统 内销收入确认 —— 蝈内营销收入双时点（RGB和子公司，彩电和外部客户间）差异 的解决思路 模拟附加账 主分类账（0L) 借：应收账款 贷：主营业务收入 贷：应交税费-增值税-销项税 借：应收账款 贷：主营业务收入 贷：应交税费-增值税-销项税 以核算科目区分 以附加账区分 开票信息 收入调整信息 主分类账（0L) VS 销售模块销 单 1 29 谁是最大、增长最快的渠道? 每个渠道的利润贡献是多少？ 每个产品及系列的盈利状况是如何？ 每个区域的销售及盈利状况？ 需要有多维度的获利能力分析模型 需要通过数据进行综合的分析 可以在数据仓库中进行加工和整理 o 销售情况分析 o 生产情况分析 o 采购成本趋势分析 o 费用计划和实际进行对比分析 o 成本趋势分析 o 资金状况分析 o 客户及客户类别分析 o 渠道、区域分析 o 产品类型、系列、型号分析 o 对收入、成本、费用、利润 进行全面分析 获利分析 —某省市场和渠道的洞察需要多维大数据支撑 获利能力分析 全面数据分析 企业目标与效益 管理需求 解决思路 30 收入成本分析维度 管理成本 固定成本 净利 多 维 度 组 合 的 细 分 从产品类型、区域等很多方面可以组成对应的业务单元，设定多层次的利润指标，对其进行产品销售的获利情况 可针对不同的合同、销单等，进一步分析毛利额、边际贡献等，方便地实现精细化的收入成本考核 可根据计划/实际进行对比分析 可实时按照设定的指标体系，进行指标计算 合同 销单 可灵活定制的分析维度及指标体系 收入、成本、成本-差异、销售 数量、销售费用、批量差异/固 获利分析 —— 维度和指标的多维组合提供业务洞察力 统一的分析维度数据规范 收入成本分析维度 指标 …销售组织产品型号 产品类型 销售渠道 销售区域 客户 产品贡献值 (报表) 时间段 范围 价值 产品销售额/数量 材料成本 类型 产品 渠道 区域 定成本差异、材料差异等 产品大类 销 售 区 域 对象 31 获利分析 —— 在组织架构不断变动中保持经营分析的完整性和集成性，从财务分析 串联业务分析 采购订单 商品： ABC 数量： 20 库存账 财务分析物流分析销售分析 会计凭证 财务账 经销商 发货单 商品： ABC 数量： 20 销售订单 商品： ABC 数量： 20 收货单 商品： ABC 数量： 50 到货单 商品： ABC 数量： 50 交货单 商品： ABC 数量： 20 销售订单 商品： ABC 数量： 20 内销总部 生产基地 销售分公司 物流中心 会计凭证 会计凭证 会计凭证 运输单 运输服务采 购单 任务单 拣配单 发票 任务单 运费发票 32 希望取消费用科目税务 检查的消息弹出 业财专项核算 脱节，无法串 联一系列系统 提供集成报销 服务 科技项目定下 来的时候把预 算也做进系统 里 目前研发项目材料领用 没有具体到项目信息 和某著名企业费用报账系 统功 能边界划分（对 公零星 采购、固定资 产采购） IT项目费用明细核算， 目前直接以无形资产、 长期待摊入账 安财集成过来的凭证， 分配字段带报销单号， 系统里有大量历史未清 数据，希望系统可以自 动清账 安财集成过来的预制凭 证缺少往来行项目，在 安财无法直接修改凭证， 只能在SAP手工改凭证 挂供应商客户信息 希望费报系统跟合同管 理打通 系统内未实现业务口径 的研发费用项目核算 希望费报系统有影像管 理功能 差旅报销时如有罚款系 统自动根据罚款冲掉罚 款 希望连接短信平台，工 资发放后，可以自动给 员工发送短信通知 二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程 费用报销-痛点根因分析 系统工具支撑不足， 多 系统集成时，主数据、 组织架构同步功能待提 升 系统落地：研发项目 和 IT专项系统核算方 案待重构 系统工具支撑不足， 缺少电子影像系统 研发和财务交流配合 待提高，项目数据、 核算信息部集成 科技项目验收和审计时， 需要凭证按项目维度快 速找到归档的项目凭证 添加供应商需要在安财 和SAP分开建，两个系 统供应商不能同步 系统工具支撑不足， 费用报销和合同、差 旅、财税、影像、 ERP系统集成待提升 开发蝈高复审研发费用 明细表 车辆发生费用需要辅助 核算到每一台车辆 根因分析过程 根因 8 费用报销 M M 33 研发项目核算 —— 构建基于研发部门业务驱动的项目核算管理，走出目前研发费用 核算脱节的困境，同时满足多种口径统计需求，反映产品和研发项目真实成本 按大系列算，彩电每年有十几个项目组合， 末级子项目每年800~1000个， 每月同时在进行的项目有70~80个； 项目是动态 发展的，既会横向发展，也会纵向发展；研发部门需要核算到项目最末级，以满足项目评估分析需求。 相关程度 费用类型 成本核算规则 强相关 模具、手版 直接认定到项目 材料费 直接认定到项目 专项费用 直接认定到项目 人工费 按项目预估工时分配 * 或者实际工时 弱相关 设备折旧 按项目预估工时分配 * 或者实际工时 水电费 房租 公共平台类费用 确定规则 规则1：按最末级项目创建主数据并进行核算，向上搭建项目层级关系； 规则2：强相关费用研发部门直接指定到末级项目，例费用报销、领料； 规则3：弱相关费用按照项目立项时的总体人工工时预估进行分摊； 研发 费用 会计 核算 口径 高新 技术 企业 认定 口径 研发 费用 加计 扣除 口径 *通过与研发专业系统对接，传递项目主数据和工时数据， 降低出错率，减轻工作量 项目组合 二级项目 三级项目 四级项目 科技 项目 认定 口径 G71 G31 H4 H2 A20 G51 … 四种不同的项目费用统计口径 项 目 组 合 G系列 34 … 日常项目 加计扣除项目 订单-核算项目：满足业务需求项目（加计扣除项目） 研发项目1 RD+公司代码+年度2位+4位流水 研发项目2 IT项目 IT+公司代码+年度2位+4位流水 其他项目 QT+公司代码+年度2位+4位流水 研发项目4 科技项目1 KJ+公司代码+年度2位+4位流水 科技项目2 KJ+公司代码+年度2位+4位流水 研发项目核算 —— 以部门核算满足蝈高口径，以项目核算满足彩电 日常项目、加计 扣除、科技项目口径，辅以核算科目进一步区分后三种情形 研发费用需按项目单独核算 ，单独核算是享受研究开发费用税前加计扣除、申报科技项目、科技项目验收的刚性要求；考虑将科技项目字段独 立 于研发项目字段，单独管理科技项目主数据， 并通过日常研发项目推导科技项目： 日常研发项目核算科目 研发项目与科技项目的对应关系 申报成功 定制字段-统计项目：科技项目 加计扣除口径报表科目 维度二：会计科目 一对一 科技项目口径报表科目 其他项目 QT+公司代码+年度2位+4位流水 IT项目 IT+公司代码+年度2位+4位流水 余额查询 凭证查询 凭证打印 行项目显示 科技项目 核 算 科 目 事前规划 一对一 事后申报 多对一 映射 一对多 维度一：项目 35 费用报销 —— 费用报销系统总体目标，及资金支付功能切分的优劣对比 目标： 费用报销系统应实现财务管理事前申请、事中控制、事后分析全流程管理功能，提供一站式的商旅及费用管理， 实 现彩电费用报销流程更高效、简单、便捷， 报销操作随时随地， 高效准确。 