管理运营知识企业人力资源管理综述.doc

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管理运营知识企业人力资源管理综 述 人力资源管理 【企业如何从人事管理转型为人力资源管理】 第一章人力资源管理概论 第一节人力资源的定义及其特点 第二节人力资源管理及其目标 第三节人力资源管理模式比较 第四节人本管理思想与管理类型简介 第二章人力资源管理的策划与导入 第一节重新认识人事管理工作 ●是否存在一些不良工作习惯 ●对待员工是否强调员工的沟通和自主 ●制度的建立是否考虑到能否成功地改变员工的工作习惯 ●人事日常工作的重点是否着行政管理重于帮助新员工了解公司 ●如何理解与防止员工 ●如何正确处理员工的抱怨 第二节进行职务分析与设计，建立人力资源管理的基础 第三节人力资源的预测、计划之制定步骤与供需平衡高速方法 第四节招聘流程的完善与录用评价工作中的测试量化合理性的设计 第三章人力资源的合理使用与潜能开发 第一节员工管理的目标与价值体系管理，培训和激励技巧 第二节基层干部与知识型员工的培养与管理 第三节管理者自身素质分析与五种管理能力的提高 第四节绩效考评体系的建立、实施、统计与分析 第五节人力资源管理中的风险管理与报酬管理简介 第一章人力资源管理概论(1-11) 随着知识经济的到来，人力资源对企业越来越重要，许多企业将其誉为“企业 最重要的资源”或“企业的第一资源”。难怪世界著名电器厂商松下企业的创立者 松下幸之助经常对职工说：“到外面去，如果人家问你，‘你们企业生产什么’?你 应回答说：‘松下电器企业是造就人才的，也是生产电器产品的，但首先是造就人 才的。’” 第一节人力资源的定义及其特点 定义 指人，有时特指那些有正常智力，能够从事生产活动的是体力或脑力劳动者。 特点 1．人力资源是一种活的资源，而物质资源是“死”的资源，物质资源只有通 过人力资源的加工和创造才会产生价值。 2．人力资源是创造利润的主要来源，特别是在高新技术等行业，人力资源的 创新能力是企业利润的源泉。 3．人力资源是一种战略性资源，企业为了在某个领域或某个行业中占领制高 点，并得到长期的发展，必须有大量的顶尖人才为企业服务。 4．人力资源是可以无限开发的资源，人的创造力是无限的，通过对人力资源 的有效管理和开发可以极大的提高企业的工作效率，从而达成企业的目标。 一、什么是管理 对于管理，不同的学者有不同的理解。 杰奎斯把管理定义为“行使相应职权，达到预期目标”。法约尔认为，可以将管理 工作分成六大类加以分析：技术、商业、财务、安全、会计以及管理等大类。德鲁 克提出了管理的五项基本职能：设立目标、组织实施、激励员工并与之交流、建立 可衡量的标准和提高员工素质。明斯泊格则从角色的角度描述管理工作： A、人际关系：挂名领导、高级管理者、联络者； B、信息方面：监控者、传播者、代言人； C、决策方面：企业家、协调人、资源配置者、协商者。 二、人力资源及其特点 通俗地讲，人力资源就是指人，有时特指那些有正常智力，能够从事生产活动的是 体力或脑力劳动者。“人力资源”是将“人”看作一种“资源”，与物质资源和信 息资源相对应，构成企业的三大资源。人力资源是一种特殊的资源，它的特殊性主 要体现在以下四个方面： 首先，人力资源是一种活的资源，而物质资源是“死”的资源，物质资源只有通过 人力资源的加工和创造才会产生价值。 其次， 第三， 最后， 第二节人力资源管理及其目标 顾名思义，人力资源管理(HIRM)就是对企业中“人”的管理。具体地讲，人力资源 管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、 员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目 标的一种管理行为。 人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是 要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高， 从而达成最终目标。阿姆斯特朗(Armstrong)在《计划与行动》(1992 年出版的《人 力资源管理》杂志)一文中曾经明确地指出了人力资源管理体系的目标，它们是： 目标 1. 企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的； 2. 为了使员工和企业都能得到发展，员工应该把促使企业的成功作为自己的 工作目标； 3. 企业有效利用资源，实现其商业目标的前提是：企业必须制定与企业业绩 紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度； 4. 人力资源管理政策应该与商业目标寻求统一； 5. 当企业文化合理时，人力资源管理政策应超支持作用；当企业文化不合理 时，人力资源管理政策应促使其改进； 6. 创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培训积极向上的作风；人力资源政 策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境； 7. 创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具 体目标； 8. 增强员工上班时间和工作内容的灵活性； 9. 提供必要的工作环境，让员工能够充分的发挥潜力； 10.维护和完善员工队伍以及产品和服务。 第三节人力资源管理模式比较 三、不同的管理类型 在 20 世纪 80 年代具有重大影响的《Z 理论》的作者威廉·大内(W．Ouchi)，在其著 作中提出了“Z 型组织”的概念。他认为：“使员工关心企业是提高生产率的关 键”，因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。他的理论是在行为科学的 X 理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的 行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要点是：长期的雇佣，信任的人 际关系，员工相互平等；人道他的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多 能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工作，自我管 理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式。 总体上讲，企业管理有四种基本的管理模式：命令式管理、传统式管理、协商 式管理、参与式管理。命令式管理和传统式管理是集权式管理；而协商式管理和参 与式管理则属于员工参与的以人为本的企业管理。根据企业的人员素质和不同的管 理要求，可以把人本管理细分为四种管理类型：控制型参与管理、授权型参与管理、 自主型参与管理和团队型参与管理。 1．控制型参与管理 控制型参与管理适合于刚开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正 意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调 控制，在传统的自上而下式管理模式之下，引入自下而上的管理反馈机制，让员工 的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人员负责。这 个阶段对于知识层次较低的工人管理可能会持续相当长的一段时间。 2．授权型参与管理 在授权型参与管理中，员工已经被赋予少量的决策权，能够较灵活的处理本职工作 以内的一些事务。对于知识型员工的管理，在一开始，就可以从这个阶段入手。授 权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策，并对决策负责的习惯。由 于经验和能力的问题，员工常常会有一些决策失误，所以还需要管理人员进行监督 和管理。在这个阶段，要允许员工犯错误，当然不能连续犯同类的错误。管理人员 的管理职能逐渐转化为指导职能。 3．自主型参与管理 授权型参与管理使员工自我决策和自我管理能力有了很大的提高，就可以进入自主 型参与管理阶段。在这个阶段，员工有更大的决策权限，当然也要为决策的失误负 更大的责任。员工在工作过程中，对信息的获取量越来越大，员工之间的沟通和讨 论越来越频繁。企业对每位员工实行目标管理，由员工自主决策工作的过程，但要 保证达到企业要求的工作结果。企业管理人员的管理职能，从指导职能逐渐转化为 协调职能。 4．团队型参与管理 团队型参与管理已打破了传统的行政组织结构体系，根据企业发展需要临时组建或 撤消职能团队。每个职能团队有明确的工作目标。团队中的成员可以自由组合，也 可以由企业决策层指定。由于部门的撤消，大量的管理人员将加入团队，丧失了管 理职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导， 他没有给其他成员安排工作的权利，他只在团队内部或与外界沟通发生冲突时起到 调解人的作用。团队协调人没有企业的正式任命，只是一个民间职务，他可以根据 团队的需要随时选举和撤消。团队协调人也有自己的工作，与团队其他人员同等待 遇。由企业指定团队工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分 工，相互协作，完成工作。 第四节人本管理思想与管理类型简介 第二节人本管理思想 一、人本管理及其内容 人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想。它把人作为企业最重要的资源， 以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且 在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力 资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、 主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最 大的贡献。 随着社会的进步和教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业 中“知识型员工”的比重越来越大，企业中的员工不再是为了生存而工作。他们渴 望能力的充分发挥和更大的前途。由于企业的发展越来越依靠知识的积累，而员工 是企业知识资本的所有者，这决定了企业中老板与员工的关系不再是雇佣与被雇佣 的关系，更多的为体现为合作者的关系。老板仅仅是物质资本的投资者，而员工则 是知识资本的投资者，双方的共同“投资”促成了企业的发展。 人本管理就是在这样一个发展趋势中提出来的，它迎合了社会发展的潮流。 二、人本管理的层次 现代企业管理中，越来越强调人的重要性，于是越来越多的公司提出了“以人为本” 的口号，但真正要做到人本管理还需要一个较长的过程。研究人本管理的管理学家 认为，人本管理在管理实践中有不同的形态，并且这种形态具有层次性。目前，较 为普遍的是把人本管理分为五个层次，他它们分别是：情感沟通管理、员工参与管 理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。 1．情感沟通管理 它是人本管理的最低层次，也是提升到其他层次的基础。在该层次中，管理者与员 工不再是单纯的命令发布者和命令实施者。管理者和员工有了除工作命令之外的其 他沟通，这种沟通主要是情感上的沟通，比如管理者会了解员工对工作的一些真实 想法，或员工在生活上和个人发展上的一些其他需求。在这个阶段员工还没有就工 作中的问题与管理者进行决策沟通，但它为决策沟通打下了基础。 2．员工参与管理 员工参与管理也称“决策沟通管理”，管理者和员工的沟通不再局限于对员工的问 寒问暖，员工已经开始参与到工作目标的决策中来。在这个阶段，管理者会与员工 一起来讨论员工的工作计划和工作目标，认真听取员工对工作的看法，积极采纳员 工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强了 员工工作的积极性，提高了工作效率。 3．员工自主管理 随着员工参与管理的程度越来越高，对业务娴熟的员工或知识型员工可以实行员工 自主管理。管理者可以指出公司整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工 作计划和工作目标，经大家讨论通过后，就可以实施。由于员工在自己的工作范围 内有较大的决策权，所以员工的工作主动性会很强，并且能够承担相应的工作责任。 在该阶段，每位员工的工作能力都会得到较大的锻炼，综合能力较高，创造力较强 的员工，在这个阶段会脱颖而出，成为独当一面的业务骨干。 4．人才开发管理 为了更进一步提高员工的工作能力，公司要有针对性地进行一些人力资源开发工作。 员工工作能力的提高主要通过三个途径：工作中学习、交流中学习和专业培训。人 才开发管理首先要为员工建立一个工作交流的环境，让大家相互学习和讨论。另外， 人力资源部门可以聘请一些专家，进行有针对性的培训。 5．企业文化管理 企业文化说到底就是一个公司的工作习惯和风格。企业文化的形成需要公司管理的 长期积累。员工的工作习惯无非朝两个方向发展：好的或坏的。如果公司不将员工 的工作习惯朝好的方向引导，它就会向坏的方向发展。企业文化的作用就是建立这 样一种导向，而这种导向必须是大家所认同的。随着公司的发展，企业文化也会不 断发展。但不论怎样，企业文化管理的关键是对员工的工作习惯进行引导，而不是 仅仅是为了公司形象的宣传。 小结 人力资源就是指人，有时特指那些有正常智力、能够从事生产活动的体力或脑力劳 动者。人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效 考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最 终达到企业发展目标的一种管理行为。 人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想。较为普遍的是把人本管理分为五 个层次，它们分别是：情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管 理和企业文化管理。 根据企业的人员素质和具体管理风格，可以把人本管理分为四种管理类型：控制型 参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。 第二章人力资源管理的策划与导入 第一节重新认识人事管理工作(321-339) ●是否存在一些不良工作习惯 第十章人事经理管理工作 随着人事管理向人力资源管理的发展，人事经理的工作已经不在是单纯的事务性工 作。在有些企业，已经出现了“人力资源工程师”的称呼。提高人事经理的工作技 能，对提高企业人力资源管理水平非常重要。人事经理与其他中层经理的不同之处 在于，人事经理并非只对本部门的下属进行管理，而是要对公司所有员工进行管理， 这就需要人事经理比其他中层经理有更高的管理能力和技巧。 在本章中，除了对基本的人事经理管理技巧进行讨论之外，还较详细地讨论了人力 资源管理中的风险问题。在第四节中介绍了高新技术企业的代表——软件行业的人 力资源管理政策，它代表着未来人力资源管理的趋势。 一、几种不良工作习惯 下面就是人事经理的几种不良工作习惯，希望人事经理能认真了解，并与自己的工 作习惯相对照，来发现自己的不足： 1．不注意与直接上级的关系 直接上级是你的直接领导，也是你工作的直接安排者和工作成绩的直接考评者。搞 好上级的关系不是让你去溜须拍马、阿谀奉承，而是要注意经常与上级沟通，了解 上级安排工作的意图，一起讨论一些问题的解决方案。这样可以更有利地完成自己 的工作。 2．忽略公司文化 每个公司都有自己的企业文化，不论公司是否宣传这些文化，它都是客观存在的。 特别是新员工，在刚来公司时，一定要留意公司的企业文化。企业文化通俗地讲就 是企业的做事习惯，不注意这些习惯，就会与其他人格格不入。 比如公司员工经常加班加点地工作，而你却非要按时来按时走，一分钟都不愿在公 司多呆，这种不良的工作习惯势必会影响你在其他员工心目中的印象。 3．对他人求全责备 每个人在工作中都可能有失误。当工作中出现问题时，应该协助去解决，而不应该 只做一些求全责备式的评论。特别是在自己无法做到的情况下，让自己的下属或别 人去达到这些要求，很容易使人产生反感。长此以往，这种人在公司没有任何威信 而言。 4．出尔反尔 已经确定下来的事情，却经常做变更，就会让你的下属或协助员工无从下手。你做 出的承诺，如果无法兑现，会在大家面前失去信用。这样的人，公司也不敢委以重 任。 5．行动迟缓 在接受到工作任务之后，应该立即着手行动。很多工作都是多名员工相互协作开展 的，由于你一人的迟缓而影响了整体工作的进度，会损害到大家的利益。有些时候， 某些工作你可能因为客观原因无法完成，这是你应该立即通知你的上级，与他讨论 问题的解决方案。无论如何，都不应该将工作搁置，去等待上级的询问。 6．一味取悦他人 一个真正称职的员工应该对本职工作内存在的问题向上级提出建议，而不应该只是 附和上级的决定。对于管理者，应该有严明的奖惩方式，而不应该做“好好先生”， 这样做虽然暂时取悦了少数人，却会失去大多数人的支持。 7．传播流言 每个人都可能会被别人评论，也会去评论他人，但如果津津乐道的是关于某人的流 言蜚语，这种议论最好停止。世上没有不透风的墙，你今天传播的流言，早晚会被 当事人知道，又何必去搬石头砸自己的脚? ●对待员工是否强调员工的沟通和自主 二、如何对待员工 人事经理是公司人力资源管理的负责人，所以人事经理应该具有与公司人力资源管 理理念相适应的管理者形象。如果公司的员工对人事经理没有信任和好感，很难说 能让员工认同公司的人力资源管理政策。现代的人力资源管理更加强调员工的沟通 和自主，所以人事经理自身也应该体现这样的特点。下面是人事经理如何对待员工 的四个基本常识。 1．尊重员工 尊重员工是人力资源管理政策的立足之本。美国 IBM 公司提出的口号是“尊重个 人”，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理 念和企业文化。作为人事经理，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是 停留在口头。 尊重员工首先是尊重员工的言行，人事经理应该最大限度地与员工进行乎等的沟通， 而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在人事经理面前自由地表达自己的意见 和看法，这一点非常重要。尊重员工还表现在尊重员工的价值观，公司的员工来自 不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工 的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。 2．对每位员工充满兴趣 人事经理必须对公司每位员工充满足够的兴趣，不能根据个人的好恶来亲近或疏远 员工。对于部门经理而言，他需要对自己的下属能够公平对待；但对于人事经理而 言，他需要对公司所有的员工公平对待，因为人事经理肩负着公司整体员工管理的 职责。 对每位员工充满兴趣，并不是一定要让人事经理整天与公司每位员工打成一片。但 人事经理应该让员工感觉到自己在公司中的重要性和地位。每个人都有被他人重视 的需要，人事经理要了解并满足这种需要，这样做可以更好地推进公司人力资源管 理工作的进展。 3．不要随意评价员工 人事经理由于对公司的每位员工都比较了解，所以会有意无意地进行一些比较和评 价。这种比较和评价并非绝对不可以，但它必须是公正的，并且是有意义的。对于 一些随意的评价，最好能尽量减少。 由于人事经理的职位关系，人事经理的评价往往代表着公司的评价，有一定的权威 性。有些无意识的评价由于缺乏严密的调查和思考，有时会失真，这种不正确的评 价如果被当事人了解到，会产生抱怨的心理，并对公司及人事经理产生不信任。如 果人事经理对几位员工做了不正确的比较，可能还会引起员工之间的矛盾和冲突。 4．以期望员工对待你的方式对待员工 人是一面镜子，你用什么态度对待他，他就会用什么态度对待你。人事经理与员工 相处时也是如此，管理者对待员工的态度也就是员工对待管理者的态度。不要认为 自己有一定的权利和地位就可以让员工更加尊重你，虽然员工不会当面对你进行评 价，但员工私下里对每位管理者都会有自己的评价，而这种评价取决于你对员工的 态度和你的工作能力。 ●制度的建立是否考虑到能否成功地改变员工的工作习惯 三、如何编写制度 当公司发展到一定规模时，需要一些规章制度来规范公司的管理。制定制度本身并 不难，难的是制度的执行。难以执行地主要原因在于：制度的实施实际上是在改变 员工的工作习惯。俗话说“江山易改，秉性难移”，改变一个人的习惯是很难的， 况且制度是要改变公司所有人的工作习惯，其困难程度可想而知。 所以，我们在制定制度时，不但要确保制度的正确，更重要的是要考虑它能否成功 地改变员工的工作习惯(即能否能成功地被执行)。下面就是在制定制度时应该注意 的几个问题。 1．让当事人参与 让当事人参与制度的制定是制定制度时一个重要的原则。如果这个制度是针对整个 公司的，要尽量使公司的群体员工都参与到制度的制定中来，如果只针对某个工作 流的制度，则需要请相关的员工参与进来。一般的做法是，由起草人在进行过认真 调查之后，起草制度的草案，将该草案公布于众，让大家进行讨论和修改，并由起 草人收集意见进行修改。对于重点的当事人，起草人要个别征求他们的意见，并做 认真的记录和总结。 要注意的是，在收集到的意见中，可能会有 80％的意见是重复的或不可行的(对这些 意见要向提出人做耐心的解释工作)，可能只有 20％的意见真正有作用。但这种让当 事人参与讨论制度的形式不可缺少，因为这种参与的形式比参与的结果更加重要。 虽然让当事人参与会让制定制度变得复杂起来，但却会对今后制度的执行减少很多 障碍。因为人本能的会对约束他的东西产生反感，而制度恰恰是约束人的东西。让 员工参与到制度的制定中来，可以减少这种反感，因为人们都不会讨厌自己的劳动 成果。 2．注意员工的工作习惯 懒惰是人的一大天性，没有人会主动更改自己熟悉的工作方式。所以在制定制度时， 一定要认真分析现有的工作流程和工作习惯。在达到目标的原则上，要尽可能的继 承原有的流程和习惯，这样才能有效地保证日后制度的执行。 3．简明、扼要 制度是需要执行的，当员工对制度本身无法深人的了解时，就谈不上能很好地执行。 制度是针对所有当事人的，所以制度本身的语言描述应该尽可能的简明、扼要、易 懂，并且不产生歧义，让所有的当事人都可以轻松地理解。另外，制度不必非常缜 密和完备，首先是因为这样会损害制度的简明性和易懂性，不利于制度的执行；其 次是每位员工都对制度有基于常识的认识和理解，而这些常识性的东西就不必在制 度中面面俱到。 4．易操作 制度必须具有可操作性，否则就失去了制定制度的意义。要想使制度易于操作，最 好在制度中就明确一般的操作方法。另外，要写明制度的原则，这样便于对特殊情 况进行处理(最好能规定出解释权的归属部门)。 5．不求完善求公正 在制定新制度时，很难做到一次性制定得非常完善。随着公司的发展和管理的提升， 可能还要进行不断地修改和充实。定制度是为了使用，所以一定要适合公司。在制 度执行的过程中，可能会因为制度本身的不完善和不合理而出现一些问题，但这些 不应该影响制度的公正执行。比起制度的完善性，员工往往更加关心执行制度的公 正性，所以，对于制度的制定者来说，应该比关心完善性更加关心执行的公正性。 6．对改变习惯采取措施 新制度的执行过程就是改变员工工作习惯的过程。管理者应该很清楚地认识到该制 度的执行会带来哪些工作习惯的改变，这种改变员工是否可以接受，接受的程度是 多少。根据具体情况，管理者必须采取一些辅助措施来加强对员工工作习惯的改造。 比如在新制度执行时，进行制度培训，或进行频繁地抽查和监督等。 ●人事日常工作的重点是否着行政管理重于帮助新员工了解公司 四、帮助新员工了解公司 对于人力资源管理健全的公司，在每位新员工刚到公司上班时，都会接受正规的岗 前培训，培训内容涉及公司的历史，组织结构，管理理念，产品和技术，岗位相关 技能等等。虽然很多公司没有这些正规的岗前培训，但让新员工对公司做一个全面 的了解是十分必要的。如果新员工对公司不了解，会延长新员工适应岗位的时间， 甚至会出现新员工对公司的误解和抱怨。一般而言，在让新员工了解公司时，下述 问题都是应该让他们了解的。 1．公司的历史 每个公司都有自己的历史，尽管有些公司的历史并不是很辉煌。介绍公司的历史， 只是为了让新员工对公司增加了解，从而在心理上产生认同。公司的历史不能代表 公司的现在，更不能代表公司的未来，所以人事经理在介绍公司的历史时，应该将 着眼点放在公司的过去为公司的现在提供了哪些积累，而不是一味地进行企业形象 宣传。 2．公司的组织结构 让新员工明白公司的组织结构有助于新员工尽快地熟悉自己的工作环境。有的公司 组织结构比较复杂，如除了职能部门划分以外，还有项目管理划分等等，这就需要 人事经理能够认真细致地进行介绍，并最好能够介绍公司组织结构的演变及演变原 因。公司的组织结构体现了公司的管理风格，所以人事经理要结合公司的管理理念 来进行介绍。 3．各部门的职责和权限 如果新员工对各部门的职责和权限能够有清楚的认识，会成倍地提高新员工的工作 效率，他不再会为“哪些事情该找谁”这个问题发愁。人事经理最好能将公司各部 门的职责和权限汇编成小册子，向新员工发放，或者在公司内部网上公布，以供新 员工随时查询。 4．对待顾客和员工的管理理念 人事经理最重要的任务之一就是要让新员工融人到公司的企业文化中去，所以向新 员工强调对待顾客和员工的管理理念就显得非常重要。单纯地讲解公司管理理念本 身会显得非常枯燥，人事经理不妨举一些身边的例子，用实际的案例来讲解效果会 更好些。 5．公司产品与技术 虽然新员工的工作岗位不见得要接触公司的产品和技术，但让新员工了解这些方面 的知识也是很有必要的。当新员工了解到公司产品和技术的先进性，并且得知很多 领域的客户都在使用公司的产品，会让新员工产生由衷的自豪感。这种自豪感会使 公司对其产生凝聚力。另外，这也体现了公司对各个岗位新员工的重视。 6．对员工的期望 人事经理要明确的告诉新员工，公司对他们的期望是什么。只有让新员工明确了自 己的目标，才有可能使他们在工作中取得更好的成绩。除了要让新员工明白公司对 他们的期望以外，还应该告诉他们如何才能达到这些的期望(即：达到期望的途径是 什么)，这一点也非常重要。当然，这些内容都与公司的绩效考评政策有关，而不应 该只是一些泛泛而谈。 7．公司的人力资源政策 让新员工了解公司的人力资源政策，有助于新员工安心、稳定地在公司工作。如果 新员工事先不清楚公司的晋升、薪酬、福利等方面的政策，可能会在今后的工作中 引起误会，为公司造成不必要的损失。