国际市场资源战略
引例：福特汽车配置全球资源的策略
全球化的深度发展使企业在全球范围内寻求业务外包
福特汽车公司以一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者、实现JIT供货为标准，在全球范围内挑选、评价原材料和零部件的供应商。
以福特汽车公司为核心的扩展企业通过供应链管理形成了更为有效的组织和系统，为全球资源配置的成功提供了有力的支持
扩展企业特征
核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，把非核心业务外包给外部产品供应商和服务提供商。
扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。
为了实现供应商——客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。
一、国际市场资源战略的概念
国际市场资源战略：指企业在全球战略的基础上来决定生产或购买原材料和零配件的最优地点。
采购与资源配置
购买指的是实际的对于物资材料的买入活动以及企业内的一些相关决策过程。国际购买则是确定哪个生产单元能购最佳地服务于某个特定市场以及如何供应原材料来用于生产的过程。
资源配置不仅包括对于物资材料的购买过程，也包括企业与供应商之间的关系及企业的原材料和零配件的供应地点和供应方式的决策。
资源配置不仅包括从独立的供货商那里购买，也包括企业内部发生的购买行为。如果从独立的供货商那里购买，称为资源外包。
资源配置相关术语
海外资源配置：在国外进行产品生产和购买，然后把产品从海外出口到母国的资源配置方式。
多国资源配置：一个国家的企业从多个其他国家的企业购买原材料或半成品等。
全球资源配置：指为了服务于各个不同市场，而在不同的国家进行生产经营，或在世界范围内购买和组装零配件或最终产品。
国际市场资源战略的动机
获取低价格／低成本优势
在国际市场上，企业的低成本优势可能来源于低的劳动力和原材料成本、规模经济、更好的生产力和地方政府的补助，以及有利的汇率。
改善质量
改善产品传送和可靠性
获取知识
知识和技能的获取可能是许多高科技企业在海外建立研发基地的主要原因。
案例：以并购方式实现快速扩张
2004年1月28日，TCL开始重组法国著名品牌汤姆逊旗下的彩电、DVD业务。7月28日，合资公司TTE宣告成立，TCL国际控股占67％的股份，汤姆逊则持有余下的33％股份。
2004年4月26日，TCL通讯又与法国手机巨头阿尔卡特合资成立TAMP公司，TCL通讯投入5500万欧元的现金获得合资公司55％的股权，阿尔卡特则投入价值为4500万欧元的现金和阿尔卡特集团的全球移动电话业务，以获得其余45％的股权。
与汤姆逊达成合资协议，有助于TCL在法律和市场规则方面避开反倾销的大棒，从而在欧美市场占据更多份额。并且，汤姆逊此前收购的福地彩管亦可使TCL成为国内唯一拥有上游资源的彩电制造企业。
至于阿尔卡特，尽管它在中国市场的表现一直不如意，手机部门长期处于亏损状态，但TCL却看到了市场契机：首先，阿尔卡特拥有全球各大电信运营商的庞大关系网络和良好的合作基础，这对于正急于加速国际化步伐的TCL来说，无疑是拿到了“绿卡”，成为TCL“借船出海”的法宝。
其次，与阿尔卡特公司合作后，TCL手机的专利费将会大幅减少，并有望在国产手机普遍缺失的手机核心技术上取得突破。此外，阿尔卡特在3G上的研发实力处于全球领先地位，TCL寻找到这样的合作伙伴，对于其在3G时代的发展具有战略意义。
国际市场资源战略的形式
国际购买
国际购买揭示的是独立的购买者和供货商之间的关系，两者之间通过交换来获得物质材料和利润。不同于进口。
国际发包
购买者把产品的详细的规格、技术要求、实体设备、物资材料甚至财务要求等条件交给承包商，由承包商根据发包商的要求生产半成品或成品卖给发包商。
国外合资制造
是企业同国外一家合作伙伴进行合资来制造企业所需要的零配件等。
受控的国外制造
是一种母公司与其海外的子公司，或者子公司之间的资源配置。
如何区别国际资源配置形式？
两个方面进行区别
购买者介入国际资源配置的程度
购买者对于国外供货商的控制程度
国际购买与国际发包没有涉及参与国外供货商的产权问题，通常用于国际公司之间的资源配置。
国外合资制造与受控的国外制造都涉及直接海外投资形式，通常用于跨国公司内资源配置。
二、国际市场资源战略的决策因素
案例：缅甸投资环境评价－－Ｐ164
投资的不利因素
投资的有利因素
近年是中国到缅甸投资的最好时机
中国公司到缅甸的投资项目
要素成本和条件
要素成本是指土地、劳动力和资本成本等。
物流
物流状况对国际资源战略的影响主要表现在运输成本和送货时间方面。
国家基础设施
包括电力、交通状况、电信、服务和零配件供应商、劳动力状况和社会治安等。
政治风险
案例：中国企业走向世界必须重视政治风险
市场进入
汇率
物流成本占GDP的比重
中国
台湾
美国
新加坡
日本
英国
世界银行的一组数据
中国物流的巨大潜力
绝大部分中国的学者指出，世界银行对中国的物流费用情况估计过低，中国物流费用的数据应当高于％，有些人甚至认为这个数据高达30％。世界银行的数据与资料的来源及分析方法有关，往往是根据正式的统计数据以及公开数据为依据，因而在我国物流相关数据统计不完善的情况下，数据会有很大的缺失，中国的“物流冰山”效应恐怕更为明显。所以，有些人对这个数据作出一定的修正，认为这个比例在20％
美国到1999年，这个比重就下降到10％以下，达到9. 9％
案例：安利公司的物流运作
广州
中央物流中心
消费者
店铺
上海、北京、沈阳
区域物流中心
省配送中心
管理：组建安利团队，建设信息系统，对库存控制、调配等统筹管理，实现信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。
物流中心、配送中心、租用设施
运输：除珠三角地区由安利的车队承担外，其余均委托第三方承担。公司派员定期监督和进行市场调查，以评估提供商是否提供具有市场竞争力的价格和能否达到公司要求的服务标准。
三、全球供应链是什么？
全球供应链，顾名思义，是在全球范围内组合供应链。全球供应链概念是随着企业需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该段供应链的最优化而形成的。全球供应链并不是为全球化而全球化，而是以放眼全球的眼光，根据不同产品特性和经营环境（如需要出口配额，以及产品需要符合不同国家或地区的环保条例等），将供应、生产置于最合适的地主。