优势 1、各自分开，相应的支付可能更快速； 2、 费报系统擅长表单管理和审批，付款单功能相 对容 劣势 1、相关主数据需要在两个系统传递； 2、需登录不同系统操作，两边进行权限控制； 3、资金支付功能在两个系统重复建设； 优势 1、员工权限更； 2、用户操作界面和平台统一，不需要切换系统； 3、统一管理客商支付信息； 4、通过引入商旅平台、京东企业采购平台等第三 方伙伴，对私报销更多转向对公结算； 劣势 1、支付完成环节增多， 需从费报传递支付信息到 ERP系统，可能增加出错概率； • 多功能聚合手机端 支持某著名企业办公，费用及商旅的申请、消费及报销均可在手机端 完成； • 费用标准及预算管控 费用报销的标准及预算控制，以减少费用超标； • 员工少垫资少贴票 消费商统一月结，减少员工报销及贴票量； • 多系统深度集成 费用报销与财务系统的对接，完成费用报销的记账处理； • 报销业务深度解析 费用报销各项指标的数据分析运用。 统一在ERP系统管理 ERP、费报系统分别管理 资金支付功能切分方案比较： VS 36 合 同 管 理 系 统 主数据管理平台 费用报销系统 对私 类型 差旅报销 日常费用报销 借款还款 项目费用报销 资产采购 功能 • 出差申请 • 申请审批 • 报销填写 • 报销审批 • 财务处理 • 统计分析 • 报销填写 • 报销审批 • 财务处理 • 统计分析 • 报销填写 • 报销审批 • 财务处理 • 统计分析 • 报销填写 • 报销审批 • 财务处理 • 统计分析 商旅平台 ERP系统 供应商、客户、银行、 会计科目、成本中心、 项目等主数据 发票扫码 重伪查 询结果 费用报销 —— 费用报销系统与外部系统的集成与功能切分 凭证状态 余额 支付结果 九恒星系统 付款申请单创建 采购订单 预算管理平台 差旅预定信息、行程信息、 机票、火车票、发票、差补 微 信 支 付 宝 付款申请单审批 税 务 平 台 付款指令 支付结果生成挂账凭证 生成支付凭证 资金支付 资产管理发票校验 企业微信 • 采购申请 • 采购审批 • 采购申请 • 采购审批 业务单据 会计分录 合同号、 付款条件 出差申请 审批结果 预算 余额 发票校验结果 采购申请结果 结算信息 零星采购 电子发票 对公 37 规则库 提交时的业务规则 校验和控制 费用报销 —— 费用报账单提单和审批过程中，根据可灵活配置的各种业务规则，进 行检查和控制，落实财务各项管控 合同控制 • 报账金额是否超过合同可报账金额 • 当前是否在合同付款阶段内 对于增值税报账，所选的业务 类型是否可抵扣 可抵扣的业务类型是否已录入 进项税额 专项费用是否超过额度标准， 如差旅补助 是否存在未核销的借款 付款金额是否超过报账金额 收款方信息是否完整 是否已提交过事前申请单 是否已关联事前申请单 事前申请控制 付款金额校验 专项费用控制 可抵扣校验 报账金额是否超过预算可用金额 预算控制 • • • • 38 • • • • • 报账模板 本部 分公司 业务大类 业务小类 会计科目 费用报销 —— 按照分类原则，建立标准报账模板、业务大类、管理小类、会计科目 的多级匹配关系，既满足集团统一管理要求，又能适应不同分子公司的个性化需求 • 报账模板、业务大类、管理小类、会计科目、预算科目之间建立多层次的匹配关系 • 业务大类满足集团统一管理要求，小类满足各产业、分子公司多元化的运营支撑 • 报账模板、业务大小类对会计科目等财务语言进行良好的业务封装 适应分子公司多元化运营支撑满足集团统一管理要求 差旅费-出租车费 差旅费-酒店 销售费用-运输费-火车运输费 销售费用-运输费-汽车运输费 支出类 配 配 通用费用报账单 专项费用报账单 …… 出租车费 酒店费用 火车运输费 汽车运输费 差旅费 运输费 匹 匹 预算科目(个性)会计科目(个性) 会计科目(个性) 会计科目(个性) 预算科目(个性) 预算科目(个性) 预算科目(共性)业务大类 会计科目(共性)报账模板 报账模板1 报账模板3 报账模板2 管理小类2 管理小类3 管理小类1 匹 配 39 费用报销 —— 对公费用关键合同信息审核和控制要点 通过专业的合同管理，实现对合同的申请、审批及相关文档的管理，同时对合同信息进行结构化，费控平台对合同的执行情况进行跟踪。 支持敞口合同和非敞口合同的录入。对于非敞 口合同，在付款时按照合同总金额控制 支持自动按照合同相关付款统计合同付款进度 合同信息管理 管理合同里程碑信息，可在付款时引用 合同收付款信息由合同执行部门录入，按照部 门进行权限控制 付款管理 40 费用报销 —— 付款环节，可集成合同付款计划、资金付款 安排和付款方信息，实现 付款进度管控 通过合同付款里程碑条件，控制合同付款进度 与合同模块相关联，支持合同信息自动 导入 客商信息统一管理，支持从合同自动导入 与年度预算及资金计划模块相关联， 实 现了年度预算、月度资金计划对付款的 双控制 付款管理合同信息管理 41 BOM成本组件 不能满足需求， 如无法体现主 板成本 需要把BOM号 里的料工拆开 详细分析成本 每个物料采购 价格 多维度、灵活 的生产成本组 成分析） 报表体现BOM 各层次的作业 成本还原，在 （整机环节、 模组环节） 系统实现跨基 地多工厂实际 成本合并 希望提供实际 成本的成本组 件（可选的配 置性的成本结 构报表） 按模具（行业 标准描述）查 询使用模具制 成的产品 ZF0281缺少成 本倒轧表 外销和显示科 技成本对账存 在差异 模具的物料编 号PO查询 外协加工，不 能执行退货流 程，反向流程 拆零工单差异 想要进入到成 本中心 分公司和总部 之间的转移定 价 非保税物料挪 入保税工厂使 用，导致保税 物料管理混乱， 成本核算不准 确（总账科目） 二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程 成本&存货管理-痛点根因分析 成本评估 不准确 阶梯价取值取 不到 发布困难 进销存报表数 据不准 存货分析数据 支撑待提高 切换时要带 库龄 生产成本差异 分析的来源和 去向 期间新增物料发现物料 没有价格，使用系统评 估发布，免费入库需要 平均价格 外销成本报表 当月成本偏低， 次月补投之后 成本不能再进 入上月销单成 本 销单成本核算 的批量估算发 布，销单冻结 能快速查询， 批量解冻 制造出库给的 成本与海外入 库的成本对不 上，两个系统 没有连接 生产成本 构成和差 异分析弱， 集团成本 部清晰 