公司的人力资源政策最好也能汇编成册，为 每位新员工发放一本，有助于大家深入的了解。 ●如何理解与防止员工 五、如何防止员工跳槽 人是企业最重要的资源，员工跳槽，特别是公司骨干跳槽，对中小企业的影响是很 大的，有时甚至是致命的。然而，人才资源始终是稀缺资源，随着社会的发展，人 才的竞争会越来越激烈。那么，我们该如何防止员工跳槽呢? 1．把好招聘关 在招聘员工时，特别是在招聘技术或业务的核心人员时，我们除要考察他的岗位技 术能力外，还要考察他的稳定性。我们可以从他的以往经历中，看出他个人的稳定 性。比如，他是否经常换单位?他换单位的原因是什么?是因为个人发展，还是因为 待遇?他是否结婚?是否打算长期在这个城市呆下去?如果我们将这些问题都搞清楚 了，这个人是否能在公司长期干下去我们基本也有了定论。 2．规范管理制度 员工跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走公司的技术和客户资源。如果公司规范了 岗位职责、作业流程、工作汇报等相关制度，加强技术资料和客户资料的管理和备 份，就可以将人员跳槽的损失减少到最小程度。 另外，很多人员跳槽，正是因为公司的规章制度不健全，管理混乱，认为公司没有 前途，自己干下去也没有什么意思，有这种想法的人往往都是较有能力的人。所以， 从长远的看，加强公司的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等建设，是解 决人员流失的根本出路。 3．提高薪金待遇 人只有满足了生存的需要，才会有发展的需要，所以员工的待遇问题是员工员关心 的问题。当另一家同等规模；同等岗位的待遇高于本公司待遇的 20％，则有可能会 因为待遇问题可能引起低待遇公司向高待遇公司流动。所以，在制定公司的薪酬制 度时，一定要参考本地区同行业其他公司的薪酬待遇，使本公司的薪酬等于或赂高 于同等行业的平均待遇，稳定公司的人员。 另外，公司应为员工及时办理各项社会保障福利，如社会医疗保险、社会失业保险 及社会养老保险等等，使员工时公司产生好感和信赖。 4．加强平等沟通 沟通不畅是几乎每个中小企业都存在的问题。员工在工作中，由于这样或那样的原 因有时会或多或少的产生一些怨气，如果这时管理者能够体察出这种怨气，及时地 与员工沟通，将矛盾消灭在萌芽之中，这样对公司或对个人都有好处。 平等沟通还能激发员工的创造性和培养员工的归属感，但平等沟通不是自然形成的， 也不是一条行政命令可以解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先 主动地去找员工进行沟通，久而久之才能形成平等沟通的风气。 5．员工持股计划 员工持股实际上是给员工戴了一个“金手拷”，它可以让员工把公司当成自己的家(而 不仅仅是打工挣钱的地方)。员工感觉到是为自己在工作，是为自己的“家”添砖加 瓦。在积极提高员工待遇的同时，我们可以根据员工对公司不同的贡献，使其持有 不同的股份。我们可以通过赠送的方式，也可以将奖金的一部分折为股份。 员工持股是稳定员工队伍的一个新的方法。但在执行前，要进行必要的资产评估， 要谨慎地制定出详细的持股方案，最好有相关的专家进行指导。 ●如何正确处理员工的抱怨 第二节如何处理员工的抱怨 抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情 绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但 一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱 怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理的更加混乱与矛盾的激 化。 一、员工抱怨的内容 员工可能会对很多事情产生抱怨，但从总体上讲，可以分为以下四类： 1．薪酬问题 薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定会是员工抱怨最多的内容。 比如本公司薪酬与其他公司的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异， 薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等等都可能成为抱怨的话题。 2．工作环境 员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到公司信笺的质 量，大到工作场所的地理位置等等都可以涉及。 3．同事关系 同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱 怨会更显突出。 4．部门关系 部门之间的抱怨主要因为以下两个原因产生：部门之间的利益矛盾，部门之间工作 衔接不畅。 二、抱怨的特点 1．抱怨是一种发泄 当员工认为自己受到不公正待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一 种最常见、破坏性最小的发泄形式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效率等 情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财产等过激行为。 当然，大多数的发泄一般只停留在口头的抱怨和影响工作情绪。随着时间的推移或 问题的解决，当情绪平稳下来时，抱怨也会随即消失。 2．抱怨具有传染性 虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快可能会有越来越多的员工都抱怨。这 种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众(其他员工)，并且要争取听众的认 同，所以他会不自觉地夸大事件的严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联 系(为了获得认同)在这种鼓噪下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱 怨的行列。 3．抱怨与员工性格有关 抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件不公的事情，不同性格 的人储绪的波动程度有很大区别。有时我们会发现，在公司中，总有几个员工喜欢 抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能会大动干戈。 喜欢抱怨的人一般比较倔强，性格内向，或者敏感。一个公司 80％的抱怨都可能出自 他们的口中。另外，有些刚刚陷入社会的年轻人也喜欢抱怨，他们的心里很难承受 一丝的不公，这可能与他们的成长环境有关。 三、如何处理员工的抱怨 1．乐于接受抱怨 抱怨无非是一种发泄，他需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你 发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾及的进行抱怨，你 所做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为 你已经获得了他的信任。 2．尽量了解起因 任何抱怨都有他的起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应 该听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨，一定要 认真听取双方当事人的意见，不要偏袒任何一方。 在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早的表态，只会使 事情变得更糟。 3．平等沟通 实际上，80％的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或 敏感。对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取 抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工 不合理的抱怨进行友善地批评。这样做就基本可以解决问题。 另外 20％的抱怨是需要做出处理的，它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出 现了问题。对抱怨者首先还是要平等地进行沟通，先使其平静下来，阻止住抱怨情 绪的扩散，然后再采取有效的措施。 4．处理果断 需要做出处理的抱怨中有 80％是因为管理混乱造成的，由于员工个人失职只占 20 ％，所以规范工作流程；岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施；在规 范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对公司的各项管理规范首先要让 当事人参加讨论，共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开。并深人人心，只 有这样才能保证管理的公正性。如果是员工失职，要及时对当事人采取处罚措施， 尽量做到公正严明。 第二节进行职务分析与设计，建立人力资源管理的基础(12-69) 第二章职务分析：人力资源管理的基础 职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一， 弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体 的从业要求。说得专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描述和职务资格要 求。职务描述和职务资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果 一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。 在人力资源管理的各个环节中，职务分析应该说是一个比较有难度的工作。 首先，它对职务分析的实施者(人力资源部门)有一定的专业素质要求。如果缺乏必 要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。 其次，职务分析不是一项立杆见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续职务影响 是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将 职务分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。 再次，职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚 至是每位员工的协助，有时可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的 管理者并不了解“职务分析”的作用和意义，认为职务分析可有可无，从而得不到 管理者的支持，也会影响职务分析工作的开展。 最后，职务描述和职务资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。 职务分析是一个连续地工作，当企业任何一个职位发生变化时，就要对这个职位重 新进行职务分析，调整该职位的职务描述和职务资格要求。否则，职务描述和职务 资格要求就会成为一纸空文，发挥不了任何作用。有些人事经理在进行完一次职务 分析后，就将分析的成果束之高阁，使职务分析成为形式。 总之，只有认真、扎实、连续的做好职务分析工作，才能真正的发挥职务分析的作 用。 第一节什么是职务分析 一、职务分析的含义 简单地讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员 工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定 关于某种特定的性质的确切情报和(向上级)报告的一种程序。有的书上也将“职务 分析”称为“工作分析”，含义是一样的。 外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆的 6W1H 职务分析公式，从七个方面对职务进行分析： 1．WHO：谁来完成这项职务； 2．WHAT：这项职务具体做什么事情； 3．WHEN：职务时间的安排； 4．WHERE：职务地点在哪里； 5．WHY：他为什么职务(职务的意义是什么)； 6．forWHO：他在为谁职务； 7．H0W：他是如何职务的； 二、职务分析的一些术语 职务分析是一个比较专业的人力资源管理工作，所以也有一比较专业的术语，它们 是： 1．工作要素：是指职务中不能够再继续分解的最小动作单位。比如说，打开计算机、 签字、打电话、发传真等等。 2．任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体地职务。 如汇报职务、打印文件、参加会议等等。 3．职位：是多个任务的集合。在一定时间和空间里，一个员工需要完成的一些列任 务的集合就是一个职位。在企业中，有多少位员工就有多少个职位。 4．职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。在职务分析中也称职务。如开发工 程师就是一种职务，秘书也是一种职务。在企业中，一种职务可以有一个职位，也 可以有多个职位。如企业中的法律顾问这种职务，就可能只有一个职位；开发工程 师这种职务，可能就有多个职位。 5．职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任 务的总和。比如人事经理的职责可能就是编制企业的人力资源规划、组织企业招聘、 指定并执行企业各项人力资源政策等等。 6．职务族：是一组相关职务的统称。有时也叫职务类型。 三、职务分析的成果 职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。有的书上也将他 们叫做“工作描述”和“职位要求”，我们也可以把它们合称为“职务说明书”。 职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了 对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过职务 说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。 1．职务描述的具体内容 基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等； 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工 作流程、人际交往、管理状态等； 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度 等。 任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。 2．职务资格要求的具体内容 基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。 生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。 综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团 队合作能力、性格、气质、兴趣等。 四、职务分析的意义 职务分析是人力资源管理的最基本的工具。具体的讲，职务分析有如下几个方面的 意义： 1．招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要 求和人员的资格要求； 2，选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了 人力资源选择成本； 3．绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业 对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突； 4，薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬 的内部公平，减少了员工间的不公平感； 5．管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提 供了保障； 6．员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。 五、职务分析的时机 1．新成立的企业 对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。 企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。 由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发展计划等 信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果仅仅满足能够提供招聘人 员的“职位职责”和“任职资格”即可。更为详细的职务分析可以在企业稳定运作 一段时间之后进行。 2．职位有变动 当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。 职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要 求变更等等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有 效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是 与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时，一定要注意上述 问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会使职务分析出现矛盾的结果。 3．企业没有进行过职务分析 有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力资源部 人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行职务分析。特 别是对于新上任的人事经理，有时会发现企业的人事工作一团糟，根本无法理出头 绪，这时就应该考虑从职务分析来切入工作。 第二节职务分析的方法 一、观察法 观察法是指职务分新人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并 通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用 于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直 接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法 职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的 职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天 跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分 阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职务 分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职务分 析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的 工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可 以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件 好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。 另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的 注意，更不能干扰被观察者的工作。 二、问卷调查法 职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。 问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设 计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷 的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调 查方法。其中比较著名的有： 1．职务分析调查问卷(PAQ) 职务分析调查问卷是美国普渡大学(PwdueUhiversity)的研究员麦考米克等人研究 出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的 职务。PQA有 194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际 关系、工作范围、其他工作特征。 2．阈值特质分析方法(TTA) 劳普兹(Lopez)等人在 1981年设计了“阈值特质分析”(TTA)问卷。特质取向的研究 角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具 有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能 够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的 个体特质之一。 3．职业分析问卷(OAQ) 美国控制数据经营咨询企业在 1985年设计了职业分析问卷，职务进行定量的描述。 OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选 择问卷。例如，在 0AQ 中，软件职务被规划分为 19 种责任、310 个任务和 105 个个 性特点。 然而，我们的企中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们可以根据企 业的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些。 三、面谈法 也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方 法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照 预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的 要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对 象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免 使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职务考，如开发人员、设计人员、 高层管理人员等。 麦考米克于 1979年提出了面谈法的一些标准，它们是： 1．所提问题要和职务分析的目的有关； 2．职务分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3．所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 四、其他方法 1． 参与法 也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演 员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参 与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员 需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。 2．典型事件法 如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时 间进行观察，从而提高职务分析的效率。 3．工作日志法 是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好详细 的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。需注意 的是，工作日志应该随时填写，比如以 10分钟、一五分钟为一个周期，而不应该在 下斑前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大 的问题可能是工作日志内容的真实性问题。 4．材料分析法 如果职务分析人员手头由大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职 务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。 5．专家讨论法 专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务 分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由 于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职务 状态。 上述这些职务分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优 点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致 的：为了得到尽可能的详尽、真实的职务信息。 