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第一章 管控的基本知识
本章重点：
了解管理与管控的概念
掌握内部管控的基础知识
理解内部管控的内容
第一节 管理与管控
一、管理的概念
所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。这个定义包含着以下四层含义：
（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。管理是任何组织都不可或缺的，但也决不是独立存在的
（2）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，他们成为管理的基本职能。
（3）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。也就是说，管理负责把资源转化为成果，将投入转化为产出。管理的成效好坏、有效性如何，集中体现在他是否使组织花最少的资源投入，取得最大的、合乎需要的成果产出。产出一定，投入最少；或者投入不变，产出最多，甚至投入最少，产出最多
效率涉及组织是否“正确地做事”（即“怎么做”）的问题，那么，是否选择“正确的事”去做（即“做什么”）就是与效果或效能相关的问题
（4）管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。
二、什么是企业的管控系统
企业管控，即管理控制系统。我们知道，企业的核心是业务，对业务要进行管理和控制，管理控制的目的是为了促成业务以设定水准以上的效率实现设定水准以上的目标。
有人简单地将企业管控理解为对权力与责任的分配，这是不全面的；而认为企业管控设计就是在财务管控、战略管控、运营管控几种基本模式之间选择与组合，则是将企业管控做了片面化的理解。那么，管理控制系统到底是什么呢？
对管理控制系统，我们应该从两个角度去理解：
1．静态的结构：管理控制系统的结构，主要包括：
----治理结构；
----组织体系；
----责任中心的认定及其责权利匹配。
2、动态的过程：管理控制意图实现的过程，主要包括：
----战略规划；
----业务计划；
----预算管理；
----绩效管理；
----激励系统（薪酬、经理人激励、乃至于福利等）。
我们从静态结构的层面看，治理结构设置是否合理，决定了集团公司对子公司的控制能力，因此在集团公司的管理控制系统中需要考虑治理结构问题。
想把一个管理目标落实下来，还是需要考虑组织结构的设计问题。接下来就是考虑责任中心的认定及其责权利匹配。所谓责任中心，就是重要和关键职责实现的负责环节。考虑责任中心就需要考虑：
第一个是我们希望这个责任中心完成什么任务，第二这个责任中心有没有必要资源完成这个任务，第三这个责任中心的工作质量如何去衡量。
那么第一个对应于责任中心认定，第二个则是需要做好责任中心的责权利匹配工作，而第三个问题就是治理结构的问题了。
责任中心认定对于
事实上呢？如果总部对分／子公司的业务方向没有控制力，怎么能说它实现了战略管控呢？所以战略管控必然要求在战略规划、战略反馈等领域做好责权利匹配。运营管控自然也是同样道理。因此说责权利匹配实际上是一个需要深入企业管理原理与细节的问题，公司管理体系的一个重要方面就是确定责权利的关系，另外集团管控的模式选择也是依据责权利的要求来实现的。
第二节 内部控制基本知识
首先，我们介绍一下内部控制的重要性，为什么要提出内部控制？
一、内部控制的功能
内部控制具备以下四种功能。
防护功能：内部控制是以计划目标（类似与预算管理）为依据的控制，内部控制对计划的有效性的保证，更有利于制约管理过程中的各种消极因素。
调节功能：内部控制是管理层的一种职责，内部控制是为了维护标准的执行与平衡偏差，因此，控制的全部工作应包括设计标准、衡量差异、提出分析、采取措施、协助业务部门使其执行结果符合标准，以达到实现监督考核与制约的目的。
反馈功能：由于内部控制一般采取过程控制方式，有利于各种管理信息的反馈，因此，对管理目标的执行、差异存在的状况、应采取的措施等能够及时准确的报告给有关管理者，有助于各项计划、政策的贯彻、落实和执行。
二、内部控制的主要作用
内部控制的作用指内部控制的功能在实际工作中对公司的生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果。
内部控制的健全、实施与否，是企业经营成败的关键。因此，正确的认识内部控制的作用，对于加强企业经营管理，维护财产安全，提高经济效益，具有十分重要的现实意义。具体讲，企业内部控制主要有以下几方面的作用：
1、保证会计信息的真实性和准确性。
健全的内部控制，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，从而真实的反映企业的生产经营活动的实际情况，并及时发现和纠正各种错弊，从而保证会计信息的真实性和准确性。
2、有效的防范企业经营风险。
在企业的生产经营活动中，企业要达到生存发展的目标，就必须对各类风险进行有效的预防和控制，内部控制作为
3、维护财产和资源的安全完整。
健全完善的内部控制能够科学有效的监督和制约财产物资的采购、计量、验收等各个环节，从而确保财产物资的安全完整，并能有效的纠正各种损失浪费现象的发生。
4、促进企业的有效经营。
健全有效的内部控制，可以利用会计、统计、业务等各部门的制度规划及有关报告，把企业的生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起，从而是各部门密切配合，充分发挥整体的作用，以顺利达到企业的经营目标。同时，由于严密的监督与考核，能真实的反映工作实绩，再配合合理的奖惩制度，便能激发员工的工作热情及潜能，通过工作效率，从而促进整个企业经营效率的提高。
其次，我们简单的说一下什么是内部控制？
一、定义
内部控制是指为了合理保证企业业务经营活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策和程序。
广义的讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。所以，内部控制的职能不仅包括企业最高管理层用来授权与指挥进行经营活动的各种方式、方法，也包括核算、审核、分析各种信息资料及报告的程序与步骤，还包括为对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定或设置的各项规章制度。
也可以说，内部控制是为合理保证企业经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。
第三个问题：内部控制的要素
这是内部控制的重点问题，因为我们公司的规范化管理就是围绕这些要素在设计。
一、内部控制的组成要素
从内部控制的概念我们知道，内部控制是一个需要由企业所有者、管理层和全体员工来实施的一个自律系统。主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。
1、控制环境
控制环境构成企业的控制氛围，提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的管理认识和控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。控制环境的因素具体包括：
(1)诚信的原则和道德价值观。
(2)合理有效评定员工的能力。管理部门须制定职位务说明书，逐项分析并规定各工作岗位所须具备的知识和技能。
(3)内部审计。内部审计是对内部控制的再控制。
(4)管理体系。一个适宜有效的管理体系，将对企业的规范化管理起着积极的推动作用，同时也是实现企业内控的基础保障。
(5)组织结构。合理的组织机构，有助于建立良好的内部控制环境。
(6)职责与权限。强调对于组织内的全部活动要合理有效地分配职责和权限，并为执行任务和承担职责的组织成员特别是关键岗位的人员，提供和配备所需的资源并确保他们的经验和知识与职责权限相匹配，要使所有员工知道：他们自身的工作行为、工作职责以及公司对其工作的认可方式。
(7)人力资源管理体系。内部控制是由人来进行并受人的因素影响，保证各岗位人员的胜任能力，是内部控制有效的关键因素之一。
2、风险评估
每个企业都面临来自内部和外部的不同风险，这些风险都必须加以评估。风险评估就是管理层识别和分析实现所定目标可能发生的风险。
3、控制活动
控制活动，指对所确认的风险（就是可能的管理缺陷、漏洞）采取必要的措施，以确保管理层的指令得以执行的政策及程序。控制活动形式多样，在企业内的各管理层和职能之间都会出现，这主要包括：
(1)业绩评价；
(2)直接部门管理；
(3)对信息处理的控制；
(4)实物控制；
（5)职责分离，制衡机制
4、信息与沟通
企业在其经营过程中，需按某种形式辨识、取得确切的信息，并进行沟通，以使员工能够履行其责任。信息系统不仅处理企业内部所产生的信息，同时也处理与外部的事项、活动及环境等有关的信息。
5、监督
内部控制系统需要被监督。这样可确保企业内部控制能持续有效的运作。
上述五个要素实际上内容广泛，相互关联。控制环境是其他控制成份的基础，在规划控制活动时，必须对企业可能面临的风险有细致的了解和评估；而风险评估和控制活动必须借助企业内部信息有效的沟通；最后，实施有效的监控以保障内部控制的实施质量。
第四个问题，内部控制的设计
一、内部控制制度的设计原则
设计内部控制应遵循以下几条具体规则:
1、相互牵制原则
相互牵制原则，是指一项完整的经济业务活动，必须分配给具有互相制约关系的两个或两个以上的职位，分别完成。即在横向关系上，至少要由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查和制约;在纵向关系上，至少要经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。
2、协调配合原则
协调配合原则，是指在各项经营管理活动中，各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密街接，从而避免扯皮和脱节现象，减少矛盾和内耗，以保证经营管理活动的连续性和有效性。协调配合原则，是对相互牵制原则的深化和补充。
3、职责权限原则
职责权限原则，是指企业企业应该根据各岗位业务性质和人员要求，相应地赋予工作任务和职责权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律规则和检查标准，以使职、责、权、利相结合。
4、系统性原则
企业内部控制系统，必须包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素，并覆盖各项业务和部门。各项控制要素、各业务循环或部门的子控制系统，必须有机构成为企业内部控制的整体架构。
二、企业的内部控制环境要求
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。控制环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。
1. 建立健全组织管理机构，理清责任。企业应根据其经营管理特点、规模、管理理念和经营战略、外部环境等因素的综合分析，在职责分解的同时做好整合，使整个企业的组织体系在相互制衡的前提下协调高效运行。
2. 加强决策团队建设，强化决策团队职能。使其负有监督、保证内部控制政策与程序有效运行的责任 。
3. 提高
4. 加强企业文化建设。作为一种无形的力量，企业文化影响企业员工的思维方法和行为方式，也不可避免地对企业内部控制产生影响。因此应通过培育形成一种健康的企业文化氛围，使其与企业的战略目标趋于一致，引导员工正确履行责任，自觉遵守企业各项规章制度。在这个过程中，使控制环境逐渐与企业文化相融合，将企业文化深化成企业的整体价值观和习惯。将企业文化仪式化、宗教化是企业文化与企业实际完美结合的重要手段，企业文化只有落地、做实，才能真正发挥文化对企业管理的作用。
三、建立健全激励与约束机制
建立健全一套行之有效的激励和约束机制是完善公司内部控制体系，保证公司又好又快发展的基本要求。现代企业管理的一个重要任务就是如何有效地激发与调动员工的积极性、主动性和创造性，同时对员工的行为施以有效的监督和控制，使其行为符合社会、组织和岗位之规定，并能高效率地实现企业目标。
第二章 ****物流管理体系设计与实施
本章重点：
1、掌握公司管理体系的组成以及相互关系
2、了解管理体系的设计原则
3、掌握职责与目标的分解方法
4、理解****物流管理体系的发展思路
第一节 公司管理体系探讨
管理是由管理机制组成，而管理机制是由目的、驱动性、规范和循环四个要素组成。管理体系就是根据管理机制四要素，来确定组织架构、管理流程与制度的内部控制体系。是组织用来实现管理机制落地的保证和基础。
管理机制的运作是以价值为核心的，可用下图表示为：
组织通过管理体系的推行来实现组织价值不断提升。我们可以用下图来反映出管理体系对企业价值实现的作用。
管理里体系实现组织价值创造模式图
下面我们依据这个理论模式来探讨一下公司的管理体系。由于我们现阶段物流主要还是以劳动密集型为主，而且公司多是跨区域的管理模式，这样就造成了公司服务质量和服务效率的相对低下。可以说服务质量和时效成为阻碍公司快速发展的一个重要的因素了。
基于公司的这种现状，我们一直在探索寻找一个适合物流现状以及发展需要的企业管理体系。最终我们根据公司的实际情况，确定了****物流管理体系的“四化”管理，即标准化、信息化、企业文化和民主化。依据管理体系价值理论，我们提炼公司的管理体系为基于战略价值创造的一体化管理体系。
标准化建设是我们为实现公司规范化管理所选择的主要依据，也是公司实施“法治”的重要手段，公司的发展从最初的粗放管理到规范化管理，是工作习惯的极大转变，标准化是实现这种转变的最佳选择，因此为了建立规范，事无巨细，公司几乎所有动作都用标准予以界定，这样规范化的理念逐步被大家认可和接受。
而流程化的实现又依赖于规范化的进程，将公司的环节进行分理（管理过程和业务过程），依据过程实现的要求，确定环节的动作组成，并且对各个环节点用标准加以约束和指导，确定重要很关键环节，以标准的经济性来衡量环节存在的有效性，因此不断对流程进行优化，去除不必要环节，去除非增值环节，去除低效环节，这样公司各个部门、各个环节形成都为过程实现而负责的状况，也就实现了有职能实现的管理到流程实现的管理阶段，即流程型组织的建立。
流程的建立与实施、管理，是为不断优化固化我们的业务环节服务的，业务环节的固化，又为公司信息化管理奠定坚实基础，信息化是公司提升核心竞争力、提高效率、提升盈利空间的“法宝”。
在规范化管理阶段，还需要一个重要的保障系统，即民主化管理体系。通过民主化的推行，在公司内部形成广泛参与、广泛支持、广泛决策的氛围，维护所有员工的权益，同时通过民主的反馈机制提升管理的有效性和规范性，形成互相促进，相互提升的格局。民主管理与规范管理就类似于民主建设与法治建设一样的重要。
基于企业文化的文化管理，是我们管理的终极追求，是公司实施文治的重要保证，是公司建立保证体系的基础。同时也是公司建立百年基业，不断传承和完善的主要内容。
下面我们就标准化、民主化、信息化、企业文化分别进行介绍。
首先我们来看标准化建设：
一、建立公司管理体系标准化体系的基本思路
管理体系是一个系统管理方法的集合，现在企业管理的工具、方法很多，比如ISO9000质量体系管理、流程管理、6S管理、人力资源管理、精益管理等等。
我们公司管理体系标准化管理的重要理论基础就是：以标准化为依托，建立基于职责实现的作业标准体系，从根本上解决标准的有效性，进而建立高效管理的管理体系，为公司又好又快的发展提供坚实的基础。这个体系就是以质量管理体系（标准）为母体，融合流程管理、人力资源管理、全面预算管理和安全管理等管理工具而形成的新管理体系。具体融合的方式如下：
质量管理体系（标准）与人力资源的融合点是任职资格要求，也就是胜任能力的要求。由岗位说明书确定岗位职责、任务分解、入职要求和作业指导标准，为完善作业标准体系和绩效管理服务；流程管理与质量管理体系的融合点是产品实现和持续改进过程，通过流程节点来确定完成节点行为的岗位以及指导完成节点行为的作业标准，而此作业标准应是与基于岗位说明书的作业标准一致的；流程管理与人力资源管理的结合是绩效管理的监督反馈职责；财务的全面预算管理与质量管理体系是业绩改进与提高；安全管理贯穿于企业日常运营的各个环节，通过事前预防、事中调节和事后处理三者之间的比重变化，实现不合格成本的有效降低。
同时为了解决企业中“人”的因素对企业管理的影响，即真正实现由“人治”企业转变为“制度”治理，最大程度的消除企业管理中腐败现象产生的可能，这就需要建立一套公正、客观的评估体系来监督和评价企业的日常运作。因此我们深化了绩效管理的管理幅度，建立了基于卓越绩效评估的绩效管理体系，最大程度的减少了人为因素对绩效评估造成的负面影响，对绩效实施公正、客观的评估，实现了企业管理的规范化管理而非人治的治理结构。
我们可以用下图来表述这套管理体系的结构：
可以这样理解这套管理体系：在企业管理中，首先要明确干什么也就是企业的总要求（企业战略目标），然后确定由谁来实现这个总要求（企业组织架构以及部门职责与权限），再次确定部门需要做到什么程度才能企业总要求也就是部门的工作方向（管理目标），确定了部门的工作方向后，就需要确定各部门如何做才能实现其部门目标，从而实现企业整体目标（作业标准体系指导），最后工作记录来客观公正的反应部门日常工作的实施情况。而在企业实施日常管理的全过程用绩效管理体系进行监督与评价。