存货账实在明细级别 一致性较差，库龄等 分析出现偏差 流程和信息交互：研 发和制造之间的沟通 数据量大，物料标准 价发布和校验预警机 制待强化 重点事项的关注和精 细化，如模具核算 系统工具支撑不足， 显示科技RP系统功能 待完善 标准成本管理法实际 使用待加强 物料冻结（优 化ZC001)，只 查询需要解冻 的物料 研发BOM和生 产BOM脱节， 生产模块是否 可以控制 CKD SKD的对 账存在问题， 两边金额不一 致 库龄基于先进 先出假设在系 统中计算，不 放映实际情况 取价策略比较 复杂、评估量 比较大 成本&存货 管理 根因分析过程 根因 30 H M 42 蝈外 印尼、印度 德蝈 广州、南京、内蒙古、 成都、宜春 生产基地 蝈内：深圳 集团成本还原的原因 —— 水平分工 + 垂直分工 惠民城 服 蝈内 营销 研 供 产 销 原材料 半成品 产成品 海外 营销 B2B 产品 实物流 - 物流费用 - 时间价值 财务流 - 业务单 - 发票 - 增值税 - 资金 如何进行集团成本构成分析？ 料、工、费 加成 集团成本还原是否仅指生产成 本？是否考虑贸成本？ 差异 原材料 组织范围：彩电、集团? 蝈内分公司 海外子公司 垂直分工：价值链 市场、物流、成本、财税政策 水平分工：地域 前端业务部门 新零售公司 考虑点二： 考虑点三： 考虑点一： 系统范围： 蝈内：深圳外 前海贸易 上线公司 产业链要素 贸 43 材料毛利分析 宜春 深圳 , 分析产品实际盈利能力 2. 剔除跨法人、跨事业部留存利润成本加成造成的影响，还原产品真实成本 3. 使用多种评估方法进行成本核算：法人级别、事业部级别， 产业级别、集团级别 注：此处以RGB销售给内销分公司示例，是否采用此种方式需要综合考虑较少交理避税等原因 综合考虑 销售 交 * 交应保持相对稳定，避免 因为事业部 间的博弈而增加管理成本 定 价 原 则 全产业链的获利能力分析 适 用 企 业 特 点 产品具有 行业基准 比对的销 售价格 产品的成 本差异不 能体现公 司整体盈 利的差异 ① 考虑税收对公司整体利润的影 响；通常选择低税区、避税区 转移收入和利润 ② 考虑行业/本企业销售或制造的 利润水平 ③ 考虑绩效激励方案 集团成本还原的业务洞察 —— 全产业链盈利能力分析 ① 产品成本 有规范的 核算方法 ② 有可参考 的行业内 制造企业 平均利润 空间 跨事业部交 全产业链盈利能力分析， EBITDA分析 营业税金及附加 管理费用 销售费用 财务费用 … 营业税金及附加 管理费用 销售费用 财务费用 … 销售价格倒推 制造成本加成 整机净利分析， EBITDA分析 整机净利分析， EBITDA分析 材料净利分析， EBITDA分析 营业税金及附加 管理费用 销售费用 财务费用 … 跨事业部的产业链视角 生产采购 整机毛利分析 整机毛利分析 交 易 交 易 对 外 销 售 内销 生产采购 生产采购 销售 销售 ① ② 44 1. 利润中心 生产基地 利润中心 外销总部 产品C L 110 物料B L 100 G 100 P 100 利润中心 海外分公司 产品C L 150 G 110 P 135 110 110 满足甲方管理需求， 核算各业务单元/利润中心的经营情况，加强各业务单元的管控； 满足法人公司财务核算的需求及对外报表需求； 在集团层面剔除关联交增成本， 核算集团层面的实际成本及各个公司及各个利润中心的未实现利润， 有助于实现集团整体利益最大化。 转移价格 利润中心 贸 产品C L 135 G 110 P 135 转移价格2:135 110 135 2台 3台 集团 Group 彩电 ( 110 – 110 ) * 4 + ( 110 – 110 )* 3 + ( 110 – 110 )* 2 + ( 160 – 110 ) * 1 = 50 集团成本核算需求示例 —— 实现法人、利润中心、集团层三级成本分析 利润中心 Profit C生产基地 (125– 110)*4 = 60利润中心 (135– 125） *3=30 利润中心 (150– 135） *2+(160– 135） *1 = 55 分公司 ( 160 – 150 )*1 = 10RGB ( 135 – 110 )*3=75 贸 ( 150 – 135 )*2=30 跨利润中心时需维护转移价格 公司 Legal 转移价格3:150 + 物料A 制造费用:10 G 110 L 110 4台 P 110 G 110 P 1251:125 160 客户 135 110 + 45 评估视图 作用 法律（公司代码）评估 销售与采购价格 记录不同的法律实体间的物权转移等业务，并以此出具对外报表 、 产业层面 有意义 集团评估 集团内公司间的转移价格 从集团的角度，对于未形成集团外的销售以成本计价， 用这种方法消除的贸 伴间的公 司间利润 利润中心评估 以转移价格来衡量利润中心的生产经营情况，且在满足利润中心层面实现加价而不影响法人公司层面的财 务核 算的需求。 集团成本核算需求实现 ——借助业财整体方案，实现不同管理层级 的成本视角，基于 标准解决方案的实现需要将甲方和彩电的实际与之匹配 三个平行评估视图 集团/产业的成本核算 在整个控制范围内启用跨公司代码的成本核算功能 定义需要跨公司核算的公司范围 定义跨工厂成本参考 定义利润中心货物转移的利润中心层面的结算科目 定义SAP利润中心货物转移的取价策略，在SAP记录业务时自 动 获取满足条件的转移价格并生成利润中心层面的财务凭证 分析集团层面销售 成本构成 分析单体成本组件 分析单体成本组成 明细 查询生产链条上单 体公司毛利 查询集团成本还原 一.基础数据 1.利润中心标准成本价 2.利润中心间结算价格 二.业务类型 1.分厂间库存调拨 2.跨分厂库存消耗 三.财务凭证 1.利润中心凭证 2.会计凭证 影响 利润中心设置 事业部层级的成本核算 在集团 46 • 重新议定价格 • 开发新供应商 • 某省市运费 • 工人技能培训 • 提高产能利用率 • 降低固定成本 • 生产设备更新 • 工艺改进 • 材料替代 • 精简产品功能 绩 效 管 理 标准成本和差异管理 —— 标准成本法为基础的目标成本管理方法实现生产成本偏差 的清晰化管理、 落实差异原因和负责部门，为降低成本采取针对性措施提供准确信息 营运利润 应付工资 实际材料消耗数量 应付账款 实际材料采购量 物料清单 制造费用明细账 采购部门 生产部门 研发部门 盈利能力指标 财务分析指标 责任中心举措 成本差异项目 责任中心 技术变动差异制造费用差异人工成本差异采购价格差异 材料用量差异 工艺路线 物料主数据 工作中心 实际工时 成本降低额/率 单位标准成本数据 准备 47 标准成本和差异管理 ——产品成本构成精细化，方便灵活多维掌握实际成本，为优化 成本和支撑报价提供依据 产 品 成 本 构 成 一般原材料 玻璃 屏包材 集成MES，改计划 工时为实际工时 细分到车间、工序 产量 级别 产品 2. 