客户LOGO
管理理论和工具
此次培训的目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？
2、管理理论和工具的具体体现和类别？
3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？
4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？
5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？
6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
xx年xx月
xx年xx月
客户LOGO
企业层次论
xx年xx月
层
级 初始级
原始级 重复级
基础级 定义级
规范级 定量级
系统级 优化级
标杆式
管
理
特
征 1、作坊式管理
2、没有成型的组织
3、老板领导一切
4、强制忠诚，对抗性沟通 1、有基本组织，形如虚设
2、有初步流程，大量错误
3、有很少制度，基本无效 1、组织架构基本完整，职能和流程重叠现象严重
2、管理体系业已成型，可执行性差
3、传统职能基本具备，缺乏创新
4、人力资源系统缺乏规范 1、有良好的管理系统，
但执行力和沟通不够
2、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督
3、企业文化成型，但凝聚力不够 1、有良好的管理模式和系统
2、有切实可行的目标管理和KPI管理
3、良好的企业文化
服务
思
路 突破
建立管理系统
重点是规范，
而非精细 突破
建立管理系统
重点是规范，
而非精细 保养
规范管理系统
重点是流程，
而非局部 疗伤
精细化管理系统，重点是局部KPI，而非系统 突破
重塑企业发展战略和精细化局部，，重点是战略分析和精细化模块，而非改善
客户LOGO
需要用到的知识和分析工具
1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做
2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图
3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY
4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图）
5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM）
6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）
管理方法和工具
xx年xx月
客户LOGO
一、分析的思路：
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标
2、为什么——明确目标达成的必要性
3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案
管理方法和工具
xx年xx月
客户LOGO
结构图分析法
我们服务的切入点是什么
我们提供什么样的服务
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理
我们服务的保障是什么
客户的现状是什么
客户的需求是什么
客户最感兴趣的是什么
客户需求的绩效是什么
客户为什么对我们有信心
假设为基础
自我为导向
事实为基础
客户为导向
xx年xx月
客户LOGO
二、分析的工具
脑 图——确定达成目标，列出支持要素和项目
鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良
树 图——将问题层层分解，找出最根本的原因
改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！
管理方法和工具
xx年xx月
客户LOGO
脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素
品质优良
标准正确
人员素质高
品管组织
职能合理
流程规范
标准制订
文件管理
选人准确
系统培训
岗位职
责清晰
制度健全
品管职能
界定明确
组织结构
规范清晰
培训内容
培训时间
管理方法和工具
xx年xx月
客户LOGO
知识
意见
技巧技能
商业流程
实践经验
企业数据
标准数据
政策
专业技术
脑图分析——知识库分析
xx年xx月
客户LOGO
脑图的作用和运用范围
A、应用范围：
1、明确工作目的，制订工作计划时
2、需要快速寻找决定因素时
3、需要明确因素的层次和相关联系时
4、不明确影响和限制因素时
B、作用：
1、使思路更为开阔
2、寻找原因更及时
3、层层深入，寻找到更深层的因素
管理方法和工具
xx年xx月
客户LOGO
鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
产
品
尺
寸
变
异
环
人
法
材
机
材
质
硬
度
太
软
人
机
环
法
材
