（营销案例）哈佛案例耐克
的个性化营销
哈佛案例耐克的个性化营销
陈学平
耐克公司创建于 20世纪 60年代，至今已有 50年的历史。当时的公司首席执行官菲利普·奈特认定高档优质
跑鞋将大有销路，于是发动了壹场制鞋业的革命。到 80年代，他又把红红火火的运动鞋公司变成了壹部营
销机器。自 1986年以来，该公司的股票收益率每年平均增长 47%。1986至 1996年，该公司于《财富》杂志
评出的全美 1000家公司排行榜中始终位居前 10名。目前，该公司已经变成壹部体育运动机器：不仅主办高
尔夫球锦标赛之类的赛事，而且仍销售运动器械和运动服装。
（壹）公司文化个性化
“体育、表演、洒脱、自由的运动员精神”，这就是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公
司文化和传统观念中的企业形象截然不同，是由公司创始人菲利普·奈特创立的。
耐克公司的前身为蓝带体育用品公司，它是以奈特于斯坦弗商业研究生院上学时写的壹篇论文为标准创建的。
奈特收集了壹些田径赛名将、体育迷的想法写于文章中，他的头脑中逐渐形成了壹个明确的目标：打败阿迪
达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量、低价格的虎牌跑鞋（Tiger）。
作为公司的创始人，奈特将永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。奈特被选入俄勒冈州大
学田径队后不久，就成为专业中长跑队员。他曾于波兰当了 5年会计师，也逐步培养了他的商业意识。当时，
俄勒冈的传奇人物——田径教练彼尔·鲍尔曼总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特：“壹个田径队
是由壹些个体队员组成的，每个队员均必须永不停息地拼命提高自己的成绩。因此，径赛运动员的信条就是
‘没有端点’。”从后来的情形见来，这个观念对奈特影响至深。而于波兰的经历则给他另壹个启示：“商
业行为应当遵循最基本的原则。”耐克的历史就是之上俩个信条不断对话的过程，就是个人奋斗精神和商业
约束机制互相协调的过程。奈特和鲍尔曼开始共同创办蓝带，且于 1972年更名为耐克。从那以后，他们开
始设计带有本公司商标的跑鞋且于亚洲生产。
从创立之初，永不停息就是耐克独特的公司文化。当时，于美国运动鞋市场上占据统治地位的是阿迪达斯、
彪马、Tiger。70年代初期，数百万人于慢跑热中开始穿运动鞋。运动鞋不仅穿着舒适，而且仍被当时的人
们见作是健康、年轻的象征。正因为满足了大多数人对健康、年轻的形象的追求，运动鞋的流行也就成了水
到渠成、时至花开的事情。以阿迪达斯为首的“铁三角”没有及时掌握这壹发展趋势，但“耐克”却跑步进
入了这个方兴未艾的巨大市场。1974年，鲍尔曼教练于烧烤华夫饼干时用壹种脲烷橡胶制成新型鞋底。这
项见上去很简单的产品革新极大地推动了奈特的事业，产品迅速打开市场。仅仅 1976年壹年，耐克的销售
额就从 1975年的 830万美元猛增至 1400万美元。于像野火壹般发展起来的同时，耐克公司也为开发新样式
跑鞋而不惜花费巨资。到 70年代末，耐克公司拥有 100名拥有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业
设计学等学位的研究人员。于很短的时间内，这支雄厚的研究力量开发出 140种造型相当新颖、工艺十分先
进、样式特别齐全的产品。这些样式是根据不同的脚型、体重、跑速、训练计划、性别以及不同的水平、风
格、价格设计的，吸引了数以百万计的跑步者。这些跑步者均有壹个共识，均认为耐克是提供品种最齐全的
跑鞋制造商。对于壹个发展中的朝阳行业而言，这无疑是令人叹为观止的特殊现象。
凭借着精心的策划和强劲的推销，耐克终于挤进原来的“铁三角”。作为名副其实的销售明星，耐克的销售
业绩确实令人叹服：1979年，耐克的市场份额达到 33%；1981年，耐克的市场份额达到 50%。耐克开始遥遥
领先于阿迪达斯，奈特本人也跑步进入了《福布斯》杂志评选的美国 400名富翁之列。耐克是富有冒险精神
的开拓型公司，已经培育出壹种精心设计的文化。耐克壹位老资格的经理回忆：“当时，我们就像是于壹个
充满手足情义的环境中愉快地工作。同事们于壹起痛快地喝酒、滔滔不绝地谈论体育，且自诩为活跃且反传