第三节进行职务分析的常规步骤 对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职务分析方法是问卷调查法和面谈法。下 面我们就结合这两种方法具体讲一下进行职务分析的步骤。一般来讲，职务分析可 以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达 阶段。 一、计划阶段 计划阶段是职务分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确职务分析的目的和意义、 方法和步骤；确定职务分析的方法;限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务 作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施时间表；编写“职务分 析计划”(表 2-1)，并行有关人员进行职务分析方面的宣传。在职务计划书得到批准 后，即可组建职务分析小组，进入职务分析的设计阶段。 职务分析计划 为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，为了有效的在下季度实施企业 招聘计划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工 作；使人力资源管理职务适应企业的发展趋势，特计划在××××年 3 月份对企业某些 部门重新进行职务分析，具体计划如下： 表 2-1 (一)进行职务分析的职务 1.行政部行政文员 2．市场部销售经理 3．企业发展部公共关系经理 (二)职务分析样本 出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取各部门以下员职务为职务分析样 本： 1．行政部行政文员张芳 2．市场部销售经理王雨 3．企业发展部公共关系经理程震 (三)职务分析方法的选择 由于各样本的职务性质不同，特采用不同的职务分析方法： 1．行政部行政文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合 2．市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合 3．企业发展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合 (四)职务分析的步骤及时间安排 3月 10日：召集相关人员进行座谈，宣传并解释职务分析的目的、意义、作用及注意事项 3月 11至 3月 12日：职务分析小组成员分别进行职务分析设计 3月一三日：小组成员对职务分析设计方案进行醒悟讨论和修改 3月 14日至 3月一五日：小组成员分别具体实施职务分析方案，收集职务信息 3月 16日；小组成员分别进行职务信息分析 3月 17日：小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿 3月一八日：小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论 3月 19日：将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行讨论 3月 20日：召集相关人员进行座谈，对职务描述和职务资格要求进行最终定稿 (五)职务分析小组构成 组长：张大鹏(常务副总经理) 副组长：王建(人力资源部经理) 成员：赵校庆认力资源部招聘专员) 刘需才(人力资源部薪酬专员) 人力资源部 2000年 2月 25日 二、设计阶段 在设计阶段要具体设计出具体的职务分析实施内容。 1．问卷调查法 问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的“职务分析调查表”。该“职务分 析调查表”能够比较全面地反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等 内容。表 2-2是一份样表。 表 2-2职务分折调查表 2．面谈法 面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的“面谈提纲”，面谈提纲的内容和“职 务分析调查表”的内容基本相同。下面列举了一些职务分析面谈时的关键问题，职 务分析人员可以根据具体情况，有选择地使用： (1)请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么? (2)请问你在哪个部门工作?请问你的部门经理是谁?你的直接上级是谁? (3)请问你主要做哪些职务?可以举一些实例。 (4)请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 (5)请问你对哪些事情有决策权?哪些事情没有决策权? (6)请讲讲你在工作中需要接触到哪些人? (7)请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务?其中哪些是常用的?哪些只是偶尔 使用?你对目前的设备状况满意吗? (8)请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责?可以举些实例。 (9)请问你做好这项职务需要什么样的文化水平?需要哪些知识?需要什么样的心理 素质? (10)如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正 式上岗? (11)你觉得目前的工作环境如何?是否还需要更好地环境?你希望哪些方面得到改善? (12)你觉得该工作的价值和意义有多大? (一三)你认为怎么样才能更好的完成工作? (14)你还有什么要补充的? (一五)你确保你回答的内容都是真实的吗? 三、信息收集阶段 1．问卷调查法步骤 (1)事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； (2)为样本员工提供安静的场所和充裕的时间； (3)向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项； (4)鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑； (5)职务分析人员随时解答样本员工填写向卷时提出的问题； (6)样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏境、误境 地现象； (7)如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问； (8)问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 2．面谈法步骤 (1)事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； (2)在无人打扰的环境中进行面谈； (3)向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容； (4)为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始； (5)鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及； (6)职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问； (7)营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言； (8)注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题； (9)在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录； (10)在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录； (11)面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 在信息收集完成之后，要形成调研报告，表 2-3为一份调研报告的实例： 表 2-3 职务分析调研报告第 14号 时间：2月 3日 9：30至 11：30地点：小会议室 职务分析人员姓名：××× 被调研职务：开发部经理姓名：××× (一)部门及你个人做哪些工作? 1．具体开发 2．审查其他开发人员的开发文档 3．安排调研及外出工作 4．召集开部门会议 5．组织技术讨论与学习 6．向行政部申请本部门办公用品 7．系统维护 8．组织整理部 f1办公环境 9．整顿部门纪律 10．请假审批 11．设备申请预批 12．与部门人员沟通 (二)部门现行开发作业流程 1．收到要求调研的信息(来源：(副)总经理、市场部) 2．准备调研计划(包括确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部进行联系) 3．实施调研 4．整理调研报告 5．出需求规格说明书(要取得用户签字) 6．出概要设计书、详细设计书 如果中标： 7．修改概要设计书、详细设计书 8．编码(产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等) 9．测试及调试(产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等) 10．编写验收报告、使用说明书、维护手册 11．组织验收(小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织) 12．交工(文档：项目总结) 一三．软件维护(由相关开发人员进行) (三)工作中最难解决的问题 1．文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍 2．上级领导安排的临时任务 3．不必要的维护，浪费时间 4．越权领导 (四)最容易职责不明的工作 1．光盘管理 2．上网 3．小设备的申请及调换 4．其他部门的幻灯片制作 (五)建议 1．建议由开发部保管光盘 2．培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进入公司的新员工通过具体工作进行培训 3．建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资挂钩 4．建议由×××部负责公司 NT服务器的软件管理，硬件管理及别 N服务器的网络管理 四、信息分析阶段 信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类 的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职务分析资料和同行业同职位其 他企业的相关职务分析的资料，以提高信息分析的可靠性。 在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。 信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容： 基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等； 工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作 流程、人际交往、管理状态等； 工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度 等； 任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质如学历要 求、专长领域、职务经验、接受的培训教育、特殊才能等； 生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言表达能力、 合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、 兴趣等。 五、结果表达阶段 结果表达阶段的主要任务是编写职务描述和职务资格要求。具体的职务如下： (1)职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿； (2)与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述和职务资格要求 的具体内容； (3)确定试行稿； (4)试行期使用无误后，确定为正式文件。 第六节职务设计 职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务资格要求的行 为。在企业刚成立时，管理者对企业职务设置、职务职责、管理流程的思考就可以 理解为一个职务设计的过程。当然，描述这里讲的“职务设计”是指企业已经存在 了一段时间后的对职务设置、职务职责等重新思考和设计。职务设计的目的是优化 人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率提供有效的管理 环境保障。 一、职务设计的时机 在以下几种情况出现时，人事经理可以考虑职务设计的问题了： 1．职务设置不合理 职务设置并不是很合理，有些职务工作量大，经常无法按时完成工作；有些职务工 作量小，上班有很多空余时间。提高了人力资源成本，同时破坏了员工之间的公平 和和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响工作进展。 2．企业计划进行管理改革 由于企业的发展，或市场的变化，企业计划对现有的经营模式和管理模式进行改革 时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务能够适应新形 势的需要。 3，员工职务效率下降 员工工作效率下降的原因很多。如果是由于员工已经对现有职务没有兴趣或新鲜感 而产生的效率下降，就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。 二、职务设计的原则 美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务分析的以下几个原则： 1．充分考虑技能的多样性； 2．充分考虑任务的完整性； 3．要向员工阐明每项任务的意义； 4．要设置职务反馈环节。 哈克星认为，满足了上述的原则，就可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的 责任，及时了解工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩 效及对工作高度的满足感。 三、职务设计的形式 常见的职务设计的形式有以下四种： 1．工作轮换 工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。比如人力资源 部门的“招聘专员”工作和“薪酬专员”的工作，从事该项工作的员工可以在一年 进行一次工作轮换。 工作轮换的优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作 的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。 但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无 法进行轮换的，因为很难找到双方正好都能适合对方职务资格要求的例子；另外， 轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职务效率降低。 2．工作丰富化 也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计 划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、 更加有责任心地去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。 3．工作扩大化 工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多 的工作量。当员工对某项职务更加熟练时，提高他的工作量(相应的也提高待遇)， 会让员工感到更加充实。 4．以员工为中心的工作再设计 它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中，充分采 纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体 目标有哪些益处，是如何实现的。 四、工作丰富化的步骤 工作丰富化是职务设计最普遍的应用形式之一。下面作一个较为详细地介绍： 1．遵循的五条原则 在《再谈：你如何激励职工?》一书中，弗莱德里克·赫兹伯格(frederickherzberg) 认为，在工作丰富化时，应注意遵循下列 5条原则： (1)增加要求； (2)赋予员工更多的责任； (3)赋予员工职务自主权； (4)职务反馈； (5)技术培训。 2．开展工作的时机 出现以下四种情况之一，可以考虑工作丰富化： (1)实现工作丰富化的代价不大：主要是指完成的难度不大和对企业可能造成的负面 影响不大。 (2)员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务热情，没有工作积极性和主动性。 (3)物质激励的收效不大。通过物质激励很难改变现状。 (4)增加员工责任感和工作自主权很可能会有效地提高工作业绩。 3．诊断工作丰富化问题的方法： (1)观察法 通过实际观察来了解员工在工作中具体存在哪些问题影响了工作效率。观察法适合 于中小型企业和作业流程单一的企业。观察法可以很快地发现比较浅层的管理问题， 但很难发现深层次的问题。 (2)面谈法： 通过与当事人进行面谈来了解情况的一种办法。 (3)分析工作流程法： 将职务流程进行重新分析，最好能通过具体实例来进行分析，以期发现问题的症结。 (4)结构线索法： 寻找通常与低劣的工作情况相联系的职务环节。通过这些环节来整理出原先职务设 计中的问题。 (5)调查问卷法： 调查问卷法是一种比较可靠，且易于操作的方法。特别是对某个职务的所有员工进 行相同的问卷调查，通过对问卷调查的分析往往能够找到问题的症结。采用调查问 卷法时，问卷的设计非常重要。问卷的内容应该包括基本信息、工作内容调查、职 业发展调查、适应性调查、相关问题调查等五个方面内容。表 2-5 是一个“工作丰 富化诊断问卷调查表”实例。 表 2-5 工作丰富化诊断问卷调查表 4．工作丰富化的核心内容 (1)与客户联系：／ 如果员工能够直接与客户接触，从客户那里直接了解到产品的使用情况，可以便员 工增添强烈的成就感和自豪感，这是工作丰富化的最有效的手段。 (2)自行安排工作计划： 每个人都喜欢主宰自己的行为，员工在工作时也不例外。大多数员工都有能力安排 自己的工作计划。上级只需确定最后期限或目标。这是提高员工主动性的一个有效 方法。 (3)对整个任务的所有权： 尽可能的让员工完成一件完整的职务。比如，与其让其组装机器的某个零件，不如 让员工组装整个机器，因为后者更能激发员工的责任感和成就感。 (4)直接反馈： 可能的减少反馈的环节和层次。比如，产品的质量问题报告与其在经理手中互相传 递，不如直接由质量检验员交给质量问题的当事人。如果这种反馈不夹杂管理者的 批评，员工能更好的进行自我批评，那么，员工就能自觉的提高产品的质量。 小结 职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定性质的确切情报和(向上级)报告 的一种程序。 职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和资格要求。职务描述规定了对“事” 的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、 技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过职务说明和职务资格要求来指导 人力资源管理职务。 职务分析的方法有观察法、问卷调查法、面谈法等。 职务分析的五个阶段是计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段、结果 表达阶段。 职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务职务资格要求 的行为。常见的职务设计的形式有以下四种：工作轮换、工作丰富化、工作扩大化、 以员工为中心的工作再设计。 附一：职务分析面谈法问题清单 (摘自《成功的选聘》xR·勒德洛 F·潘顿沈志莉译中信出版社、PRENTICEHALL出公司 1999年 2月第一版) (1)岗位的目标是什么? 这项岗位最终要取得怎样的结果? 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义? 为何设置这一岗位? 为这项工作投入经费会有何收益? (2)工作的意义何在? 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支?且能否年年如此? 岗位主管能否为公司创造不菲的收益?且能否保持业绩? (3)岗位在机构中的位置如何? 他直接为谁效力? 哪些职位与他同属一个部门? 他最频繁的对内对外联系有哪些? 他在哪个委员会供职? 他出差吗?去何处?因何故? (4)他一般有哪些助手? 他主管哪些工作？ 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等。 他如何管理下属? 使用何种信息管理系统? 经常与哪些下属直接接触 7 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识?因何如此? (5)需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力? 岗位的基本要求是什么? 岗位主管(他)的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何? 需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的 实例来说明。 如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训? 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识?他能否有机会接触这些知识? 他对下属工作士气的影响如何? 下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合? 他在说服别人——级别相同亦或更高的人——接受他对本领域或其他领域的意见时， 是否要颇费口舌? 他与下属的工作程度如何? 他可向谁寻求帮助? 他的自主权限有多大? 他向哪级主管负责? 他大部分时间在做什么? 日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何? (6)管理工作中需解决的关键问题是什么?涉及哪些方面? 他认为工作中最大的挑战是什么? 最满意和最不满意的地方是什么? 工作中最关切或最谨慎的问题是什么? 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据? 其上司以何种方式进行指导? 他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作? 他对哪类问题有自主权? 哪类问题他需要提交上级处理? 解决问题时，他如何依据政策或先例? 问题是否各不相同?具体有哪些不同? 问题的结果在多大程度上是可预测的? 处理问题时有无指导或先例可参照? 以先例为依据和对先钥进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径? 他能否有机会采取全新的方法解决问题? 他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题? 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成? 要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的? (7)他的行为或决策受何种控制? 他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事? 他是否经常会见上司? 他与上司讨论什么问题? 他是否改变自己部门的结构? 要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。 在以下几方面他有何种权力： A．雇用和解雇员工 B．动用资金 C．决定近期开支 D．确定价格 E．改变方法 F．改变岗位设计、政策和薪金。 (8)管理工作最终要取得什么重要成果? 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作? 他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事? 用何种标准衡量事情的结果? 是由他来确定任务还是由他来组织完成任务? 他对事情的成败是否有决定性作用? 第三节人力资源的预测、计划之制定步骤与供需平衡高速方法(70-93) 第三章人力资源计划 人力资源计划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管 理活动制定了目标、原则和方法。人力资源计划的可靠性直接关系着人力资源管理 工作整体的成败。所以，制定好人力资源计划是企业人力资源管理部门的一项非常 重要和有意义的工作。 在许多企业里，管理者都非常重视经营计划、开发计划等，但对人力资源计划并不 是十分重视。有的企业没有人力资源计划，或者将它“隐藏”在企业整体发展计划 中，只是一笔带过。实际上，公司任何的计划都是由人来完成，如果我们不重视对“人” 的规划和管理，怎么能完成其他计划呢? 第一节什么是人力资源计划 一、人力资源计划的含义 人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状 况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和 选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。