因此说，这个管理体系的关键是根据企业战略实现所需职责和目标的确定，而体系的重点是作业标准体系的建设。这套管理体系可以解决两方面问题即企业管理的规范化和人员的职业化。通过人员的职业化来促进管理的规范化，同时管理的规范化又能极大的提升人员的职业化，两者相互影响，相互作用，从而提升企业的效益。
二、如何以标准化的手段整合各项管理工具，形成适应于公司的管理体系呢？关键要选择合适的管理体系母体。
我们采用ISO9004:2000《质量管理体系—业绩改进指南》作为融合其他管理工具的母体。质量管理体系本身就是一个兼容性非常强的框架标准，它可以很好的实现与其他管理工具的融合，不会给企业管理带来负面影响，也不会产生融合不兼容的现象。
为什么选择ISO9004做管理体系标准？选择以ISO9004为基础的管理体系，是基于现代企业实现战略规划的需要，体现在：
1、物流行业现在已经进入了一个发展的关键时期，市场竞争的压力正在加剧，对于企业来说，现在迫切要做的就是练好了内功，这样才会在未来的竞争中保持领先。因此需要规范和优化企业的管理能力，提高企业员工的综合能力；
2、现在的企业发展证明，提高企业相关方和承担社会责任是企业赢得市场信誉的重要手段，而这个要求需ISO9004才能实现，因为ISO9004扩大和强调了相关方利益以及内部顾客满意的观念，除了强调“应有效和高效地满足顾客的要求”之外，同时强调还应使其他相关方互利，即极大限度地满足公司、员工、供方和社会的需求和期望，使各方的利益均得到保障；
3、企业财务管理的规范要求，也是我们采用ISO9004的一个重要原因。ISO9004从业绩改进与提高的角度强调了财务在公司运作中的作用，对财务体系规范做出要求；
4、在企业规模相对较小时，对企业运作的不合格和危机的管理可以采用事后处理和少部分的事中调整为主，但是这种处理方式会阻碍企业向更大规模发展，因此事前的预防、事中的及时调整和事后的处理是保证公司又好又快发展的内在需求，应用ISO9004可以很好的实现预防和改进的要求；
5、外部环境的变化，行业的发展，竞争对手的情况，企业的市场定位，等等一切的一切都要求企业去关注行业的信息，而ISO9004从根本上解决了信息处理的要求。
……
基于这些情况，我们选择了以ISO9004为基础的管理体系的建设。
三、如何实施这套标准化管理体系
实施这套管理体系的重要目的就是要解决企业内部对接和效率问题，进而完善监督考核体系。
因此基于以上两个主要目的，我们设立了基于职责实现的标准体系，通过分解职责、目标和标准的层级的办法来实施管理体系。
（一）、职责分解的实施方法：
1、将企业整体的职责（战略规划）分为三个层次，第一层是根据企业的战略规划确定公司的职责总要求；将企业总职责进行逐一分解到部门就形成了第二层的部门职责，然后对部门的职责再进行逐一分解，就形成了第三层的岗位职责，而岗位职责要通过岗位对应的岗位说明书来实现文件化。通过这样的逐层分解，就可以非常条理、明确的界定出一个层次清晰的立体的职责体系。在这个基础上，建立各个岗位的作业指导书体系。
如下图所示：
第一层：
第二层： ………………
第三层 ………………
职责分解示意图
2、职责分解为目标的确定和分解提供依据
而通过职责的分解，就可以从三个职责层面上分别确定出相关的关键和重要控制点（所谓关键和重要控制点就是指能够给企业带来重大影响或者重大利润变动的环节），依据关键和重要控制点可以很好的提炼出控制目标，这样就自动形成了目标的分解，剩下的工作只需要确定好相应的目标值就可以了。这种通过对职责的分解确定的控制目标，不会造成目标不切合实际或者目标没有指导性的弊端，因此可以最大程度的减少企业管理中的“两层皮”现象。
3、职责分解为岗位说明书的确定提供依据
岗位说明书构成中有四个主要组成部分，即岗位职责、职责任务分解、衡量标准和入职要求。只有确定了岗位职责，那么才可以建立其完整的岗位说明书。岗位说明书是企业的人员招聘和配置的依据，同时也是企业培训需求的重要来源，通过对企业人员现有能力的分析（素质分析）与岗位说明书的要求差异确定企业培训的目标。另外岗位说明书中职责的衡量标准也为企业绩效管理中KPI指标的设定提供了依据，因为衡量标准界定了岗位职责中真的重要及关键控制点，而这些重要及关键控制点恰恰是目标管理的重点。
4、职责分解可以最大程度的解决部门协调不畅的问题
职责通过在部门系统内部的分层分解，形成纵向上的层次，同时在横向上，如果涉及到多个部门分解上层某一项职责时（这种情况在我们公司普遍存在，是造成部门沟通不畅的主要原因），首先要确定部门在这个涉及多个部门共同完成的作业环节中的顺序位置，依据我们的业务流程环节顺序可以方便的确定其所在的顺序位置，然后根据我们的业务流程就可以确定出完成这项工作时是处于主要责任还是次要责任，按照这样的思路来分解涉及到多个部门协作的职责，就可以防止因职责交叉或疏漏而造成此项工作的失控现象。
举个例子来说，比如说计划财务中心的报销工作，在这项部门职责中基本要涉及到经办部门、会计部和资金部三个主要部门，按照我们上面的思路以资金部为参照部门，那么按照业务流程环节可以确定在资金部在这个职责中的顺序位置是最后一个环节，那么我们再来考虑报销的作业流程，可以知道在这项工作中主要控制点应该是核算和最后资金的交付，那么主次要责任就可以容易的确定出来，资金部应该是主要责任，负责报销的核对，资金部是次要责任。这样就可以最大程度避免了部门对接不畅的问题了（至于是否能真正彻底的解决沟通不畅的问题还涉及到人员意识和责任的问题）。
5、职责分解与作业环节作业标准的关系
我们在作业标准中确定了以基于作业环节的作业标准体系，通过我们对公司服务产品的分类规范，确定出每一个服务产品的作业环节，然后将这些环节进行分解，从而形成每一个环节都由一系列具体的工作项组成，每个细小的工作项又有对应的作业标准来指导操作。而这些具体的工作项即是职责分解第三层的岗位职责，也就是职位说明书。
实施标准化不是要对大家形成束缚或者增加大家的工作量，恰恰相反，标准的一个重要目的就是要规范我们的作业环节，减少不必要或者不科学的工作环节，从而形成良好的工作习惯，对我们的工作达到事半功倍的效果。工作环节理顺了，我们的内部沟通与协调就会大大顺畅，我们的内部沟通成本也会大大降低，同时工作质量和效率就会有很大的提升。标准化关系到你我他，需要大家的积极广泛的参与，这样才可以早日实现我们确立的以标准化管理为基础的现代化信息化建设，充分发挥标准化作为公司核心竞争力的价值。
第二节 职责、目标的分解方法
一、目标分解三步走
兵法云：上下同欲者胜。对于企业而言，有明确的战略和公司总体目标固然重要，但如果目标没有有效分解，没有真正落到每个人的身上，或者即使落实到了人身上的，都已经走样变形，那就不可能实现“上下同欲”，从而赢得胜利。
我们需要从部门职能和人员职责入手，分清哪些是可控目标，哪些是可影响目标，分别采取不同的分解方法。具体可以采取三步走的方法来实施。
第一步：分解总目标，也就是分解公司战略
分解总目标核心是寻找关键要素，寻找战略目标的关键支撑因素。最好采用自上而下的系统思考方法，先从最终目的开始，确实实现的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时确定公司现存的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？
通过对目标的分解，不仅业务部门有了明确的目标，而且支撑该部门的职能部门目标也能从公司总目标分解下来。如果提高利润就要求财务部门严格把关企业的各类非经营性开支等，而完善组织流程，建立企业的薪酬激励机制就成了人力资源部门最关键的任务目标。
第二步：目标分解到部门
部门可控目标的分解：从部门关键职能入手，把公司级目标分解到各部门。这些目标是相应部门关键职能所在，是部门可以直接控制的，从而是该部门的关键业绩目标。
部门可影响目标分解，如：人员流失率目标、质量目标、降低管理成本目标等，这些目标需要分解给两个甚至多个部门。首先需要认真审查各部门的职能，看看部门有无此工作内容。如人员的配置，就需要同时分解到招聘与培训两个部门（环节）。
把确定好的公司目标分解到部门时，要求各部门目标要横向关联，以为客户服务为中心。确定各部门目标是否实现了左右关联，方向一致，以及相互配合和支持。如果各部门的目标彼此冲突，造成严重内耗，则是一次失败的分解。
第三步：目标由部门分解到个人
人员可控目标分解：部门主管要为整个部门的绩效负责，因此，部门可直接控制的目标，应主要由主管承担。
目标分解的过程就是压力传递的过程。主管要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是一人来扛，下属毫无压力。主管需要检查每个人员的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们承担比例是多少。要做到目标分解上下贯通，不错位。同时，个人目标是上级目标的进一步细化和延伸。目标分解时，要把这些细化、配套措施都找出来。这样下级的工作才能更有效地支撑上级目标的实现。
另一方面，目标分解必须把握人员能够控制的范围。如利润目标通常不是人力部门所能控制的，它牵扯到营运、财务、技术等各个方面，因而这些只有总经理能为其负责。
人员可影响目标分解：以关键人员的流失率来说，这个目标每个部门都有份，人力资源部门的主要职能是招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施，因为这个目标主要由人力资源总监负责。继续往下分解，它们又正好有招聘、培训、绩效、薪酬等各专员对应负责，这样，目标就可以分解到各个人员的身上。
二、管理目标的分解方法：
管理目标是通过岗位说明书来确定的。公司管理目标原则上分为三个层次，分别是：
一级公司目标，是总纲性的框架目标，反映公司整体服务提供质量以及内部控制的，包括对内外部顾客的满意度测量、公司的过程控制等主要方面，也就是企业的战略规划目标；
二级为部门目标，是本部门框架性目标，主要反映本部门对内外部顾客（特别是内部顾客）服务质量状况、本部门关键以及重要控制环节等方面；
三级为岗位目标，岗位目标是具体的作业指标，反映某岗位某项工作的关键和重要控制点。
管理目标的确定应是根据职责来确定的，即通过职责的重要及关键控制点来提取相应的管理目标。目标的分解不是逐一对应关系，而是与职责对应，职责分解后，每一下级目标都是为实现上级目标服务的，上下级目标可以简单理解为从属关系，即上级目标是要求，下级目标是实现这个要求的步骤。
管理目标可以实现企业人力资源管理各功能的融合，实现为企业人力资源管理的人力资源规化、招聘配置、培训、绩效管理、薪酬与激励等，从而促进人员职业化发展。
第三节 ****物流管理体系规划
公司从07年（第四版管理体系）开始，真正进入了系统管理时代，第四版管理体系从管理规范化与人员职业化两个角度，力争在公司内部创造一种良好的、可以传承的管理环境，进而实现公司又好又快发展，为公司百年老店愿景实现创造管理基础。因为****物流的管理体系的根本目标就是保证公司战略的实现。
那么我们公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。下面我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。
一、首先我们从理论上来看看，管理体系应该如何建立、如何完善。
对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。
组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。
那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？
不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。
所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织；
“制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用；
文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。
这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。
非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要明确定义，而且组织应该确保他们是以规范的方式来执行的，这就是管理体系的根本。
管理体系的建设和管理流程的优化是一个系统工程，管理体系本身必须和组织的战略是现完美的匹配，同时有合理的组织结构作为支撑，在明确部门以及岗位职责度前提下，去制定或优化组织的管理体系和管理流程。管理体系的建设还要根据组织不同的发展阶段需求，在组织内部责权利划分清的情况下，强调组织职能实现的程序方法与控制原则，按照简单到系统的顺序进行有序建设。因此，在建立组织的管理体系的过程中，要在权限设置、流程细化和辅助表格的配合上下功夫，使这三个关键因素相互支持。同时，还要充分考虑国家法律法规及相关政策要求。
组织的管理体系和流程优化的工作完成以后，组织的管理体系“落地生根”便成为组织最为关注的话题，对员工进行有针对性的管理体系的宣灌，同时配合组织内部的网络平台进行体系建设服务，使员工能够很便捷的通过内部网络了解组织的相关标准和流程要求，逐步使员工的行为和组织的体系融为一体，也就是形成组织特有的工作氛围、工作习惯，进而形成企业文化传承下来，深刻体现组织的文化内涵。
有什么样的环境就有什么样人的行为，久而久之，这种行为根深蒂固，就形成了文化，在合理有效的管理体系熏陶和指引下，组织将逐步实现从“法治”到“文化治理”的新提升，从而进一步促层组织发展目标的顺利实现。
二、****物流管理体系的发展规划：
****物流管理体系整体分两个阶段，第一阶段：管理控制体系，重点解决管理的规范化与人员的职业化；第二个阶段：管理保证体系，重点建立企业文化管理的柔性管理体系，为****物流百年愿景奠定坚实的管理基础。
第一阶段：管理控制体系阶段
首先，我们看第一阶段----管理控制体系阶段如何实现。
在这个阶段主要是创造一种环境----优秀的企业内外部环境。因为而良好的工作环境有利于形成公司良好的工作氛围；良好的工作氛围有利于形成公司良好的工作习惯；良好的工作习惯有利于员工的职业化提升；员工良好的职业化水平，是公司执行力的保证；良好的执行力是保证公司实现百年愿景的根本。
因此公司管理体系第一阶段的主要工作就是从管理规范与人员职业两个角度进行。管理的规范有利于人员职业的提升，而人员职业化水平的提升有保证了管理规范的实施。我们通过标准化管理手段，逐步建立起基于战略实现（职责实现）的标准体系，通过大量复杂而繁琐的标准来追求达到“统一”，然后进行标准的优化与合并，这样使公司管理形成一个由最初一无所有的简单，到各项行为都约束的复杂，再到习惯形成之后的优化简单三个阶段。同时我们在推进标准化管理体系的同时，将人力资源管理、全面预算管理、安全管理等全部融合到标准化管理体系中，形成****物流特色的管理体系（即公司第四版管理体系内容）。具体融合情况如下：
1、管理体系对人力资源管理的要求是胜任要求，这样整个人力资源管理的工作就是为了满足“胜任”而进行的，从人力资源规划开始，各个人力资源管理模块之间围绕胜任有机的结合在一起，保证了管理规范与人员职业的同步进行。两者之间有两个非常基础的交叉点：职位说明书和任职资格体系。这两项基础工作将标准化与人力资源融合成为一个体系。
2、管理体系与全面财务预算的融合是基于对财务资源的管理要求实现的，公司管理体系对财务资源的管理要求有两个方面，分别是：成本控制与财务风险防范。成本控制我们通过实施完善的全面预算管理来实现，财务风险防范是依托风险管理体系实现的。
3、管理体系与风险管理的融合，是依托基于战略的职责与流程管理实现的。我们通过分解公司战略确定了分层级的职责体系，为保证职责的实现，我们确立了作业环节，对作业环节的实现应用流程管理的理念。风险管理就是要在划分风险因素种类的基础上，依据流程环节，逐一梳理出各个环节存在的风险因素，从而对风险因素实施评估，确定各项风险因素的损失幅度和损失概率，从而针对性的实施风险控制。
而风险管理与人力资源管理的融合点是员工的道德风险，这就要求从人力资源管理的素质模型开始，到招聘配置、培训等等各个环节，建立道德品德要求。
其次，我们来了解公司第一阶段管理控制体系的实现步骤：
第一，就是标准化管理体系的初步建立阶段：
我们基于战略的实现确定了基于作业环节的营运标准体系、基于作业环节成本控制的财务标准体系和基于胜任要求的人力资源任职资格体系。
第二，管理规范化阶段主要工作：
1）、公司战略规划与决策程序的规范化，从管理者的管理行为、决策合理性、团队建设、职权运用等方面确定管理团队的管理意识和管理行为；
2）、公司组织机构的设置、部门和岗位职责与权限的设置规范化，战略决策的规范，决定了公司的组织架构的规范与完整、延续性，根据战略确定的职责权限应该得到很好的实现；
3）、公司业务环节的规范化，从业务流程梳理的角度，理顺环节对接，优化我们的作业环节，去除非增值和非必要环节，提高公司整体的业绩和效率；
4）、公司内部管理控制等方面；公司管理体系规范化管理的内容就是：标准化、流程化、表单化和信息化。
公司的管理体系通过对以上6个方面进行规范化管理，最终可以使得公司的决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、激励合理化、目标有效化、业务流程化、行为标准化、控制过程化。
第三，公司管理控制体系在经过上面两个过程的完善后，将会进入流程型组织阶段。