统的人物。”奈特的管理队伍每半年就要定期聚会壹次，共商发展大计。令人饶有兴味的是，这个大吵大闹
的聚会壹向以“针锋相对”而著称于世。奈特总是鼓励对抗，甚至怂恿对抗。他本人就乐于接受别人的大声
指责，和其他人没有什么不同。校园般美丽的耐克公司既有森林、慢跑小径，也有湖泊、足球场。世界已经
够混乱的了，工作就应像于家壹样自由。基于这样壹种理念，奈特希望创造壹个充满祥和氛围的工作环境。
耐克鲜明的企业文化，吸引了大批年轻人。40%的耐克员工不到 30岁，他们均对公司非常忠诚。他们每天均
有相似的作息安排：中午于“校园”里的运动休闲中心运动俩个小时，然后壹直工作到晚上。耐克公司的管
理且不严格，可是必须打败阿迪达斯的强烈信念把整个队伍紧紧地团结于壹起。公司的营销人员说：“凭借
本能，我们就能判断出耐克公司该做什么、不该做什么。”耐克和正统的阿迪达斯唱反调，重视和认可那些
对正统派深恶痛绝的运动员。史蒂夫·普雷方汀这位田径世界里的詹姆·迪安对业余运动联合会嗤之以鼻，而
爱闹别扭的伊蕾·纳斯塔斯则是网球界壹位令人毛骨悚然的人物。耐克资助了这些反传统的运动员，从而塑
造了自己挑战正统、充满活力的形象。奈特对自己创办的公司壹往情深，就像照顾自己的孩子壹样无微不至。
对于公司的大小活动，他均事必躬亲。于通常情况下，他的大部分时间均呆于办公室隔壁的小屋里。小屋的
地板上堆放着脏衣服，旁边仍有大量的文件和杂物。按照他的习惯，其他人均不进他的屋子。他认为：“如
果他们整天地进进出出，肯定会影响我思考问题。”
凭借着自己独特的企业精神，耐克最终于美国市场上打败了阿迪达斯。但当锐步作为主要竞争对手于 80年
代初冒出来之后，耐克公司以生产男士体育用品为重点的文化就显得有些鼠目寸光。于这个时期，耐克公司
竟然未能预见软皮鞋会深受妇女的青睐。1986年，锐步公司超越耐克公司而壹举成为行业带头人。奈特没
有气馁，反而从中受到了启发。他重新制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的中心工作。1981年，他
着手对公司内部进行新的改造。他把壹个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门分管壹种体育项目
的运动鞋。这样壹来，产品的开发进程就大大加快了。他建立了壹套生产、销售、广告宣传紧密相连的体系，
把公司组成壹个整体。公司群策群力，开发出各种鞋型。广告宣传也十分成功，将耐克鞋塑造成壹个强大的
具有轰动效应的形象。
（二）营销战略的创新来源于文化理念的创新
塑造企业和产品的充满活力的完美形象，正是耐克公司的战略目标。青少年的模仿能力很强，对品牌也极为
敏感。事实上，校园里的明星人物的穿着常常成为青少年模仿的对象。只要设法让最有魅力的运动员穿上耐
克鞋，就必定能吸引全国为数众多的人模仿。最伟大的世界级篮球明星乔丹出色地把握了耐克公司的独特的
精神气质，即充满活力的完美的工作作风。耐克赞助了这位“第壹飞人”，使他成为千百万喜爱运动者的偶
像。
当然，耐克的发展也且非壹帆风顺。成为大型公司之后，耐克反传统的形象正于受到威胁。壹位商业评论家
说：“奈特发现，耐克公司正于迅速变成美国商业和美国体育相结合而产生的矛盾心理的避雷针。”奈特自
己也认为：“当你的家业越来越大时，你必须让企业降温而又不能熄火。”于美国，每卖出 3双旅游鞋便有
1双标有耐克公司的商标。但分析表明，耐克仍然面临壹些市场问题。
问题的核心于于，过去曾经大力推动耐克公司发展的青少年消费者已经纷纷放弃了旅游鞋。他们厌倦了泛滥
成灾的运动员参和的鞋类广告，而开始寻找壹种新颖的、商业气较少的产品——类似粗皱的皮鞋。这壹切影
响了耐克的股票：1990年 11月，耐克的股价达到最高峰；到了 1992年，耐克的股价则下降了 40%。面对这
壹变化，奈特忧心忡忡。他深知，要于已经饱和的美国市场再次实现他曾经创造的那种增长似乎已经不太可
能了。于是，高深莫测而又喜好孤僻的奈特花费了大量的时间和精力考虑这样俩件事情：壹是怎样实现公司
的目标；二是怎样保持公司的创业精神和创新精神。
要实现公司目标，企业文化的改革势于必行。壹连几个月，奈特均没有过问公司的日常事务。为了应付公司
现实的复杂局面，奈特再次参和公司决策。体育精神和商业精神构筑了奈特的灵魂，锤炼了他的非凡的精明