通俗的讲，人力资源计划是为了说 明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。 计划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种。 长期计划适合于大型企业，往往是 5年至 10年的规划 5中期计划适合于大型、中型 企业，一般的期限是 2 年至 5 年；年度计划适合于所有的企业，它每年进行一次， 常常是企业的年度发展计划的一部分。短期计划适用于短期内企业人力资源变动加 剧的情况，是一种应急计划。 需注意的是，人力资源计划与企业发展计划密切相关，它是达成企业发展目标的一 个重要部分。企业的人力资源计划不能与企业的发展计划相背离。 二、人力资源计划的原则 在制定人力资源计划时，要注意以下三点原则： 1．充分考虑内部、外部环境的变化 人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应适应的需要，真正的做 到为企业发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化，或者企业发 展战略的变化，还有公司员工流动的变化等等；外部变化指社会消费市场的变化、 政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化等等。为了能够更好地 适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最 好能有面对风险的应急策略。 2．确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入 预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的 损益分拆等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的 人力资源管理与开发。 3．使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的 发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的 发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和 员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 三、人力资源计划的内容 从内容的性质上讲，企业的人力资源规划可以分为战略计划和策略计划。战略计划 阐述了人力资源管理的原则和目标 3 策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计 划和操作步骤。一个完整的人力资源计划应该包括以下几个方面： 1．总计划 人力资源总计划阐述了人力资源计划的总原则、总方针和总目标。 2．职务编制计划 职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 3．人员配置计划 人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数 量等。 4．人员需求计划 通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应 阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 5．人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、 内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计 划等。 6．教育培训计划 包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 7．人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 8．投资预算 上述各项计划的费用预算 四、人力资源的成本分析 进行人力资源计划的目的之一就是为了降低人力资源成本。人力资源成本是指通过 计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。通过人力资源成 本分析可以更加精确地标明人力资源的各项工作和员工的各项工作行为对公司所造 成影响，有利于对人力资源管理的实际状况和人力资源政策的影响力进行评估。 人力资源成本可分为直接成本和间接成本两部分。直接成本是指实际发生的费用， 如招聘费用、培训费用等；间接成本是指以时间、数量和质量等形式反映出来的成 本，如因政策失误造成的损失，工作业绩的低下造成的损失等等。间接成本虽然难 以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本。所以重视间接 成本是非常重要的。 由于人力资源成本的重要性，现在出现了一门专门研究人力资源成本的交叉学科 ——人力资源会计学。 五、人力资源计划的发展趋势 詹斯·沃克曾经在《人力资源计划：90年代的模式》一文中，对人力资源计划的发展 趋势做了科学的分析。沃克认为，人力资源计划正朝着灵活、高效、使用、短期等 方向发展。具体的趋势为： 1．为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键 环节的阐述； 2．对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致 化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相 应的评估策略； 3．由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人 力资源计划和短期计划； 4．企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确 地限定人力资源计划的范围。 第二节人力资源预测 一、人力资源预测的含义 预测是指对未来环境的分析。人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对 未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人 力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类 的估算；供给预测是确 定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自和何处的过程。 人力资源预测是建立在企业人力资源现状、市场人 力资源环境等基础之上的，所以在企业进行人力资源预 测时，一定要注意分析以下问题： 1．企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用 2．市场上人力资源的供求状况和发展趋势 3．本行业其他公司的人力资源政策 4．本行业其他公司的人力资源状况 5．本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 6．本行业的人力资源供给趋势 7．企业的人员流动率及原因 8．企业员工的职业发展规划状况 9．企业员工的工作满意状况 二、人力资源预测的方法 人力资源有许多种预测方法，常用的方法有经验预测法、现状规划法、模型法、专 家讨论法、定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。 1．经验预测法 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预 测法，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可 能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。要 注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的 情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预 测法。 2．现状规划法 现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不 存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所 以，人力资源预测就相当于对对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以 准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病(无法工作)等情况，所以离 职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确地预测离 职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。 3．模型法 模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模拟法首先要根据企业自 身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立起数学模型，根据模型去 确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划 销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长期或中期人力资 源预测。 4．专家讨论法 专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速， 用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术 专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况做出预测。 为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出 自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发 展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。 5．定员法 定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企 业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源 预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有 设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。 6．自下而上法 自下而上法顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具 体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层 向上汇总，量后去定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把 握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这 种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。 三、人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预酗分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源 需求预测三部分。具体步骤如下： 1．根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； 3．将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4．该统计结论为现实人力资源需求； 5．根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 6．根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计； 7．该统计结论为未来人力资源需求； 8．对预测期内退休的人员进行统计； 9．根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 10．将 8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； 11．将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得 企业整体人力资源需求预测。 四、人力资源供给预测的典型步骤 人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下： 1．进行人力资源盘点，了解企业员工现状； 2．分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； 3．向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 4．将 2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； 5．分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： (1)公司所在地的人力资源整体现状； (2)公司所在地的有效人力资源的供求现状； (3)公司所在地对人才的吸引程度； (4)公司薪酬对所在地人才的吸引程度； (5)公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； (6)公司本身对人才的吸引程度。 6．分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： (1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； (2)国家在就业方面的法规和政策； (3)该行业全国范围的人才供需状况； (4)全国范围从业人员的薪酬水平和差异； 7，根据 5、6的分桥，得出企业外部人力资源供给预测； 8．将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力 资源供给预测。 第三节人力资源的供需平衡 在企业的运营过程中，企业始终处于人力资源的供需失衡状态。在企业扩张时期， 企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源部门用大部分时间进行人员 的招聘和选拔；在企业稳定时期，企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但企业 局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整 等情况，企业处于结构性失衡状态；在企业衰败时期，企业人力资源总量过剩，人 力资源需求不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。 总之，在整个企业的发展过程中，企业的人力资源状况始终不可能自然地处于平衡 状态。人力资源部门的重要工作之一就是不断的调整人力资源结构，使企业的人力 资源始终处于供需平衡状态。只有这样，才能有效地提高人力资源利用率，降低企 业人力资源成本。 企业的人力资源供需调整分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。 一、人力缺乏调整方法 1．外部招聘 外部招聘是最常用的人力缺乏调整方法，当人力资源总量缺乏时，采用此种方法比 较有效。但如果企业有内部调整、内部晋升等计划，则应该先实施这些计划，将外 部招聘放在最后使用。 2．内部招聘 内部招聘是指当企业出现职务空缺时，优先由企业内部员工调整到该职务的方法。 它的优点首先是丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣和积极性；其次，它还 节省了外部招聘成本。利用“内部招聘”的方式可以有效的实施内部调整计划。在 人力资源部发布招聘需求时，先在企业内部发布，欢迎企业内部员工积极应聘，任 职资格要求和选择程序和外部招聘相同。当企业内部员工应聘成功后，对员工的职 务进行正式调整，员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无任能胜 任时，进行外部招聘。 3．内部晋升 当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔企业内部的员工。在许多企业里，内部晋 升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提升是对员工工作的肯定，也是对员 工的激励。由于内部员工更加了解企业的情况，会比外部招聘人员更快地适应工作 环境，提高工作效率，同时节省外部招聘成本。 4．继任计划 继任计划在国外比较流行。具体做法是，人力资源部门对企业的每位管理人员进行 详细地调查，并与决策组确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。然后制定相应 的“职业计划储备组织评价因”，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容 均属于企业的机密。 5．技能培训 对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高 层次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了保障。如果企业即将出现 经营转型，企业应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证企业在转型 后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求。这样做的最大好处是防止了企业的 冗员现象。 二、人力过剩调整方法 1．提前退休 企业可以适当的放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休。如果将退 休的条件修改的足够有吸引力，会有更多的员工愿意接受提前退休。 2．减少人员补充 当出现员工退休、离职等情况时，对空闲的岗位不进行人员补充。 3．增加无薪假期 当企业出现短期人力过剩的情况时，采取增加无薪假期的方法比较适合。比如规定 员工有一个月的无薪假期，在这一个月没有薪水，但下个月可以照常上进。 4．裁员 裁员是一种最无奈，但最有效的方式。在进行裁员时，首先制定优厚的裁员政策， 比如为被裁减者发放优厚的失业金等等；然后，裁减那些主动希望离职的员工；最 后，裁减工作考评成绩低下的员工。 第四节人力资源计划的编写步骤 一、编写人力资源计划的典型步骤 由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。下面是编 写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。 1，制定职务编制计划 根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计 划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务 编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。 2．制定人员配置计划 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置 计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制 定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 3．预测人员需求 根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需 求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员 工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量 和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的 部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定 性问题。 4．确定人员供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述人员供给的方式(外部招聘、内部 招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资 料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力 资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。 5．制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要 的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内 容。 6．制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包 括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员 工管理政策等等。 7．编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算 8．关键任务的风险分析及对策 每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不 满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。 风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范 风险的发生。 人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进 行修改，最后再提交公司决策层审议通过。 二、实例介绍 下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源计划实例。该计划主要分 了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、 绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。 由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中的“人员招聘计划”部 分最为详细。 需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每 一项工作只能言简意赅地进行描述，不可能非常详尽。 2000年度人力资源管理计划 (一)职务设置与人员配置计划 根据公司 2000 年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司 2000 年的职务设置 与人员配置。在 2000年，公司将划分为 8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财 务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开 发二部。具体职务设置与人员配置如下； 1．决策层(5人) 总经理 1名、行政别总 1名、财务总监 1名、营销总监 1名、技术总监 1名 2．行政部(8人)： 行政部经理 1名、行政助理 2名、行政文员 2名、司机 2名、接线员 1名。 3．财务部(4人)： 财务部经理 1名、会计 1名、出纳 1名、财务文员 1名 4．人力资源部(4人) 人力资源部经理 1名、薪酬专员 1名、招聘专员 1名、培训专员 1名 5．销售一部(19人) 销售一部经理 1名、销售组长 3名、销售代表 12名、销售助理 3名 6．销售二部(一三人) 销售二部经理 1名、销售组长 2名、销售代表 8名、销售助理 2名 7．开发一部(19人) 开发一部经理 1名、开发组长 3名、开发工程师 12名、技术助理 3名 8．开发二部(19人) 开发二部经理 1名、开发组长 3名、开发工程师 12名、技术助理 3名 9．产品部(5人) 产品部经理 1名、营销策划 1名、公共关系 2名、产品助理 1名 (二)人员招聘计划 1．招聘需求 根据 2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为 96人，到目前为止公司只有 83人， 还需要补充一三人，具体职务和数量如下： 开发组长 2名、开发工程师 7名、销售代表 4名 2．招聘方式 开发组长：社会招聘和学校招聘 开发工程师：学校招聘 销售代表：社会招聘 3．招聘策略 学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等 四种形式； 社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。 4．招聘人事政策 (1)本科生： A、待遇：转正后待遇 2000元，其中基本工资一五 00元、住房补助 200元、社会保障金 300元 左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资 1000元，满半月有住房补助； B、考上研究生后协议书自动解除； C、试用期三个月； D、签定三年劳动合同； (2)研究生： A、待遇：转正后待遇 5000元，其中基本工资 4500元、住房补助 200元、社会保险金 300元左 右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资 3000元，满半月有住房补助。 