!现代管理科学!!""#年第 $期
一!前言
全球最大的网络数据传输公司思科总裁钱伯斯说!在
新经济中"不是大鱼吃小鱼!而是快鱼吃馒鱼#$因此!企业
成为敏捷企业以灵活应对新的竞争$
二!速度经济呼唤敏捷企业
!! 速度经济风光无限$ 随着经济发展%科技进步和消
费者收入水平的不断提高!一个比较明显的消费趋向就是
产品个性化!产品个性化需求使产品更新换代加快生命周
期缩短!企业只有采取小批量%快生产的方式才能生存$在
这种情况下! 美国经济学家小艾尔弗雷德&钱德勒提出了
’速度经济(一词!它指企业因迅速满足客户需求而带来超
额利润的经济$
首先’速度经济#发展价值的根本所在是时间的有限
性和稀缺性!’速度#成为一个竞争力工具$换而言之!顾客
会对重视他们时间的企业心生感激!并愿意为之付出更高
的价格$美国波士顿咨询公司的副总裁伊斯说)’总有一天
速度必将超过成本或品质! 成为涵盖企业的首要经营目
标#$
其次!不断变化的消费需求使’速度经济#成为企业赚
取’超额利润#的主要手段$ 对于消费需求变化快%时尚化
和个性化特征的产品!则是创新的速度创造价值$ 如我国
目前竞争激烈的彩电行业! 洋彩电虽然市场份额无优势!
但新品迭出!进入’速度利润时代#!等我国彩电企业跟进
时!洋彩电迅速放水!获利空间被压扁$
再次!网络科技使’速度经济#如虎添翼$ 新经济支柱
是网格!而网络本身就代表一种速度$一方面通过网络!企
业可以对内外部信息敏感反应正确决策及时执行$网络使
企业快速准确’知己知彼#!与顾客’立时互动#!赢得时间
优势$
最后! 科技进步为企业实施快速生产提供了可能$
"#$ 和 "#%可以很方便迅速完成新品设计制造$’柔性生
产#就是根据顾客需要!在同一生产线生产多品种%多型号
产品!能在短时间内生产出符合顾客需要的产品$
因此!速度经济下!技术更迭越来越快!产品的生命周
期日益缩短!企业要赢得竞争必须成为敏捷企业迅速响应
客户需求抓住市场机遇$
&! 敏捷企业的提出与内涵$ 面对速度经济!很多学者
提出了敏捷企业的概念$ 张申生*’(()+在编译 *+,- $./0
的敏捷企业时!认为敏捷企业是善于把握各种变化机遇以
及不断通过技术创新领导潮流的企业$ 王易冈等*’112+认
为敏捷企业是那些能够迅速实现自我调整以适应不断变
化的竞争环境!具有敏捷竞争能力的企业$ 张洁等*&33’+
认为敏捷企业是指能迅速响应客户需求!以敏捷动态优化
的形式来组织新产品的开发%及时交付客户及投放市场的
有竞争优势的企业$
敏捷企业是世界范围的!它有完全不同的雇佣制度和
工作实质!它要求新管理%新组织结构以及一个新伙伴关
系$ 这种新型企业有的被称为"敏捷企业(%"虚拟企业(!有
的被成为"网络企业(%"适应型企业(或"学习型企业(!它
们的实质都是一种敏捷企业* 967:.5!’11&+$
因此!敏捷企业是一种高度集成的组织!信息在产品
设计%工艺%制造%市场%采购%销售等部门之间连续地流
动!各部门的工作是并行进行的!而不是顺序进行的$笔者
认为!敏捷企业是指企业能够通过复杂的通讯基础设施迅
速地组装其技术%雇员和管理!以对不断变化和不可预测
的市场环境中的顾客需求做出从容%有效%协调灵活响应
的企业!简言之就是"三性企业()对内外部信息敏感性%决
策正确性和执行及时性的企业$
;! 敏捷企业的运行特点$敏捷企业最大特点就是它有
一个巨大的电子网络与其他企业连接!不仅能快速适应变
化的环境!而且能不断学习和"演进($具体来说!敏捷企业
是一种灵活%虚拟%动态%快速学习型企业$
敏捷企业具有以下特征)*’+经营活动全球化$敏捷企
业通过电子方式与供应商%代理商%顾客和贸易伙伴连接!