层层细分，找
到根本原因 ！
管理方法和工具
xx年xx月
客户LOGO
xx年xx月
客户LOGO
结构
共同
价值观
人员
作风
技能
战略
系统
硬件：战略
结构
系统
软件：作风
人员
技能
文化
麦肯锡7-S架构
xx年xx月
客户LOGO
市场细分分析
狭义： 最高或最好定义为: *****
IT产业大致分类 技术要求 资金要求 发展前景
IT产品制造领域
IT信息流通领域
IT产品流通领域
xx年xx月
客户LOGO
市场机会与企业实力的平衡分析
xx年xx月
客户LOGO
PESTEL（大环境）分析
P（政治）：
E（经济）：
S（社会）：
T（科技）：
E（环保）：
L（法律）：
某个
行业
L
P
E
T
S
E
xx年xx月
客户LOGO
波特竞争五要素
xx年xx月
客户LOGO
内外部16个战略分析
企业诊断和分析的标准要素
（内外部16个战略）
A、内部8战略：
1、企业文化 2、决策系统
3、人力资源 4、产品能力
5、技术能力 6、组织机能
7、流程制度 8、硬件资源
B、外部8战略：
1、资本运作 2、营销系统
3、广宣策略 4、客户满意
5、信息系统 6、战略同盟
7、特殊资源 8、国际能力
良好的公司
企业
文化
产品能力
决策系统
人力资源
技术能力
组织机能
流程制度
硬件资源
资本运作
营销系统
广宣策略
客户满意
信息收集
战略同盟
特殊资源
国际能力
xx年xx月
客户LOGO
市场导向的目标管理系统
领 导
绩效管理
创新支持
客户服务
团队合作
技术
适时数据库
报告准确性
供应商绩效
●信用情况
●集中代理
雇员满意
义务承诺
知识
●服务技能
●分析
●产品
循环时间
●投标
●信用信息
●报告
●搜集
●现金应用
形象
●规模
●稳定性
●认知
产品价值
●速度
●准确系数
关系管理
●反应速度
●灵活性
新业务
消费者
满意
留住客户
收入增长
净收入
增长
生产效率
与人有关
与组织有关
与财务有关
与供应商有关
与消费者有关
量化│公司业务战略模型
xx年xx月
客户LOGO
标杆分析法
客户现状
同行业
不同行业
全世界
xx年xx月
客户LOGO
标杆分析法+内外部16个战略
xx年xx月
客户
要素 标杆企业 客户公司 改善思路
成功现状 成功战术 现状分析 资源优势 强度分析 难度分析
企业文化
决策系统
人力资源
产品能力
技术能力
组织机能
流程制度
硬件资源
资本运作
营销系统
广宣策略
客户满意
信息系统
战略同盟
特殊资源
国际能力
客户LOGO
系统展开图—
确定最终目标，预先分析可能存在不良
提高
布料
缝合
强度
提高纱
线强度
提高布
料强度
缩小针距
更改原材料
线条加粗
加 厚
更改原材料
使用测试板
调整针距
xx年xx月
客户LOGO
树图+距阵强度分析
——将问题层层分解，找出最根本的原因
目 的
大
原
因
大
原
因
大
原
因
大
原
因
大
原
因
大
原
因
小
原
因
小
原
因
小
原
因
小
原
因
问题点
粗象
原因
细部
原因
改善策略
。。。。。。。。。
xx年xx月
客户LOGO
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
xx年xx月
客户LOGO
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
xx年xx月
客户LOGO
由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)
xx年xx月
客户LOGO
图例： 强相关 弱相关
相关强度分析对比
xx年xx月
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1、无明确的企业目标及发展方向
2、管理人员综合素质低
3、人才缺乏
4、中层人员与外界接触少
5、产品质量不稳定
6、沟通渠道不畅
7、部门间缺乏了解合作
8、新进人员归属感不强
9、绩效考核没真正落实
10、员工打工心态较严重
11、产品上档次有困难
12、管理机制不健全
客户LOGO
1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、
HOW MUCH（花费多少）
2、28问：5W2HX4个问题=28问
3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因
5W2H+28问+5个WHY
xx年xx月
客户LOGO
5W2H+28问
xx年xx月
5W2H+28问 1层次 2层次 3层次 4层次 结论
WHO 是谁 为什么是他 有更合适的人吗 为什么是更合适的人 定人
WHEN 什么时候 为什么在这个时候 有更合适的时间吗 为什么是更合适的时间 定时
WHERE 什么地点 为什么在这个地点 有更合适的地点吗 为什么是更合适的地点 定位
WHY 什么原因 为什么是这个原因 有更合适的理由吗 为什么是更合适的理由 定原因
WHAT 什么事情 为什么做这个事情 有更合适的事情吗 为什么是更合适的事情 定事
HOW 如何去做 为什么采用这个方法 有更合适的方法吗 为什么有更合适的方法 定方法