B、考上博士后协议书自动解除； C、试用期三个月。 D、公司资助员工攻读在职博士； E、签定不定期劳动合同，员工来去自由； F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。 4．风险预测 (1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇 较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大， 所以在招聘时，应该留有后选人员。 (2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘 比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长“空缺。 (三)选择方式调整计划 1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。 在 2000年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期， 可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。 (四)绩效考评政策调整计划 1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在 1999年对开 发部进行了标准化的定量考评。 在今年，绩效考评政策将做以下调整： (1)建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通； (2)建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关 心； (3)在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位 置； (5)加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。 (五)培训政策调整计划 公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。 岗前培训在 1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从 2000年开始由人力资源部负责。 在今年，培训政策将做以下调整； (1)加强岗前培训 (2)管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和 员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。 (3)技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。 (六)人力资源预算 1．招聘费用预算 (1)招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共 8次。每次费用 300元，预算 2400元； (2)交流会费用：参加交流会 4次，每次平均 400元，共计 1600元； (3)宣传材料费：2000元 (4)报纸广告赞：6000元 2．培训费用 1999年实际培训费用 35000元，按 20％递增，预计今年培训费用约为 42000元。 3．社会保障金 1999年社会保障金共交纳×××××元，按 20％递增，预计今年社会保障金总额为×××××元。 人力资源部 200005 小结 人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状 况的分析和估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和 选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。 在制定人力资源计划时，要注意以下三点原则： 1．充分考虑内部、外部环境的变化。 2．确保企业的人力资源保障 3．使企业和员工都得到长期的利益 企业的人力资源规划可以分为战略计划和策略计划。战略计划阐述了人力资源管理 的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。 人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济 价值。 人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况 的假设。人力资源有许多种预测方法，常用的方法有经验预测法、现状规划法、模 型法、专家讨论法、定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类 型。 企业的人力资源供需调整分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。 第四节招聘流程的完善与录用评价工作中的测试量化合理性的设计(107-1一五) 第四节制定招聘流程 一、制定招聘流程的目的 对招聘人数较多或常年招聘的企业，制定明确的招聘流程是非常有必要的。 1．规范招聘行为 招聘工作并不是人力资源部门独立可以完成的工作，它涉及到企业各个用人部门和 相关的基层、高层管理部门。所以，招聘工作中各部门、各管理者的协调问题就显 得十分重要。制定招聘流程，使招聘工作固定化、规范化，并防止出现差错。 2．提高招聘质量 在众多的应聘人员当中要准确的把优秀的人选识别出来，并不是一件简单的事情。 因为在招聘活动中既要考核应聘者的专业知识、岗位技能等专业因素，又要考核应 聘者的职业道德、进取心、工作态度、性格等非智力因素。通过制定招聘流程，会 让招聘工作更加科学、合理，从而有效地提高招聘质量，同时降低招聘成本。 3．展示公司形象 招聘和应聘是双相选择，招聘活动本身就是应聘者对企业更进一步了解的过程。对 应聘者而言，企业的招聘活动本身就代表着公司的形象。企业招聘活动严密、科学 而富有效率，会让应聘者对企业产生好感。 二、制定招聘流程的步骤 1．分析企业现行组织结构、职务设置和职务权限； 2．分析企业现行各项行政、人事管理制度、规定，及工作流程； 3．总结现有招聘程序，明确初试、复试决策人和录用决策人； 4．分析各岗位不同的任职资格； 5．将上述内容归纳、整理，起草招聘流程初稿； 6．将初稿与相关人员进行讨论，征求他们的建议和意见； 7．将这些建议和意见进行整理，确定招聘流程试行稿； 8．公布招聘流程试行稿； 9．在招聘活动中，实际使用招聘流程试行稿，根据实际情况进行修改； 10．试行期结束后，正式确定企业招聘流程 三、招聘时应注意的问题 为了获取优秀的人力资源，不少公司已经有专职的招聘人员，负责公司的常年招聘。 常年招聘只是一种形式，能否招到优秀的员工取决于很多方面的因素，招聘工作本 身的质量也是一个重要因素。下面就是招聘工作中应注意的七个问题。 1．简历并不能代表本人 最通俗的一个说法是：简历的精美程度与应聘者个人能力无关。招聘专员可以通过 简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。但招聘专员应该 尽量避免通过简历对应聘者做深入地评价，也不应该因为简历对面试产生影响。虽 然我们不能说应聘者的简历一定有虚假的成份，但每个人都有装扮自己的愿望，谁 都希望将自己的全部优点(甚至夸大)写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。 2．工作经历比学历重要 对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境 和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技 术的研发人员，如果在两三年里没有在这个领域做过工作，很难说他能掌握这方面 的先进技术。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向， 这些东西远远比他的学历所显示的信息更加重要。 3．不要忽视求职者的个性特征 对岗位技能合格的应聘者，我们要注意考察他的个性特征。首先要考察他的性格特 征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求， 但个性特征却会限制他在该岗位上的发展。比如一个应聘技术攻关的应聘者，他可 能掌握了相关的知识，但缺乏自学习能力，并且没有钻研精神，显然他不适合这个 岗位。 另外，由于许多工作并非一个人能够完成，需要团队合作。所以，团队合作精神已 经越来越为公司所看重。如果应聘者是一个非常固执或者偏激的人，在招聘时应该 慎重。 4．让应聘者更多地了解公司 招聘和求职是双向选择，招聘专员除了要更多地了解应聘者的情况外，还要让应聘 者能够更充分地对公司进行了解。应注意的是，当应聘者与公司进行初步接触时， 因为公司的宣传材料或者是专员的宣传，应聘者一般都会对公司有过高的估计，这 种估计会形成一个应聘者与公司的“精神契约”。招聘专员让应聘者更多地了解公 司的目的之一就是打破这种“精神契约”(而不是加强)。 应聘者对公司不切实际的期望超高，在他进入公司后，他的失望也就会超大。这种 状况可能会导致员工对公司的不满，甚至离职。所以，让应聘者在应聘时更多地了 解公司是非常重要的。 5．给应聘者更多的表现机会 招聘人员不能仅根据面试中标准的问答来确定对应聘者的认识。招聘人员应该尽可 能为应聘者提供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提 供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能 够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如：“如果让你做这件事，你将怎么办?”“在 以前工作中，你最满意的是哪一项工作?”等等。 6．面试安排要周到 为了保证面试工作的顺利进行，面试安排非常重要。首先是时间安排，面试时间既 要保证应聘者有时间前来，要保证公司相关领导能够到场；其次是面试内容的设计， 比如面试时需要提哪些问题，需要考察应聘者哪些方面的素质等等，都需要提前做 好准备。最后是要做好接待工作，要有应聘者等待面试的场所，最好备一些公司的 宣传资料，以备应聘者等待时翻阅。面试的过程是一个双向交流的过程，面试安排 得是否周到体现了一个公司的管理素质和企业形象。 7．注意自身面试时的形象 关于应聘者在面试时应该如何注意自己的形象这个话题已经谈了很多。实际上，面 试时招聘人员也应该注意自身的形象。前面已经讲过，面试的过程是一个双向交流 的过程，它不仅是公司在选择应聘者，也是应聘者在选择公司。特别是那些高级人 才更是如此。 招聘人员首先应注意的是自己的仪表和举止，另外要注意自己的谈吐。在向应聘者 提问时，应该显示出自己的能力和素养。因为招聘人员代表着公司的形象，所以面 试不应该过于随便，更不能谈论一些有损公司形象的内容。 四、招聘流程及相关表格实例 招聘工作流程 总体原则：招聘员工本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以 面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、 体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。 招聘流程： 1．提交需求 各部门根据用人得求情况，由部门经理填写《招聘申请表》，报主管经理、总经理 批准后，交人力资源部。由人力资源部统一组织招聘。 2．材料淮备 人力资源部根据招聘需求，准备以下材料： (1)招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、 报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事项。 (2)公司宣传资料。发给通过初试的人员。 3．选择招聘渠道 渠道主要有三种：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告。 4．填写登记表 应聘人员带本人简历及各种证件复印件来公司填写《应聘人员登记表》。《应聘人 员登记表》和应聘人员资料由人力资源部保管。 5．初步筛选 人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类，定期交给备主管经理。主管经理根据 资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人选，填写《面试通知》。主管经理将应 聘人员资料及《面试通知》送交人力资源部，人力资源部通知面试人员。 6．初试 初试一般由主管经理主持，主管经理也可委托他人主持。 人力资源部负责面试场所的布置，在面试前将面试人员资料送交主持人；面试时， 人力资源部负责应聘人员的引导工作。 主持人在面试前要填写《面试人员测评表》，特别注意境写“测评内容”的具体项 目。主持人应将通过面试人员介绍至人力资源部，由人力资源部人员讲解待遇问题、 赠送公司宣传资科。 面试结束后，主持人将《面试人员测评表)及应聘人员资料交至人力资源部。 通过初试并不代表一定被公司录用。 7．复试 通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。一般情况下，非主管经理主 持的初试，通过初试的面试者都应参加复试。 复试原则上由主管经理主持，一般不得委托他人。复试的程序与初试的程序相同。 面试通知 人力资源部： 请通知以下应聘人员于——月——日(星期——)上午(下午)带各种证件原件参加公 司部岗位的初试(复试)。 第三章人力资源的合理使用与潜能开发 第一节员工管理的目标与价值体系管理，培训和激励技巧(237-259) 第八章员工管理 前面几章的内容，都是将企业中的人力资源看作一个整体来管理，然而人是具有个 性的，人力资源管理不能忽视每位员工的个性特征。我们只有了解了员工的需求和 想法，才能制定合理的人力资源规划，才能协助和引导他们提高自身素质，才能为 员工和企业的共同发展奠定基础。 第一节员工管理基础内容 一、员工管理的目标 阿布雷在其所著的《管理的演进》(TheManagementEvolution)中提出了“管理的十 大要领”，在这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见在公司中对人的管理的 重要性，这六项要领也可以作为人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别 是： 1．应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现； 2．应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系； 3．定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展； 4．协助并指导员工提高自身柬质，以作为企业发展的基础； 5．应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率； 6．使员工从工作中得到满足感。 二、员工的需求及其实现 全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经进行过一次关于如何建立一个良好的 工作场所的调查，所谓良好的工作场所必须是这样的地方： 1．员工对自己的工作感到满意； 2．员工还要有良好的业绩。 研究人员采用问卷调查的方式，让员工回答一系列问题，这些问题都与员工的工作 环境和对工作场所的要求有关。最后，它们对员工的回答作了分析和比较，并得出 了员工的 12个需要。这些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它们集中体现了现代 企业管理中员工管理的新内容。 这些需求是： 1．在工作中我知道公司对我有什么期望； 2．我有把工作作好所必须的器具和设备； 3．在工作中我有机会做我最擅长做的事； 4．在过去的 7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬； 5．在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心； 6．在工作中有人常常鼓励我向前发展； 7．在工作中我的意见一定有人听取； 8．公司的使命或目标使我感到工作的重要性； 9．我的同事们也在致力于作好本职工作； 10．我在工作中经常会有一个最好的朋友； 11．在过去的 6个月里，有人跟我谈过我的进步； 12．去年，我在工作中有机会学习和成长。 从上述需要可以看出，在员工满足他的生存需要之后，更加希望自己得到发展并有 成就感。 我们可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。 1．明确岗位职责和岗位目标 明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望和要求。但在许多时候， 岗位职责和岗位目标与员工的实际工作并不相符，这种陈旧的职责和目标比没有这 些东西更加可怕，它会给员工的工作带来误导，并且损害了公司规章制度的严肃性， 所以人力资源部门要及时根据公司的变化及时对岗位职责和目标进行调整，使其真 正能够发挥作用。 2．做好设备和办公用品的管理 每个员工进行工作时都要有相应的设备和办公用品。之所以在这方面出现问题，往 往不是设备和办公用品的数量不足，而是管理不善，在需要的时候物品往往找不到。 对物品的管理应该由行政部门安排专人负责，借用和领用都应有相应的登记管理制 度。 3．加强管理沟通 让每个员工去做最擅长的事情，是管理的高境界，但我们在很多时候并不能作到这 些。了解员工，不但要观察员工的工作行为，还要注意多与员工进行沟通，特别是 管理沟通，认真听取员工对公司管理和部门管理建议，了解员文的思想动态，并让 员工自己对自己进行工作评价，以便统一员工与直接上级对工作的认识。 4．建立意见反馈机制 在具体工作中，员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意见，从而影响工作 情绪。而这些意见并非都适合直接告诉直接上级。从公司的答理流程上讲，应该有 这样一个“第三方”来收集员工的意见，并将这些意见整理、归类，然后直接反映 给最高层或公司管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。 这种意见反馈应该是书面式的和正式的，并且要纳入公司的规章制度中，要明确进 行意见反馈是一个正常的工作内容。 5．进行书面工作评价 很多公司都有对员工的工作考评，在工作考评后不仅要有及时的考评沟通，还要有 书面的工作评价。工作评价可以每半年进行一次，在工作评价中要诚恳地对员工的 优缺点进行分析和总结。在员工拿到自己的工作评价时，对自身的情况会有一个客 观的了解，并且会感觉到公司在时时刻刻的关心着自己的成长。 6．完善职务升迁体系 职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。但如果将晋升只局限在行政级别的提高， 则会出现管理上的混乱，因为每个部门部门经理只有一个。所以职务晋升要注重专 业职务和行政职务并重，使员工即可以向专业深度发展也可以向管理发展。如一个 软件开发人员，既可以按开发小组长、开发经理、技术总监的管理方向发展，也可 以向程序员、高级程序员、资深程序员、主任程序员等专业技术深度发展。完善职 务升迁体系是为了使每一位员工都感觉到在公司工作有发展前途。 三、员工的价值体系管理 价值体系，通俗地讲，就是指一个人用什么样地态度去处理他身边发生的事情；也 就是说，在他心目中哪些事情是次要的，哪些事情才是最重要的。 价值体系对一个人的影响是非常巨大的，它足以影响人的一生。价值体系是人进行 思考和行为的尺度和准则，在每一个行为和决策中都有价值体系的体现，所以说价 值体系的影响也是无处不在的。 虽然不是每个人都能清楚地认识到价值体系的存在，但在实实在在的影响着我们的 工作。价值体系的形成源于从小所受的教育和成长的环境，并且会随着社会阅历的 增加而发生变化。 1．传统管理与现代管理的区别 在传统管理中，员工仅仅是“会说话和灵巧的机器”，员工是机械式工作，老板所 关注的是员工每天所完成的工作量，没有必要去关心员工在想什么和希望做什么。 在传统管理中老板与员工的关系如下： (1)我是老板 (2)我不信任任何人 (3)我命令你 (4)我知道一切，所以一切听我的 (5)我付你很少的工资 而随着自动化程度的提高，员工的工作逐渐从机械式劳动转向创造性劳动，创造性 劳动需要员工的知识资本和创造力，所以现代管理更强调员工的主动性和创造性。 在现代管理中老板与员工的关系有如下显著的新特征： (1)让我们共同创造 (2)我信任你 (3)我尊重你 (4)我听从你的建议 (5)我们共享成果 2．价值体系对现代管理的影响 因为现代管理更注重人自身的价值，所以在现代管理中人自身的价值体系显得越来 越重要。 首先是对工作目标的影响。管理者可以告诉员工完成什么样的工作，员工也可能按 管理者的要求按时完成工作。但质量的好坏，却取决于该员工价值体系对这项工作 的认同程度；员工是否能够创造性的完成该项工作(高效率的完成)，也取决于该员 工价值体系对这项工作的认同程度。 对现代员工而言，工作的主要目的已不再仅仅是为了生存，更重要的是为了实现自 身的价值，这个“价值”就是员工“价值体系”中所推祟的那部分价值。 如果他的价值体系并没有对这项工作产生认同，这项工作就是“要我工作”；如果 他的价值体系对该项工作产生了认同，这项工作就会变成“我要工作”。 由于对工作目标认同的差异，在工作过程中的工作行为也会产生差异。比如，当工 作出现问题时是推诱逃避，还是认真解决，都与员工的价值体系有直接的关系。 3．价值体系的识别 要对价值体系进行管理，首先要对员工的价值体系进行识别。由于每位员工的社会 背景和教育背景不同，所以价值体系也不可能相同。 (1)沟通法 通过与员工的沟通交流可以基本了解员工的价值体系。比如在面试时，我们可以提 出以下的问题来识别应聘者的价值体系： A、你为什么要选择原先那家公司? B、现在你为什么又要离开那里? C、你为什么要选择我们公司? 员工在加人公司和离开公司总有自己的动机，了解他的真实动机，就能把握他的价 值体系。通过应聘者对问题 A、C回答的对比，你可以基本了解该员工是重发展，还 是重待遇。问题 B 可以清晰的反映出应聘者来应聘的真实目的。另外，应注意应聘 者回答是否符合逻辑，并可以适当的提些细节问题，以了解应聘者回答的真实度。 (2)观察法(观察阅历，观察事件) 对在职员工使用观察法可以比较客观的了解其价值体系，观察法主要是通过观察他 对突发事件和对影响自己利益事情的态度，来进行判断。 4．价值体系的管理 对员工价值体系的管理是对员工的高层次的管理，管理的目的是让员工从价值体系 上对所做的工作产生认同，从而增强工作的主动性和协同性。在管理中要考虑和尊 重员工的现有价值体系，用企业文化对员工的价值体系进行引导。 (1)完善工作流程 完善的工作流程可以便员工养成良好的工作习惯。这些习惯有助于员工培养工作的 责任心。 (2)完善企业文化 将公司所追求的价值体系明确告诉你的员工，可以使他们更加明确工作的目标和方 式，并能使员工认真地检查自己的价值体系与公司倡导的价值体系的差别，从而促 进员工价值体系的提升。 四、提高员工工作效率 根据国外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达到的 40％至 50 ％。提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的激励政策之外，管理方 法也很重要，下面就是六个非常实用的管理方法： 1．选择合适的人进行工作决策 在对工作进行决策时，应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。一些 员工由于技术或经验的欠缺，在进行决策时，会对工作造成错误的指导。如果方向 错了，做再多的工作也没有意义。 2．充分发挥办公设备的作用 许多工作，可能是因为电话、传真机等办公设备出现故障而耽误下来。有的公司没 有传真机，收发一份传真需要走很长时间的路，这样自然无法提高工作效率。 3．工作成果共享 有时我们会发现，自己做的工作可能是其他员工已经做过的。有时查找一些资料， 辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工以前已经查找过了，如果当初向他咨询， 就不必费这么大的劲了。将员工的工作成果共享，是一个很重要的问题。特别是对 于员工较多的公司，这一点尤其显得重要。管理者可以利用部门内部的办公例会让 大家介绍各自的工作情况；另外，对一些工作成果资料要妥善地分类和保管，这些 都能达到工作成果共享的目的。 4．让员工了解工作的全部 让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。员工可以更好的将自己的工 作与同事的工作协调一致。如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况， 做一些机动处理，从而提高工作的效率。 5．鼓励工作成果而不是工作过程 管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。有些员工工 作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否 则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自 己的辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。 所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作结果 对公司才是真正有用的。 6．给员工思考的时间 公司在做一件事情之前，如果决策层没有认真地进行思考，这件事情就不会于得非 常出色。员工工作也是如此，如果管理者不给员工一些思考的时间，也很难让他们 作好自己的工作。管理者要鼓励员工在工作时多动脑子，勤于思考。用大脑工作的 员工肯定要比用四肢工作的员工更有工作成绩。 五、员工保护 根据马斯洛的需求理论，人都有生理需求和安全需求，如果这些基本需求不被满足， 很难说员工会有追求其他需求的欲望。随着工业时代的不断发展，员工的安全保护 方面取得了长足的进展。