生产成本/存货成本-管理口径 全口径还原、基地间横向对比 3. 生产成本/存货成本-模拟和预测 销售毛利预测 1. 生产成本/存货成本-核算口径 法定披露 屏 屏 成本报告和指标体系 研发 生产 还原 小批 中试 模具 刚性底薪+ 计件工资 产能利用率 固定费用 实物料级别，重点 关注外购件 目前 未来 电源 模具费用 模具费用 其他电子材料 IC 机芯 职能费用 职能费用 制造费用 折旧费用 直接人工 其他制造费用 直接人工 折旧费用 结构 …… 料 93%~97% 材料部分细化到真 工、费 3%~7% 产品 产量 建议 50%~70% 变动费用 48 完成品 差异 半成品 差异 原材料 差异 来源 去向 标准成本和差异管理 —— 按照存消比期末结转累计的实际成本与标准成本的差异， 将本期消耗的物料成本差异按原消耗核算科目记入总账， 库存价值更新为实际成本 生产 订单 对外 采购 当前原材料价值构成： 标准成本（当前库存数量*标准价 格） +成本差异（上期结余差异+ 本期产生的差异） 月结后原材料价值构成： 期末库存数量*实际单位成本 实际单位成本:(期初库存价值+本 期入库价值)/ （期初数量+本期入 库数量） 半成品 期末按库存、消耗比沿物料消 耗方向结转物料差异 原材料A 各差异 科目余额 当期销售物 料标准金额 产成品1 销售到客户 SAP物料分类账：按单个物料计算成本差异率进行分摊并逐层上卷还原 库存完成品 标准金额 库存半成品 标准金额 库存原材料 标准金额 消耗承担差异 消耗承担差异 下层 转入差异 下层 转入差异 原材料 库存成本 半成品 库存成本 库存承担差异 完成品 库存 销售成本 其他差异 （如重估） 其他差异 （如重估） 其他差异 （如重估） 各差异 科目余额 各差异 科目余额 库存承担差异 库存承担差异 生产 订单 采购差异 制造差异 制造差异 产成品 原材料 49 显示科技 数据打通： 整机生产和散件销售 的匹配难度剧增 系统工具支撑不足， 海外营销业务系统功 能待完善 系统工具支撑不足， 显示科技ERP系统功 能待完善 海外营销/蝈内营销通用 二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程 总账&结账&报表-痛点根因分析 物料账分摊循 环死循环，导 致效率低下 （投A产A） 系统内往来对账可自动 实现，强控制要对上账。 可否一边做往来业务， 触发另一边，另一边只 需确认即可，保证往来 对账成功，减少产生误 差的可能性，参考资金 调拨不符 物料账差异科目设置在 主营业务成本下 月结效率很高快但质量 还有提升空间 物料账运行时 出现负金额错 误无法继续执 行 投料相关的在制品报表， 在制品清单要到物料清 单，现有报表还原不准 (ZC002) 存在手工凭证、跨月冲 销情况，导致收入成本 表与总账科目余额表不 符 薪酬：工资手工入账时 间长，希望统可 以直 接对接做账系统 拆零现在用的单边科目+ 次级成本要素组成，导 致总账不平 目前NC系统的月末现金 流量表按直接法出具， 但未体现关联交 月结时间 紧，工作 量大，关 联交 账是难点 系统工具支撑不足， 蝈内营销业务系统功 能待完善 组织繁多，协同和关 联交 系统工具支撑不足， 蝈内营销ERP系统功 能待完善 系统碎片化，多套系 统分别承接不同该业 务 批量开 TECO 原币自动折算出人民币 报表 总账&结账 &报表 根因分析过程 报表、合并手工 工作量大 应收拨备、 存货拨备报表 根因 16 H M 50 关联交 购买或出售资产 对外投资（含委托理财、委托贷款等） 提供财务资助 提供担保 租入或者租出资产 委托或者受托管理资产和业务 赠与或者受赠资产 债权、债务重组 签订用协议 转让或者受让研究与开发项目 与关联人共同投资 第三方销售（third-party order processing） 跨公司销售（crosspany sales） 公司间转储（Intepany stock transfer） 跨公司转储（crosspany stock transfer） 转包 （Subcontracting） 跨公司采购（crosspany purchasing） 公司间固定资产转移 直接入账跨公司会计凭证 关联交账 —— 关联方对账以关联交为基础，关键在于 结合系统相关交 方案，确定对账关键字，提供关联交联对账的自动化程度 客商、业务合同、金融合同、业务单据、 发票、票据号、资金单据、第三方给定 关键字 对账类型 相关交方案 实现考虑要点 是否单边触发财务凭证 是否单边进行业务操作 是否共用业务单据 货币资金对账 往来对账 其他对账 业 务 模 块 功 能 现金流量项目对应 财 务 模 块 功 能 科目对应 系统对账系统外 系统内 对 账 线 索 51 方案一：采购订单PO+销售订单SO 方案二： STO公司间转储单 方案三：跨公司交订单SO 适用场合 适用场合较多，操作灵活 公司间转储调拨 跨公司直发销售 业务要求 1. 应用系统可以不同 2. 物料编码可以不一致 3. PO和SO的录入顺序可以调整，没有明 确的先后关系 1. 关联交均实施SAP 2. 物料编码统一 3. 需求端创建转储需求，并入库做库存 管理 1. 关联交均实施SAP 2. 物料编码统一 3. 需求端创建销售订单，采用直发模式， 不做出入库管理 业务衔接 衔接松散 衔接紧密 衔接紧密 操作单据 采用采购相关单据完成采购，采用销售相 关单据完成销售，采购和销售的出入库单、 销售发票和采购发票校验需明确核对规则。 采用STO完成需求传递，发出方的出 库 和销售发票针对STO进行，接收方的入 库和采购发票校验也针对同一个STO进行 采用一个销售订单完成对内转储和对外销 售，中间环节不需要处理库存的收和发， 发出方开具结算发票后 应用建议 过渡方案，或针对物料编码不一致的情况 下的替代方案 关联交 直发销售管理模式 关联交账 —— 针对关联公司间交易，系统提供多种业务 解决方案，减轻工作 量，实现交明化管理，也为关联交打下坚实基础 如果彩电的关联交明确， 没有较多的逆向或特殊处理，倾向于用STO方式串联关联交易，紧耦合 52 销售方 集成服务 采购方 关联交账 —— 方案一：采购订单PO + 销售订单SO 集团公司各业务板块往往按照产业链不同环节划分法人，因此关联交复杂。 