HOW MUCH 花费多少 为什么要这些花费 有更合理的花费吗 为什么是更合理的花费 定耗费
客户LOGO
地上有一滩油
清洁工未及时清扫
油封密封阀破损
密封阀质量差
采购人员注重成本
考核制度不合理
第1为什么
不良现象
第2为什么
第3为什么
第4为什么
第5为什么
5个WHY（为什么）深度战术分析
xx年xx月
客户LOGO
层别统计表
50
100
150
200
N=195
20
40
60
80
100
不良数
不良率
项目
A
B
C
D
其他
%
ABC分析法（层别图）
xx年xx月
序号 不良 项目 不良数
量 不良率 累积
不良率
1 A 130 % %
2 B 35 % %
3 C 10 % %
4 D 8 % %
5 其他 12 % 100%
合计 195 100%
客户LOGO
C
B
A
D
E
F
G
最佳路线分析法（CPM）
xx年xx月
序号 工作项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 责任人 确认
A 确定岗位职责
B 完善作业标准
C 系统人员培训
D 建立目标管理体系
客户LOGO
管理循环法（PDCA）
xx年xx月
阶段 步骤 工具
P
（计划） 1、明确问题点 点检表、管制图
2、分析原因 鱼骨图、5WHY、脑图
3、找出主要原因 系统图、柏拉图、5WHY
4、确定改善计划 PERT法、CPM、推移图
D（执行） 5、实施行动方案 并行工程、瓶颈分析
C（检查） 6、确认改善效果 质保技术
A
（评审） 7、标准化制订 IE工具、流程改善法、文档管理
8、识别遗留问题 鱼骨图、系统对照分析法
客户LOGO
P
D
C
A
PDCA（循环）
PDCA（持续循环）
目标
现状
管理循环法（PDCA）
xx年xx月
客户LOGO
控制
从DOE 转换到 SPC
控制图表
Positrol plan
控制图表消除
防呆错误方法
改善
多变量图表
Correlation and Regression
Full factorial design
Fractional factorial design
进行3水平策划
提供DOE数据软件
分析
怎样为数据分析提供资料
建立运作图表
消除非自然变动性因素
过程能力研究
失败案例及后果分析
数据层次化
假设检测
方法
基本技术特点方法
发展衡量系统
测量系统验证
GR&R 方法
Response variable baselining
DOE-assisted measurement capability
定义
6 Sigma 策略及解决方案
了解 6 Sigma项目
响应变量确认项目
通过过程安排及过程特性化定义过程
发展因果模式
展示技巧
第一天
—5日工作坊
第二天
- 5日工作坊
第三天
--5日工作坊
第四天
--5日工作坊
在月周期内
建立黑带能力
计划
执行
检讨
循环分析法——黑带培训计划
xx年xx月
客户LOGO
用户
业务科
计划科
财务科
仓库
供货请求
审核
审核
提货单
提货单
销售计划
合同
用户资金
提货处理
开发票
发票
开提货单
审核
发票
流程分析法
xx年xx月
客户LOGO
通过订货会等途径与客户签订供货合同；
根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；
接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；
提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；
根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；
审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。
传统的管理模式
无人对整个流程负责；
各环节推诿责任
xx年xx月
客户LOGO
1) 工作效率低下，订单完成周期长
2) 无人监察全过程，无人对全过程负责
3) 组织僵化、缺乏柔性
4) 忽视顾客满意度
5) 组织机构臃肿
6) 销售成本高
分析现有流程运营
xx年xx月
客户LOGO
“战略屋+价值链图”
xx年xx月
客户LOGO
企业价值链
企业的内部价值链
制造
成品储运
市场营销
原料储运
售后
服务
知识管理
基础设施
人力资源
资本运作
边际利润
边际利润
辅助流程
xx年xx月
客户LOGO
价值链——信息系统分析
业务决策系统
（BAS）
供应管理系
统（SMS）
客户管理系
统（CMS）
制造管理系统
（MMS）
供应商A
客户A
供应商B
客户B
资金与信
息交互
成本
利润
人力与信
息交互
劳动
价值
信息阻塞
形象障碍
信息流：
物流：
资金流：
人力流：
图 例
■现代企业不能
没有业务决策系
统(BAS)。
■BAS是手段，
不是目的。
■产品、人力、
资金是信息的物
化体现。
企业目标
企业目标（信息阻塞严重时）
企业目标（形象障碍严重时）
xx年xx月
客户LOGO
数据、信息和知识的关系（金字塔）
如：加工尺寸的变化与机床加工精度的关系。
如：加工尺寸控制图。
如：一批工件的加工尺寸的测量数据。