由于在第四版管理体系阶段，在公司管理体系中已经提出内部顾客的理念，公司内部的“微供应链”管理理念已经成为公司全员的共识，公司的各业务环节经过规范化管理得到极大的优化，这些都为流程型组织的建立奠定扎实的基础。因此公司管理体系的第五版重点是建立面向顾客的流程型组织。
在此阶段，人力资源管理会同步提升到一个高度，特别是绩效管理将会成为衡量员工的重要手段，规范化管理阶段初步形成。
第四，建立基于公司整体业绩提升的卓越绩效管理体系。
公司基于流程的整体规范化管理建立起来以后，也就是我们的管理基础提升到一个较高的水平（又好的阶段实现），我们就要追求又快的发展，又快发展从公司运作效率、发展速度、业绩回报三个主要方面体现。卓越绩效管理体系是从公司整体业绩的角度来评价和改进公司的经营管理，提升公司的综合实力。从领导能力、战略管理、顾客和市场以及资源管理、过程管理、经营结果和测量分析与改进7个方面提升公司的综合能力。
在卓越管理阶段，可以真正在公司内部形成一种良好的“环境”，公司的企业文化开始逐渐落地深化，公司的企业文化逐步会成为大家的一种共同的习惯和价值取向，企业文化对公司的管理作用可以开始显现。公司的管理体系逐步过度到第二个阶段—管理保证体系。
第二阶段：建立管理保证体系
公司管理体系的第二阶段是管理保证体系，管理保证体系的重点是传承和完善公司的企业文化，用文化管理企业，也就是实现公司的文治。这是公司百年老店愿景的根本保证，纵观国内外传承百年以上的企业，之所以能够经历各种复杂环境后依然生存下来，并且立于不败之地，靠的不是某一个人或者某一个团队，靠得也不是某一个经营理念或者某一阶段战略，真正能够保证这些企业屹立不到的是公司的神----企业文化。企业文化的形成是由公司良好的环境中传承下来的，将企业文化做成习惯，将企业文化“宗教化”，是我们落实和提升企业文化管理的思路。
文化建设的关键是能够给企业带来效益，能够为企业创造价值。文化建设不是只谈文化，而是要以企业发展的实际需要，所处阶段的特殊情况，以及企业自身的文化为导向，结合企业战略、管理、营销等各方面做全方位的疏通。只有这样，公司的企业文化才会凝炼成公司的精神、公司的价值。
企业文化是指一个公司的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境。企业文化是企业内部社会力量的产物，其构成要素：共同价值观、行为规范、形象和形象性活动。
与企业文化相结合的将会是公司的民主管理体系，企业文化与民主管理体系构成了****物流的柔性管控体系，是****物流管理体系的终极目标，是****物流永续经营的基础。
那么在管理保证体系阶段，保证公司业务运作又好又快发展的，将会是建立并完善的信息化手段与技术。
第三章 ****物流的规范化管理实施步骤
本章重点：
1、掌握****物流规范化管理的内容
2、掌握规范化管理的关键控制点
第一节 管理规范化的实施内容
为实现公司又快又好的发展，第四版公司管理体系从管理规范化和人员职业化两个角度来提升公司的整体管理水平。如何理解管理规范化，怎样实现管理规范化，我们从以下几个方面做详细的解析。
1.企业规范化管理概念
企业管理规范化
企业管理规范化，是指为实现企业战略而实施的管理活动的规范框架或流程（包括战略、营销、财务、运营、人力资源、组织架构等框架，也可以是计划、组织、领导、控制等流程），形成统一、规范和相对稳定的管理体系的活动，并在管理工作中按照这些规范框架和流程进行实施，以期达到管理动作的统一和协调高效。
企业规范化管理
企业规范化管理是建立在企业管理规范化的基础上，依照企业的运营流程或框架对组织体系进行建设和管理，解决企业管理中的集权与分权、人治与法治；要求对企业运营的流程形成流程化、标准化、表单化以及信息化。
企业规范化管理要求企业建立以责、权、利对等为基础的管理框架，通过这种规范化的建设，使企业常规的事件纳入标准化、信息化、流程化的管理，以形成统一、规范和相对稳定的管控体系，以此提高工作质量和工作效率，防范和化解企业经营风险，达到保障企业的正常运营的目的。
2.规范化管理的内容
公司管理体系确定的规范化管理在涉及到多个方面，主要体现在：公司战略规划与决策程序的规范化、公司组织机构的设置、公司作业环节的确定、部门和岗位职责与权限的设置、作业标准体系的建立和公司内部管理控制等方面；公司管理体系规范化管理的内容就是：流程化、标准化、表单化和信息化。
战略规划和决策的规范化
战略对公司的发展起着至关重要的引导和约束作用，而实际工作中往往公司战略不能保证全员都能够全面正确理解，因此员工对公司未来的发展方向以及前途，没有一个统一的、清晰的认识，对企业发展的预期充满了不确定性，因而也就不能很好的把自己融入到公司中，“大家文化”也就不能落到实地。在这种情况下，必须要有一个科学、规范、务实的战略分析系统，对于公司未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的（SWOT）分析，从而确定真实有效的公司理念和文化，进行准确的经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略，随后“量体裁衣”制定企业的竞争战略和各职能层战略。
在公司管理活动中，领导者作用主要体现在决策和承诺两个方面。决策的有效性是保证公司运行的基础，因此对各级决策过程也应实施规范化管理。决策程序规范化，不仅意味着要在基于事实的基础上进行决策，而且要运用科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定的管理程序中，避免公司的决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，真正使公司的任何决策，都是一种推动公司发展的最优选择。 在公司管理体系中，对各部门决策的范围以及方法提出了明确的要求，就是希望能从根源上解决决策有效性的问题。同时我们的决策规范还包括决策的民主化过程，通过评审、OA论坛等等多种形式进行民主监督，从而保证决策的有效性。
作业环节的规范化
随着公司标准化体系的建立，现在各个中心（部门）内部的管理控制体系都较为完善，内部的沟通与协调的处理相对较为简单，但公司存在众多的业务却属于不同的部门实施，恰恰是对于部门之间的衔接现在普遍存在没有很好的管控方法的现象。
要解决这种不合理的现象，首先就需要对公司的业务环节进行明确的划分（包括职责与权限的界定），让部门真正纳入到流程中，为流程实现服务，每个部门都成为公司业务环节中的一个节点，这样以业务环节为依据，便可以非常清晰的明确出各个衔接部门之间在业务环节节点上的位置，明确部门在实现业务过程中的职责与权限范围，在业务环节上找出所有参与者，确定环节的主导参与者（根据环节的重要和关键控制点确定对应责任主导部门），由主导参与者负责完成整个环节的部门协调与监督，从而保证环节实现的质量。
举例来说，公司业务运单申请这个作业环节，主要的工作是由使用连锁店申请、营运管理中心审核、研究所审核、行政服务部胶印与发放等工作组成，通过对环节的梳理，明确了环节的节点（工作）构成和参与部门，下一步就需要对参与部门职责权限进行分析。不难看出，在这个例子中，运单的胶印与发放应该是重要和关键环节，而这个关键和重要环节对应的是行政服务部，因此这个环节的主导管理责任就应该是行政服务部，其他所有参与者，都是环节的参与者，受行政服务部协调和影响的。
其次，公司的管理体系提出在公司内部建立为顾客（特别是内部顾客）服务的意识，也就在公司内部形成局部微供应链管理（即任何一个部门或者作业环节都可以找到它的上下游对接者，近似的认为是一个供方-----自身-----顾客的微型供应链），在供应链环节上的每个节点都要满足以顾客为关注焦点和与供方互利的原则；
举例来说，对于终端连锁店，从发运这个环节上看，它是供方，谁的供方呢？我们忽略运输环节，那么它就是集散库的供方，试想如果发货连锁店在货物发运时不考虑它的顾客----集散库，货物乱装，这样直接就加重了集散库作业难度；同样连锁店对于到货来说，那么它就是顾客，谁的顾客呢？在忽略掉运输环节的情况下，它就是集散库的顾客，集散库有成为供方。如果集散库装车质量很差，那么连锁店的作业难度也会增加。所以我们要在公司内部建立起为内部顾客服务的微供应链管理理念，目的是最大可能的解决好部门（业务环节）对接的问题。
通过以上两个途径，公司在明确的战略指导下，确定了各服务产品的作业环节，并对各业务环节实施科学的规划和管理，便有可能使公司运营达到效率最优。
组织架构设置的规范化
组织架构是关于企业在运营过程中涉及的目标、任务、权力、操作以及相互关系的系统。具体内容包括：企业各部门之间的关系、岗位设置、职责与权限以及岗位描述等。组织架构设置的主要目的在于协调好企业内部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及任职要求、工作任务、考核等，保证企业经营管理活动开展，最终保证企业战略目标的实现。
组织架构设置规范化强调组织架构的设计，应该建立在系统思考的基础上。各部门和岗位，都必须从系统的角度出发，对应于公司的战略目标来界定自己工作任务、作业标准和任职要求，以及所能支配的资源，不但应使架构的每个部门对所获得的资源的配置方式进行选择，行使决策权力，同时必须承担相应决策的责任。
举例说明，公司的组织架构一直存在一个加法与减法的原则，之所以会形成这样的原则，关键是为了保证人员的胜任与规范，从而实现公司战略。避免因人设岗、因事设岗的情况发生。
作业标准体系的规范化
作业标准体系是规范化管理的有效工具，可以对各个部门、岗位和员工的工作准则进行很好的界定，它能够使整个公司的管理体系更加规范，是每个员工的行为受到有效的指导、约束与激励，做到“有规可依、有规必依、执规有据、违规可纠、守规可奖”。公司管理体系建立了基于职责实现的标准体系，依据职责实现的原则建立保证其实现的管理标准与作业标准体系，公司标准体系还应包括：管理体系的规范化、行为准则界定的规范化（以此来提升人员职业化水平，另文解析）、绩效评估体系的规范化、激励体系规范化等。对于标准体系我们就不再赘述。
资料信息体系规范化
从有利于信息化、有利于信息共享、有利于减轻基层负担出发，根据公司新流程、新标准的要求，统一信息、表单格式、填写标准、资料共享及归档要求等，以便于监督考核、绩效管理，完善台帐、记录、表单，完善内部共享资料数据库，为管理体系的执行提供真实有效的客观证据，推进基础资料信息化管理，推进流程关键点的过程控制。
管理控制的规范化
随着公司的规模越来越大，原有的管理模式已经不能适应公司的发展，集团管控的模式成为现在必须考虑的重点。要寻找适合公司的集团管控模式，就需要公司建立一套有效的管理控制系统，公司各级管理者可以通过规范化管控的系统，对企业的战略、运营、财务、人力资源、技术开发、服务提供等模块进行有效的管理和控制，达到防范风险，降低成本的目的，来实现公司的战略意图。使公司的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。控而不管，通过对关键和重要控制点的管控，实现整体控制，避免全面管理对公司发展造成的负面影响。
公司的管理体系通过对以上6个方面进行规范化管理，最终可以使得公司的决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、激励合理化、目标有效化、业务流程化、行为标准化、控制过程化。
3.公司实施规范化管理的作用
规范化管理是公司在内外因素作用下的一种自觉的“内功修炼”
通过利用规范化管理的观念、方法和手段,使公司的管理不断地完善和健全,从而增强公司解决问题的能力,提升公司整体的管理能力，增强抵御风险的能力和对市场的应变能力,提高公司的市场竞争力。
规范化管理具有整合功能
在规范化管理的过程中,可以自觉地扬弃陈旧的东西，改变原有的不合理工作习惯和阻碍公司发展的消极因素,最大限度地吸纳积极因素,形成公司的凝聚力和向心力,形成新的工作氛围和工作习惯，从而保证又好又快的实现公司战略目标。
规范化管理具有约束的功能
规范化管理下的管理模式、管理标准体系都是开放式的,特别是它的人力资源政策、分配政策和考核政策都是公开的,也是公正的。在这种氛围里,积极的、健康的、美好的、善的东西将得到张扬,而那些不健康的、消极的、腐朽的思想和行为则无处藏身,因而弃恶从善、追求进步将成为公司所有员工的自觉行为，公司的企业文化建设与实施也将会真正落地并发扬。
规范化管理具有激励员工的功能
规范化管理通过对公司人才、资源、管理等要素的重新整合,通过对管理模式的调整,使其达到最合理的状态,让能者有用武之地,使庸者自奋,从而激发企业员工以主人翁的意识,认真负责并创造性地做好每一项工作。
4.公司实施规范化管理过程中应注意的几点
规范化管理不是一成不变的管理
这个世界上找不到放之四海而皆准的规范化管理模板,因为实际和理论之间需要匹配，理论只是一个框架，框架中的具体内容需要实际情况来填充。而实际中各部门特别是各大区具体情况不一，所以具体内容也就不一样。所谓的“规范”是要求在意识上、系统性上、操作和管理行为上要规范,从而引导公司上下在企业文化、业务操作、管控行为以及决策等方面达到统一。
随着公司的不断发展，以及内外部因素的不断变更，公司的规范化管理内容也会逐渐改变，以适应环境因素的新变化。可以这么理解，公司规范化管理不变的是规范化的理念，改变的是规范化的内容。公司在引入规范化管理系统后,高层管理者应注重系统的完善、优化和创新。要把规范化管理的“普遍规律”与各自部门的“特殊情况”有机的结合起来。规范化管理不是机械、不是教条，而是规范性与灵活性的完美结合。
需要用统一的价值观念促进规范化管理
企业是由人构成的，企业发展的核心资源也是人，而主导人的意志行为的却直接是他的价值观念。企业规范化管理必须以人为本，从人的价值观念出发形成一套企业内部一致认同的价值观念体系，作为指导思想来协调企业组织运行和管理的行为，使企业方方面面的管理方法和技术，融合为一个整体，并彼此协调一致。
因此一套在公司内部广泛认同的、系统的价值观念体系，是公司进行规范化管理的基础。公司的企业文化倡导的以人为本的主导思想，正是公司成功实施规范化管理的基础。有了公司的企业文化与规范化管理理念，那些不利于公司持续稳定发展的行为和作法，就可能被及时纠正，并不断完善公司的管理，使公司的整体管理水平不断提升。
规范化不能随心所欲
规范化管理的基础概念是规范，规范为人们提供了相对稳定、可以预测、可以期待的工作与生活环境，从而为公司内部成员之间、公司与外部的协作提供了基础。规范意味着不能随心所欲,意味着不能人为地制造一些“限制”。因此公司的管理团队的管理转变成为公司规范化管理实施成效的决定性因素，需要管理团队彻底用规范化管理思想代替原有的“长官意志”，只有这样，公司的整个规范化管理体系才能顺利实施，并发挥应有的作用。
5.对公司管理体系确定的规范化管理的总结
“没有规矩不成方圆”，依法治国、依法治企，己成为时代发展的要求。在现代公司综合管理水平需要不断完善的过程中，公司就必须按照环境（主要指顾客和其它相关方）的要求、探索和制订具有科学性、合理性和预见性的管理模式，走规范化管理的道路，从而保证将公司所拥有的各种资源统一起来形成合力，最大限度的发挥潜能，来实现公司可持续的、良性的发展，实现公司百年老店的愿景。也只有这样，才能 在公司内部形成管理者和员工“同呼吸共命运”的利益共同体，更好地发挥广大员工的主动性、积极性和创造性，才能迎接挑战，修炼公司的核心竞争力，保证公司在竞争中立于不败之地。
企业管理是一个系统工程，要使这个系统工程正常运转，实现高效、优质、低耗，就必须运用科学的方法、手段和原理，按照一定的运营框架，对企业的各项管理要素进行系统的规范化、程序化、标准化设计，然后形成有效的管理运营机制，即实现企业的规范化管理。
附录1：山东****物流有限公司管理体系文件规范管理标准
附录2：山东****物流有限公司管理过程不合格作业标准
第二节 ****物流规范化管理内部控制的关键点
1 应对公司总部所有战略层面的管理流程进行梳理优化和标准化。
包括以下几个方面：公司标准的全面评估和改善。标准的全面性，通用性，适用性，规范性。标准的全部流程，制定，发布，变更，存档等流程。这些标准也应是对公司管控的核心职能的体现。例如会计核算标准，预算标准，资金管理标准，人力资源标准，审计监察标准，信息系统规划治理标准等。
2 建立公司层面的根本大法-企业基本法（****宪章）。对基础性的也是战略性的事项进行规范。包括企业愿景，使命，价值观，企业目标等。清晰定位公司总部的职能，集团管控模式，法人治理结构，组织管理架构，产权结构的现有状况和互动关系，并提出适合公司长远发展的规划建议。并变动性的设置最佳实践方案，在不同发展阶段做出相应的选择。
****宪章将使公司达到如下之目的：
1）、将管理者的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和标准，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。
2）、阐述处理公司管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。
3）、指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使公司的管理具有可移植性。
3、在复杂的管理架构，产权架构和分权管理的环境下处理好授权和控制的平衡是合理管控的关键
平衡好放权和监控的关系。放权能够保证企业发展的活力和动力，激发经营者的积极性。但没有监控的放权是不可取的，监控的目的是为了更好的进行放权，风险管理和内部控制在未来更多的是服务职能，为经营管理者提供解决方案，优化流程，提升效率，间接降低成本，规避经营风险。并要使得这一观念深入人心，让经营者深刻理解这一点，减少抵触心理，顺利推动项目推进。