挂账确认 （FI) 采购订单 （MM) 发票 （SD) 收货 （MM) 发票校验 （FI） 自动会计 凭证 销售订单 （SD) 交货单 （SD) 自动会计 凭证 交 （FI） 交 53 关联交账 —— 方案一的对账：通过ERP、交及资金系统实现关联方交 动对账业务 交 交 裁定确认 仲裁机构 生成结算凭证 结算抵销凭证 结算异常 处理流程 结算到期日 自动发送结算 修改单据，重新提交 同意 确定补充资金计划 等结算信息 结算单据 购货方 裁定 拒绝 否 结算 是 是 交 ERP销售开票 发票校验 生成挂账凭证 红冲提交 ERP系统红冲 交 结算单据审核 作废单据 结束 生成挂账凭证 挂账抵销凭证 交 资金系统ERP 提 交 仲 裁 同 意 拒 绝 裁决 成功 购货方 销货方 同意 职责 开始 否 54 采购方和销售方往来 同步挂账 采购方和销售方在集 团内封闭结算、往来 S 公司 对账 AP 间自动 工具 以客户（集团外部/）为起点，通过自动的流程，保证采购和销售业务的联动和 信 息的一致 基于业务财务一体化的购销联动流程，保证业务财务信息协同、公司间财务往来的 一 致，减少财务人员职业判断因素 甲方集团内子公司众多，彼此之间存在大量的购销业务 业务层面，上下游公司间的业务处理流程需要协同 财务层面，及时获取业务信息，并据此生成准确的财务结果，保证业务和财 务间、公司间的财务往来的一致 关联交账 —— 方案二：公司内转储单STO 提升点 5.采购发票校验 （自动/手工） 6.付款结算 （自动/手工） 需求要点 2. 销售发货 4.出具系统销售发票 生产基地公司间材料调拨关联交易（示例） 3.采购收货 （自动/手工） 1.创建公司间转储 （购销）订单 7.收款结算（自动/手工） 采购方：生产基地A 销售方：生产基地B 同步核销 55 3. 对客户开票 购销双方往来 同步挂账 _____________数据选择 数 据 存 储 往来对账 差异核对 关联交账 —— 方案三：跨公司交订单SO 销售分公司和生产基地公司间关联交易（示例） 集团内公司间对账（示例） 4.对销售分公司开票确认 应收/收入 5.自动确认对基地公司 应付/成本 1.创建对经销商销售订单 2. 对客户发货 自动触发 基地公司购销记账 自动触发 销售分公司购销记账 集团总部 Cost reduction Work fewer hours Meet deadlines Redeploy staff/resources 期末期末 购销双方自动匹配 Consolidation Uses for Saved Time No value 生产基地公司销售分公司 错漏更正 余额一致 逐笔核对 采购方 销售方 56 13% 7 % 8 % 10% D + 10D + 0 D + 5D - 5 6 2 % 对账平台 1. 确认对账关键字 2. 往来账手工\自动勾对 3. 出具对账明细单 B公司账套 销售核算 采购核算 资金调拨 A公司账套 销售核算 采购核算 资金调拨 关联交账 —— 方案二和三的对账：考虑标准或定制关联交模块实现集 团企业间对 账，提高对账效率 集 团 往 来 核 算 规 范 对账流程 差异沟通 数据收集 差异解决 自动匹配 手工匹配 规范统一的ERP系统应用平 台 57 与银行对账相关， 存在拆分场景 . 1.需求要点 组织结构 法人、分公司、事业部、业务中心 逻辑推导 SAP EHP5 SP5下本地化方案 2.实现方式 应用场景 手工指定情形较多 直接法现金流量表 法人、管理组织 目前按总额核对， 需要按现金流项目核对 / 目前较少使用 经营分析指标 法人、管理组织 关联交、现金流量表合并 法人、管理组织 直接法现金流量表 —— 彩电公司目前通过手工在货币资金科目行项目指定现金流量 项目来出具直接法报表，但仍存在一些问题 现状分析 现金流项目 55个， 3*2+1+1 容指定， 需要 事后修改 非往来类不好判断 容指定， 需要 事后修改 是否关联交易 集团内、集团外-客商、贸 货币资金科目 直观、方便 3.科目选择 对方科目 反映业务属性 直接指定 手工、业务性质推导. 目前主要关注 法人层面 58 现金流项目 业务信息推导默认值 业务系统 推导维度1 推导维度2 是否关联交易 组织结构 支付经营活动有关的其他销售费用 费用报销平台 费用类型 部门/费用属性→功能范围 供应商→贸 成本中心 销售商品、提供劳务收到的现金 营销中台 款项属性 客户→贸 利润中心  可以使用专门的现金流量项目调整科目应对拆分等特殊场景，并保持其他辅助核算信息  多法人组织、多管理组织查询， 体现关联交  在关联交功能考虑到现金流量项目级别的货币资金科目对账  如果可以提供预算信息，可以体现预实对比  基于业务辅助核算信息为经营分析现金流指标提供支持 实际业务除一借一贷外还存在很多复杂场景， 如： 一借多贷、 多借一贷、多借多贷；另外现金流项目使用涉及财务人 员职业判断，所以建议尽可能通过和外围系统或SAP业务模块集成， 利用业务信息推导默认值， 提高自动化程度， 减轻 财 务人员负担，且允人员过账前和过账后手工修改。 直接法现金流量表 —— 支持直接法现金流量表高效准确系统出具 核 算 调 整 应 用 允前和过账后进行修改 费用报销系统 限定货币资金科目 SAP付款平台微企链平台九恒星系统 示例： 关务系统营销中台 59 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目录 60 包括研发项目四种口径核算、 IT专项的核算 3. 收入确认系统落地方案 半成品、成品产品成本核算以及成本构成 MTO按单生产 模具费用核算 物料计价方式 成本跨期间波动 *业财集成方案 如某省市场零售价倒推企业各价值链环节的成本和费用 预算、 核算、经分、业财一体各部分如何调整适应 *业财集成方案 包括蝈内电商、线下、新零售和B2B业务，蝈外销售收入确认 业财集成发出商品的使用和实现 *业财集成方案 4. 生产成本核算及成本组成方案 1. 账套和管理组织系统落地方案 甲方集团、彩电公司材料、半成品和成品多层级销售 *业财集 成方案 财务管理专题方案设计总览 管理账组织架构设计，多准则（本地、 HK和PRC）实现方式 帮助管理和考核分析 甲方集团、彩电公司产品实际成本还原 *业财集成方案 2. 专项（研发、 IT）核算方案 6. 关联交和对账 某省市场价格倒推定价方 案 5. 经营分析CO-PA方案 7. 