在知识经济时代，这些保护内容已经有了质的变化。它不 仅仅局限于对人身体和生理的保护，还涉及对心理和工作目标的保护。根据员工对 保护的需求，我们可以把保护分成四个方面：身体安全保护，心理健康保护，生活 条件保护和工作目标保护。 1．身体安全保护 这是对员工保护的基本内容，特别是对一些危险的岗位和行业，身体安全保护显得 尤为重要。即便是一些现代办公环境，也应该注意装修时的有害气体污染，电磁污 染和各种职业病的发生。 2．心理健康保护 心理健康保护是目前员工保护中最容易忽视的一个环节。健康的心理环境有助于让 员工保持良好的精神状态，有助于员工提高工作效率。工作压力过大，工作环境不 适应，人际关系紧张都容易影响心理的健康。对于一些大型公司，公司中应该有专 门的心理医生负责解决员工的心理问题，并对心理健康做出有益的指导。 3．生活条件保护 没有好的休息，就没有好的工作。从日常工作来讲，员工有三个方面的需求。工作 需求，娱乐需求和学习需求、在工作之余，公司应该提供相应的环境和设施，充分 满足员工娱乐和学习的需求。一些著名的企业，都有自己的活动中心和娱乐中心， 甚至有健身中心和教育基地。 4．工作目标保护 从本质上讲，每个员工都有将本职工作做好的愿望。完成了既定目标，不仅对公司 有利，也会使员工本人有成就感。但在具体工作中，有这样或那样的障碍，影响了 员工达成工作目标。这些障碍，多半是管理中的障碍。如目标不明确，资源配置不 合适，岗位职责不清，工作流程失效等等。这些都需要管理者与员工经常沟通，及 时解决这些问题，以保护员工顺利实现其工作目标。 第二节培训和激励 一、培训步骤 一般比较优秀的企业都有自己的一套培训机制，因为在以人为本的公司里提高员工 的素质，使之能更好的适应工作需要是十分重要的，即便对员工本人来说，往往也 会十分看重公司的培训，经过培训的员工身价会大大增加。 很多公司担心培训后员工会更多地要求加薪或跳槽，于是不太重视培训。这其实是 一种短见，这样只会使员工的水平停留在一个较低的水平，喜欢上进的员工由于没 有培训可能会更快地离开公司。久而久之，公司只留下一群平庸之辈。 组织培训是公司人力资源部门的一项重要工作，人事经理在每年年初要制定出一年 的培训计划。 培训计划要结合公司的人力资源现状和公司的年度发展计划制定。在对公司人力资 源现状进行清查之后，将结果汇报到各部门经理，部门经理制定本部门的培训目标。 根据目标，人事部向部门员工进行问卷调查，主要了解以下几个问题：1．除了该培 训目标以外，针对你个人，还需要什么培训?2．你能够接受培训的时间?3．对你个 人参加的公司计划以外的培训，你个人能够出资多少(或公司承担多少)? 根据部门培训目标、员工问卷调查结果和部门年度发展计划，人事经理已可以基本 上确定该部门的年度培训计划。 人事经理将各部门的培训计划汇总成公司的年度培训计划，上报公司行政会议，批 准后，即可实施。 人事部的培训专员根据培训计划去寻找培训机构或培训教师，有合适的机构培训最 好不过，但往往是找不到或价格太高，这时我们就要请培训教师上门培训。 培训教师上门培训时，培训专员要作好准备工作和“培训引导”。“培训引导”是 指培训专员指导培训教师完成整个培训工作的过程。因为某些人可能是行业专家， 但他不一定是一个好的讲师，培训专员要用他的培训方面的专业知识，引导培训教 师有效果地完成培训。 培训计划只限定了一个内容框架，培训专员在培训前还要了解受训人员的具体需求。 培训专员可采取“头脑风暴法”(BRAINSTORMING)征求大家的意见。先让每位受训者 写出自己想学习的所有相关内容，不要有所顾忌；培训专员将各种内容归类，理出 头绪并集中到关键点上。这个关键点便是培训的重点内容。 确定重点内容后，我们要对受训者进行工作分析，并将工作分解成几个模块，对该 员工当前的完成能力分别进行打分，然后确定受训后希望达到的等级，消灭它们之 间的差距就是培训的目标。 在把培训目标告诉给培训教师的同时，培训专员还要让他了解受训人员的基本知识、 技能和对培训的态度。 在培训时，教师可以采用讲课、会谈、分组讨论、学习案例、游戏、模拟实践等多 种方式进行。在培训过程中，要注意创造一个积极的环境，让受训者勇于提问且不 失面子。培训教师还要注意与受训人交谈，收集反馈信息，并且始终保持极高的培 训热情。 培训结束后，人事部要注意对培训效果的跟踪引导和评价。培训专员可以通过对受 训者的工作观察、交谈、考试、工作表现分析等方式评价出这次培训的效果，找出 成功或失败的原因，这为作好下次培训工作提供了经验。 表 8-1为培训计划实例。 表 8-1技术培训计划 根据项目开发需要，现决定对全体开发组成员进行技术培训： 一、培训内容 课程名称 课时数（小时） 讲课老师 1．UNIX操作系统 24 王老师 2．JAVA语言编程及应用 24 章老师 3．CORBA技术及应用 24 李老师 4．软件质量保证与测试 20 郭老师 二、培训时间 1．以一天 4课时计算，每门课程需要 6天时间，共需 23个工作日。约一个月左右。 2．建议时间 上午：8：30——9：30讲课 9：30——10：00技术讨论或休息 10：00——11：00讲课 11：00——11：30技术讨论或休息 下午：14：00——一五：00讲课 一五：00——一五：30技术讨论或休息 一五：30——16：30讲课 16：30——17：00技术讨论或休息 3．具体日程安排：持定 三、培训形式 1．讲课形式：集中授课。 2．考试形式：由于该培训是集中式培训，并且是面向所有数据开发人员的，所以不 应根据岗位区分考试难度，建议每门授课结束时，采取一次性笔试考试(类似于学校 考试)。考试成绩分为优秀、良好、及格和不及格四类，与当月绩效考评挂钩。 四、授课准备 根据授课老师的具体情况，可选用以下方式： 1．教材：购买教材，或自己编写授课讲义。做到人手一份。 2．教学工具：使用投影幻灯，或白板书写。 五、费用 1．教材费 以 20人，每人 100元计算，需教材费 2000元。 2．授课补助 以每课时 20元计算，共 92课时，需补助一八 40元。 合计：3840元 人力资源部 199930 二、培训方法 培训的目的是使员工获得相关的知识和技能，以期得到更好的工作表现。驰名世界 的化工企业德国的巴斯夫公司，把培训职工、提高其工作能力作为激励的五项基本 原则之一。该公司的施思麦博士认为，员工接受培训，既提高了知识，又培养了个 性，他们在寻找更多的承认、更高的级别和更高的工资中遇到了挑战，他们利用各 种机会来建立自己的未来，对公司十分有利。 在传统培训中，培训的方式主要以讲师讲授为主，受训人在培训中的大量时间是在 被动的接受知识。这种培训方式尤其优点，比如受众面广等，但缺点也是显而意见 的。由于培训的对象大多是成年人，他们的记忆力，听课的自觉性等等都与学生有 很大的不同。这里介绍四种比较常用，也很有效的培训方式，希望能对大家有用。 1．小岛讨论 员工以 5 至 7 个人为一组，围在一个圆形桌前(也称“小岛”)对特定的话题进行讨 论。指导老师控制讨论的进程和时间。每位员工都可以自由的发表自已的建议，但 是不许反驳别人的建议，指导老师将每个人的意见都写在白板上，同时鼓励员工说 出更新颖或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下， 员工对每一个建议进行评价，最后选出大家都满意的答案。 这种小岛讨论的方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法，员工往往更容易遵 守自己制定的制度和规则。 2．角色扮演 角色扮演对提高员工的工作技能或改造工作习惯很有帮助。比如对销售人员可以来 用角色扮演的方式实际模拟产品的销售过程，从而提高销售技能。另外，可以让经 常上班迟的员工扮演成他的上级，而由他的上级扮演成经常迟到的员工，用这种角 色互换来体验迟到带来的影响，更容易让员工改变迟到的毛病。 3．管理游戏 管理游戏可以多种多样，比如生存训练、辩论赛等等。比如有的管理者认为管理应 该严谨，有的管理者认为管理应该有人情味。这时可以组织一个关于“管理应该严 谨，还是有人情”的辩论赛。让认为管理应该严谨的管理者站在“管理应该有人情” 一方，让认为管理应该有人情的管理者站在“管理应该严谨”一方，让双方用与自 己传统观点相反的观念进行辩论。这样，在辩论结束时，大家都会发现自己不再像 以前那么固执。 4．观摩范例 让员工观看实例录象或进行实例表演的一种培训方法。比如可以将面试者面试的情 景录制成录象，而后让本人或大家观看，从中发现一些面试时应改善的问题。还可 以进行一些实际参观，来直观的接触一些真实的事物。 三、员工激励 每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力 资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的 影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。 下面是一些关于激励的原则，如果我们在制定和实施激励政策时能够注意这些原则， 可能会很大地提高激励的效果。 原则之一：激励要因人而异 由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。 即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于 内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。 在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需 要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。 原则之二：奖惩适度 奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生 骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或 者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认 同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能 还会犯同样的错误。 原则之三：公平性 公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的 工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等 层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这 一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。 管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。 虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不 能有任何不公的言语和行为。 原则之四：奖励正确的事情 如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单， 但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究， 发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应 奖励和避免奖励的十个方面的工作行为： (1)奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动； (2)奖励承担风险而不是回避风险的行为； (3)奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为； (4)奖励果断的行动而不是光说不练的行为； (5)奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干； (6)奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化； (7)奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者； (8)奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作； (9)奖励忠诚者而不是跳槽者； (10)奖励团结合作而不是互相对抗。 第二节基层干部与知识型员工的培养与管理(259-272) 第三节中层经理管理 一、中层经理的培养 在公司里，许多中层管理人员都是由技术骨干提拔的。这些技术骨干在公司工作时 间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。但这些人员没有管理经验， 或者不具备管理素质，上任时往往显得力不从心。这就需要人力资源部门协助他们 尽快成长为合格的管理人员。 根据不列克(B1ack)和莫顿(Mouton)出版的《管理风格架构》一书中的描述，他们把 管理者的领导风格依重视人际关系及重视生产力的程度，分为五种类型。这五种类 型分别为：A、放任型，B、温情型，C、专制型，D、中庸型，E、综合型。 1．管理者类型的识别 在进行管理能力训练之前，要对管理者类型进行识别，以便针对每位管理者的特点 采取不同的训练方式。 (1)从对上司的态度识别 不同类型的管理者对待上司有不同的态度： A类型：不爱跟上司碰面，只是依循公司的规定提出报告； B类型：避免与上司起摩擦，一切都点头说好，即使有问题，也不会提出来； C类型：将自己的业绩用数据表现出来，藉此获得上司的认可，有时也会反驳上司； D类型：不发表意见，也没有反驳之意，常说：“你说的没错，但是……”经常见风 使舵； E类型：上司只需给这种类型的人讲明任务目标，一般不指导具体工作，并视他们为 达到公司目标的重要人员。这类人不仅是报告，也会提出必需的信息或解决问题的 方法。 (2)从对下属的态度识别 不同类型的管理者对待下属也有不同的态度： A类型：放任型的主管不关心与部属的人际关系，也不关心公司的业绩，他们把一切 事情都交由部属处理； B类型：温情型的主管一味地注重与部属的人际关系。为了维持良好的人际关系，他 们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管制措施，任何决定多会征得部属 的同意； C类型：专制型的主管一切以达到目标为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所 有的事情要亲自过问，惟恐犯下任何错误。 D类型：中庸型的主管对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者的平衡，往往 采取妥协折中的办法。 E类型：综合型的主管通过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际和绩效， 使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。 (3)从处理问题的方式识别 不同类型的管理者在处理问题时也有不同的态度： A类型：遇到问题不敢面对现实；要他提出意见，也以“让我再考虑考虑”为由，逃 避回答； B类型：婉转回避，避免摩擦；回伤害到人的话，绝对不说；草草了事； C类型：排除异己，跟自己不同的意见，一概反对； D类型：向对方妥协，无法客观地获得评论，结果总是以别人地意见作为最后的结论。 E类型：面对问题去妥善地解决，能真诚、客观地说出自己的意见，这样的结论能让 人心服口服。 通过上述三个方面的识别，已经能够基本确认一个管理者的管理类型。 2．管理能力培训 (1)放任型管理者 放任型管理者的最大特点是对工作和人际都不关系，毫不在意。加强他的责任心是 训练的重点。我们可以采取以下措施： A、管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何加强管理者的责任 心问题； B、促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作； C、上级适当向其下放权利，增强他的职权，促使其增强责任心； D、上级增加他汇报工作的频率，并重点让他汇报下属的工作表现和思想动态。 (2)温情型管理者的训练 温情型管理者的最大特点是能够与大家和睦相处，在工作上注意与下属和平共处， 但对工作业绩却不用心。 A、管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何提高部门业绩问题； B、上级发现员工存在的问题，责成他对下属进行批评教育，以改变他在下属面前“老 好人”的形象； C、上级在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性，及完不成任务对公司的 影响等等，并让其作出详细的工作计划； D、上级要经常抽查该部门的工作进度。 (3)专制型管理者的训练 专制型管理者的最大特点是“除了工作还是工作”，对下属严格管理，缺乏与下属 的友善交往。 A、管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通；讨论如何与下属交往问题； B、上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程； C、上级在让他汇报工作时，重点汇报他下属的思想动态； D、当下属生病时，提醒他向下属表示慰问。 (4)中庸型管理者的训练 中庸型管理者较其他三种管理型的管理者更为称职。他即能够完成工作，也能够与 下属保持良好的关系。他的最大缺点是工作没有创建。 A、管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何向上级提出工作改 进建议； B、上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程； C、上级应经常平等地与其讨论工作中的问题，鼓励他大胆地提出自己地见解； D、上级对他的合理建议要积极采纳，并及时进行表扬。 二、中层经理的撤换 如果一位部门经理无法适合本岗位的工作，为了部门的利益和公司的发展，应该将 他撤换到其它的岗位上。如果这种“撤换”属于平级调动，则不会有什么大的问题； 但如果是降级调动，一般情况下，当事人会选择离开公司，可能是出于面子原因， 也可能是感觉公司对他不公，或者认为在公司没有了前途。 如果这位部门经理是一位能力和素质都很差的人，离开公司倒也罢了。但是，很多 情况是：他虽然不适合担任部门经理，但他还是一位优秀的技术人员或业务人员。 他之所以被提拔到部门经理的岗位上来，也是因为他的技术或者业务出色的缘故。 这样的人才离开公司实在可惜。 公司的管理者把部门经理的职位作为对公司优秀员工的一种奖赏，目的是为了让他 能更好的为公司工作。但这种做法的最大后遗症就是可能会造成“两难”局面：一 方面，他由于缺乏管理能力，公司难以让他继续留任部门经理；一方面，公司又不 希望这么优秀的人离开。 既然是问题就要解决，如何才能做到“既撤换了他的职位，又让他安心工作”呢?下 面的做法可能更稳妥一些。 1．设置工作考察期 从管理角度讲，公司的人事变动问题应该做到谨慎和平稳。当公司的管理者发现某 部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一个“工 作考察期”。 在工作考察期中，管理者有目的的交给部门经理几件工作任务，这些工作任务的内 容、目标、所授权力等非常明确(管理者最好有书酉记录)，以便对该部门经理的岗 位工作能力进行客观地考察。 如果部门经理能比较顺利的完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力， 管理者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺利 的完整这些任务，管理者就应该与部门经理关于这些任务的进展情况和工作方法进 行沟通，以此来了解无法顺利完成任务的真正原因。当然，部门经理有可能将原因 归结为客观原因，这就须要管理者进行认真地分析，判断出问题的真正症结。”如 果确实属于客观原因，管理者应该将工作考察期延长下去，继续安排工作任务，进 行工作能力考察。如果属于岗位能力原因，管理者就要权衡：是进行培养，还是进 行撤换。 如果决定撤换，管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以“部门助理”或其 它身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。与此同时，管理者 应该认真地考虑一下如何挽留将被撤换的部门经理。 2．制定挽留措施 管理者应该认真将以下几个问题考虑清楚： (1)他的新岗位是什么?这个新岗位是否适合他? 管理者应该为他安排好新的工作岗位，这个工作岗位应该尽量的适合他，并且能为 他带来更大的发展前途。当然，必须让他本人也认识到达一点才行。 (2)能否将新岗位设置成与部门经理平乎级的岗位? 一般来讲，很难有现成的空缺岗位与原岗位平级(即便有，也不见得适合)。如果有 可能，管理者可以去设置一个与原有岗位平级的新岗位。这个新岗位不会有原岗位 的决策权和管理权，甚至可能根本没有下属，但是它们在形式上(在称谓上)是平级 的。这样做有两个好处：首先，它不会给那位部门经理在形象上造成什么不好的影 响；其次，他可以继续保持原有的待遇。 (3)他的待遇是否会降低? 不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，管理者不应轻易地去调低他 的待遇。为了挽留，管理者可以适当地提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间 为公司做的贡献。 3．撤换面谈 虽然已经制定了挽留措施，但撤换面谈不会就此而变得轻松。面谈的地点选择管理 者本人的办公室为宜，面谈期间尽量不要有外人打搅。 在面谈的开始，管理者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感 受。管理者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误，最后让部门经理自己感 觉到自己的特长不在该岗位上。管理者可以从部门经理前途出发，阐明自己对部门 经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。 如果部门经理欣然同意，则再好不过；如果他很犹豫，可以让他在考虑几天，不必 当场表态。一般而言，只要管理者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问 题，并且不会影响他对公司的看法。 第三节管理者自身素质分析与五种管理能力的提高(297-320) 第二节管理者自身素质 一、管理者应具有的习惯 习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了解了许多提高自身素质的方法，但这些方 法如果不能转变成自己的习惯，还是没有任何意义的。 下面列举的五种习惯，是作为一名合格的管理考必备的五种习惯，这些习惯并不复 杂，但功效却非常显著。如果你是一位管理者，或者你希望将来成为管理者，就应 该从现在做起，努力培养这些习惯。 习惯之一：延长工作时间 许多人对这项习惯不屑一顾，认为只要自己在上班时间提高效率，没有必要再加班 加点。实际上，延长工作时间的习惯对管理者的确非常重要。 作为一名管理者，你不仅要将本职的事务性工作处理得井井有条，还要应付其他突 发事件，还要去思考部门及公司的管理及发展规划。有大量的事情不是在上班时间 出现，也不是在上班时间可以解决的。这需要你根据公司的需要随时为公司工作。 上述种种情况，都需要你延长工作时间。根据不同的事情，超额工作的方式也有不 同。如为了完成一个计划，可以在公司加班；为了理清管理思路，可以在周末看书 和思考；为了获取信息，可以在业余时间与朋友们联络。总之，你所做的这一切， 可以使你在公司更加称职，从而巩固你的地位。 习惯之二：始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱 你应该利用任何一次机会，表现你对公司及其产品的兴趣和热爱，不论是在工作时 间，还是在下班后；不论是对公司员工，还是对客户及朋友。 当你向别人传播你对公司的兴趣和热爱时，别人也会从你身上体会到你的自信及对 公司的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，公司也不愿让对公司的发 展悲观失望或无动于衷的人担任重要工作。 习惯之三：自愿承担艰巨的任务 公司的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一些突发事件无法 明确地划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。如果你是一 名合格的管理者，就应该从维护公司利益的角度出发，积极去处理这些事情。 如果这是一件艰巨的任务，你就更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种迎难 而上的精神也会让大家对你产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得 机会，长此以往，你的能力和经验会迅速提升。 在完成这些艰巨任务的过程中，你有时会感到很痛苦，但痛苦只会让你成熟。 习惯之四：在工作时间避免闲谈 可能你的工作效率很高，也可能你现在工作很累，需要放松，但你一定要注意，不 要在工作时间做与工作无关的事情。这些事情中最常见的就是闲谈。 在公司并不是每个人都很清楚你当前的工作任务和工作效率，所以闲谈只能让人感 觉你很懒散或很不重视工作。另外，闲谈也会影响他人的工作，引起别人的反感。 你也不要做其他与工作无关的事情，如听音乐、看报纸等等。如果你没有事做，可 以看看本专业的相关书籍，查找一下最新专业资料等等。 总之，你必须让人感觉你在工作时间的每一分钟都是充实和高效的。 习惯之五：向公司领导提出部门或公司管理问题及建议 作为一名管理者，你必须始终以管理者的眼光观察部门公司所发生的事情，并及时 将发现的问题归纳总结，向公司领导提出管理建议。 你的上级可能不会安排你做这些事情，但你的管理能力却是上级考核你的重要内容。 你必须让别人感觉到，你始终关心着公司的发展。 除向上级提出管理建议之外，一些小的管理方法可以直接在部门内部实施。只要这 些方法行之有效，提高了部门的工作效率，你的工作就会被肯定。 二、管理者的团队合作能力 随着知识型员工的增多及工作内容智力成分的增加，越来越多的工作需要团队(TEAM) 合作来完成。