影响公司管控的内容和因素既相互影响又各自独立、自成系统。这些内容和因素主要有管控模式、组织结构、权责体系与关键管理流程以及考核评价体系。集团管控难题解决的过程，也就是对上述内容和因素进行梳理和完善的过程，其中集团管控模式的选择最为重要。
4、设计应对宏观调整，组织架构和人事变动等不同时期，不同环境下的内控体系更新的具体策略。即依据不同的环境设置相适应的内控体系，当然首先要对不同的环境和变革情况进行整理归类，然后根据需要设计具体化的解决方案。如某个事业部的拆分与整合，公司管控模式的选择例如财务控制型，战略控制型，营运控制型等，然后再建立一套具体的系统的应对经营环境、管控模式、组织人事变化等环境变量下的自适应内控体系。并且依据不同的环境变量不断设计、完善、更新内控体系。
6、关注层次化。针对公司管理的多层次化，必须关注公司总部、各大区、事业部不同层次的管控的异同和侧重点。例如定位公司性的标准文档的层次和范畴，基本法层次的，公司性全局性标准层次的，二级集团层次基本和集团一致，事业部层次的，也就是流程层次的。定义不同层次的总部性管理机构的职能和权责。相应的也应该根据每个层次的标准制定属于本层的标准流程等标准化文件。用以指导各个层面的经营管理机构的营运活动。
第四章 ****物流企业文化管理体系
本章重点：
1、了解企业文化的含义与内容；
2、重点掌握公司的家文化内涵；
3、理解当前公司的企业文化内容；
4、掌握公司企业文化传播途径与载体。
第一节 企业文化的含义和内容
一、企业文化的含义
企业文化可以理解为在管理者的引领下，经过一段时间的发展和培育，通过多种进程的演化，在一个企业内部形成的行为模式。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。企业借助企业文化营造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以共同的信仰力量推动企业的生存、发展、壮大。
具体理解为：
（1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。
（2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。
（3）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。
（4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。
（5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。
（6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如创新、规则或是效率这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。
（7）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。
（8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。
（9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。
（10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
二、企业文化的具体内容
根据一般理论，企业文化包括理念层、制度层、行为层和物质层。
按照四层次“同心圆”模型，企业文化由四个层次内容构成，即理念层、制度层、行为层和物质层，四层的关系形成一个同心圆。理念层位于同心圆最里层，是企业文化的核心，其他层次的表现由理念层支配和决定；制度层的内容是企业的各种规章制度，是企业推行和落实理念的保障措施和具体要求；行为层是企业管理人员和员工的各种对内对外的行为表现和习惯作风，它是制定规章制度的现实出发点，也是理念和规章制度的目标指向以及表征；物质层包括企业的一切物质的东西，如办公环境、文化设施等等，这些物质承载并反映了企业的价值观、规章制度和员工的行为结果。因此，物质层是企业文化最综合的表现。
第二节 以人性为本的文化
人是企业的核心，如果要充分发挥人的主动性和潜在能力，那么首先就要充分了解人的需求和人性特点——人有物质、情感、心理和精神需求，人性有善有恶。比如人有自私、懒惰、贪婪的特性，那么就需要用各种管理制度去抑制和约束；人也有爱心、勤劳、快乐的特性，那么就需要通过文化去激励和弘扬。
员工是有主观能动性、有情感需要的“社会人”，管理应该建立在尊重人性、满足人性的各种需要的基础上，除必要的命令、管控、考核、惩罚外，还必须溶入激励、成就、民主、和谐、轻松等管理风格，尊重员工、关心员工，提高员工的归属感和公司凝聚力，这是人性的一种需要，从经济角度，更有利于企业获得稳定的利润和长久的生存空间，而这也正是企业文化构建的前提，实现文治的基础。
经验管理阶段，员工被视为工具；科学管理阶段，员工作为“人力”被视为“经济人”；而文化管理阶段，员工作为“人本”被视为“全部意义上的人”，尊重人的个性，一切以人为中心和出发点，也就是说企业的一切行为都应以满足员工的需求为出发点来考虑和设计。
从马斯洛需求层次理论看，生理、安全和社会需求是相对低层次的需求，而尊重和自我实现是相对高层次的需求。马斯洛认为，高层次的需求比低层次的需求具有更大的价值，人的热情主要是由高层次的需求激发出来的。尊重是指人受到他人的认可；自我实现是指人的潜能得到最大程度地发挥，理想和抱负得以实现。高层次的需求特别是自我实现的过程，会让人感到工作的快乐,而愿意自我管理,主动开心工作。
从现状来看，低层次的需求是几乎所有的企业都能关注到的，而高层次的需求却是大多数企业都不能关注到的，但高层次的需求却正是"以人为本"的理念所关注的焦点，只有抓住了人的高层次的需求，才能使以人为本真正发挥出巨大的激励作用，才能使企业充满朝气和活力，使企业成为员工所向往和期待的企业。
人性化的管理把人作为管理的主体，强调在管理过程中充分注意人性要素，如对人的尊重、充分的物质激励和精神激励、给人提供各种成长与发展机会、注重企业与个人的双赢战略等。员工能够分享企业成长所带来的好处，才会关心企业，才能够与企业同心同德、尽职尽责，才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。实践一再证明，精明高效的领导者都善于用真挚的感情来滋润人。员工靠企业生存，企业靠员工发展，每个员工都是企业这个大家庭的一员，作为企业的管理者应该像一个家长，关心每一个孩子―我们的员工。这就是人性化管理的真谛。
一、 家文化的诠释
有人说：“家”是一个和，家=成员+爱心+诚心+孝心+理解。一个充满真情的家才是一个实数。
[案例1]
有这么个人，有这么个故事
正义，感动，无处不在——记五莲一行
因为我们的工作失误，青岛发至五莲一票货，客户未付代收将货提走，屡次与客户苦口交涉，未果。3000元！——犹如一盆冷水，浇灭了大家的热情。张经理决定：去五莲，找客户面谈！10月25日，老张带上我们（营业部长张新玲，我，当事人道福）踏上“讨债”的路。一行中，大家心情沮丧，希望渺茫。。。
到达五莲****几近中午，五莲****孙经理和刘哥了解我们来意后，立即表态：一定竭尽全力追回款项，并安抚我们不要着急。握着孙姐和刘哥的手，站在'****物流'门店下，我们心里稍稍有了着落，到底是一家人！当即，孙姐联系客户说明此事，但客户一口咬定：钱，我付了。为了证明自己的“清白”，他答应当日下午六点到孙姐店里面谈。。。
我们一直焦急等待，期间孙姐和我们认真分析了客户心里，商议面谈的方法态度，一面和我们交流工作，安慰我们。从眼前这位素不相识的大姐的言行举止中，我们被她的处事风格深深吸引着：聪慧老练，果断勇敢，为人诚挚，谦虚谨慎——虽然承包五莲只因和孙总一面之缘，但我们信了，孙总没有看错人，****大家文化，我们在这里同样能够感受到，感受到很深！真的，这个女人不简单！不觉到了6点半，但该客户又说晚上9点半才能到—没有办法，除了埋怨客户的不诚信，我们只能等。为了安抚焦急的我们，孙姐和刘哥执意要带我们去吃饭。席间，孙姐一直在想方设法化解我们心里的不安。谈话间我们也了解到孙姐工作上的不顺，但自始至终她都是保持着乐观的积极心态，她体谅公司的难处，也寻找自身的不足——****发展到今天不容易，她要做的是要积极配合公司的改进，公司会发展的很好，她还教导我们说，在公司要好好干……
转眼到了晚上10点，那家伙居然关机了！让人愤慨！孙姐和老张发表一致看法：明天接着等，既然来了，不能放弃。况且客户的表现已经证明他心虚了。。。孙姐和刘哥一直等到让人安顿好我们住宿才回家，我心里默默想，在五莲，虽然异地他乡，但我们有了自己人，胜利的希望还是很大的！
……回味着孙姐的话，我们在五莲度过一个难忘的夜晚。
10月26号，我们大早来到孙姐店里，孙姐兴高采烈的告诉我们：她的朋友已经打听到客户的住处，并马上出发。顾不上忙里忙外的工作，孙姐和刘哥带我们来到客户的住处，但那家伙一直不敢开门，电话关机。等，就不信你不出来！
几近中午了，客户一直没有露面，我们焦急等待的时候，孙姐和刘哥已经为我们买好了午饭，她一直像个阿姨似的安慰我们：千万不要心急，先简单吃点东西。从一开始到现在，虽然客户一直没有露面，但我们已经在心里默默喊了很多声谢谢，真的很感动，谢谢孙姐！
功夫不负有心人，电话终于在下午1点左右接通了，客户谎称自己在临沂，下午5点才能返回五莲——狡诈！等，接着等……
下午4点半，客户终于出门了，我们紧跟着他来到孙姐店里，但那家伙一直态度强硬。孙姐和刘哥动之以情，晓之以理，向他摆事实（我们有货物签收联为据，他没有付钱），讲到理。半个小时，一个小时。。。那家伙终于崩溃了心底防线，答应给钱。我们心里顿时像放下了块大石头，2天，我们终于胜利了！正义属于我们，胜利属于我们！我们立即转告家里：款已收回，胜利万岁！！！
回到青岛，我们要告诉每位青岛兄弟姐们，我们的胜利，是孙姐帮了我们。。。知恩图报，祝愿五莲****有更好的发展，由衷祝愿孙姐刘哥工作顺利，家庭幸福！！！
夜已深，习习凉风难以平心。我将双手伸出窗外，遥望苍穹，真诚祈祷：愿公司发展更好，愿好人一切都好……
作者： 王谦-青岛2008-10-29 01:37:28
Re:有这么个人，有这么个故事
好人会有好报的！
作者： 赵蔚婷-营运2008-10-29 08:20:54
Re:有这么个人，有这么个故事
谢谢五莲****，谢谢孙姐，****人，一家人！ 作者： 赵会彦-青岛 2008-10-29 08:41:19
Re:有这么个人，有这么个故事
感触最深的话是----我们是一家人，有我们呢。
离开时，我忍不住心中的感动。
作者： 张健民-青岛 2008-10-29 08:45:54
Re:有这么个人，有这么个故事
谢谢五莲****！
团结就是力量，事实证明了一切。
大家一起加油，****的明天会更加美好！！ 作者： 尹小燕-青岛 2008-10-29 10:03:36
Re:有这么个人，有这么个故事
就在一个多月前，我们有两票货物由于标签粘贴错误，把原先胶南的（货物价值10000多元）发到了枣庄，把枣庄的（代收款2000）发到了胶南，结果，枣庄客户花了2000元提走了价值一万多元的货物，经多次交涉，客户仍然拒不承认，当时苏哥在总部培训，只有我们这几个没什么经验的，我们身在深圳只能不停的给客户打电话，结果是客户一直关机。就在我们无法与客户取得联系的时候，孔哥跟枣庄****的兄弟姐妹们一直在想方设法与客户取得联系，最终客户耍起了无赖，你给我500元我就给你，不然没门...
别无他法，就给他500元吧，不然将会是更大的损失，这时，枣庄****给我们打来了第N个电话，：“不要着急，更不能给客户打这500块钱，再等等我们会给你们解决的...”
后来孔哥请客户吃饭，经过孔哥的劝说，他终于答应归还货物，当我们得知这个消息的时候，苦恼没有了，终于轻松了...
在深圳等消息的我们无法看到孔哥他们的艰难，可想而知，孔哥说服这个客户是多么的不容易，在这里，向孔哥和枣庄****的兄弟姐妹们说一声谢谢，祝你们工作顺利，天天好心情！ 作者： 程元达-广东 2008-10-29 11:16:48
Re:有这么个人，有这么个故事
这才是我们****物流的大家庭！感动！！！
作者： 张国庆-辽吉大区 2008-10-29 12:09:01
Re:有这么个人，有这么个故事
想五莲****的孙经理，枣庄****的孔经理，致以崇高的敬意！
作者： 孙吉浩-江浙沪 2008-10-29 15:25:53
Re:有这么个人，有这么个故事
我相信每个店都会去做!!同一个梦想..为了公司的发展..
作者： 刘丽华-招远2008-10-29 21:05:16
Re:有这么个人，有这么个故事
一家人的感觉！向五连、枣庄学习啊
作者： 付少建-乐陵 2008-11-01 20:40:39
[案例2]
向他和她学习
1、司机：2008年9月份，整车运输事业部鲁A51380从济南发往武汉，途经曲阜时，因路线不熟误闯禁区，被交警拦住。此时曲阜****的一名员工（不知名）发现后，告之了曲阜****经理孟庆德，孟经理得知后即刻驱车前往协助。虽然到达后交警已经处理完毕，但我们很是感动，因为我们不知道会有咱们自家人自发的前来帮忙。
2、孙丰亮：2008年10月14日早上8：02分。大家陆陆续续的上班了，山东大区一排仓库外面的照明灯，经过一夜的工作后，依然坚守在自己的岗位上。山东大区集散库协议室的张雪红发现了，从仓库北头到仓库南头，一一将还在工作的照明灯关闭！
我们应该说些什么呢？？？
作者： 张霞-整车运输事业部 2008-10-14 09:22:11
Re:向他和她学习
家…… 需要大家将责任、爱心都融入进来！
作者： 魏建刚-山东 2008-10-14 18:25:12
Re:向他和她学习
向他们学习什么？谁能说清楚，要学习他们这种责任心，把公司的事情当做自己的事情，真正地做到以****为家，让我们每一位员工都具有这种责任心吧
作者： 孙吉浩-江浙沪 2008-10-14 21:18:09
Re:向他和她学习
记得两年前枣庄干线车在曲阜被查扣曲阜孟经理在凌晨1点赶到交警队协调处理，结果没有罚一分钱，以后在孟经理的关照下枣庄干线车在曲阜也没被查扣过。
希望公司多几个有情有义的孟经理。
作者： 曹先强-山东 2008-10-15 12:21:00
Re:向他和她学习
没有家庭的血缘关系，却有家庭的亲情和温暖，从而造就了家庭成员的责任感！ 作者： 周忠强-营运 2008-10-15 16:30:47
[案例3]
Re:故事永留传---感动****2008
记得刚刚从京津冀调入辽吉大区时，于姐（于爱艳）和刘哥（刘延明）悄悄的组织给我送行的茶花会。忙着交接的我一天都蒙在鼓里，当听见音乐“感恩的心”响起，闻见阵阵水果的味道才知道，是他们两个和兄弟姐妹们给我准备的，当时激动的我都傻了。最后憋不住就哭了起来。让我一辈子都难忘啊！
来到辽吉大区到了办公室后，我的心里落差很大。那个所谓的办公室，坐着坐着就来了一只可爱的过路鼠。刚接手大区工作每天忙到十一二点，是林哥（林本洋）在每天光着膀子跟仓库兄弟们卸完货，身心疲惫的情况下，陪着我半夜一起下班，走了一个月的大马路。来回一个多小时的路程。使我渡过了最难过的一个月。
想想，大区的生活真的让我永生难忘啊！
作者： 王谦-青岛2008-08-31 13:14:34
Re:故事永留传---感动****2008
刘贝贝是我们大区集散库的一名普通的理货员，很早就与家里约定要回家探望，但因奥运会的召开／集散库搬家，一再的推迟了回家的时间；其父亲和爷爷不放心，坚持来京看他，他怕让家里人看到廊坊那样艰苦的工作环境，会心疼而让他离开，为了让家里放心，同时又不影响工作，他特意请了一天假，从廊坊赶回北京，把他父亲和爷爷接到北京管理总部，让家里人看看自已所在的公司是一个正规／有前途的公司，下午家里人一走，他立刻跟车回到廊坊，投入到集散库工作中去，问他为什么不带家里人在北京转转顺便休息一下，他说＂转啥啊，现在仓库人那么少，早回去能帮大家多干点，能让大家早下会班＂，面对他的回答，我没说什么，但我的心里记下了，记下了公司有这么一位好员工；
集散库刚搬到廊坊那阵，很多工作都没有理顺，廊坊仓库每天都向西直河连锁店发四至五个市内车，为了保证货物的及时装卸和发运，我和王明霞和西直河的兄弟们经常加班到很晚，那天是个下雨天，大家都没吃饭（因奥运会的如开，附近的绝大多数饭店因手续不全被勒令停止营业，大家能吃饭的地很少），当会彦捧着亲手做的菜和一锅粥出现在大家面前时，大家的眼睛都湿润了，心里暖暖的；
感动无处不在,感动无时不有,感动于我亲爱的兄弟姐妹们； 作者： 于爱艳-京津冀 2008-09-03 17:04:22
Re:故事永留传---感动****2008
流金岁月，至情至深！ 作者： 林本洋-辽吉大区 2008-09-04 13:08:41
Re:故事永留传---感动****2008
夜深的时候读这些故事，感动从心灵深处升起，对公司前途充满信心！ 作者： 刘广军-总裁办 2008-09-06 23:43:43
Re:故事永留传---感动****2008
其实我们****有好多可爱可敬的兄弟姐们，北京奥运期间库房搬至廊坊，库房条件相当艰苦，正值七月炎热，大雨频繁，库房还有宿舍都漏雨，但这些都没有难倒激情踊跃的年轻人，从库房到办公室都是他们忙碌穿梭的身影，说实话作为局外人，当我看到这些时我以为他们其中有人会退缩，但都坚持下来了，一次下午去库房办点事看到大家一块露天做饭，那已经是下午4点多了，一问才知道大家早上中午都没吃饭，昨晚下雨，库房漏雨，大家倒货到夜里，倒完货又搬宿舍，见到我还邀请到她们的“水帘洞”参观，当时除了感动还是感动，在困难时期，是他们这些可爱的年轻人为我们连锁店开展正常的业务做好良好高效的后勤服务。
有些人的名字我记不太清楚了，他们是李丽贤 姚燕燕 赵玉芝 刘贝贝 刘静 郝小杰 宋伟超 申小红 等等......