对信息进行捕捉和精练! 为企业全球化业务提供方便!降
低信息费用$ *&+反应调整敏捷化$竞争使快速反应成为必
要!快速识别新的产品需求!把产品推向市场!实施新服
务!满足顾客需求!控制库存和分销等!最大限度缩短从新
产品% 新服务概念的产生到通过销售形成现金流的时间$
*;+运营虚拟协作化$ 虚拟化是指一个企业拥有像传统企
敏捷企业的交易与组织成本分析
"张炼钢 赵富强 李海婴
!!!!!!摘要"!"#$%&’()*+,-./01/2345678’23459:;9<=7>?@AB CDEF?
45GHIJ9KLMNOPQGHMNOPRS45GHIJ7>TUVWB XY6Z[?23459KLM\QG
HM\B
!"#$2345]KLM\]GHM\
!名家观察
!"% %
万方数据
!现代管理科学 !!""#年第 $期
"
#
委托代理
目标成本
信息搜集
传递成本
总组织成本
成
本!
" 最佳组织结构 # 组织结构 $
"
#
组织成本
交易成本
总成本
成
本!
" 最佳组织规模 # 组织规模 $
业一样的机构!但实际上企业可能只是一个空壳!它完全
利用外部资源完成产品的设计"生产!进行产品市场营销
策划"销售"定单履约及会计核算# $%%企业信息数字化#敏
捷企业通过传感器& 设计数据存储工具对 &’()*’)( 上的大
量数据进行捕捉和开发!然后使用数据分析工具对复杂的
数据进行分析!使用数据图像工具进行更好决策#如 +,-&
+&$&.$$$决策支持系统%&/$$$专家支持系统%等# $0%企
业合作灵活化#敏捷企业的灵活性表现在合作者的联合与
分解上!企业建立起合作者网络!企业间可以很快的联合!
以投标一个新项目!也可以很快的分解# $1%自动化控制和
管理# /.&&.-$ $数据处理系统%&2&3&!#.&!#+&!&+$&
4+$ 等系统的建立和使用! 促进了敏捷企业自动化的进
程#
三!敏捷企业组织选择的成本模型构建
5! 敏捷企业的交易成本模型#
! !"""#$%&’()*&’+,-$%./
敏捷企业组织模式和结构的选择主要是考虑企业的
边界和内部决策权的分配!而企业边界的确定取决于企业
外部交易成本和内部组织成本的衡量!而决策权的分配取
决于内部信息成本与委托代理成本的衡量#
交易成本经济学认为!在一定的技术范围之内!企业
与市场是相互替代的两种资源配置方式#企业的市场实现
需要一定的交易成本! 而企业本身的管理经营也需要成
本!即协调成本!它们是由内部委托代理&官僚作风等引起
的#企业的敏捷性在于成本的衡量!其通过信息技术&组织
结构及人员调整选择经济规模!使交易成本和组织成本之
和最小化#如图 5 所示#因此!解决该问题的途径是降低企
业的内部组织成本和外部交易成本#
6! 组织成本分析模型构建#由于企业决策权的分配取
决于内部信息成本与委托代理成本的衡量# 一般!与决策
相关的信息成本可以分为’信息收集成本&信息储存成本&
信息处理成本以及信息传递成本# 相关研究表明!敏捷企
业比传统企业能在更大程度上节约信息收集成本与信息
传递成本#同样企业内部的管理与生产人员之间存在委托
代理关系!因为代理人根本上说是自利的!所以接受决策
授权的代理人!具有与委托人自身利益相背离的目标# 在
合作行为中!这种利益冲突引起的成本!一般称为代理成
本# 如图 6!纵轴表示组织决策成本!横轴表示组织结构的
分权程度#企业组织结构的选择和决策的分配取决于信息
搜集传递成本和委托代理成本的之和(((组织成本#
由图 6 看出! 在集权组织的极端情形位于横轴原点!
由于委托代理目标不一致引起的成本为零!但由于缺乏信
息引起的成本非常高!同样!实行高度分权使决策者拥有
做出决策需要的最大限度的专信息的极端情况!由于缺乏
信息引起的成本很低! 但由于目标不一致引起的成本很
高#因此!要确定集权与分权的最优程度!需要权衡信息成
本和委托代理成本# 随着决策权在组织内逐级下放!信息
成本逐渐下降# 为简单起见!我们假定等级体系和两个成
本函数是连续的# 我们进一步假定!由于委托代理成本随
权利的逐级下放单调递减! 并且在每个选择的权利安排
上!这些成本以最优控制为条件#
! #""$%01234$%&’
在图中!组织决策总成本是信息成本和委托代理成本
之和# 决策总成本在完全集权时较高!并随权利在等级体
系中的逐渐分散而下降# 图 6 中标出了决策权的最优位
置#它出现在信息成本减少正好抵补委托代理成本增加的
点!即两条曲线斜率的绝对值相等的一点!也即两类边际
成本相等的一点#
! $""5,$%-67$%./89
提高效率的关键在于’ 将决策权转移到某一层次上!