集团成本还原方案 单体生产成本还原 61 组织建议： 1）推进营销BP组织建设，充分支撑内销、外销、 B2B业务发展， 应对蝈内营销各种新业务开展； 评估海外本地财政政策对业务 影响； 2）推进财务共享组织SSC集约化支撑全蝈乃至全球销售业务核 算； 3）推进财务专家COE对销售业务资金和税务的筹划和支撑； 4）推动制造成本财务BP组织和人员配备，精细成本核算， 包括 标准成本评估和实际成本计算， 横向实现各生产基地生产成本 比较，纵向对接研发、采购和销售； 5）落实对存货管控职责，监控呆滞料和各种渠道库存， 推动资 金快速转换变现； 6）以财务共享中心SSC应对全蝈乃至全球的账务核算和月结、 年结处理；统一账务处理口径标准， 统一时间节点；合理设置 共享中心组织， 对共享运营进行监控和管理， 逐步提升运 营效 率； 7）设立制造财务BP组织并配备人员，支持制造成本分析、差异 分析；支持产品标准成本评估、销售报价； 8）设立研发财务BP角色， 支撑研发项目成本费用核算、绩效考 9）设立财务共享团队， 承接全蝈乃至全球的费用报销业务， 提 高效率，解决资源； 10）设立电子影像岗位， 完成纸质文档电子化， 以及电子影像 档案管理工作； 11）设立财务人员管理组织， 专业管理财经人员选用育留，明 确财经人员知识结构、进行财经人员全方位360考核； 12）设立财经运营质量专门组织， 针对凭证、报表、财经流程 执行等进行分析，提出改进意见并落实； 13）设置专门岗位分析评估法人和管理组织设立、变更和退出， 确保财务各系统中相关组织落地，并对接其他部门和系统中相 应组织主数据； 14）设置专门岗位统一评估、发布，并负责解释财经组织的各 种规章制度、政策、手册等文档； 流程建议： 1）相关财务流程设置从以客户核算一级科目变革为以业务线核 算进行划分； 2）新增销售风险管理流程， 管控货物以及赊销风险，加强对合 同财务相关条款控制，对收入确认条款的约定； 4）新增存货减值流程， 适配电子行业原材料和产成品波动和跌 价快的行业特点，明确相关岗位和责任人以及各自职责； 5）梳理并明确月结年结检查事项及其逻辑； 6）梳理单体和合并报表流程对接工作界面，相关职责和岗位； 7）优化和供应商/客户对账流程； 8）通过新建专业项目核算流程， 贯穿研发部门/财务部门， 实 现基于业务前端的研发项目费用核算；明确研发费用报销时项 目直接指定、研发项目领料时项目直接指定， 以及工时信息传 递等工作界面职责划分和岗位； 9）通过新建专业项目核算流程， 贯穿IT部门和财务部门实现基 于IT专项的IT费用过程和明细核算， 明确相关服务器等固定资产 采购、相关明细费用核算过程和信息传递工作界面职责划分和 岗位； 10）新增法人和管理组织相关流程，将相关组织设计以及实际 注册或确定考量和步骤明确化、流程化， 确保组织变动质量及 相关影响被评价及可控； 11）新增财经人员管理流程， 以财经专业视角确保从人力资源 上匹配彩电业务发展，重视人才可持续发展； 12）新增财经质量管理流程， 质量管理量化指标化，持续监督， 四、财务管理业务能力提升机会整体识别-改进建议总结 -组织 (Organization)&流程（Process） 3）新增存货盘点流程， 规范和明确实物盘点和管理流程，支持 后续盘盈和盘亏处理；  组织职责 业务流 程管理  IT应用系统 形成管理闭环， 确保各项财经职能高效高质达成； 数据（Data）  业务&系统 数据 核、投资测算、投资回报评价等； 流程（Process）组织(Organization) 应用系统(Application) 62  16）通过差旅系统、费用报销平台、 ERP系统、 OA系统、财税 系统和预算系统多系统集成完成员工对私报销，零星采购和固 定资产采购对公报销的无缝集成； 17）以MDG和ERP系统集成完成财务组织数据管理； 18）合理前瞻考虑管理组织设计方案， 以及组织在各个ERP模 块的对应串联； 确保财务会计和管理会计记录正确组织信息； 19）承接财经运营指标系统落地， 支撑相关分析； 数据建议： 1）根据业财需求设计获利分析特征和值字段； 2）遵循集团数据项目统一客户管理要求， 以及客商的各种属性 管理；管理客商相关的付款条件信息、额度信息； 实现客户账 龄信息计算和落地； 3）业财一体设计制造相关成本中心、工作中心、工序和成本构 成组件设计； 4）对物料主数据从财务系统落地进行评估； 5）遵循集团数据设计成果， 在系统中贯彻落地集团统一会计科 目；满足集团、彩电各种辅助核算要求， 支撑新的合并和报表 系统自动抽取； 应用系统建议： 1）以MDG和ERP系统集成完成客户主数据和相关信息管理； 2） ERP系统与营销业务系统集成，实现业务数据在ERP落地， 实现业财一体； 3）落地获利能力分析方案； 4）支撑客户对账信息能获取；大客户回款与合同、结算单的对 应； 5）综合考虑物料计价方式， 包括原材料、半成品和产成品； 6）业财一体考虑对MTS和MTO业务模式支撑； 7）细化标准成本估算和实际成本核算； 8）系统落地集团成本还原方案； 9）业财一体考虑存货减值和库龄实现； 10）满足多准则、多币种核算要求； 11）满足期间控制需求； 12）实现存货减值和应收账款减值功能，优化往来账龄报表； 13）实现关联交理和关联交功能； 14）实现集团成本还原功能； 15） ERP系统除了满足研发业务需求项目核算， 还同时满足蝈 高、 加计扣除和科技项目统计口径需求； 6）打通PLM系统和ERP系统中的项目主数据、项目层级关系数 据； 7）打通研发业务实际项目和科技项目的关系； 8）打通研发项目工时系统和财务核算系统的工时信息数据； 9）实现费用报销系统中合同信息取数， 尤其是合同中付款条件、 付款方式信息； 10）统一管理组织系统设计， 应对彩电频繁的组织架构调整； 11）根据统计分析财经质量的需要进行设计并落地相关指标； 四、财务管理业务能力提升机会整体识别-改 进建议总结 -应用系统(Application)&数据（Data）  IT应用系统  业务&系统 数据 组织(Organization)  组织职责 流程（Process）  业务流 程管理 数据（Data）应用系统(Application) 63 附录 64 组 决策人 沟通意见 项目组答复 管理 财务 范瑞武 业务决策人反馈意见 - 待沟通时记录 65 2 25 6 44 主 程 基 键 关键干系人画像 旅 行 验 进 程分析 场景的体 DT研讨会 基于 开展 干系人分析 于场景的关 场景梳理 要业务流 序号 业务场景 1 费用报销 2 总账&结账&报表 聚焦用户体验的全面需求调研 定义L1流程管理的 愿景/目标 66 专业高效财 经平台服务 内销薪酬 会计 准确输出薪酬数据 事业本部 资金与结算 加强货币资金的控 制和 管理，利润最大化； 及 时准确结算；付款到 核算一键传输生成凭证 事业本部 成本会计 实际成本按成本组件 还原， BOM成本按模 块核算，数据处理效 率提升 广州生产基地 会计 提高月结速度效率， 开票实现数据对接， 与合并报表系统直连 事业本部 费用报销会计 优化系统工具，提高 费用报销及核算效率 外销财务总监 建立统一的、多准则的、 多业务场景的会计核算 和支撑业财融合的管理 会计信息系统 外销会计核算 快速、准确、自动输出 多维度、细颗粒度的经 营信息和报表分析数据 外销合并会计 自动化、精细化、准确 度高的报表信息，为企 业发展提供快速的决策 信息 外销财务部信 息系统组 建立完善、高效的ERP 系统，为高速的业务 发展提供坚实的保障 内销费用报销 会计 费报系统与合同系统 对接，实现费用精准 核算，预算管控 外销财务管理 建立有效、可执行的 