海尔的BPR
一、海尔革命
海尔自1998年9月8日开始了一场“市场链与BPR”的管理变革，海尔首席张瑞敏称之为“海尔革命”。
“海尔革命”的目的就是要改造海尔这辆“旧”跑车，使之跳跃到新经济的高速平台上。
经济理论界新一代学术带头人樊纲对“海尔革命”给予高度评价，称“在中国企业界超前”。
二、海尔BPR的目标
与传统的BPR提高流程效率和降低成本不同，海尔BPR着眼于三个目标：
1. 帮助集团尝试着向服务型转型；
2. 帮助海尔寻找新的经济增长点；
3. 帮助张瑞敏推行海尔内部市场链。
二、海尔BPR的指导思想
张瑞敏的市场链思想
人人都有市场
人人都是市场
三、实施步骤
按照市场链思想，对现有业务流程进行渐进系统化的改造。
1.根据新经济和国际化需要，提出BPR想法； 2.拆分各事业部的采购、销售、财务和进出口业务，整合成独立经营的物料本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部。
3.拆分各事业部的研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理和设备管理等部门，整合成独立经营的服务公司。
4.在核心业务流程内部建立子流程.
四、海尔BPR后的业务流程格局
10个核心流程和6个支持流程；
10个核心流程为制冷产品、空调产品、洗衣机产品、信息产品、技术装备、厨卫电器、物流、商流、海外推广和资金流。物流、商流、资金流和海外推广四个核心流程全部被注册成为独立法人，同时对集团外开展业务；
6个支持流程为人力资源开发、保卫、法律、规划发展、技术和文化；
每个流程之间是市场关系，行使服务职能；
TQM
TPM
CAM
R&D
物流
OEC
海尔文化
个性化
需求信息
满足个性
需求产品
产品
整
合
外
部
市
场
资
源
TQM
TPM
CAM
R&D
商流
制造
海尔BPR后的业务流程
五、海尔BPR后的管理结构
与业务流程重组相适应，海尔把原来垂直职能式“金字塔结构”肢解成“决策层集权、执行层授权、管理层分权”的超事业部管理结构。
海尔集团
财
务
中
心
人
力
中
心
营
销
中
心
法
律
中
心
保
卫
中
心
文
化
中
心
规
划
中
心
技
术
中
心
冰箱电工
本部
检
验
处
设
备
处
质
量
处
科
研
所
法
律
办
劳
人
保
财
务
处
销
售
公
司
资
材
处
企
划
部
技术装备
本部
空调电子
本部
信息产品
本部
冷柜电热
本部
洗衣机
住设本部
国际
商社
武汉
海尔
三菱重工
海尔
空调
事业部
超市
事业部
电热
事业部
海尔变革前的结构
海尔集团
人
力
资
源
开
发
中
心
保
卫
中
心
物
流
推
进
本
部
法
律
中
心
厨
卫
电
器
本
部
规
划
发
展
中
心
技
术
中
心
文
化
中
心
制
冷
产
品
本
部
空
调
产
品
本
部
洗
衣
机
产
品
本
部
信
息
产
品
本
部
技
术
装
备
本
部
商
流
推
进
本
部
海
外
推
广
本
部
资
金
推
进
本
部
三
菱
重
工
海
尔
空
调
事
业
部
商用
空调
事业
部
武
汉
海
尔
支持流程
核心流程
职能中心
产品本部
推进本部
六、海尔BPR试点的成功—海尔物流
改革前
导致结果
1.分别采用第三方物流
2.没有物流信息系统平台
3.各个公司物流独立分散
4.物流、生产、销售不是彼此制约
1.供应商繁多臃肿，责任心不强
2.总部常要查看不同公司成堆物流报表
3.集团采购质量标准不统一、很难讲价
4.物流占用流动资金多，库存较多
改革
取得成果
1.辞掉第三方物流
2.各事业部物流拆分整合成物流集团
3.搭建物流信息系统平台
4.物流和商流、生产是收费服务关系
5.按用料和成品销售与供应商结算
6.物流公司可对外做第三方物流
1.集团对外统一物流形象,容易讲价
2.供应商数量减少,质量提高
3.不必提前付钱给供应商
4.库存资金和仓库面积大大减少
5.采购、配送周期缩短，成本降低
6.物流成为集团新的经济增长点