数据
信息
知识
组织或结构化
信息的应用
知识是智能的产物。
xx年xx月
客户LOGO
平衡记分卡
我们如何看待顾客？
我们如何看待股东？
我们是否能不断改进
和创造价值？
什么是我们必须卓越的？
xx年xx月
客户LOGO
经营业绩如何评估
企业年度/季度业绩跟踪
员工(people)
用户(customer)
流程(process)
业务(financial)
0
+5%
-5%
0
+5%
-5%
0
+5%
-5%
0
+5%
-5%
0
+5%
-5%
0
+5%
-5%
0
+5%
-5%
0
+5%
-5%
员工满意度
员工评估拖延
0
+5%
-5%
固定资产回报率
销售额
成长率
质量成熟度
内部审计
用户满意度
到货即损率
xx年xx月
客户LOGO
波士顿矩阵分析法
相对的市场份额
10X
0
?%
?%
市场成长率
金牛
瘦狗
明星
问题
xx年xx月
发展 维持
收获
放弃
客户LOGO
GE矩阵分析法
高
中
低
市场吸引力
业务优势
强
中
弱
投资/成长
选择/赢利
收获/放弃
xx年xx月
保持优势
●快速稳健地投资发展
●集中精力保持力量 投资建立
●向市场领先者挑战
●有选择地加强力量
加强薄弱环节 有选择发展
●集中有限力量
●努力克服缺点
●如无明显增长就放弃
选择发展
●在最有吸引力部分重点投资
●加强竞争力
●提高生产力加强获利能力 选择或设法保持现有收入
●保护现有计划
●在获利能力强、风险相对低的部门集中投资 有限发展或收缩
●寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营
固守或调整
●设法保持现有收入
●集中力量于有吸引力的部门
●保存防御力量 设法保持现有收入
●在大部分获利部门保持优势
●给产品线升级
●尽量降低投资 放弃
●在赚钱机会最小时出售
●降低固定成本同时避免投资
客户LOGO
BSC距阵分析法
SWOT Matrix（矩阵）
公司能够控制的是内部
PESTEL
和
五力图
xx年xx月
客户LOGO
SWOT + BSC 组合
将SWOT与BSC连接起来的步骤：
将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类
BSC
战略
Maxi-Maxi
S/O
Maxi-Mini
S/T
Mini-Maxi
W/O
Mini-Mini
W/T
学习和创新
内部业务流程
客户与市场
财 务
xx年xx月
客户LOGO
结构图分析案例
xx年xx月
客户LOGO
趋势图和系统图——知识与知识的产生
知识是一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合，它所构成的框架可以不断地评价和吸收新的经验和信息。在组织机构中，它存在于文档、程序、过程、实践与惯例中。
数据
集成
数据
选择
预处理
数据
挖掘
结果
解释
目标
数据
模式
数据
后数据
知识
源
准备
挖掘
表达解释
xx年xx月
客户LOGO
企业文化的结构（环形结构图）
物质层
制度层
精神层
企业名称、标志、商标、纪念品等。
企业的各种规章制度、流程和企业风俗。
企业最高目标、企业哲学、精神、风气、道德、宗旨等。
xx年xx月
客户LOGO
8
0
70
6
0
5
0
4
0
3
0
2
0
1
0
0
U
$
D
e
c
1
9
9
2
M
a
r
1
9
9
3
J
u
n
1
9
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3
S
e
p
1
9
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3
D
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1
9
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3
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J
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1
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4
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1
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5
J
u
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1
9
9
5
S
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p
1
9
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5
D
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c