在这里代表加盟连锁店向你们说声谢谢了！你们都是好样的。
作者： 朱秀-廊坊2008-09-07 14:38:00
Re:故事永留传---感动****2008
故事感动着你，感动着我,动着****我们的每一个人.你们是我们的榜样,向你们学习,我们的****将永放光彩!! 作者： 李辉-安徽2008-09-16 15:53:50
[案例4] 2001年底公司开年度大会时，孙总即兴作的对联
1、家是什么？？
——是真诚、温暖、是关爱、是责任、是理解、是包容、是荣辱与共、是相互扶持着一起走下去。
____是患难中的亲情，是危机时期的精诚团结，是不言放弃，是感恩的情怀。
2、真 善 美
什么是真？
真者，非假也。真者，为道中之道也。真者，含义有二：一者，为个体，为真我，为原人之初也。他相对独立，永恒存在，天真无邪，灵气十足，无生无死，永恒生物。此真者，是人外在活动的内在动因；二者，为主体，为无数原人的统一整体，为宇宙的至上意识。他绝对独立，永恒存在，全知全能，是万源之源，是万变不离其宗的宗，它是我们永恒追求的真理。 什么是善？ 善者，非恶也。善者，原人之初也。善者，他本有心、有觉、有智，意识向上，皈依真理，公而无私，全心全意为主体意识服务，为整体的统一而活动。 什么是美？ 美者，非丑也。真美者，为见真行善也。见真者，纯有善行，而无杂染。为何？道之所然也。凡见真行善者，当有较高品味，令人向往追求，具有永恒的吸引力。美的展示，内涵丰富，寓意深远，如尝甘露，沁人心肺，令人心旷神怡。美者，是真者见智，是智者大善，是善者有知，是知者有觉，是觉者皈依。皈依者，是依附整体而存在，皈依真理而活动。这正是，统一有序，和谐为美。因此，美会给人以大爱，美会给人以活力，美会给人以快乐！ 总而言之，真善美，是人的理想追求。人类追求真善美，就是追求品味，追求觉悟, 追求自然, 追求真实. 也有人对其这样诠释： 真：代表发自内心的爱，包括对己、对人、对事、对生活 善：代表对美好事物的向往，包括美好的心灵、美好的人生、美好的生活、美好的世界 美：代表追求完美的做事态度。
也有人对其理解为“五心”
真善美包容“五心”，即：爱心、谦卑之心、赞美之心、包容之心、感恩之心。
爱心,爱自己的亲人、朋友,则是好人,爱自己的敌人、爱曾经伤害过自己的人则是伟人。
谦卑之心,俗话说“三人行,必有我师焉”在别人身上总能发现胜过自己的地方,活到老、学到老,善于发现别人的优点,勇于学习别人的长处。
赞美之心,及时赞美那些稍纵即逝的美丽；真诚赞美那些曾经伤害过你人的美丽,爱在赞美中诞生、友谊在赞美中产生、亲情在赞美中升华,宽容、包容由此而生。 包容之心,古曰“人非圣贤,孰能无过”?在现实生活中,人总会有这有那样的缺点,真所谓人无完人。每个人都希望别人能包容自己的缺点,接纳我们的短处,这些为何不从我们自己做起呢?得饶人处且饶人,只要我们在矛盾面前,多为别人着想一下,包容别人就等于宽容自己。
感恩之心,感谢父母,把我们养大；感谢教师给予我们智慧；感谢朋友,孤独的人生有你相伴；感谢曾经伤害过我们的人,人生因你而坎坷,人生更因有你而精彩；感谢生活,给了我们启迪人生的舞台…… 二、意识落到行为上
公司的产品本身就是一种服务，服务意识对于我们公司显得更为重要。一个企业要在市场竞争中取胜，必须努力赢得人心：一方面要赢得企业员工的心；另一方面必需赢得顾客的心。员工的一言一行事关工作质量、工作效率和企业的形象，以优质高效的服务活动和服务行为不断的争取顾客、赢得顾客的心，是企业一切活动的出发点和归宿，也是竞争制胜的主要原因。企业的每一位员工都应该具有强烈的服务意识，并将其落到行动中，服务意识是指企业全体员工在与一切企业利益相关的人或企业的交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。将服务意识通过服务行为表现出来，以树立良好的服务形象。
一般服务行为规范
1、接待 微笑、热情、真诚 ■接待客户热情周到，做到来有迎声、去有送声、有问必答、百问不厌。迎送客户时，主动问好或话别，■无论办理的业务是否对口，接待人员都要认真倾听，热心引导，快速衔接，并为客户提供准确的联系人、联系电话和地址。
2、会话 亲切、诚恳、谦虔
■使用文明礼貌用语，严禁说脏话、忌语。 ■语音清晰，语气诚恳，语速适中，语调平和，语意明确言简，提倡讲普通话。 ■与客人交谈时，要专心致志，面带微笑，不能目光呆滞、反应冷淡。 ■尽量少用生僻的物流专业术语，以免影响与客户的交流效果。 ■认真倾听，注意谈话艺术，不随意打断客人的话语。 3、服务 快捷、周到、满意
■认真、仔细询问客户的办事意图，快速办理相关业务。 ■遇到两位以上客户办理业务时，即要认真办理前面客户的业务，又要礼貌地与后面的客户打招呼，请其稍后。 ■接到同一客户较多业务时，要帮助他们分出轻重缓急，合理安排好前后顺序，缩短办事时间。 ■遇到不能办理的业务时，要向客户说明情况，争取客户的理解和谅解。 4、沟通 冷静、理智、策略 ■耐心听取客户的意见，虚心接受客户的批评，诚恳感谢客户提出的建议，做到有则改之，无则加勉。 ■如果属自身工作失误，要立即向客户致歉。 ■自己受了委屈时，要冷静处理，不能感情用事，不能顶撞和训斥客户，更不能与客户发生争执。 ■自己拿不准的问题，不回避，不否定，不急于下结论，应及时咨询确认后再答复客户。
第三节 公司当前企业文化内容
一、企业使命：成为国际物流知名品牌
二、企业愿景：
1、公司宗旨：员工满意，用户满意，股东满意
通过为员工提供系统的生涯规划和培训，不断改善的工作环境，不断改善的薪酬和福利体系，以及公平、公正、公开的用人原则，让员工满意；通过员工为用户提供良好的服务，让用户满意并获得利润回报；通过优良的经营业绩和良好的盈利能力让股东满意。
2、到2014年之前，我们将基本建成除台湾以外所有省市自治区及港澳地区无盲点物流配送网络，为国内工商企业提供仓储、运输、配送一体化物流服务，成为国内物流著名品牌，进入中国物流百强企业前十强。
到2024年之前，我们将基本建成全国无盲点门到门隔日抵达快递服务网络，为国内工商企业提供供应链一体化综合物流服务，成为国际物流知名品牌。
三、核心价值观
1、创新
服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是****发展的永恒主题。公司提倡开放、平等的精神，尊重、鼓励并激发员工的自主性和创新活力，通过创新向顾客提供高附加值的物流产品和服务。
2、宽容
宽容是一种非凡的气度，是一种大度的表现，能包容生活中的喜怒哀乐，可化解世间的恩怨； 宽容不是对假、丑、恶的投降和妥协。
3、正直
正直是公正直率，意味着强烈的道德感，并且高标准要求自己，随时准备服从自己的良知，勇于坚持自己的信念，不谋私，不贪利，不文过饰非，不包庇坏人坏事，敢于主持公道，伸张正义。
4、健康
健康不但是身体的健康，更包含心理的健康。保持良好的身心健康是做好事业，享受人生的前提。我们要不断地调整自我，培养健康心态，形成健康习惯，养成健康性格，成就健康命运。
5、诚信
“人无信不立，业无基不隆”我们每个人在日常工作和生活中，要坚守诚实守信的原则，要“君子一言，驷马难追”；要老老实实做人，勤勤恳恳做事。我们企业要诚实守信，树立契约意识，重合同，守信用。
6、责任
我们要使****成为一个对社会、对员工、对顾客、对股东负责的企业公民。我们要引导和教育员工成为对社会、对企业、对同事、对朋友、对亲人、对家庭负责任的社会公民并拒绝不负责任的员工进入****大家庭。
7、规则
长期持续不断建立完善和推行****大家庭的规则体系（标准化、民主化、企业文化、信息化等），让企业和员工行为有规可依，这是****企业常青的根本保证措施之一。我们要不断训练员工参与完善和学习****大家庭规则体系的能力，培养员工遵守规则的意识。
8、爱心
爱是人世间最美好的。建立充满爱心、充满和谐、充满幸福的****大家庭是创始人孙倩创办****物流的最根本宗旨。用充满爱心的企业文化来实现企业和员工的自主管理是我们在企业管理方面所追求的终极目标。
9、效率
快速反应、马上行动和关注细节、注重执行是我们行为的准则。
10、质量
效益是企业的生命，而质量则是生命的保证。我们要树立全面质量意识，把每一件事情的每一个环节都严格按照流程和标准做好，从而让客户满意，实现企业长期、健康、良性的经济效益。
四、管理理念：
1、管理标准化，沟通亲情化，决策民主化
在建立以标准化、信息化为基础的刚性规则管理系统的同时建立以人为本和以爱心为基础的柔性企业文化和民主管理系统，形成刚性管理和柔性管理相结合的现代化管理模式。
2、做人理念：老老实实做人，勤勤恳恳做事
当今的社会是变革的社会，为人处事要外圆内方，在公司外部要适应社会的风气，讲究中庸之道，在公司内部，则要方方正正，坚持真理，刚直不阿。老老实实做人是指在具体工作中要诚实守信，勤勤恳恳做事是指在具体工作中要谦虚谨慎，勤奋俭朴。
3、人才理念：赛马不相马
赛马不相马是指每个人都有可能成为人才，是不是人才，不是上级说了算，关键要看工作绩效。在用人方面，企业就好比一个赛马场，领导好比裁判，这就是赛马机制。
4、价值分配方针
关于人才资本化，我们将在适当时期建立和完善企业产权再分配体系，通过股权的安排使员工知识以及职业经理人的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿，逐步形成企业的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方面。我们推行员工创富制度，普惠忠实于****大家庭的员工及其亲人。我们还将进一步完善员工持股制度。一方面普惠诚信员工，结成公司与员工的利益和命运共同体；另一方面也不断地让品质好、有能力、负责任的员工进入企业的中坚层。
5、人力资源管理的基本准则
****全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。
6、用人的基本准则
我们鼓励终身聘用制。只要员工品德上没有问题，对企业忠诚、努力学习和勤奋工作，我们就有义务根据员工能力大小和性格特征来安排工作机会。
有才无德的人坚决不用，有德有才的人要重用，有德无才的人可用但不能重用。
五、经营理念
1、服务理念：物流服务从点点滴滴做起
物流服务是后勤服务的概念，就好比一个圆差一点都不行，要从细微之处入手，做好每一个环节，从点点滴滴做起，让用户放心满意。
2、整合理念：有效整合社会闲置资源和优势资源，为我所用。
建立企业高效、安全整合社会优势公共资源的能力。资源整合与战略联盟，我们坚持整合社会资源建立企业核心竞争力的基本理念，大力整合各类社会闲置资源以及各具专业优势的社会公共资源，通过价值链分享模型来建立合作伙伴关系以及战略联盟关系，共同分享价值链所带来的合理利润。我们还重视与同行包括是竞争对手之间的对等合作和建立平等的合作伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。
六、其他价值观系列
1、已所不欲 勿施于人；
2、君子爱财 取之有道；
3、勤俭朴素 慎独廉洁；
4、突破现状 大胆创新；
5、人无信不立 业无绩不隆；
6、格物 致知 诚意 正心修身 齐家 治国 平天下；
7、学会感恩而非抱怨指责，是卓越的起点；小成功，靠自己，大成功靠团队；
8、对任何事情都承担100%的责任是生活、学习、成长和前进中的唯一路线；
9、智者不惑 仁者不忧勇者不惧；
10、心志导致行为 行为导致习惯习惯导致性格 性格决定命运；
11、吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？
七、公司文化背景
****的由来
八、行为文化
（一）诫勉歌
（二） ****物流有限公司红色警戒线(修改版)
（三）员工工作纪律
九、物质文化
1、****标志图样：
1）标志像征意义：标志为****物流首位字母变形，像征着创新、热烈。
2）主体颜色：红、蓝、黑。
2、点点标志图样：
1）标志像征意义：服务从点点滴滴做起；
2）主体颜色：墨绿色。
3、公司司歌
团结就是力量，
第四节 企业文化传播途径
如果没有传播，企业文化就无法建立，无法发展，无法完善。企业文化传播的途径可分为本体途径和载体途径两方面。
一、企业文化传播的本体途径
企业文化的根本载体是人与物。每天、每时，企业的人与物都要进行活动，活动的过程就包含了企业文化，或者企业文化被活动的人所使用。从这一角度来看，理念、制度、行为与视觉识别体系等的本身既属于企业文化，但同时又在进行各种方式、不同程度的传播，因此可称为传播的本体途径。
1、企业文化的理念传播
理念，即价值观，其存在的根本方式是语言运用的结果，即言语，被记忆在人的大脑中。人依赖回忆或复习的方式，重温理念，加深对理念的理解，加强对理念的印象，并可能产生新的认识，同时会产生一些联想。这个过程也是传播的过程，属于人内传播。
理念虽然高度凝炼，却是企业经营实践概括的产物，并与每一位员工的工作与生活紧密联系在一起，所以能够迅速引发传播者与受传者的联想，不仅可能联想到事例或故事，而且可以联想到对理念的阐释。
理念传播的方式主要有两类，一类是直接传播，即直接以理念的本来形态进行传播，而传播的渠道多种多样，可以是口头的，也可以是书面的；另一类是间接传播，即理念如同血液渗透进制度、行为与视觉、听觉识别体系等当中，潜移默化地影响着受传者。
2、企业文化的制度传播
制度属于企业文化结构中的第二层内容。它不仅包括企业文化建设的规划、实施纲要、员工行为规范等企业文化制度，一般也包括企业其他各种规章制度，尽管这些规章制度更多地包含专业技术操作的成分。因此，企业的规章制度中，一部分直接讲的就是企业文化内容；另外部分与企业文化有直接关系，但岗位性或专业性较强；还有一部分专业技术性非常强，只是间接体现出企业文化，尤其是企业的理念。
从总体上说，一个企业的规章制度是否完整、是否符合经营的实际，是否符合行业发展的潮流，是否富于创新性，是否深入细致，直接受制于企业的价值理念的内在规定性。也就是说，理念传播的结果制约并指导着制度的产生与传播。
制度传播的方式主要有两类，一类是人内传播，即制度已经被员工牢记在心，在相关的工作或行为产生的时候，有关制度被唤醒并产生指导与约束作用。这就是很多企业所强调的，也是学习型组织所倡导的自主管理。之所以能够自主管理，是因为制度不仅被员工所接受，而且牢记在心，并在相应的情境与场合指导与约束工作、学习与研究行为。另一类是人际传播与组织传播，即由上级或师傅将有关规章制度告知员工或下级，希望予以遵守；或者在工作、研究与学习告一段落后，用规章制度进行检查与考核，违规或不合格者受处罚，规范或优秀者受到鼓励。
3、企业文化的行为传播
这里所说的行为主要是指企业员工与工作、研究及学习相关的，由上级、同事及顾客等的视觉与听觉感受到的言行。言行的根本指导在于价值理念，言行的规范约束在于规章制度。言行的标准有两层，第一层是对与错，要做到不说错话、不做错事不容易。但，这还不够；第二层是高标准，严要求，要精益求精，不仅要说对话，还要说得恰如其分，有时还要委屈了自己；不仅要做对事，还要苛求自己，努力达到更高境界。行为给人留下的印象是相当深刻的，行为的好坏或优劣所产生的传播效果也大相径庭。
行为包括礼仪行为、管理行为、岗位操作行为。礼仪行为的对象既包括企业员工也包括顾客等；管理行为的对象主要是下级员工，也包括同事；岗位操作行为受传的对象在不少情况下是顾客，虽然更多的时候是设施与材料，但人还是可以作为间接受传者。企业员工个人的行为往往是所在团队、部门与企业整体行为的折射与反映，企业通常以树立楷模、劳动模范、先进标兵的形式，让大家注意规范与先进的行为，接受它的影响；某个员工不良的行为习惯可能会产生恶劣的传播效果，企业应适当采取惩罚等负激励手段来告知大家以及不良行为产生者，什么样的行为应该予以纠正乃至杜绝。
4、企业文化的视觉传播
这里所说的视觉主要指视觉识别体系，同时也包括企业文化中整个物质层影像。这些影像既有平面的也有三维立体的，以静态为主，也包括动态的。视觉影像主要有两类，一类是有较多的企业文化内涵的影像，主要指以企业标志为主的视觉识别体系；另一类直接蕴含的企业文化不太多，主要是间接体现了企业文化。视觉影像传播的主要特点是自身出现在相对固定的位置与场合，靠受传者主动接近，以有意注意和无意注意来发现与审视影像内容，一定程度上适应了受传者的认知需要，很大程度上适应了受传者的审美需要。
对于直接包含了企业文化内容的影像，例如室内外看板、企业标志等，受传者会直接认知其内涵；对于间接包含企业文化内涵的影像，例如楼房，受传者除了产生实用性认知感受外，还要产生审美观感。如果环境恶劣，会使受传者情绪低落，严重影响其积极性与创造性，甚至会使其心理不健康。
企业文化视觉传播一般属于媒介传播类型。
5、企业文化的听觉传播
这里所说的听觉主要指企业文化听觉识别体系所创造与设计的声音形象。其主体是企业歌曲，以及为企业经常运用的其他歌曲和音乐。该体系的声音形象不像视觉影像固定下来后，只要有一定光线和受传者一般都能产生传播作用，它需要播放才能出现，所以一般以较为固定的时间与场合周期性出现，例如在企业周年庆典中。
听觉传播还有一层意思，即不仅在听，也在唱；不仅听别人唱，也在听自己唱。自己唱的过程，就产生了人内传播，更能调动情绪，更能全身心投入，传播的效果更佳。
6、企业文化的情感传播
我们在谈到企业文化识别体系时，一般不会专门触及情感话题。然而，情感传播是企业文化中的重要组成部分，必须给予高度重视。在许多有着优良传统的企业中，一般都有人文关怀体系，即组织与团队在关心、爱护员工个人方面有着较为周密的规章制度，以便增强广大员工的凝聚力、向心力。例如，员工生日、生病、结婚，或者遇到什么特别的困难，都要给予相应级别与程度的关注与关心。企业要想方设法促进员工的全面发展，使员工的生活与工作协调，身心幸福。只有这样，企业才能较好地履行宗旨，实现目标。