管理方法和控制体系， 服务好企业 外销资金会计 确实资金安全、建立有 效的外汇风险管理机制 外销应收风险 管理 建立覆盖业务前、中、 后端，全链条、全方面 的风险管控体系，服务 好企业 内销费用报销 会计 业务部门费用报销傻 瓜式操作；费用核算 凭证自动生成 内销资金管理科 资金安全零事故，资金 池安全平稳运行，效益 最大化，资金工具紧跟 当前收付场景 管理财务各干系人的业务管理愿景 内销合并会计 系统直连、核算颗粒 度满足对内、对外报 表披露需求 南京生产基地 会计 实际成本按成本组件还 原， BOM成本按模块核 算，外接产品精准核算 内销总账会计 会计核算规范化、 精细化、自动化 事业本部 费用审核 通过科学合理措施实 现费用管控，助力提 升经营效益 事业本部 合并会计 实现SAP系统与合并 报表系统直连 事业本部 资产会计 优化资产核算，加强资 产管控，提升资产效率 为人工成本管控提供 财务数据 事业本部 薪酬会计 67 希望核算到 组织架构的 最小单元 不满足 ，我坚决不参加不赞同 非常重要 ，如果不满足我会考虑别的选择 最好满足 ，满足了我会更喜欢 核心需求 重要需求 一般需求 实际项目成本 核算问题 各基地的工时 费用率不可比 库龄信息不 准确 不能直观看 到获利情况 干系人分析（需求比萨模型） 无法直观看 到BOM里的 料工成本 主数据不 全且维护 不灵活 关联交 ,成本 核算对 账工 作量大 半成品收入核算 科目存在差异 各基地费用核 算口径不一致 客户定金支付 系统缺少容差 范围设置 销售成本与 科目余额表 不符 往来对账手工 工作量大 相同业务营销各分 公司账套要能同时 入账（如工资） 传输，不能完 全自动化 管理报表、 对外报表需 当前核算体系、核 算颗粒度难以满足 业务组织、业务模 式变化的管理需求 多系统并存， 已签收未开 票、待核销 返利纳入SAP 核算，实现 系统直连 业务系统与财 系统间数据协 务系统的数据 同效率低 求 满足营销分 集团内各产业 公司、彩电公 司财务核 算 平台不统一 未按仓库记账，只 能手工统计仓库合 同的执行情况 公共费用未分摊 ,导致外接业务 成本核算不准确 业务数据获 取不及时， 手工调整账 多 首套模进研 发费导致中 高端产品成 本被低估 缺少实物资产 系统，存在实 物编码重复 无法快速查看 销售和采购订 单的具体信息 干系人 SDO实时清 账， SAP未实 时清账 两个SAP 系统对接 问题，口 径不一致 公司地采业 务个性化成 本核算需求 希望有单体 和合并的收 入成本表 资金准确性 低，缺少资 金预测表 业务财务确 认应收口径 不一致 应收账款明细表 数据不完善，缺 少凭证穿透功能 和商业票据信息 价格发布系统 运行时间慢 未完工订单成 本核算不准确 缺少资金利息 的测算模型 无法统计模具 的使用效率 特批出货额 度检查风险 成本报表颗 粒度粗 业务预警不 及时 应收报 表取数 不准确 跑物料账 时间久 月结时 间长 Q 68 费报系统银行 科目默认人民 币，需手工改 成外币 支持TO B和TO C 两种业务的逻辑 需要两边维护 支持在业务模块 录入的数据自动 NC和九恒星的 资金支付不 生成财务凭证 接口平台传输 现金流、贸 费报系统 能共享 题 经 易 手 回款账号的历 费时间长 时，预制凭证 流、发票流、 ，影响账 关联交， 信息流没打通 务处理 对账工作量大 手工查找政 府专项资金 购买的固定 资产工作量 大 量大 没有查询 固定资产 采查询购 订单入库 情况的报 表 无法批量过账 物实 工史 稿 手 统 底 要 不 做 需 统 同 用 拨 不 使 调 统 方 产 系 双 资 大 工 打 量 手 没 工 通 系 资金流、 匹配 业务需手 和质 远程 题 率 金 问 效 资 量 的 司 监管 分公 手往 务 司 业 公 采 子 地 分 部分数据不准确 组织快速变更， 系统无法适应 添加 ，要 工 来 对 台 恒 据 平 九 数 税 与 统 财 现 等 星 要 对 息 账困难 藏，稽核 款账号信 隐 回的运 开发 队 定 的 团 固 活 维 和 灵 空间 预留 目前系统 人工编 预算系 统 缺理打通 跟合同管 工更改 伙伴要 常出现问 效率过低， 干系人分析（需求比萨模型） 费用会计及审核 核心需求 不满足 ，我坚决不参加不赞同 重要需求 非常重要 ，如果不满足我会考虑别的选择 一般需求 最好满足 ，满足了我会更喜欢 应付薪酬自动结转 费用的凭证摘要无 法区分工资、社保 研发费用不能用自 开发结转程序结转 某著名企业办公 费报不能挂 制汇总 无 法满足 凭证过账时，税 务检查弹框持续 弹出，影像效率 影像管理功能 接和传输 工资入账花 当有新增科 目 资产管理员 没有在系统 中修改资产 使用状态的 权限 经营分析数据人工 整理，不能实现标 准的系统经营分析 Q 干系人 需手工分 解、匹配 客户回款 与订单的 关系 目前系统 缺乏过程 管理，难 以用于风 险管控 往来账加标 识，具有相 同标识的自 动清账 根据资产使 用情况手工 核对账务减 值计提工作 供应商数据在 安财和SAP系 统不能同步， 要支持财税平 台已开票信息 回传SAP 在建工程 转固后仍 有订 单 入库 希望申报增 值税可以自 动取数 希望差旅报 销可以自动 冲减罚款 延缓支付，先挂 往来，下月再付 手机端某著名企 业办公 费用报销和 69 审计时，无法按 项目快速找到相 关纸质凭证 手工查找政府专 项资金购买的固 定资产工作量大 项目的人工成本 归集困难 研发项目多，项目 成本核算复杂。无 法查询蝈高、加计 扣除、科技项目、 实际项目成本 不允货金额 <应付款+其他应 付款余额时进行退 货，导致仓库库存 积压 优币充值、发放、 审核审批时间长 不满足 ，我坚决不参加不赞同 非常重要 ，如果不满足我会考虑别的选择 最好满足 ，满足了我会更喜欢 核心需求 重要需求 一般需求干系人分析（需求比萨模型） 每年的研发 项目很多， 项目评估分 析困难 外部干系人 项目公共费 用缺少统一 的分摊指标 供应商数量多， 对账进度较慢 希望成本 核算到项 目最末级 项目工时填 报不准确 Q 70 干系人1——费用会计 基本信息： 邓丕丹，女 工作目标： 及时负责地完成RGB 海外营销/广州平面/前海的费用 审核，保证费用的及时准确入账 和预提 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 干系人2——成本会计 基本信息： 陈欢，男 工作目标： 实际成本按成本组件 还原； BOM成本按模块核算； 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 沟通对象： 彩电公司财务部/海外 营销总部财务部/海外营销分公司 财务部 沟通方式： 电话，邮件，微信， 会议沟通 信息： 审批状态、费用报销资料 