1
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5
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6
J
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1
9
9
6
S
e
p
1
9
9
6
D
e
c
1
9
9
6
1996 / 1991: +400% (超过其他“Dow Jones”公司)
全面优质管理(TQM)
推移对比图——实施6 Sigma
Allied Signal的股价大幅度上升
推移对比图
xx年xx月
客户LOGO
输入
输出
闭环分析法
xx年xx月
客户LOGO
頂端事件Ｔ
失誤事件Ａ
失誤事件Ｂ
或
失誤事件Ｄ
或
基本
事件Ｃ１
且
且
基本
事件Ｃ４
基本
事件Ｃ5
基本
事件Ｃ2
基本
事件Ｃ3
失誤樹分析圖
失誤樹分析圖
xx年xx月
客户LOGO
引入期
成长期
成熟期
衰退期
增长率
销售额
成本每客户
高
一般
低
低
产品线
平均利润率
负
增加
可以很高
衰减
竞争对手
很少
增加
更多但稳定
减少
典型定价方式
进入障碍
技术
竞争对手
竞争对手
产量过剩
典型广告方式
认知和教育
市场认知
产品歧义
和市场细分
减少
产品生命周期分析
xx年xx月
客户LOGO
企业生命周期与管理模式重组主题
xx年xx月
阶 段 主要问题 重组主题 运行目标
出现阶段 方向 战略 生存
扩张阶段 执行力 流程 投资回报
成熟阶段 敏感性 品牌 市场地位
防护阶段 领导 创新机制 创新
复杂阶段 再造 重组 新增长点
客户LOGO
金华阳光战略影响因素
随机
计划
环境
直觉
文化
政治
理想
现实
xx年xx月
客户LOGO
优势/劣势绩效分析检查表（1）
xx年xx月
营销能力 绩效 重要性
特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低
公司信誉
市场份额
产品质量
定价效果
分销效果
促销效果
销售效果
创新效果
服务质量
地理覆盖区域
客户LOGO
优势/劣势绩效分析检查表（2）
xx年xx月
财务能力 绩效 重要性
特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低
资金成本/来源
现金流量
资金稳定情况
制造能力
设备
规模经济
生产能力
员工心态
按时交货能力
技术和制造工艺
客户LOGO
优势/劣势绩效分析检查表（3）
xx年xx月
组织能力 绩效 重要性
特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低
有远见的领导
经理层心态
创业导向
弹性/适应能力
客户LOGO
市场竞争与战略战术
xx年xx月
客户LOGO
产业链原理——完整产品的定义及工具
核心产品
外围产品
外延产品
核心产品
外围产品
外延产品
加权值
得分
内容
核心产业
成长产业
未来产业
xx年xx月
客户LOGO
四象限系统分析法
以前
以后
现在
事件
宏观
微观
现状
原因
对策
分析
计划
实施
检核
目标
对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的
二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二
组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限
法多次分析后，就会得出产品的相关分析
xx年xx月
客户LOGO
象限I：力保生存
立即准备
管好风险
高度承诺
象限II：立即行动
快速启动 BPR
在能力上投资
按计划实施
象限IV：再造优势
创造新范式
关注业务个案
扩展能力应用
象限III：三思慎行
关注持续改进
宣教活动
维系区
应该尽快
启动BPR
形势并不紧迫，
应谨慎考虑方式
通过BPR获得
战略优势的
可能性高
可能冒管理风险
四象限分析法
xx年xx月
客户LOGO
四象限法——竞争状况的演变与影响
进入一个市场之前战略“自律”
1。能否成为垄断竞争者
当中的一员，为什么能？
2。如何实现过河拆桥，
阻止别人加入竞争？
3。谁是最具威胁的潜在
竞争对手？
在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！
xx年xx月
客户LOGO
区域战略分析
一般
准确
一般
卓越
专业的战略咨询能力
对中国的精准认识
科尔尼
罗兰贝格
麦肯锡
波士顿咨询公司
贝恩
其他国内中小咨询公司
埃森哲
安达信
中国咨询业的领导者
海外战略兵团
IT 咨询公司
xx年xx月
客户LOGO
有效分析问题
是
什
么
为
什
么
怎
么
做
分
析
思
路
目 的
达成
要素
应用
工具
分
析
工
具
分
析
方
法
重
点
界
定
制
订
计
划
实
施
过
程
脑
图
鱼
骨
图
展
开
图
树
图
5
W
2
H
28
问
5
个
？
层
别
图
路
径
分
析
管
理
循
环
管理方法和工具系统图
xx年xx月