从而使信息成本和委托代理成本之和最小#组织决策总成
本最小即分权的最优程度!取决于诸如组织特点&组织规
模&信息技术&环境变动速度及组织规则和控制技术等因
素# 一般而言!组织中信息成本越大委托代理成本越小时
越需要分权!如图 7 所示!特定组织由于缺乏信息引起的
成本曲线上移!而由于委托代理目标不一致引起的成本曲
线下移后!决策权的最优位置从 #点向右移动到 8 点# 即
使某种组织中由于委托代理目标不一致引起的成本曲线
保持不动!而由于缺乏信息引起的成本曲线上移!也需要
更加分权!即决策权的最优位置 #点向右移动到 # 点与 8
点之间的某一位置# 同样!组织由于缺乏信息引起的成本
曲线保持不动!而由于委托代理目标不一致引起的成本曲
线下移!也需要更加分权#同样!在一个组织中信息技术水
"
#
委托代理
目标成本 信息搜集传递成本
总组织成本
成
本!
" 最佳组织结构 # 特定最佳组织结构 8 组织结构 $
特定信息搜集传递成本
特定委托代理目标成本
特定总组织成本
!名家观察
!"% %
万方数据
!现代管理科学!!""#年第 $期
平越高!由于缺乏信息引起的成本越低!越需要集权管理"
组织的控制水平越高! 由于目标不一致引起的成本越低!
越需要分权管理#
由以上分析可以得出如下结论!一个组织的决策权最
优位置在组织决策总成本最低的一点!这一最优位置的确
定取决于组织的性质$组织的规模$组织环境$信息技术和
控制技术水平等因素#
四!敏捷企业组织成本与交易成本分析
!! 敏捷企业内部组织成本分析# 长期以来!以企业内
分工为基础以统一指挥为核心的科层制组织一直是企业
组织的主要形式#但是!随着企业规模的扩大$生产技术的
发展和外部环境不确定性的增加!这种组织体制越来越不
适应企业的发展需要!于是敏捷企业就应运而生#
敏捷企业与传统的企业形式相比的主要体制特性表
现在%组织层级规模呈扁平型结构"信息传递重视水平型
信息联系" 管理人员和生产人员的分工不是很明确!&想’
和&做’联系紧密# 因此!敏捷企业更能适应当今高度信息
化和经济全球化的企业环境!因而更具生命力# 根据 " 理
论!敏捷企业中生产人员由于参与企业决策过程!因而更
具有主人翁责任感!提高了工作满意度!诱发了生产人员
更大程度的努力!增强了生产人员与管理人员之间的信任
从而改善了彼此的交流方式和合作效率#对于敏捷企业在
当今现实条件下的较强生命力!交易成本说的解释更具有
说服力#
一方面!敏捷企业能够节约信息交易成本!如图 # 的
信息搜集传递成本# 首先!敏捷企业可以大大降低信息收
集成本#在企业的管理人员和生产人员之间通常存在着广
泛的信息不对称#决策需要信息!信息收集会带来成本!而
信息不对称会影响信息收集成本#对于在高度不确定性环
境!企业组织模式的选择对企业信息收集成本有着重大影
响# 如果企业的组织模式根据泰罗原理进行设计!那么企
业管理人员与生产人员间的关系相对紧张!企业生产人员
所拥有的特定信息就很难为企业管理人员所拥有!即使管
理人员设法收集到了信息!信息收集成本也比较高# 而在
敏捷企业中!生产人员有一定决策权!决策所需的特定信
息掌握在有一定决策权的生产人员自身手中!这就节约了
传统企业中决策者必须付出的信息收集成本#即使决策不
由生产人员做出!但敏捷企业中生产人员与管理人员之间
经常的交流也使敏捷企业管理人员比传统企业管理人员
更容易获得决策所需的相关信息!从而大大节约信息收集
成本#其次!敏捷企业也大大降低了信息传递成本#企业信
息传递成本主要是由企业信息传递链条的长度所决定的#
对于传统企业!由于企业管理人员由于个人野心和报酬激
励制度通常有扩大规模的欲望!规模越大管理人员所获得
的报酬往往也越大# 另一方面!解雇员工往往比新招聘员
工困难得多!加上国家程度不同的保护职工工作安全的法
律制度!解雇企业的员工往往会受到限制#因此!企业规模
不断扩大!层级不断增加!信息依照垂直方向传递!这样信
息传递链条不断加长!信息失真的可能性大大增加!相应
的信息传递成本也不断增加# 同时!信息传递节点的过滤
机制使信息的传递不可避免的带有主观色彩!进一步加大
了信息传递的失真# 而敏捷企业具有扁平化结构!信息传
递链条较短!信息传递失真可能性大大降低#另外!敏捷企