、往来余额表 沟通对象： 供应链/制造中心/研 发/海外营销事业部/蝈内营销事 业部； 沟通方式： 电话，邮件，微信， 会议沟通 信息： 采购订单价格、采购订单 类型、成本中心、工单完工信息 、生产主数据、销售数据 获取信息渠道： 电话，邮件，微 信，会议沟通， SAP系统，金立 系统 获得信息： 订单信息、成本、进 销存信息、物料主数据、生产主 数据 获取信息渠道： 电话，邮件，微 信，面谈，上网搜，定期的会议 沟通 获得信息： 海外费用报销相关的 资料 完成成本核算记账；财务月结、 年结；编制报表；配合审计 负责RGB海外营销、广州平面海 外营销及前海3个公司所有费用复 审工作； 负责RGB海外营销及广州平面海 外营销整体费用入账及预提 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点：科技楼8楼 使用设备：笔记本电脑、台式电 脑 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点：海外营销数字大厦10楼 使用设备：笔记本电脑 关键干系人画像(1/3) 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 该角色在以下环节的操作方式： 该角色在以下环节的操作方式： 71 沟通对象： 蝈内营销事业部（各业 务中心/职能部门/营销分公司） 沟通方式： 电话、邮件、微信、 QQ 信息： 核算基础数据的提供；会计 核算差错的调整、规范；关联方对 账资料的获取与核对 干系人3——资金会计 基本信息： 夏敏，女 工作目标： 守护资金安全；提升 资金收益；提高资金工作效率 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 沟通对象： 彩电公司/蝈内营销事 业部/显示科技事业部 沟通方式： 电话，邮件，微信， 信息： 资金预算、采购支付、资 金头寸的处理方案 获取信息渠道： 电话，邮件，微 信，会议沟通、业务系统（返利 系统、金力系统） 获得信息： 总账核算原始凭证、 数据来源，会计核算质量检查、 规范，关联方对账资料 获取信息渠道： 电话，邮件，微 信， 统、 金立系统、九恒星系统 获得信息： 银行账户主数据、资 金流量（含现款和承兑流入流出 的历史数据和预测数据）、资金 工具需求、业务模式改变等最新 信息 蝈内营销事业部总部、分公司基础 会计核算、会计核算质量检查、关 联方对账、月结、年结等 资金安全管控、资金预算编制、 资金头寸管控、资金效益管理、 资金工具搭建 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点：科技楼8楼 使用设备：笔记本电脑 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点：科技楼8楼 使用设备：笔记本电脑 干系人4——总账会计 基本信息： 熊红英，女 工作目标： 会计核算及时、准确 关键干系人画像(2/3) 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 该角色在以下环节的操作方式： 该角色在以下环节的操作方式： 72 干系人5——项目管理部 基本信息： 劭彦生，男 工作目标： 项目按时完成；量产 订单的按时交付 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 销售/研发/供某省市场（售后） / 质量/制造中心/财务/关务 沟通方式： 电话，邮件，微信， 会议沟通 信息： 半成品及物料信息、客户 供应商料信息、销单BOM、工艺 路线 沟通对象： 项目经理/产品经理/ 各专业线负责人/制造部负责人/ 质量部门负责人/供应链部门负责 人/销售部门负责人/公司决策层 沟通方式： 手机，电话，邮件， 微信，会议，面谈 信息： 关键节点，关键事项的沟 通（项目风险等） 获取信息渠道： 电话，邮件，微 信，上网搜，会议 获得信息某省市场的外部某省市 场的信息 获取信息渠道： 电话，邮件，微 信，会议沟通、 SAP、OA、 PLM 、SDO 获得信息： EBOM、物料信息、 销单信息、客户需求信息、 变更、 销单评审信息 创建及维护生产BOM、半成品物 料号维护、客供料维护、创建及 维护销单BOM 销单评审、创建及维护销单备损 、 更改、工艺路线创建及维 护 项目决策，资源调动，进度推动 ,客户导入推动 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点：深圳本部 使用设备：笔记本电脑、台式电 脑 地点（工作环境／使用设备／网 络状况） 地点：深圳本部 使用设备：笔记本电脑、台式机 干系人6——生产BOM管理 基本信息： 陈世龙，男 工作目标： 产品BOM及时创建 关键干系人画像(3/3) 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟 通？做什么？方式以及信息？ 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 获取信息的渠道以及获取的相关 信息 该角色在以下环节的操作方式： 该角色在以下环节的操作方式： 73 1，供应商需要财务人员在安财系统和SAP系统分 开进行手工维护，两个系统的供应商不同步 1 ，安财系统对公目前只能直接走货币资金，借费 用，贷货币资金科目。目前维护供应商只是为了付 款，没有实现挂往来，不能按供应商统计费用； 2，安财系统生成的预制凭证， 银行科目默认是人 民币，涉及美金的， 需要手工把人民币改成美金 3 、费报系统不统一，本部用安财，分公司走线下 1、没有在费报系统输入项目，事后无法按项目拆 分费用 1. 目前报销相关单据在线下进行审核，缺少报销影 像功能 1，建议主数据系统可以向两个系统分发供应商主 数据 1，建议未来的费报系统可以在凭证预制环节体现 挂往来的行项目，可以按供应商统计费用。可以调 1、建议按项目进行核算，费用报销填写时录入准 确的合同信息 1，建议实现报销影像功能，在系统内上传报销凭 证，提高审核效率，减少纸质票据传输环节 2、建议费报系统在生成集成凭证时，允根 据实际 需要调整币种 3、未来SAP系统统一的话，报销系统也应该统一， 核算系统统一的基础上统一费用报销系统 开心 失望 1，负责借款的复审工作； 2，员工借支的记账工作 1，负责费用报销复审工作； 2，根据费用报销相关单据，进行费用记账； 3、币种转换 1，负责专项费用核算费用复审工作； 2，进行专项费用核算并记账 1，外销暂无报销影像功能，报销单据线下审核 费用报销 场景1：费用报销-海外营销-现状体验旅程（1/3） 报销影像流程专项费用核算（研发、 IT、科技等） 流程费用报销流