情感传播既有人际传播，也有组织传播。这种传播往往不对等，主要是领导、主管、师傅将人文关怀的情感传播给下属、员工与徒弟。所传达的情感一一体现出企业文化的相关价值理念与行为规范。
如果企业文化建设得比较完善、学习型组织创建得比较深入的企业，也可以较多出现同事之间的相互关心，以及下级、员工与徒弟积极主动地关心领导、主管与师傅的情形。
情感传播也是建设企业文化的有效手段。
二、企业文化传播的载体途径
1、宣传教育：
要有效的传播企业理念，共享价值体系，也为了让员工切实参与到企业文化中，就需要建立畅通而多样化的途径。如内部网络、报刊、论坛、会议、内外部媒体、展览等。通过这些途径对员工进行教育和培训。
其中，培训十分有效的企业文化传播手段。这里所说的培训主要是指集中进行的培训。从培训内容来看，培训传播主要有两类，一类是直接性企业文化传播，即对员工进行企业文化培训；另一类是间接性企业文化传播，即对员工进行各种专业培训。
2、仪式庆典：
必不可少的各类典礼和仪式可以有效推广企业理念，丰富生动地贯彻到各个方面，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等。
3、树立榜样，典型引导：
发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法，是企业价值观的人格化。树立典范或优秀人物可以让所有的员工感受到切实的影响，同时也培育了员工的荣誉心和责任感。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，把英雄楷模人物作为企业文化五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。
4、领导者身体力行：
企业理念必须反映到企业的日常工作和决策中，企业领导应该以身作则，是员工有效仿的榜样。领导者要注重对企业文化的总结塑造、宣传倡导。并要表率示范，在每一项具体工作中都体现企业的价值观，管理的过程就是文化传播的过程。
5、理念故事化，故事理念化：
很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人，打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具。
6、完善制度，体制保证：
企业文化是软硬结合的管理技巧。在建设企业文化时应“软硬”兼施，相辅相成。在培育员工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范，为企业文化创造适宜的环境。同时，在建设企业文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的组织体系。
7、加强培训，提高素质：
一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基础保证。企业文化最终是一种管理理论、管理思想、管理方式，建设企业文化的最终目的，是要实现文化型管理。学习型组织建设，是文化型管理境界所达到的手段、方式、途径，将学习型组织的具体方法，如如何改善心智模式、如何自我超越、如何建立共有团队、如何建立共同愿景等等，这样具体方法应用起来对文化建设能够提供一个非常有效的渠道和方式。
8、文化娱乐活动：
组织各种文化娱乐活动，丰富员工的精神文化生活。
第五节 企业文化管理体系模型
《易经》讲:“观乎天文,以察时变；观乎人文,以化成天下。”文化一词由此而得，即按人文来进行教化，以文化成。“文”是说以什么来“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。实际上对企业来讲“化”才是最重要的，要达到企业倡导的企业文化是一个进化的过程。
一、文化体系设计
1、分析定位
分析影响企业文化的主要因素，明确企业文化的方向和定位。影响一个企业的文化主要有四大要素：
第一，企业发展环境。这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化等社会大环境。
第二，企业的行业特点，企业所从事的行业特点，决定了企业具有不同行业特色的文化；
第三，企业的发展战略。企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。
第四、企业的发展阶段。企业的发展阶段要求企业有不同的文化特质，例如，创业之初企业强调激情和拼搏，稳定阶段则更注重求精；
2、调研诊断
分析公司现有文化、当前企业文化体系的深入情况，以及相关影响因素，对公司当前文化现状做出诊断，并总结提炼。
第一、对企业的发展历程进行调查分析。主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化因子，作为企业文化建设的参考点。
第二、企业领导人风格与理念分析及对企业文化的影响。
第三、企业员工文化认知与需求分析；通常从企业价值观、企业面对失败的态度、行为自发性、信息沟通效果、互助行为、员工忠诚度、自我实现意识等多方面进行诊断分析。
3、设计企业文化理念体系
结合企业文化定位与企业文化现状，确立企业文化的内容和内涵，并经研讨论证，确立企业文化理念体系。
二、企业文化建设方案设计与实施
论证好的企业文化建设方案需要宣传传播，宣传传播主要是对内与对外，其中对内宣传传播是重点。制定企业文化体系推进方案并付诸实施。
三、企业文化评估
企业文化是一个动态的概念，在进行企业文化管理过程中，我们首先要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量，使之量化，从而准确呈现现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。测量、评价以及再测量、再评价，对于制定企业文化建设的战略与策略起着重要的作用，也为企业文化的提升和完善提供了依据。保证了企业文化对于企业发展的适时动态适应。
四、完善与提升
企业所处的内外部环境是在变化的，因此在企业文化建设过程中， “文”、“化”两方面也不是一成不变，是在理论与实践的过程中不断调整、优化的过程。企业文化应处于螺旋上升的态势。
第五章 ****物流民主管理模式
本章重点：
1、了解民主的基本知识
2、掌握****物流民主管理体系的主要形式
民主简单的理解就是还政与民，共同参与，相互监督。企业的民主管理是企业员工依据国家宪法、法律和有关法规，通过一定的途径和形式，直接和间接参与企业的管理。
它包括三个方面：一是员工及代表者参加企业重大问题的决策；二是员工及其代表者行使民主监督的权利；三是员工及其代表者通过各种途径维护自己的合法权益。
多年来，公有企业在民主管理方面建立了一系列有效的管理体制和监督机制，形成了一整套民主管理与监督的体系，而非公经济在我国的发展时间较短，特殊的国情决定了，非公经济的民主管理往往被人为的忽视掉了。随着国家法制化、文明化的进程不断提升，非公经济的民主建设正成为社会各界关注的热点。由于公有企业与非公有制度企业在组织形式上、管理模式上、运行机制上等方面存在着很大的区别，基于对民主管理的理解与贯彻，还需要结合非公有制企业的特点，不断地探索和拓宽民主管理的领域与渠道，使民主管理在方式方法上更适合民营企业的发展，以形成有效的监督机制，发挥其最大的作用。
一、我国民营企业民主建设的现状分析
从结构上看：在企业组织形式上，以有限责任公司为主要形式，即合伙企业、独资企业；从人员上看：随着规模的不断扩大，销售业绩也不断翻番，可是员工队伍不稳定，出现人心溃散的局面。造成的原因之一，民营企业在招聘人才时讲究实用主义，即招有经验的；入司以来企业与员工无长期合作利益，更没有长期的利益共享，对员工的个人发展规划更无，何谈相互信任；从投资上看：民营企业初始资本%以上来源企业创立者的自有资金。随着企业的发展，出现了融资、贷款、发行企业债券等方式，为民营企业的扩大经营规模直接融资，机遇与风险共存，缺乏信誉的企业，融资出现乏力；信誉好的企业，为员工的发展提供了的契机，并作为股东的身份而出现在管理层；从用人上看：中国民营企业平均寿命仅为3年半，其原因是90％左右以家族形式经营。股份制的民营企业，合作者往往是亲戚，由于夹了一层血缘关系，家族里另有一份潜规则在约束着上层，同时，对待员工又采用“愚民标准”、“集权管理”，这种先求生存再求发展的思维在企业里根深蒂固，并形成一种文化的沉淀。从分配上看：民营企业有着灵活的分配制度，多数企业是凭老板的感觉分配，不平等的分配制度带来的是企业与员工之间的关系紧张，为了激励员工，一些企业绞尽脑汁来想尽各种分配方法，甚至出台了各种分配方案，虽然员工整体收入有所提高，但解决不了企业的实际问题，更不能满足员工的愿望。
因此我国民营企业的民主管理体系的建设和发展情况并不乐观，很多企业没有建立起码的民主意识和民主管理氛围。
二、民营企业的发展方向
随着民营企业组织的不断发展壮大，创业时期优势越来越显得力不从心，遇到了前所未有“成长的烦恼”，管理的脚步迟缓、效率低下、组织不畅、成本增加等等问题接连而来。那么，全面提升企业的管理水平迫在眉睫。急需解决的问题是：
第一，建立企业的经营机制
为了企业的永续经营和发展，必须建立企业的战略规划与发展目标，以延续企业创业时期的激情和活力，使员工的目标与公司的整体目标保持一致，以完善的企业机制来激发每个员工的热情，对民营企业来说已经是势在必行。
第二，解决管理的瓶颈
民营企业经过几年快速发展后，由于缺少全面的梳理，出现了许多管理问题，如组织的结构不合理，人员的不匹配，岗位职责的不清等多方面的原因造成工作上扯皮、推委的情况时有发生，导致了经营效率的下降。为此，必须建立统一的标准化制度体系，用规范化替代人治的问题，解决管理不规范、不标准、不系统的种种瓶颈。
第三，培养专业人才
从企业长远利益来讲，只有实施岗位培训、专业培训才能获得企业的可持续发展。为此，必须加大对雇员和员工的培训，全面提升员工的素质和技能，并通过授课、外派学习、横向交流等形式使员工不断获得新的知识，这样才有可能会尽职尽责，忠诚企业。这不仅是管理的事情，而且也是企业文化的一部分，更是现代科技发展的需求。
第四，实现企业的信息化
一个企业要想全面思考未来的发展之路，并寻找先进的管理模式，就必须实现管理水平与世界接轨，甚至考虑与国际伙伴合作，而信息化管理已被众多的先进企业证明是全面提升企业管理水平的有效工具，民营企业必须通过全面的信息化管理，以此推动企业的陈旧管理模式，实现战略性的转移，即提高了经济效率又能降低了经营成本。
三、****物流的民主管理体系
我们企业管理中，通过对行业和自身的充分识别，提出来以标准化管理为基础，信息化管理为手段，企业文化管理为支持，民主管理为保证的四化管理体系，为****物流的发展插上腾飞的翅膀，使****物流在市场中迅速脱颖而出，成为行业的翘楚。
1、****物流民主管理的手段
****的民主管理始终同****发展紧密相连，为此，宣传民主管理的工作应放在首位，它是做好民主管理的先决条件。公司通过以下方式来建立并宣传公司的民主化管理：
1）、深入宣传民主
对员工要进行民主管理基本知识的宣传，并深入到基层员工中全面了解、掌握员工的热点和难点，充分利用公司的OA、内部刊物、宣传栏、网站等工具，为民主管理营造浓厚的氛围，形成一个全员参与的良好环境，使****民主管理形成一个良性循环。
2）、培养民主意识
员工的民主意识的培养，是通过一种自觉的行动来体现的。这就是要建立、培养一支具有高度主人翁责任感，敢于行使和善于行使主人翁权力的员工队伍。并采取培训的方式，组织员工学习有关法律法规、****民主管理等专业知识，进一步提高员工参政议事的能力和民主管理、民主监督的能力，切实履行员工的职责。形成一个员工把****的生存放在心里，****把员工利益放在首位的企业大家文化理念。
3）、建立共管体制
推行民主管理，就是未来****又好又快的发展，让员工与企业同呼吸共命运，企业内部各层面理解并支持公司的战略决策和规章制度，真正形成全员参与决策、全员参与改进、全员参与执行、全面参与监督的良好氛围。并这些措施通过****物流的管理体系，用“法律”（****标准）的形式确定下来，成为大家遵守的共同准则。
2、****物流民主管理的监督措施
实现真正的民主管理，还需要建立民主监督氛围，以保证民主的有效实施。****物流通过总载信箱、合理化建议提案、司务公开等各类形式，来实现和实施民主监督、民主参与、民主评议、民主管理。让员工共同参与****的经营和管理，极大地激发员工的积极性，使员工的利益、权利公开化，同时对****存在的问题提出整改措施，制定出切实可行的解决方案，以提高****的管理水平。具体表现在：
首先，建立****的标准体系
民营企业的决策权大多在资方、股东，因此形成了一种自然的内部集权机制。为落实民营企业员工的民主权利，形成一道无形的墙。****物流通过建立一个完善、健全、统一的企业管理标准体系，将民主管理置于公司管理体系的层面，从而保证了民主管理不是虚设，更不是企业管理者的附庸。真正落实了民主在公司的法律地位，有效地维护员工合法权益，为构建和谐****发挥应有的作用。
其次，开拓民主创新
公司信息公开是推动民主管理的其中一个工作内容，所涉及到的收入分配、社会保险等员工关心的利益问题，实行公开的同时，要切实抓好规范化、标准化与信息化的建设，把民主管理融入****管理体系之中，形成****模式的创新的民主管理体系。
再次，建立员工监事体系
****物流已建立起完善的员工监事体系，并成为****民主管理的重要内容。公司的重大会议、重大决策等等都会邀请员工监事参与。****物流的员工监事笑称自己是企业管理决策的“公证员”。
由于****物流的民主管理体系的实施，员工与企业之间形成了紧密的共同体，大家文化、大家意识成为****大家庭的企业文化主体。新劳动合同法将****物流的这种企业文化、民主管理用国家法律的形式予以肯定。
****的民主管理方法与****的经营相结合，与****的文化相结合，与员工的责权利相结合。所以，****的民主管理其实质就是员工的生存寄托于****，****的兴衰依托于民主管理。重视和加强民主管理工作，依靠员工的民主参与，最大限度调动员工的主动性、积极性和创造性，这样才能体现****以人为本的理念，以最大化地创造经济和社会效益。****物流也在民主管理的旗帜下实现又好又快的发展。
第六章 ****物流信息化管理体系
第一节 企业信息化的重要性
信息技术的飞速发展和互联网的迅速普及，使得信息技术迅速渗透到社会经济的各个领域。企业作为社会经济的一个单元，当然必须实现信息化以适应知识经济时代的挑战并谋求发展。企业通过实施信息化，实现信息资源共享，增进沟通交流的效率，进而改变工作方式、管理方式和组织架构，提升企业的竞争能力。
“企业信息化” 是指“通过对信息技术的应用，开发和使用企业的信息资源，提高管理水平、开发能力、经营水平的过程”。企业信息化从发展程度看，分为三个层面和发展水平的不同阶段。第一是利用计算机实现对产品生产制造过程的自动控制。第二是利用计算机系统实现企业内部管理的系统化。第三是利用互联网开展的电子商务。
企业以企业流程(优化)重组为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争能力。
企业信息化的内涵
1.目标：企业进行信息化建设的目的是“增强企业的核心竞争力”。
2.手段：计算机网络技术。
3.涉及的部门：企业的各个部门，包括：企业的生产、经营、设计、制造、管理等职能部门。
4.支持层：高级经理层（决策层）、中间管理层（战略层）、基础业务层（战术层）。
5.功能：进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护。
6.组成：企业信息化是一个机合一的系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备（如数控机床等）。
第二节 ****物流信息化发展历程
早在2003年，公司的管理者就意识到信息化的重要性，认识到公司的发展依赖信息化的建设情况，为了能为客户实现统一的服务标准，为了加强公司的财务管控能力，公司开始着力建设公司的业务管理软件。
2003年，由公司和山东大学张强博士联合组成的****物流运输管理系统研发小组成立，主要工作就是开发我公司的业务管理软件。
经过一年多的调研和开发工作，C结构的软件软件开发完成。
2004年7月到9月，实施了软件的测试工作，测试结果：功能没有问题，只在软件结构上不能满足数据的查询，要从服务器上查询出一条数据需要在数据库内的所有数据都要查询一遍，无论从网络带宽和服务器运行上都受到极力的限制，实际使用根本不可能。
总裁新机制的引进带动了公司信息化的快速发展，王总在国外的资料上看到了ASP这个名词，ASP的英文是Application Service Provider，中文的标准翻译就是“应用服务提供商”，是指为商业或者个人客户提供管理应用解决方案的公司或者企业。简单地讲，ASP就是为客户提供服务的服务商，它和会计事物所、婚姻介绍所没有 什么本质方面的区别。不同的是ASP主要是通过INTERNET（国际互联网络）作为主 要工作和业务工具，采用一对多的方式，向企业、公司提供标准化的应用软件以 及相关的技术咨询、管理租赁的服务，ASP的概念最早是1998年由美国人提出来的。目前被全球各大IT厂商看好并被认为是可以推动网络经济发展的，有稳固基础 的第三种网络商业模式。