业管理人员与生产人员间的交流使纠正信息失真的机会
也大大增加!重要信息被过滤掉的可能性显著降低!信息
传递成本大大减少#
另一方面!敏捷企业还可以显著降低代理成本!如图 $
的委托代理成本曲线#
根据泰罗的科学管理原理和法约尔的科层理论等设
计的传统企业在 $% 世纪取得成功主要是因为企业当时所
处环境稳定$技术简单$分工详细$容易监督!这样企业内
就不存在严重的代理问题#但是!随着时代的发展!传统企
业的组织模式遇到了很大的挑战#传统企业生产人员高度
专业化完成单一简单劳动!而如今特别是在服务性行业中
要求一线生产人员具有相当程度的灵活性!只有这样才能
更好的完成本职工作!要符合这样的要求!就必须赋予生
产人员较大的灵活决策权#如果这样做我们很难对生产人
员进行很好的监督# 此外!传统企业中民主政治的发展使
企业内大多数生产人员都具有强烈的民主意识!如果严格
按照科层制组织生产!生产效率肯定较低#因此!传统科层
制组织模式在解决企业的代理问题显得举步维艰#而敏捷
企业可以通过以下两种机制解决企业的代理成本%一是自
我监督机制# 在团队生产中!团队精神要求团队成员自觉
地将自己的利益与团队的整体利益紧密联系在一起!它鼓
励成员尽自己最大努力为团队整体工作#敏捷企业通过提
倡团队精神大大提高了团队成员劳动的自觉性!使成员将
自己的一切都奉献给团队而不是偷懒#敏捷企业还经常举
办教育培训活动!从而使每个团队成员更加清晰地了解组
织目标和使命! 在一定程度上转变他们对企业的看法!进
而激发他们更好地为企业工作# 因此!团队精神和教育培
训活动实质上是一种防止偷懒更高明的方法和监督机
制(((自我监督机制# 二是同事监督机制#
团队成员不但会因为团队精神而自我监督!而且还会
因为来自其他成员的监督而努力工作#同事监督的存在是
由于团队成员的社会交往需求和企业采取的报酬激励制
度# 国外研究表明!许多企业员工认为工作成功就是能否
获得同事的尊重和认可!这种需要在一定条件下可有效防
止团队工作中的偷懒行为# 同时!在现实中常看到企业不
仅要求员工提出自我工作目标进行自我评价!还要对团队
其他成员做出评价!而其他成员的评价将和管理人员评价
一起作为该成员加薪和提升的重要参考依据#只要保证每
个团队员工对其他员工的评价客观公正!那么团队成员间
就存在很强的监督压力# 为了加大这种同事压力!企业将
团队成员的薪资水平与团队整体业绩挂钩!这样团队成员
不仅会自己努力工作!而且还会尽力帮助其他员工# 而团
队中不努力工作的员工则会受到其他员工的监督和责难#
因此!敏捷企业可以大大降低组织的信息成本和代理
成本# !"#$ !"%&
!名家观察
!"% %
万方数据
!现代管理科学 !!""#年第 $期
"
#
成
本
!!"
" # ! $ 企业规模!%"
降低后的市场成本
市场成本
降低后的组织成本
组织成本
!&! 敏捷企业外部交易成本分析# 假定市场成本对于
单个企业是外生的$因而是一条水平线$企业协调成本会
随企业规模扩大而上升$两者交点决定了企业规模 "$#交
易成本产生的原因主要是信息搜寻成本和机会主义行为#
信息搜寻成本指寻找到供需双方能够匹配的交易信息所
花费的时间和费用#机会主义行为指由于参与市场交易主
体的利益极大化产生交易费用和时间的耗费#信息技术的
发展可以方便敏捷地了解市场个性化和多样化需求$使信
息不对称程度和信息搜寻成本大大降低$同时也降低了机
会主义$从而使企业规模相应地从 "$ 减至 "#%在信息经
济时代$信息技术的发展使外部市场信息可以快速便捷地
获得$而组织内部虽然由于信息技术的发展也会使组织成
本下降$但是人与人的复杂关系并不会使组织成本降低太
多$ 企业内部人与人的合作同样会由于个人的理性利益$
而出现&一个和尚挑水吃$两个和尚抬水吃$三个和尚没水
吃’的现象#因此内部组织成本不会节省很多$使企业规模
再次扩张到 $ 点与 # 点之间靠近 # 点的位置 ! 点$ 即信
息经济时代$信息技术的发展使企业规模可以有减小企业
规模的选择$当然理性企业不会在可以有更好组织规模选
择时而无谓地选择更大规模的组织成本# 因此$企业的组
织变革会向组织结构更灵活快速的组织结构变革# 如图 ’
所示#
! !"""#$%&’()*+,-
参考文献!