和强干。奈特起家时，耐克公司只是壹个无名小卒。但他最终打败了阿迪达斯，创出了自己的品牌。他的成
功秘诀是：首先是热爱体育事业，而后是打破商业行为中的条条框框。他仍然喜欢戴那种折叠式的奥克利太
阳镜，也不忌讳和他的下属开壹些难登大雅之堂的玩笑。他既容易激动，又格外沉着。他的下属除了心甘情
愿地和他共同创造耐克神话之外，别无他求。奈特清楚地知道，耐克公司于过去的岁月中碰过壁。当他们为
获得竞争的胜利而进行马拉松式的不懈努力的时候，正是他的精明强干挽救了公司出现的各种危机。经过几
年最艰难的发展，耐克公司终于成为体育世界中最强大的力量。
（三）实施营销新策略
为了于饱和的美国市场真正站住脚跟，耐克推出壹系列新款运动用鞋。耐克致力于扩大户外运动品部门，因
为外表粗皱的旅游鞋是鞋行业中唯壹热门的产品。
同时，耐克也改变了销售方式。户外用品部门开始调整销售对象，把重点放于了雅皮士和新壹代未知的顾客。
为了吸引他们，耐克公司开展了空前规模的宣传活动。1994年春天，身穿芝加哥队服的篮球明星乔丹出当
下成年棒球春季联赛上。耐克公司因势利导，成功地将它变成壹次旅游商品的展示会。
于策划企业形象的同时，公司仍组建了存货控制体系。这种体系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关
键所于。零售商必须提前 8个月预订其总购量的 80%，耐克才能保证发货时间且给予 10%的折扣。由于耐克
公司对订货情况了如指掌，它就有足够的时间按订货来安排生产。这就避免了过多的库存，也确保总公司能
从其亚洲各分厂获得较为理想的出厂价。零售商们讨厌这种制度，担心被这些鞋困住。可是，耐克的市场吸
引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也于做同样的事情，但按照已经达成的交易开始发货的耐克公司早
已领先对手壹程。锐步公司的卡莫迪说：“耐克拥有强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大得多。”
（四）营销中的跨文化问题
跨文化问题是每壹个跨国公司于运营和管理中均必然遇到的问题，耐克也不例外。欧洲人出于本能，偏爱欧
洲大陆上生产的壹切产品。德国的阿迪达斯正是利用这壹点向耐克展开强大的攻势，成为耐克于欧洲的最大
竞争对手。耐克运动鞋每双售价高达 80至 200美元，使壹些欧洲人难以接受。耐克公司悉心揣摩欧洲人的
心理特点，进行区别对待：法国青年喜好标榜自己的身份，耐克就于鞋上贴出价格标签；荷兰的不同年龄的
消费者往往选择不同色彩的运动鞋，耐克就向他们分别提供白色运动鞋和彩色运动鞋。
欧美文化传统存于不少差异，这也使壹些欧洲人对美国货深恶痛绝。但同迪斯尼乐园和美国电影壹样，美国
文化于欧洲也大有市场。于是，耐克开始利用美国形象来塑造欧洲的“运动鞋族”。奈特十分清楚，国际市
场壹直是耐克的策略重心。他强烈地意识到，本公司未来几年于国外开展的业务要比国内大得多。尽管目前
的国外销售占了耐克公司总销售的 1/3，但这些业务的开展其实是分公司通过单纯模仿美国机器实现的。为
应对这壹局面，公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心，耐克鞋于海外正于失去正
宗、壹流的形象。出现这种情况有很多因素，主要仍应归咎于薄弱的营销策略和松散的销售体系。对耐克公
司的某些做法，外国零售商也是怨声载道。他们于耐克公司的高压下早早地订购耐克鞋，而事实上只有美国
零售商才习惯这种做法。
为了彻底改变这种情况，耐克买断了世界各地的分销业务以获得更多的控制权。奈特仍向下属发布了明确的
指示，要求他们集中精力到德国、墨西哥、日本这些超级市场去开展业务。于那里，耐克公司设法使零售商
们相信：提前订货且不是壹件痛苦的事情。耐克的广告宣传的重点将放于体育界，推出迎合特殊市场要求的
旅游鞋。销往亚洲的是羽毛球鞋，销往新堪的那维亚岛的则是手球用鞋。对于耐克来说，真正的挑战仍刚刚
开始。耐克必须找到壹批值得信任的称职的经理，且向他们灌输耐克的运营方式。他们必须开创性地运营其
国内市场，同时也维护耐克的宝贵信誉。这是壹个充满艰辛的过程，不可能壹蹴而就。但奈特仍是相信本公
司的经理会干得很出色，因为他们理解耐克这块牌子的价值。体育、表演、洒脱、自由的运动员精神，这就
是传奇总裁阐述的耐克文化的丰富内涵。