ASP实现了****物流运输管理软件的使用，2004年10月，济南兰剑物流科技公司和公司达成ASP开发使用协议，软件由兰剑公司开发，系统发布，公司网络使用。2005年8月，软件开发测试完成，11月正式收费使用，软件的使用在公司扩张方向起到的很大的作用。2006年11月，运输管理软件升级使用成功。2006年5月****物流电子仓储系统也ASP的模式下上线成功。
到目前为止，****物流的信息系统实现方式已经存在多种形式：****物流使用的系统信息中，根据实现作用的不同，采用不同方式，有ASP ( Application Service Provider,应用软体租赁服务提供者，ETMS管理系统，WSM仓库管理系统 )，有定制开发（公司的呼叫中心软件、管理系统和通讯系统融合），成品软件采购（OA，网站客服，人力资源等）。
第三节 ****物流信息化现状：
山东****物流有限公司从2005年至今先后已完成了生产管理系统（****物流运输管理系统和****物流仓储管理系统）、网站、办公自动化系统（OA），客户服务系统的开发和使用、发行了****龙卡、齐鲁物流卡，实现了生产管理系统和社会通讯平台的的融合，有效地加快信息传输速度、方便了管理。实现了通过提高物流作业和管理的信息化水平，促进企业核心竞争力，提高企业形象，加快公司快速发展的目标，为物流行业内的信息技术应用起到积极的促进行用。
一、生产管理系统（****物流运输管理系统和****物流仓储管理系统）：
1、TMS运输管理系统：2005年11月，成功的开发并使用了“****物流运输管理系统”，系统的功基本情况是：
“运输管理系统”系统结构先进：基于B/S结构开发，方便升级和连锁店使用。
、运输管理系统使业务流程操作规范、方便监管：“运输管理系统”涉及市内调度取货、接货运单受理，装车制作运输协议、市内运输、集散入库、干线运输、到货配送、资金、代收款管理，货物签收，回单签收，等所有的业务操作环节，为公司各业务层操作和管理层监管提供更为规范、及时、准确、有效的支持和保证。
A：登陆页面：（
B：操作页面：
、资金管理：方便统计当日和当月所有连锁店应收及应存运费，有效控制资金回收。
、代收款管理：总部可以查询、确认各连锁店的代收款明细，并从系统中直接实现代收款的发放。
2、2006年1月，成功开发并使用了“WMS****物流电子仓储系统”
A：登陆页面：（
B：操作页面：
、“WMS****物流电子仓储系统”涉及物品的入库、仓储、出库等工作的的微机辅助管理。包括入库、出库、报表管理 、库存管理、报警管理、记费管理、基础信息、系统管理八大模块。提供功能强大的库存管理，包括异动盘点表生成、库存浏览、查询储位货物分布。使库存准确无误，实现帐、实、卡一致。
二、发行银行卡：
1、****-龙卡：在2006年5月份，与山东省建行联合发行“****-龙卡”实现了代收款网上结算管理，大大降低资金风险，并加快代收款的传递速度。
SHAPE \* MERGEFORMAT
2、齐鲁物流卡：2008年5月份与济南市建行联合发行“齐鲁卡”实现了多途径的代收款网上结算管理，大大方便全国的客户。
三、办公自动化系统（OA）：2006年10月份成功使用了OA办公系统.实现公文流转、企务公开，民主管理，内部电子邮件、工作流等。
A：登陆页面：(:8088)
B：使用页面：
四、客户服务系统：
4．1、呼叫中心系统的应用：成功为客户解决统一服务的问题。统一号码接入，一个问题连续处理等，事故统计、质量分析等。使用页面：
4．2、网上货物跟踪、货物查询：物流系统可以实现货物全天24小时货物跟踪，查询到货物所在地及货物所处状态等等。客户可直接登陆,****物流网站查询货物状态。
A：网站查询页面：
B：网上客服自助系统：
C：查询结果页面：
4．3、网站在线客服：2008年4月份开始使用网站在线客服，进一步方便客户。
五、2008年2月14日前公司新增打印机300多台，完成了全公司的签收单的打印工作，保证了物流签收的实时监管
六、管理系统和通讯平台的融合：自2007年11月份，全公司的150多处连锁店开始使用到货自动通知，通知客户的电话从电脑上直接完成，大大节约人力成本，提升公司形象。
第四节 ****物流信息化发展方向
一、****物流信息化建设下一步的打算：
根据企业产品不同，应用不同的信息系统，并实现信息化与作业自动化融合，****物流的产品分了六个部分，公路零担、公路整车、货物快递、综合物流、农业物流、和物流园区，信息化建设的目标就是在各个作业层面的用不同的信息系统操作，并且要实现在快递、综合物流等方面和自动分拣系统、条码、RFRD等先进物流技术实现融合，使的作业时间、准确性上都有大的提高。
二、****物流信息化发展规划
一、内容：
1、建立“中国车货网”，提高车辆配载率。公司配置大型服务器满足网站的要求。依托****物流遍布全国的网点及充足的货源基础，布设网上****网络（同时这些网点也是车源，货源信息发布的认证机构，保证“中国车货网”的信息均真实可靠），发布车源、货源信息，提高自有车辆、社会车辆空车配载率，有效减少骗车、骗货现象。同时起到缩短社会车辆的空车配载时间，加快社会货物的流通速度的目的。
2、移动商务平台使用：把信息的系统搬到手机上实现业务的实时操作；客户短信查询系统。通过短信平台达到客户与公司互动；同时也解决了分支机构的环境恶劣的情况下信息化的正常使用问题（现在的物流厂站处在城市的偏远地区，停电、网络出现故障的时候也比较多）
3、在现有系统内嵌入条码系统，实现货物分拣的条码化：实现****物流仓储、集散管理的条码化，实现仓库分拣的机械化、自动化。
4、建立大型的电子商务平台：把****物流客户的产品放在****物流的电子商务平台上，借助公司强大的代收款体系，为****的客户提供销售、代收款、维修、退货一条龙服务，把客户的市场拓展到有****的所有地方，也借助客户销售规模开发****物流的网络。
5、视频电话会议系统。提高管理效率。所有省会城市及部分地市级城市之间实现视频电话会议沟通
6、成立****物流科技技公司。不但能为****物流提供软件支持，还能为物流行业内的其它物流公司提供技术支持。
第七章 ****物流管理体系图解
本章重点：
1、管理体系模式图的理解
一、****物流管理体系理论总框架（基于战略价值创造的理论模型）
二、全面一体化管理体系模型
三、全面融合企业文化的一体化管理体系----管理保证体系
解读：
首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。这从图表中可以找出答案，“协力”和“创新”，不仅强调内部协力，而且强调外部联盟。从而可以形成一个庞大的组合。
其次，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的消费价值有重大贡献。这也可以从图表中找出答案。从外部来看，“创新”和“速度”的背后是内部服务产品组合，从内部来看，“规范管理”、“流程信息化”则使这种策略得到有效执行。
第三，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。这更是这张图表的关键。我们的“核心竞争力”和“组织管理的配置”达到一个完美的融合，任何单点的模仿和学习都缺乏意义。
从图表中也可以看出，“速度”位于公司竞争链的最高端。速度经营将会是公司的核心竞争力的另一个关键词。
有一个广为人知的“生鱼片理论”（三星的理论）。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。这就是“干鱼片”。但是，很多人误读了其中的真正含义，只是把它当作领先一步的另一种说法。实际上“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。
因此速度经营关键是要建立速度、价值创新、重建新规则等的一系列完美组合。在战略上“蓝海”，在组织能力上却很“红海”，这是公司未来战略管理实施的精髓。
第八章 ****物流管理工具
本章重点：
1、掌握****物流管理体系主线
2、掌握****物流常用管理工具
3、掌握****物流管理理念
第一节 管理主线
一、管理主线的内容
****物流管理体系的主线，是围绕战略实施开展的。根据战略需求，确定实现战略所需要的组织架构以及相应的职责与权限，在确定了职责权限以后，就需要设定各个部门所要达到的管理目标，也就是考核部门职责实现程度的标准，同时需要制定依据职责实现的作业指导，即作业标准体系，最后，各个部门（岗位依据这些具体要求，实施日常工作，并且按照要求保留相应的作业记录。
用图形可以表示如下：
二、两个审核
审核是为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。审核分为内部审核、外部审核两种情况。而内部审核有可细分为：自我评价、内审、管理评审等。
而工具中的两个审核分别是：内审和管理评审。内审主要检查执行人对管理体系规定的执行质量与程度，以此来判定执行者的职责实现程度；而管理评审是用来坚持管理体系规定情况是否符合公司的战略需求，是否与公司实际情况相符合，以此来判定管理体系整体的适宜性、充分性与有效性。
通过这两个审核，结合日常的自我评价，可以准确有效的找出实际工作中存在的问题，并针对性的有效解决。
三、两个理念
在公司管理体系建设过程中，我们始终坚持两个主要理念，即以顾客为关注焦点和可追溯性要求。
以顾客为关注焦点，是公司生存的基础，关注顾客就是要关注顾客的需求和期望。需求和期望氛围三个层次，分别是：明确的需求与期望、隐含的或潜在的以及未来发展预期的需求与期望、法律法规要求的。
可追溯性要求，是一个追根溯源的过程，可追溯性要求在实际工作中对于责任认定、持续改进都有着积极的促进作用。
可追溯性要求又分为标识要求和客观证据要求。
四、三个技术支持
所谓技术支持，就是指能够支持系统运行的基本条件。在公司管理体系实施过程中，离不开三个技术支持，分别是：过程方法、八项原则、应用统计技术
1、过程方法（PDCA循环）
策划、实施、检查、改进方法（即PDCA方法）是确定、实施和控制纠正措施及改进的有效方法，这种方法同样可用于高层战略过程和简单的运作活动。GB/T19001－2000标准条款关于“过程方法”的注解指出，称为PDCA的方法可适用于所有过程。组织在运用过程方法的实际操作中，对已识别的任何过程都应按PDCA循环模式实施控制。这一模式可以反映过程控制的基本规律，组织已识别的任何过程、于过程，都可以运用这一模式实施管理。 策划（P）
①管理体系的策划。通过整体策划确定组织的总方针和总目标、指标。为实现已定方针和目标、指标，应通过统筹安排组织结构、分配职责权限、整合资源的使用、统一对所需过程识别，并在实施中统一进行协调运作等。这样的整合，有利于提高组织管理体系的整体效果。 ②产品实现过程的策划。产品实现过程的策划，是针对组织的特定产品、项目或合同要求，对产品实现的全过程所作的总体安排。同时，配合管理职责、资源管理以及测量分析和改进等支持性过程展开。
③设计和开发过程的策划。
④生产和服务提供过程的策划。生产和服务提供的策划，应属对产品实现策划中已识别的生产和服务提供过程的展开。通过进一步的策划，识别、确定生产和服务提供过程中所需的子过程及各过程所需开展的活动，以便进一步对过程实施控制。 ⑤其他相关过程的策划。对所需任何过程都应进行策划。例如，市场调研、了解顾客需求及法律法规要求的过程、合同管理过程、采购过程等都需要进行精心策划，并作出总体安排，为后续的过程控制提供充分依据。对产品实现过程之外的其他支持过程，也应根据实际需要及产品特点进行策划，如人力资源及培训、设备管理、工作环境管理的策划，以及测量、分析和改进的策划等。 实施（D） 过程的实施就是按策划的结果所规定要求执行的过程，通过过程的运作并对过程实施控制实现过程目标。
①过程的控制就是控制过程的输人、转换和输出，以及过程所需要的资源。 ②控制过程的输人、转换和输出。过程的输入就是过程操作的依据和要求，包括通过过程策划所确定的过程目标。过程的输人还包括对本过程其他相关的要求和对过程控制提供的相关依据，如公司各项作业标准。过程的输出则是过程实施的结果。如各环节执行作业标准后的输出结果。
③控制过程的预期产品和非预期产品。也就是对不合格的处理。
④对组织已识别的所有过程实施控制。如制定质量方针和目标的过程以及实施过程；组织的资源配备和管理过程，以及对配备的监视和测量装置的控制过程等；也包括对测量、分析和改进过程实施控制，如管理评审、内部审核、纠正和预防措施，以及数据分析、监视和测量过程等。
⑤注意控制过程之间的相互作用。例如受理连锁店与承运人之间、承运人与集散库之间，集散库与集散库之间、集散库与到达连锁店之间，由于业务环节的关系，都存在密切的关联。
检查（C） 检查是对照方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。对检查的安排应注意以下活动。 ①检查的对象应包括组织管理体系的全过程，其中包括对管理体系总体业绩的检查评定，包括组织管理体系大过程和相关于过程的实施情况。这些过程可以是产品实现过程，也可以是高层领导管理过程或资源管理过程，也包括组织过程能力的监视和测量。 ②检查的目的是评定组织管理体系的总体业绩和相关过程的有效性和效率。对检查的结果，应根据组织的实际需要给出报告。组织应依据检查结果及所收集到的相关数据和信息，通过分析和汇总，找出管理体系和各个过程运作中的规律和趋势，为改进提供充分依据。 ③为确定过程的有效性和效率，应依据通过策划已制定的监视和测量准则，对过程的有效性和效率及对管理体系的总体业绩进行综合评价。
④检查方法应依据组织的实际需要，并针对不同的过程作出具体安排。例如，对组织总体业绩的评定和检查，可以采用管理评审的方式进行，也可以通过内部管理体系审核和顾客满意度调查等方式进行；对组织外供产品的符合性，可以通过检验和试验方式进行评定等等。
⑤对检查的结果，应根据组织的需要做好记录，或按规定的渠道收集相关信息，以此作为评价组织管理体系运作综合效果和组织持续改进的重要依据。 改进（A）
为确定过程业绩，应对由监视和测量获得的数据进行评价，可行时应用统计技术；将过程业绩的测量结果与规定的过程要求进行比较，以确定过程的有效性、效率和需要采取的纠正措施。这说明，组织的改进过程应注意开展以下活动。 ①组织应依据监视和测量所获得的数据和信息，与规定的过程要求进行比较，从而确定管理体系的总体业绩和各个过程运作的有效性和效率。通过汇总分析和统计技术的应用，找出过程运作的规律和发展趋势，为改进提供依据。 ②组织应针对已识别影响过程运作有效性和效率的项目，或存在不合格等问题的潜在因素，采取纠正或预防措施。应规定实施纠正措施的方法，以消除问题的根本原因。实施纠正措施，并验证其有效性，以实现预期目标。 ③组织应按持续改进的基本理念，不断地实施持续改进从而不断提高组织管理体系的有效性和效率。但值得注意的是，改进且标的提高，应以组织的实际需要和产品具体特点为准，质量目标不是越高越好，而是应在满足顾客要求的基础上，掌握在适宜水平。环境和职业健康安全的目标。指标，也应根据国家法律法规的要求和本组织的现状体现持续改进。 ④对持续改进的安排，组织应通过策划作出具体规定，充分运用持续改进这一基本原则。
2、八项原则
原则1 — 以顾客为中心
组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。对这一原则的理解和应用要点如下：
(1)质量管理体系的四个方面（管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进）应以满足顾客需求为中心协调运作。
(2)在测量、分析和改进方面，组织应测量和监控顾客满意和／或不满意的程度。
(3）在产品实现过程方面，组织应将满足顾客需求贯穿于产品实现过程的始终，从识别顾客要求到提供满意的产品。
(4)组织依赖其顾客而生存，失去顾客的组织必遭淘汰。
(5)确保实施满足顾客要求的适用过程是最高管理者的任务之一。
(6)在资源管理方面，组织应建立并及时提供质量管理体系各过程所需的资源，达到顾客满意。
(7)组织应全面理解并满足顾客的需求，包括产品、交付、价格、可信性等。
(8)顾客需求是不断变化和提高的，组织应不断改进，持续满足顾客需求并争取超过顾客的期望。
原则2 —领导作用
领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。最高管理者在质量管理的下述方面起着关键作用：
(1)建立一个效果好和效率高的质量管理体系，确定组织的质量方针和目标。
(2)创造一个使员工充分参与并使质量管理体系有效运行的环境，以实现组织的质量方针和目标；创造有利于持续改进的环境，例如重视人才、尊重每个人、承认业绩、建立激励机制、提供培训机会、资源支等。
(3)对质量管理体系持续的适宜性、有效性和充分性定期进行系统的评审。
原则3 — 全员参与
各级人员都是组织的根本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来受益。对这一原则的理解和应用要点如下：
(1)组织以人为本，应充分调动各级人员的积极性，通过他们的全面参与为组织的利益发挥其能力。
(2)鼓励员工努力学习新知识、新技术、新经验，提高工作能力。
(3)组织应创造良好的环境，充分发挥员工的革新和创造精神。
(4)在制定质量方针和规划时，鼓励员工献计献策。
(5)在确定活动目标时，鼓励员工参与并提出建议。
(6)在产品的实现过程中，鼓励员工参与适当的决策和过程的改进。
原则4 — 过程方法
将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地达到预期的目的。（1）过程方法的概念