#$%&’(")*+,.-/0123."#$%45678
9:4/0014;2<3
45=>?6$%@AB,ACDEFG,-7HI
JK)*4489:4;//<;
:<LMNO=@AP,AQRCFG,->ST
+4499/4;4<?
!@UIVOAWXYZ&G[\]^_‘aB)*
QR449944;4!<C
!"#$%LIb4cdR9e+fghijkilm
1nop/qristu4cdR9e+QR+vlm1w
&’()%499DE9FE94x
识的差异性越大越有利于技术集成创新# 在此阶段$企业
对基础知识和外部知识的研究不再注重深度$而更重视广
度# 与此对应的研发活动就是 ()*++*,-* 所指出的&增量
型研发’# 企业内部的各种知识与现有核心技术的集成使
得技术集成进一步复杂化$并且完全打破了原有的线性模
式成为一种网络化模式#
跃迁型技术集成创新的特点是(企业原有核心技术与
补充技术)基础知识和技术技能)外部知识进行同步的网
络式集成% 核心技术在集成的前后发生了实质性的改变%
集成过程中企业知识的广度尤为重要#
三" 结束语
通过对企业提炼核心技术过程中技术集成创新模式
的分析$可以看到在不同类型的技术集成中核心技术的形
成过程是不同的# 首先$突破性技术集成创新是对那些没
有核心技术而要提炼核心技术的企业而言的#在此阶段企
业必须加大对补充技术深入研究$要把研发的重点放在对
补充技术的形成上#现实中中国的很多大中型企业为了形
成自身的核心技术而不惜花费大量的人力物力从国外引
进先进的技术)设备$但是并没有达到预期的效果#真正的
核心技术是沉没于企业内部的$通过引入或效仿是很难实
现的# 在突破型技术集成创新阶段$企业更多引进的应该
是与企业补充技术相关性较大的技术$ 从而对之融合)提
炼)集成$才能形成它的核心性# 其次$标准型技术集成创
新是企业维持核心技术地位的最佳方法#对于中小型企业
而言$资金少)人才较匮乏$要进行各种原创性研发会面临
很大的风险$困难重重# 因此$企业必须利用自身的优势$
并且不断地保持此优势$ 对现有的核心技术不断地补充#
最后$当企业发展到较为成熟的阶段时应该采用跃迁型技
术集成$此时它有能力吸纳各种不同的技术)知识和能力#
在此阶段企业的研发应该扩大到不同的新领域$实现企业
内部不同领域之间知识的交流$这样才能实现集成创新的
跃迁#
参考文献
/Gyz*{|}H$%~
I
6QR4499/J
4K/N4L
QR@FM
56ST+449944;/4<1E44N
:OP@FCRQ56ST+448844
;/4<4:E40R
!STUVWX YWZ,&[U4Y\V]UZUX T(,\,^_V‘a&[&Ub&,aX
U\[X c\*dW,[e,X ’b,Uf&*\f(,X &\gWV,\’,X *gX f(,X hijX
U\[X(*afX’*V\fbkX*\X&\\*+Uf&*\l_fbUf,e&’XhU\Ue,E
Z,\fXm*Vb\UW4488!4;4D<F!2EF1!n
DoTUVW" YWZ,&[U4Y\V]UZU" T(,\,p_V‘a&[&Ub&,a "
U\[" c\*dW,[e," ’b,Uf&*\f(," &\gWV,\’," *g" f(," hij"
U\["(*af"’*V\fbk"*\"&\\*+Uf&*\q_fbUf,e&’"hU\Ue,r
Z,\f"m*Vb\UW4499!4;4D<F!2rF1!s
!"*$+ 4 e+9QR+vjkp
4e+9QR+vm1x
&,()%499Dr9Fr/4x
;H ¡ /D¢<
!发展战略
!"% %
万方数据