供应链管理
1.以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能快速响应市场的变化，迅速满足消费者的需求，而且可以减少因产品过时而降价促销的风险，有利于减少库存，促进企业资金流转，并增加企业的盈利。
2.强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包。这样，企业才能够更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。
3.各企业紧密合作，共担风险，共享利益。从原料供应到最终用户，供应链上的企业除了追求自身利益外，还应该一同去追求改善供应链整体的竞争力和盈利能力。通过合作减少各环节间的交易成本，有效提升供应链的长期竞争力。
4.对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进。以顾客为中心，使各个流程有机配合，提升供应链的整体效率。
5.利用信息系统优化供应链的运作。利用先进的信息系统，使各环节更快速地获得信息和处理信息，及时就最新的市场变化作出适当反应，从而使整条供应链做到实时反馈，适应顾客的要求。
6.缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。使供应链各环节的企业实现按需生产，响应瞬息万变的市场，减少存货积压的风险。
7.减少采购、库存、运输等环节的成本。通过企业合作和流程整合使供应链更有效率，提升企业以及整体供应链的竞争力。
前三项概念体现了供应链管理的实质；4、5两项有关各流程的设计执行及信息优化概括了推行供应链管理的具体方法；而最后的6、7两项则是实施供应链的目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。
对企业国际营销活动的影响
促进企业的资源外包
推动全球竞争
公司战略的优化
全球供应链管理的因素
战略采购
制造工厂和分销中心的选址
物流
顾客服务
全球供应链管理的辅助手段
财务和会计标准
因特网的应用
企业的计划应用
案例：香港利丰集团
利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。至1937年利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。2001年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用员工超过13000名，年营业额超过50亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适，合时和合价的消费产品”的目标。
利丰集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司，简称“利丰贸易”）是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲。采购出口类别以成衣为主，同时还包括时尚饰物、家具、礼品、手工艺品、家居用品、运动及旅行用品等产品。利丰不仅为供货商和客户提供中介服务，还为欧美等客户提供整个出口贸易供应链内各种增值的多元化服务，包括市场研究、产品设计及开发、原料采购、工厂选择、品质监控、出口批文的办理、装货付运及融资等，帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。利丰贸易并没有自设工厂，而是通过协调6000多家产品优质和具成本效益的供货商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的要求。
利丰贸易在40个国家和地区设有67个采购办事处，聘有5700多名员工。虽然近年来全球零售市场疲软，消费品需求减少，但利丰贸易业务的营业额和盈利仍持续增长，2000年营业额为32亿美元，2001年营业额为43亿美元。自1992年在香港证券交易所上市以来，利丰贸易市值持续增长，在2000—2001年出现下滑后，2002年又呈现上升趋势。2001年，利丰贸易约40%的采购在大中华地区进行，约合18亿美元，其中12亿美元为非纺织消费品，6亿美元为纺织品。
利丰（经销）有限公司（简称“利丰经销”）成立于1998年，由利丰集团和其他四家金融投资机构所组成，利丰经销还收购了英之杰在亚太地区的市场推广及相关业务。利丰经销的核心业务是为世界各地的品牌产品在亚太地区提供批发经销一站式的代理服务，包括生产制造、品牌推广、营销渠道管理乃至物流配送等各种组合。2002年，利丰经销获Best Practice Management集团颁发的“最佳业务实践——供应链整合”。
利丰经销在泛亚地区运用供应链管理的概念，为客户提供全面的服务。利丰经销通过生产、物流和销售三方面业务的组合，合理配置资源，为代理的产品提供一站式的配套生产、市场推广和物流服务。这种组合使利丰经销的竞争优势可以朝着新的方式发展，提升效率和创造价值，并完善供应链各环节中的增值服务，从而更直接地为利丰经销代理的产品拓展更大的市场。
利丰零售有限公司（以下简称“利丰零售”）于1985年成立，是利丰集团自20世纪以来与多个世界级机构合作发展形成的业务单位。目前利丰零售所建立之业务网点已分布于中国香港、中国台湾及东南亚地区，以现代化营销管理概念及技术经营不同形式的连锁店，包括OK便利店及玩具反斗城，旗下拥有的零售店超过175家，每日服务的客户超过40万人次，总零售面积超过75000平方米，年营业额逾20亿港元。
直至2002年10月，OK便利店在香港已设有160家分店，由利丰零售直接管理。OK便利店平均每日顾客人次达40万，雇用员工1200名，2001年全年营业额约13亿港元，比2000年上升了14%。OK便利店凭着出色的市场营销和供应链管理知识，开源节流，在香港消费环境极度不振的情况下，成功地扩大了它的顾客群，2001年获得6600万港元的盈利，比2000年增长36%，同年，在香港零售管理协会的“神秘顾客调查”中，连续五个季度取得超级市场及便利店组别的第二名。
本章结构提示
国际市场
资源战略
决策因素
概
念
动
机
形
式
全球供应链
因
素
辅
助
手
段
政
治
风
险
要
素
成
本
和
条
件
物
流
国
家
技
术
设
施
市
场
进
入
汇
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