过程的定义：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”
对任何一项影响质量的、相对独立的要素都可以看作是一个过程，采用过程方法进行管理。
任何过程都有以下特点：
——有输人和输出。输人是实施该过程的基础、依据或要求，输出是该过程完成后的结果。
——实施过程是将输人转化为输出而开展的各项活动，必须使用与所开展的活动相适应的资源，包括人员、设施、工作环境、信息、资金等。
——为了确保过程的质量，应针对过程的活动规定实施方法，即制定程序。应通过认真执行程序开展活动，控制过程的质量。
——应对输人、输出在过程的适当阶段进行必要的测量，以证实他们的正确性、适宜性和符合性。
过程可以组合成一个网络。一个过程的输出往往是另外一个或几个过程的输人。例如，设计过程的输出就是采购过程、生产过程和检验过程的输人。
过程方法的优点是：节约资源、缩短周期、防止失误、降低成本、提高过程结果（输出）的有效性。
过程是质量管理体系的基础，一个组织的质量管理就是通过对内部的各种过程进行管理来实现的。质量管理体系要求所有过程相互协调和相容，并确定他们的接口关系。
（2）过程方法的应用
实施过程的输入，包括输入的具体内涵。
确定过程的输出，包括输出的具体内涵。
分析并确定实现该过程需开展哪些活动以及这些活动的顺序和职责。
研究开展这些活动的最佳方法，将其制定成文件。
分析并确定开展这些活动所需的资源要求，包括人员、设备和设施、工作环境、信息、资金等，按所要求的资源进行配置。
执行形成文件的程序，开展过程中的各项活动。
在实施过程中对过程和输出的质量进行测量和监控。
将该过程的输出提供给与之相关的其他过程作为其输入。
原则5 —管理的系统方法
针对制订的目标，识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。对这一原则的理解和应用要点如下：
（1）管理是一个系统（或称体系），管理体系可包括质量管理体系、财务管理体系和环境管理体系等。
（2）可以将任何一个复杂的研究对象都看作一个系统，采用系统方法进行管理。
（3）ISO 9000 : 2000将“系统”定义为：“相互关联或相互作用的一组要素”。此定义中有两个重要的内涵：一是要素，二是相互关联。
(4)系统方法是指达到所规定的系统目标而采取的方法。建立和实施质量管理体系的方法见ISO 9000: 2000的，它体现了PDCA的循环过程。
原则6 — 持续改进
持续改进是一个组织永恒的目标。(1) 持续改进的概念持续改进是增强满足要求的能力的循环活动，向顾客提供更高的使用价值并使顾客更加满意。持续改进是组织为达到其质量方针和目标，致力于不断提高组织的有效性和效率的过程。“持续”的涵义是指对过程的改进要逐步前进，持续改进反映了顾客增长的需求和期望并确保质量管理体系的动态发展。通过对过程的改进实现改进，包括提高质量水平、提高资源利用率、减少浪费和提高效率。每个过程都存在改进的机会，没有改进的质量管理体系只能维护质量。
(2) 持续改进的应用包括以下内容：
对已识别的改进项目确定改进的目标。
调查可能的原因，通过数据分析找出关键的原因。
为实现已确定的改进目标，研究、评价、确定改进的方案。
实施所确定的改进方案。
对改进的结果进行测量、验证和分析，证实并确认改进后的效果。
将经证实有效的改进措施纳人相关文件，必要时对相关人员进行培训，以保持改进的成果。
原则7 — 基于事实的决策
有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上。
对这一原则的理解和应用要点如下：
(1) 管理者应在许多方面作出决定。例如：
为了进行过程的持续改进需要寻找改进的机会，确定改进的项目；
为了提高竞争能力，需要作出改进产品的决定；
根据市场变化调整营销方针、产品结构或生产安排；
通过管理评审作出质量管理体系改进的决定；
为了进一步提高顾客的信任，需要解决顾客不满意的问题。
(2) 有效决策的基础是真实的信息。因此，组织应收集来自各方面的数据（例如顾客、其他相关方、质量管理体系、过程和产品等方面的数据），进行合乎逻辑的、客观的分析，将分析的结果用于决策。
(3) 应确定用于分析的统计方法，如条形图、直方图、排列图和趋势图等。
原则8 — 互利的供方关系
组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力。
对这一原则的理解和应用要点如下：
(1)组织与其供方（即原来的分承包方）是合作互利的关系，是使双方获益，增加双方创造价值的能力。．
(2) 组织可通过下述活动增强供方的能力，从而确保并提高采购或分承包产品的质量：
鼓励供方实施持续的改进计划并参与共同的改进活动，以提高整体的业绩；
与供方在合适的层次上建立联络渠道，以便迅速解决产品交货和合作中的其他问题；
对供方产品实现的过程进行必要的监控，以确保供方交付的产品可靠、及时并可减少组织的验证；
通过对供方进行必要的培训，提高其供应合格产品的能力；
邀请供方参与对组织质量目标的制定；
通过交流使供方清楚地认识到顾客的需求。
3、应用统计技术
应用统计技术又可分为统计分析和数据分析。统计分析是基于纠正措施的一种分析手段，是针对产生的不合格查找不合格产生原因的手段，常用的方法有：鱼骨图法、5问法和GE矩阵。
数据分析是基于预防措施的一种分析手段，通过数据间的逻辑关系，需找经营活动中存在的隐含不合格，并针对性的加以解决。
应用统计技术是管理体系实现持续改进的基础要求和实现手段。
五、四个概念
四个概念分别纠正、预防、纠正措施、预防措施，是与审核紧密结合并为实现持续改进服务的。
纠正是指对已产生的不合格而采取的改正活动。预防是指对潜在的或预期发生的不合格而采取的改正活动。而预防措施是针对已产生的不合格的原因而采取的相应措施。预防措施是针对产生潜在的或预期发生的不合格产生的原因而采取的措施。
第二节 其他管理工具
下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。
1、鱼缸会议
这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。
何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。
何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。
培训：会议召集人需要接受培训。
能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。
注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。
使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。
2、横向思维
这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。
何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。
何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。
培训：建议读Edward de Bono（爱德华）写的Lateral Thinking for Management（管理中的横向思维）一书（1982年企鹅出版社出版）。
能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。
注意事项： 需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。
使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。
3、帕雷托分析法（Pareto Analysis）
该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。
何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。
何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。
培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。
能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。
注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。
使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。
4、关联树图
这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。
何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。
何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。
培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。
能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。
注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。
5、5W3H思維模式
What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel
(1) Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？ （做这项工作的原因或理由）
(2) What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标）
(3) Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？
(4) When：何时----什么时候开始？什么时候完成？ 什么时候检查？（时间）
(5) Who：何人----谁去做？ （由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？
(6) How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？
(7) How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？ 数量如果？质量水平如何？费用产出如何？
概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？
也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。
再加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测,就成为5W3H
6、由5S续出来的10S
1S：整理(SEIRI)
2S：整顿(SEITON)
3S：清扫(SEIS0)
4S：清洁(SEIKETSI)
5S：素养(SHITSIJKE)
6S：安全(SAFETY)
7S：节约(SAVING)/速度(speed)
8S：服务(SERVlCE)
9S：满意(SATISFICATl0N)
10S：坚持
7、鱼骨图分析法
、鱼骨图定义
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。
、鱼骨图的三种类型
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）
B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）
C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
、鱼骨图制作
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
2、鱼骨图绘图过程 A、填写鱼头（现存问题），画出主骨
B、画出大骨，填写大要因
C、画出中骨、小骨，填写中小要因
D、用特殊符号标识重要因素 、鱼骨图使用步骤
(1)查找要解决的问题；
(2)把问题写在鱼骨的头上；
(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
8、标杆分析法
通常，标杆分析包括四个阶段，即规划、分析、整合、行动。这四个阶段还包括了标杆分析的十个实施步骤。
1、规划阶段
在此阶段犯下任何错误，或问题考虑不全面，都会严重影响接下来的几个阶段。在此阶段，必须投入足够的时间与精力确保少犯错误或不犯错误，从而提高其他几个阶段的实施效率和效果。
步骤1：识别机遇并划分出欲进行标杆分析的环节的优先级。
公司高管需要决定哪些环节对企业获得成功最关键。在准备好了进行标杆分析的环节名单后，需要根据预先制定好的标准划分名单中所列环节的优先级，以便满足所有用户—尤其是最终用户—的需求。
步骤2：确定标杆。
该步骤将确定以哪家公司作为标杆环节。你应当同时选定多家公司作为对象进行研究，还需要从各种渠道和所选定的最为适合的公司收集有关其环节的资料。此外，你还需要做到以下两点：
1、确保能够获取有关选定公司的详细的资料；
2、确保标杆环节与自身环节对比的相关性及实用性。
步骤3：研究最佳环节。
通常，企业对其环节的细节都是保密的，因此很难从中获得真实可用的信息，即使是在得到对方许可且按计划对之进行了拜访之后。所以，必须提前规划好信息收集工作，保证在合理的时间内，某次拜访或某个适当的真实资料来源可以提供所有的具体信息。
在对标杆分析的规划阶段进行评估时，可以参考下列问题：
·哪些是关键的业务环节？
·哪些环节的改进潜力最大？
·那些必须进行改进的环节，其作用都是什么？
·标杆分析项目团队的所有成员是否都了解公司的愿景、使命、长期目标，以及当前的业务环境和竞争态势？
·企业是否已经确定了取得成功的关键因素？
·公司的所有环节都需要进行标杆分析，还是只有关键环节需要？
·在不进行标杆分析的情况下，所有这些环节或其中某些环节是否可以获得改进？
·环节评估方法是否已经确定？
·需要进行标杆分析的那些环节的责任人是否参与到项目中？
·标杆分析团队是否拟定了拥有业界最佳环节实践的参照企业列表？
·是否已收集了可作为参照对象的企业的资料？
·资料收集的方法是否系统？
·参照企业的环节实践，其优势是什么？
·公司的环节实践与业界最佳有什么不同？
·这些不同点是否存在于环节本身的结构上？
·如何有效地改进该环节？
2、分析阶段
分析阶段主要是对规划阶段收集到的信息和数据进行分析整理。与所选定进行标杆分析的环节相关的所有人员，都必须全力参与本阶段工作。
步骤4：探寻标杆环节成功的原因，改进己方环节。在获取并分析一流企业标杆环节的资料后，项目团队应着重分析其之所以能带来较高绩效的原因。之后，对公司环节进行改进和优化。
步骤5：为改进环节设定目标。接下来，项目团队需要为公司改进环节设定目标。这些目标应当高于参照企业的最佳环节实践的目标。
3、整合阶段
只有在上述两个阶段的工作成果得到管理层的认可后，方可启动并继续执行本阶段工作。本阶段的工作同样有助于获得管理层对行动方案的支持。公司高层对所提出的环节改进方案的态度直接影响项目的成败。
步骤6：交流分析成果，获取领导认可。项目团队应当向高级管理层和部门主管提交环节改进方案，并提请领导同意按方案对环节进行修订。只有获得所有人的同意和支持后，行动方案才可能得以顺利实施。
步骤7：拟定新的职能目标。在领导批准环节的修订后，下一步工作就是向领导申请批准对职能目标进行的修订。
4、行动阶段
本阶段将展开具体的环节改进工作。企业从标杆分析中获得的最终收益取决于本阶段工作的成败。
步骤8：拟定行动计划。在各相关方或可能受该环节影响的各方认可了改进环节后，需要拟定一份包含所有关键活动的行动计划。
步骤9：实施具体行动，并监测工作进展。行动实施人有责任按进度完成所分配任务，高级管理层也同样有责任投入足够的时间和精力协调好各种活动，监测工作进展，并负责扫除行动实施中遇到的阻碍。
步骤10：保持环节持续性。在开展各种活动的同时，需要建立一种机制或体系来定期评估改进后环节的绩效，从而保证所带来收益的持续性。总之，应当保持环节的持续、稳定实施。
标杆分析的最大优势在于企业通过学习他人的环节所获得改进的幅度。你可以根据公司的需求，对一个公认为绩效更好的环节进行适当调整就可以为己所用，而无需耗费大量的时间用于创建新的方法。此外，标杆分析还揭示了企业改进自身环节的方法：研究、体验其他公司的业界最佳环节实践，并执行从中学习到的措施。
第三节 其他管理理念
一、企业管理的中医理论
1、上工治未病—预防为主
2、系统理念
3、细节管理
4、药店与药的区别
二、公司管理体系其他辅助工具
1、工作计划的内容要求
2、分析报告的内容要求
3、不合格体系
4、持续改进体系
5、数据信息管控体系
6、财务管控要求
第三方物流服务商知名品牌
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