传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于团队更加强调团 队中个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。如何协调个人成长与团队成长的关 系，使他们能够相互作用、共同发展是一个值得讨论的话题。 团队协作模式对个人的素质有较高的要求，除了应具备优秀的专业知识以外，还应 该有优秀的团队合作能力，这种合作能力有时甚至比弥的专业知识更加重要。作为 团队中的一员，我们应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢? 1．寻找团队积极的品质 在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。你应该去积极寻找团队成员中积极 的品质，并且学习它。让你自己的缺点和消极品质在团队合作中被消灭。团队强调 的是协同工作，较少有命令和指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队 的工作效率。如果团队的每位成员，都去积极寻找其他成员的积极品质，那么团队 的协作就会变得很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。 2．对别人寄予希望 每个人都有被别人重视的需要，特别是这些具有创造性思维的知识型员工更是如此。 有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。并且，当你对别人 寄予希望时，别人也同样会对你寄予希望。 3．时常检查自己的缺点 你应该时常检查一下自己的缺点，比如自己是不是还是那么对人冷漠，或者还是那 么言辞锋利。这些缺点在单兵作战时可能还能被人忍受，但在团队合作中他合成为 你进一步成长的障碍。团队工作中需要成员在一起不断讨论，如果你固执己见，无 法听取他人的意见，或无法和他人达成一致，团队的工作就无法进展下去。 团队的效率在于配合的默契，如果达不成这种默契，团队合作则可能是不成功的。 如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中将它就坦诚地讲出来，承认自己 的缺点，让大家共同帮助你改进，这是最有效的方法。当然，承认自己的缺点可能 会让你感到尴尬，但你不必担心别人的嘲笑，你只会得到他们的理解和帮助。 4．让别人喜欢你 你的工作需要得到大家的支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。除 了和大家一起工作外，还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地关心一 下大家的生活。总之，你要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是他们的好朋 友。 5．保持足够的谦虚 团队中的任何一位成员都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。任 何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。你可能会觉 得在某个方面他人不如你，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这 样才能看到自己的肤浅和无知。谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使自己 在团队中不断地进步。 三、管理者如何接受批评 金无足赤，人无完人。任何人都有犯错误的时候。作为管理者有时也要接受别人的 批评，甚至是下属的批评。面对批评，管理者以一种怎样的态度去对待，这体现着 管理者的管理风格和管理素质。下面是管理者在接受批评时，应注意的几个问题。 1．不要猜测对方批评的目的 管理者在接受批评时，不应该枉加猜测对方批评的目的。如果对方有理有据，对方 的批评就应该是正确的。管理者应该将注意力放在对方批评的内容上，而不要去怀 疑对方批评的目的。如果管理者让对方体察到了这些事情，对方可能不再会对管理 者进行批评。久而久之，管理者的身边只有那些唯唯诺诺的下属，当管理者出现问 题时，也不会有人站出来提醒你。这种结果往往是很悲惨的。 2．不要急于表达自己的反对意见 有些管理者性情比较暴躁，或者不太喜欢听别人的意见。这时如果有人向他们提出 批评，他们的第一个反应就是去反驳。当即反驳并不能使问题得到解决，相反的， 可能还会使矛盾激化。当对方提出批评意见时，管理者应该认真地倾听，即便有些 观点自己并不赞同，也应该让批评者讲完自己的道理。另外，管理者应该很坦诚地 面对批评者，表现出很愿意接受批评者的态度。 3．让对方说明批评的理由 有些人在进行批评时，喜欢将自己的意见概括起来，虽然说了一大堆，但很难让人 明白他具体在批评什么。如果碰见这样的批评者，管理者应该客气的让他讲明批评 的理由，最好能讲出具体的事件。这样做可以使管理者更加清楚地明白自己在哪些 方面还存在问题和不足。另外，还可以让无中生有的批评者知难而退。 4．承认批评的可能性，但不下结论 有时管理者对批评者所批评的事情可能还不是很了解，在这种情况下，不论承认错 误，还是不承认错误都会使自己被动。最稳妥的办法是现承认批评者的批评有一定 的可能性和合理性，并且表示对批评者的观点能够理解。但不应该就批评本身下结 论。在此之后，管理者应该认真了解事情的当时情况，并进行认真地分析。最终对 批评者的批评做出客观的评价。 四、管理者如何增强说服力 管理者的一个重要职责就是对下属进行管理。在工作中，当管理者与下属对某些事 情的看法不一致的时候，管理者为了推动工作的进展，就有可能要对下属做一些说 服工作。说服能力是管理者的重要能力之一，提高管理者的说服能力有助于提高团 队的工作效率。下面是几个如何提高说服力应注意的细节问题。 1．自信的语气更易说服下属 当下属与管理者发生争执时，下属一般也会产生不安困惑和矛盾的心理。在这种心 理作用下，下属会更依赖于坚强有力的东西。管理者在说服下属时，如果表现得非 常自信，会使下属不由地产生一种依赖心理，所以，管理者表现出自己的自信时更 能使下属转变自己的观点。 2．间接的说服有时更有效 在双方观点不一致的时候，特别是对于那些比较固执的员工，可能会有一些抵制的 心理，如果这时管理者去进行说服，不会有太大的效果。比较好的办法是通过“第 三者”去进行间接的说服。“第三者”可以是公司的人事经理，或者行政经理等， 也可以是当事人比较要好的同事。在寻找“第三者”时，管理者要将情况向“第三 者”解释清楚，并且要确保“第三者”也赞同你的观点。 3．说服必须简明扼要 为了缓和谈话的气氛，管理者可以与下属闲聊一些其他的事情，或者先对下属某方 面的突出表现进行表扬。但在涉及到需要说服的具体事情上时，一定要简明扼要， 让下属能够很清楚的明白管理者的意图。只有这样才能达到说服的目的。 4．说服的场合必须舒适和安静 如果有外人打扰，会影响说服的效果，说服的场合最好比较安静和舒适。如果是在 对自己有利的环境里，如管理者的办公室等，会更加增强说服的效果。另外，在一 些特殊的场合，如午饭的时候，或一起外出的时候，随意地进行一些说服工作，有 时也会产生出其不意的效果。 第三节管理能力 一、五种重要的管理能力 任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人数并不多，这 并非谁有管理的天分，只是大多数人都没有注意到管理的能力这个问题。管理者需 要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以做 到。这些管理能力是： 1．激励的能力 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。 要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我 要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。 如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的 重要性和工作的成就感。 激励的方式并不会使你的管理权力被消弱。相反的，你会更加容易地安排工作，并 能使他们更加愿意服从你的管理。 作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情 需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持 良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。 自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动 力，增强工作成功的信心。 2．控制情绪的能力 一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很 少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很 自然的。 一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一 些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。从这个意义上讲， 当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响 到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。 当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的 不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。 另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多， 但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有 意的，情绪处于可控状态。 虽然控制情绪如此重要，但真正能很好地控制自己情绪的管理者并不多，特别是对 于性情急噪和追求完美的管理者而吉，控制情绪显得尤为困难。 有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以 这样做：默念数字，从 1到 20，然后到户外活动 5分钟。 3．幽默的能力 幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。 管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效完成工作。轻松的工作气 氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。 在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默 批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人， 幽默往往起不了作用。 幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得 幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了 意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天背一篇幽默故事。 幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉 你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。 4．演讲的能力 优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的 高手。 演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发， 任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。 管理者演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属；演讲的场所不一 定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。 演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反 映能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。 一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因家无关。也就是说，即便 一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。 培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去演讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场 合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么 难度。 5．倾听的能力 很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理， 你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么 决定来解决此事。 这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：1．让别人感觉你很谦虚； 2．你会了解更多的事情。 每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自 己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够 成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。 如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一 条：当他人停止谈话前，决不开口。 二、培养下属 从公司内部培养管理人员，对公司的长远发展来讲是一件非常重要的事情。公司的 每位高层经理和中层经理都有培养下属的职责。但在培养过程中，我们会遇到各式 各样的问题，这些问题归结起来，可以总结成以下四点： 1．缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确地判断下属能力标准； 2．公司的管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确； 3．公司整体的人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武之地； 4．下属学习的意愿和态度不够。 除了这些客观原因以外，很多时候主管对培养下属员工的错误认识也会影响对下属 的培养。日本产业训练协会在中层主管训练(MTP)的课程中，提出了对主管进行自我 审查的 8项内容，作为检查主管是否能够对下属进行培养的参考检查表。 这些内容是： 1．工作忙碌：你是否认为工作太忙，无法离开工作岗位，是件很光荣的事情，这样 能表现自己能力受肯定，无人可以顶替? 2．身临现场：你是否认为主管要现身于工作现场，工作才可以顺利进行，主管没有 在生产现场，员工就会不知所措、毫无方向感? 3．没有时间：你是否认为没有时间培养下属? 4．威胁自身：你是否认为培养下属会提高他们的工作能力，同时要威胁到自身的地 位? 5．事必躬亲。你是否认为如果不事必躬亲，任何工作都不可能顺利进行? 6．下属代理主管。你是否认为下属如果代理你的职权，他会受到其他下属的嫉妒， 甚至会使其他下属对管理者产生反感，认为主管偏心? 7．不敢授权。你是否认为如果对某个下属授权，会造成其他下属职权的缩减，或甚 至会形成对其他下属权利的侵犯，或者会产生局面失控? 8．现场就有优秀人才。你是否认为不需培养下属，如果需要某方面的人才，可以随 时进行招聘? 上述 8 个问题，如果有一个你回答“是”，则说明你在这方面存在问题，克服这些 问题，就可以很好的培养你的下属。 从公司管理角度而言，我们也可以通过以下方法来加强公司人才的培养。 1．减少管理层次 让每位员工都有与公司最高管理层沟通的机会，这样可以激发他们工作的热情和上 进心。 2．信息公开 在公司内部，信息要向相关人员公开，之所以管理者可以进行管理决策，是因为他 们掌握了相关的信息，如果这些信息对下属也是公开的，能培养和提高他们解决问 题的能力。 3．让下属到上级那里去 当上级与下属进行沟通，或向下属安排工作，应让下属宜接到上级那里去。这样可 以为下属提供培养自我判断能力与自信的机会。 4．信任下属 可以放心的让下属去做一些事情，这样可以培养他们的责任心，并能产生成就感。 5．让下属去管理 可以把一些不太重要的管理工作交给下属去干，以培养下属的管理能力和指导能力。 最重要的是，管理者在培养下属时，要在心底经常保持着“善意、气魄及努力”的 宽广心胸，并展现在各种指导活动中，这是管理者日常管理中的重要环节。 三、赞扬下属 赞扬是最好的激励方式之一。如果管理者能够充分的运用赞扬来表达自己对下属的 关心和信任，能有效地提高下属的工作效率。然而，并非每个管理者都值得赞扬下 属。有些管理者虽然知道赞扬下属的重要性，但却没有掌握赞扬的技巧，有时甚至 弄巧成拙。 1．让赞扬更具隐蔽性 当着下属的面赞扬下属并非是最好的方法，有时这会让下属怀疑管理者赞扬的动机 和目的。比如下属可能会想“是不是自己做错了什么，他在安慰我，在为我打气”。 增加赞扬的隐蔽性，让不相干的“第三方”将管理者的赞扬传递到下属那里，可能 会收到更好的效果。管理者可以在与其他人交谈时，不经意地赞扬自己的下属。当 下属从别人那里听到了上级对他的赞扬，会感到更加的真诚和可信。 2．赞扬具体的事情 赞扬下属具体的工作，要比笼统地赞扬他的能力更加有效。首先，被赞扬的下属会 清楚是因为什么事情使自己得到了赞扬，下属会由于管理者的赞扬而把这件事做得 更好。其次，不会使其他下属产生嫉妒的心理。如果其他的下属不知道这位下属被 赞扬的具体原因，会觉得自己得到了不公平的待遇，甚至会产生抱怨。赞扬具体的 事情，会使其他下属以这件事情为榜样，努力做好自己的工作。 3．赞扬应发自内心 不要为了赞扬而赞扬，赞扬应该发自管理者的内心。如果下属感觉到管理者是在故 意的赞扬，有可能会产生逆反心理，甚至会认为管理者是虚伪的。另外，赞扬也不 应该在布置工作任务时进行，这样也会让下属感觉管理者的赞扬并非发自内心。 4．赞扬工作结果，而非工作过程 当一件工作彻底结束之后，管理者可以对这件工作的完成情况进行赞扬。但是，如 果一件工作还没有完成，仅仅是你对下属的工作态度或工作方式感到满意，就进行 赞扬，可能不会收到很好的效果。这种基于工作过程的赞扬，会增加下属的压力， 他会想“如果不能很好地完成任务怎么办?那该让管理者多么失望和没有面子。”如 果下属长期处在这种心理压力之下，久而久之会对管理者的赞扬产生条件反射式的 反感。看来，这种赞扬很可能会成为管理者对下属的“折磨”。 5．赞扬特性，而非共性 赞扬一位下属，一定要注意赞扬这位下属所独自具有的那部分特性。如果管理者赞 扬的是所有下属都具有的能力或都完成的事情，这种赞扬会让被赞扬的下属感到不 自在，也会引起其他下属的强烈反感。 四、批评下属 管理者赋有对下属进行管理的职责，批评是管理的有效方式之一。如果管理者羞于 批评，下属就不会明白他的错误在什么地方，更谈不上改正错误了。虽然有些管理 者经常批评下属，但不见得下属就能心甘情愿的接受批评。批评也有批评的方法， 要提高批评的效果，以下几个问题应该引起注意。 1．批评要具体 没有人愿意接受不明不白的批评，所以管理者在对下属进行批评时一定要具体。管 理者要让下属明白是什么事情需要批评，批评的原因又是什么。在批评时，管理者 最好能与下属一起分析事情的原因，并指出正确的方法。有时下属会强调是由于其 他客观的因素造成的后果，与他本人无关。遇到这种情况，管理者不应一概否定下 属的观点，应该从多个方面帮助下属进行认真的分析，让下属弄清楚问题的关键在 什么地方。要记住：批评的目的不是责备下属，而是让他明白如何将事情做好。 2．批评必须是善意的 如果管理者的批评不是善意的，批评只能成为制造下属与管理者冲突的导火索。由 于管理者可能长期对某位下属的工作不满，久而久之就会对这位下属产生个人的看 法，如果这种个人的成见在批评时暴露出来，会让下属怀疑管理者批评的动机。批 评本身就不是一件愉快的事情，所以管理者应该注意自己在批评时的态度，即便有 些个人成见，也始终保持友善的气氛。 3．批评必须客观公正 在批评之前，管理者最好能够对事件的过程进行认真而细致地调查。为了防止万一， 在批评下属之前，应该让下属仔细地再将事情的经过复述一边，并让他谈谈个人的 看法。有时，你会通过下层的谈话发现一些你可能以前没有注意到的问题。如果这 些问题没有得到解决，就不应该急于对下属进行批评。 另外，当事件涉及到几位下属的时候。管理者应注意对相关的下属都要进行相应的 地批评，而不是仅仅只批评其中的一个。如果批评有失公平，会引起被批评下属的 强烈不满，甚至会产生对管理者的不信任。 4．一次只批评一件事情 在每次批评时，仅对一件事情进行批评。如果管理者连珠炮式的批评，会加大下属 的对抗情绪，可能会使事情恶化。有时，管理者在批评时，为了给自己寻找充足的 证据，会将下属以前的事情拿出来一起批评，这种方式非常容易损害下属的自尊， 一般不会取得很好的批效果。 5．小事避免批评 每个人都有自己的工作习惯和工作风格，管理者的批评应放在一些重大的事情或工 作失误上，对一些小事吹毛求疵会让下属感觉非常不舒服。如果是因为工作习惯和 风格不同而去批评下属，是非常错误的。 五、领导下属 很多管理者都有这样的抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致?其实，没有带 不好的兵，只有带不好兵的将军。遇到这种情况，管理者应该首先反省一下自己的 领导方式，看看自己的问题出在哪里。下面是一个成功管理者领导下属应做的四项 工作，看你有没有做到。 1．让下属了解事情的全局 安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他“你现在该做什么”。有些管理者 认为“下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调 度者”，这种观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你 的表面意图不工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报， 因为他不知道如何处理是正确的。这样长此以往，你的下属会成为你的“跟屁虫”， 工作能力不会有任何长进。 让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率 的提高。了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原则，在一些细节上就会灵活 处理。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和 想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。 2．命令明确 在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲的明确，比如“这件工作要求什么时 候完成”，“完成的标准是什么”等等，都要讲清楚。 命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是管理者的 责任，还是下属的责任。这样可以防止相互推委，减少工作中的管理矛盾。另外， 它为客观评价下属的工作提供了前提条件。 3．赞扬下属 每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最 神奇的激励方式。有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要 去做这些事情；如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了 工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。如果管理者和员工 形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。 4．诚实和值得尊敬 要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首 先表现在你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信， 反而会增强下属对你的信赖。另外，对待下属应该实事求是，如果下属发现他受到 了欺骗，则很难在恢复到原有的信任。 你的言行必须为下属提供表率，“言必行，行必果”必须是你的做事宗旨。你要求 下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是 一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。 第四节绩效考评体系的建立、实施、统计与分析(168-199) 第三节如何建立绩效考评体系 对于一些新成立的企业，可能还从来没有进行过绩效考评，这就需要人力资源部门 根据企业的具体情况，建立一套切实可行的绩效考评体系。有了绩效考评体系，企 业就可以长期、系统地实施绩效考评工作。建立绩效考评制度，一般可分为选取考 评内容、编写考评题目、选择考评方法及制定考评制度等四个部分。 一、选取考评内容 1．选取考评内容的原则 考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则： (1)与企业文化和管理理念相一致 考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工 行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容 中必须明确：企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确的指引。 （2）要有侧重 考评内容不可能含盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成 本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考 评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工 80％的工作精力和时间。 另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体 工作中的作用。 (3)不考评无关内容 一定耍切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要 进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内 容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。 2．对考评内容进行分类 为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上， 根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为“重 要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。 重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举 1至 3项最关键的即可， 如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重 要任务”考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工(如清洁工)则不 进行“重要任务”的考评。 “日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可 以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。 “工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热 情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，“工作热情”是行 政人员的一个重要指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。另外，要注意一些 纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入“工作态度”的考评内容。 不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。 二、编写考评题目 1．编写考评题目 在编写考评题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观明确，语句要通 顺流畅、简单明了，不会产生歧义；其次，每个题目都要有准确的定位，题目与题 目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；最后，题目数量不宜过多。表 6-l 和表 6-2分别是“软件工程师”岗位的“日常工作”和“工作态度”考评题目实例。 软件工程师日常工作考评标准表 6-l (考评方式：开发经理考评) 考评说明： 1．每次仅考虑一个因素，不允许某个因素给出的考评而影响其他因素的决策； 2．考虑整个考评时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立的事件； 3．对所有被考评人的同一项目进行集中考评，请勿以人为单位进行考评。 (最高分 45分，及格分 22．5分，最低分 9分) 1．开发过程中；编码的水平： A、编码非常简洁、规范，注解完整、清楚，容易被人理解； （7．5） B、编码非常简洁、规范，注解较完整、易懂，较容易被人理解； （6） C、编码较简洁、规范，注解较完整、易懂，基本能故人理解； （4．5） D、编码较简洁、规范，有个别注解，勉强能被人理解； （3） E、编码不简洁、规范，没有注解或仅有个别注解，无法被人理解。 （1．5） 2．开发过程中，相关技术文档的编写水平： A、编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅任意相关文档； （7．5） B、编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后 3天以内； （6） C、编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档；文档缩写滞后 3至 6天； （4．5） D、编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后 6天以上； （3） E、编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。 （1．5） 3．他的建议及接受他人的建议： A、常常有很好的建议，并很大地提高了工作效率，而且能认真听取和执行经理的建议； （7．5） B、有时有好的建议，对工作效率有些提高，并且能认真听取和执行经理的建议； （6） C、有时提一些建议，但没什么效果，往往能听取和执行经理的建议； （4．5） D、很少提建议，能听取经理的建议，但很少能执行，有时有些固执已见； （3） E、喜欢固执已见，不太能听取经理的建议，经常固执已见； （1．5） 4．提交工作总结及开发计划： A、每次都能按时提交总结和计划，并且内容完整、详实、清楚，使人能清楚地把握当前工作动态； （7．5） B、每次都能按时提交总结和计划，内容较完整、详实，使人能了解当前工作动态； （6） C、基本能按时提交总结和计划，内容较完整、详实，使人能了解当前工作动态； （4．5） D、基本能按时提交总结和计划，内容不太完整，使人能基本了解当前工作动态； （3） E、很少能按时提交总结和计划，内容不太完整，使人能基本了解当就工作动态； （1．5） 5．备份源程序 A、每天工作结束时，都能及时备份源程序，每次抽查都能通过； （7．5） B、基本每天都能备份源程序，抽查偶尔没有通过； （6） C、往往 2至 3天备份一次源程序，抽查一般没有通过； （4．5） D、往往一星期备份一次源程序，抽查一般没有通过； （3） E、不备份源程序，抽查从来没有通过； （1．5） 6．对外技术保密(源程序、技术文档、核心技术属技术秘密) A、从不向无关人员透露技术秘密，从不携带技术秘密(非工作需要，下同)离开公司。对技术保密 问题提出了自己的建议，并被采纳，并经常提醒他人注意技术保密； （7．5） B、从不向无关人员透露技术秘密，从不携带技术秘密离开公司。经常提醒他人注意技术保密； （6） C、从不向无关人员透露技术秘密，从不携带技术秘密离开公司。 （4．5） D、偶尔向无关人员透露技术秘密，从不携带技术秘密离开公司； （3） E、偶尔向无关人员透露技术秘密，偶尔携带技术秘密离开公司。 （1．5） 表 6-2软件二程师工作态度考评标准 (考评方式；员工互评) 考评说明： 1．每次仅考虑一个因素，不允许某个因素给出的考评而影响其他因素的决策； 2．考虑整个考评时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立的事件； 3．对所有被考评人的同一项目进行集中考评，请勿以人为单位进行考评。 (最高分 45分，及格分 22，5分，最低分 9分) 1．在工作中，他与人交往是否热情 A、什么时候与他接触，他都非常热情； （7．5） B、与他接触，往往比较热情； （6） C、当心情好时，比较热情； （4．5） D、一般不太热情； （3） E、从不热情。 （1．5） 2．在工作中，他是否守信用： A、很守信用，即便无法办到，他也会及时告诉我原因； （7．5） B、守信用，无法办到时，常常会告诉我； （6） C、有时守信用； （4．5） D、不太守信用； （3） E、从不守信用。 （1．5） 3．他是否有协助精神? A、非常喜欢帮助别人，并且解决了别人很多问题； （7．5） B．比较喜欢帮助别人，并且解决了别人一些问题； （6） C、比较喜欢帮助别人，但一般解决不了什么问题； （4．5） D、不太喜欢帮助别人； （3） E、从不帮助别人。 （1．5） 4．对待工作，他是否积极主动? A、非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩； （7．5） B、非常积极主动，常常沉浸在工作的乐趣中，有较好的工作业绩； （6） C、比较积极主动，工作比较认真负责； （4．5） D、不太积极主动，有时计较个人得失； （3） E、消极怠慢，常常计较个人得失。 （1．5） 5．他在集体技术讨论中： A、常常有很好的建议，并给小组带来很大的收益； （7．5） B、有时有好的建议，给小组带来的收益，并且能认真倾听他人的意见，不固执已 见； （6） C、有时提一些建议，但没什么效果，往往能认真倾听他人的意见，不固执已见； （4．5） D、有些固执己见，不太能倾听他人的意见，有时影响了讨论的顺利进行； （3） E、喜欢固执己见，不太能倾听他人的意见，常常影响讨论的顺利进行，有时严重 影响了讨论； （1．5） 6．他是否善于与人合作： A、非常善于与人合作，与他合作，我会非常愉快； （7．5） B、善于与人合作，与他合作，我会比较愉快； （6） C、比较善于与人合作，与他合作，我没有什么特别的感觉； （4．5） D、不太善于与人合作，最好不与其合作； （3） E、不甚于与人合作，与他合作，我会非常难过； （1．5） 2．制定考评尺度 考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用 分数，如 0至 10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不 同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。 为了提高考评的可靠性，考评的尺度应该尽可能细化，如果“优秀”、“良好”、“一 般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每 个尺度都进行细化，往往情况会好得多。如下面这个例子： (1)采用主观尺度： 开发过程中，相关技术文档的编写水平： A1很好 B、较好 C、一般 D、较差 E、很差 (2)采用细化尺度： 开发过程中，相关技术文档的编写水平： A、编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅任意相关文档； B、编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后 3天以内； C、编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档；文档编写滞后 3至 6天； D、编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后 6 天以上；E、编写不规 范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。 三、选择考评方法 根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可 以有效减少考评误差，提高考评的准确度。 比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分， 同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工 作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的 自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者 需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。 为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日 常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始 材料。另外在考评时，考评人对所有校考评人的同一项目进行集中考评，而不要以 人为单位进行考评。 1．目标考评 对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要 讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描 述、任务工作量等内容。表 6-3 和表 6-4 分别是“重要任务说明”和“重要任务” 考评表实例。 表 6-3量要任务说明 任务名称： 项目组： 执行人： 计划完成时间： 任务描述： 任务工作量： （1） 非常大（50） （2） 较大（40） （3） 一般（30） （4） 较小（20） （5） 非常小（10） 执行人签字：—————-日期：———————年—————月—————日 开发经理签字： 备注： 表 6-4重要任务考评表 考评说明： 1．每次仅考虑一个因素，不允许某个因素给出的考评而影响其他因素的决策； 2．考虑整个考评时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立的事件； 3．对所有被考评人的同一项目进行集中考评，请勿以人为单位进行考评。 (最高分 90分，普通分 45分，最低分 0分) (注：如果考核的重要任务多于 1个，则先分别考核，然后根据任务的重要程度加权平均) (1)非常大(50) A、提前完成(最高分) B、按时完成(100％) C、完成 80％一 100％(90％) D、完成 60％—80％(75％) E、完成 40％—60％(50％) F、完成 20％—40％(35％) G、完成 5％—20％(20％) H、完成 5％以下(0％) (2)、较大(40) A、提前完成(50分) B、按时完成(100％) C、完成肋％一 100％(90％) D、完成 60％——80％(75％) E、完成 40％—60％(50％) F、完成 20％——40％(35％) G、完成 5％——20％(20％) H、完成 5％以下(0％) (3)、一般(30) A、提前完成(40分) B、按时完成(10D％) C、完成 80％一 100％(90％) D、完成 60％—80％(75％) E、完成 40％—60％(50％) F、完成 20％—40％(35％) G、完成 5％—20％(20％) H、完成 5％以下(0％) (4)、较小(20) A、提前完成(30分) B、按时完成(100％) C、完成 80％一 100％(90％) D、完成 60％——80％(75％) E、完成 40％—60％(50％) F、完成 20％—40％(35％) G、完成 5％——20％(20％) H、完成 5％以下(0％) (5)、非常小(10) A、提前完成(20分) B、按时完成(100％) C、完成 80％一 100％(90％) D、完成 60％—80％(75％) E、完成 40％—60％(50％) F、完成 20％—40％(35％) G、完成 5％—20％(20％) H、完成 5％以下(0％) 2．自评 自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。 自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观地考评结果有所差别。考评人通 过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评 结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评。 自评可用于“日常工作”和“工作态度”考评。 表 6-5是自评表。 表 6—5自评表 姓名： 项目组： 日常工作： 1．编码水平 A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） 2、文档编码水平 A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） 3、建议及接受建议 A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） 4、工作总结及开发计划 A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） 5、备份源程序 A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） 6、技术保密 A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） 工作态度： 1、热情度 A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） 2、信用度 A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） 3、协助精神 A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） 4、是否积极工作 A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） 5、是否有好的建议 A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） 6、合作精神 A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） 我的优点及需要改进的地方： 3．互评 互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度” 部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态 度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互 评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于 5 人。另外，在互评时不署名，在 公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑。表 6-6是互评表。 表 6-6工作态度互评表 时间：———————年—————月—————日 4．上级考评 在上级考评 中，考评人 是校考评人 的管理者， 多数情况下 是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。 表 6-7是上级考评表。 表 6-7软件工程师考评表 时间：———————年—————月—————日 被考评人： 考评人； 1．重要任务/满分；90分及格分：45分 （1） 工作量（50%）：A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） （2） 技术难度（10%）：A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） （3） 新技术使用情况（10%）：A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） （4） 管理责任（10%）：A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） （5） 技术责任（10%）：A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） （6） 其他临时工作（10%）：A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） 姓名 合计分数 分数： 2．岗位工作/满分；90分及格分：45分 1．编码水平 2、文档编码水平 3、建议及接受建议 4、工作总结及开发计划 5、备份源程序 6、技术保密 A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） A、（）B、（）C、（）D、（）E、（） 分数： 2．工作态度/满分；45分及格分：22。5分 互评分数； 考评人评语； 被考评人： 考评人： 合计总分： 考评人签字： 5．书面评价 由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等 齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价 应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书 面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。 四、制定考评制度 人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它一些相关 工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来制定企业的“绩效考评制度”， 该制度是企业人力资源管理关于绩效考评的政策文件。有了“绩效考评制度”，就 代表着企业的绩效考评体系已经建立。 “绩效考评制度”应该包括考评地目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方 面内容，表 6-8是一个实例。 表 6-8绩效考评制度 绩效考评(以下简称“考评”)是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为 和工作效果。 (一)考评的目的和用途 1．考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度 和未来的成就感。 2．考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 (二)考评的原则 1．一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年之内 考评的方法具有一致性； 2．客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的 误差； 3．公平性；对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 4．公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 (三)考评的内容和分值 1．考核的内容分以下三部分： (1)重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过 3个，由任务布置者进行考评； （2）岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评； (3)工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。 2．分值计算 原则上，总分满分一八 0分，重要任务满分 90分，岗位工作、工作态度分别为 45分。对于没 有“重要任务”项岗位，原则上其他两项的分数乘以 200％为总分。 (四)考评的一般程序 1．员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序； 2．员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分； 3．直接上级一般为该员工的考评负责人； 4．考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通； 5．具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。 (五)保密 1．考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、(副)总经理公开； 2．考评结果及考评文件交由人力资源部存档； 3．任何人不得将考评结果告诉无关人员。 (六)其他事项 1．公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责； 2．考评每季度进行一次，原则上在 3月、6月、9月、12月下旬进行； 3．考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训(由人力资源部组织)； 4．各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。 (七)本制度自颁布之日起实行。 (八)本制度由人力资源部负责解释。 第四节，绩效考评的实施 在绩效考评体系确定之后，企业根据实际情况，就可以着手进行第一次的绩效考评 工作。 一、考评前的培训 在正式的绩效考评实施之前，要对所以考评人进行一次业务培训。培训的目的是为 了使考评人了解绩效考评的目的、作用和原则，了解各岗位的绩效考评的内容，掌 握进行考评的操作方法和考评沟通技巧，识别和预防考评中的误差。培训的具体内 容包括： 1．绩效考评和含义、用途和目的 2．企业各岗位绩效考评的内容 3．企业的绩效考评制度 4．考评的具体操作方法 5．考评评语的撰写方法 6．考评沟通的方法和技巧 7．考评的误差类型及其预防 二、考评的实施 根据企业情况，各部门的绩效考评工作即可以并行实施，也可以按顺序实施。在第 一次实施时，建议按顺序实施，以便人力资源部门进行监督、指导。实施的时间以 不影响各部门的正常工作为宜，但实施时间不能过长，以免影响实施的效果。 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写 考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后， 进入考评沟通阶段。 三、考评沟通 考评沟通是绩效考评的一种非常重要的环节。在实际工作中，很多企业忽视了考评 沟通，从而影响了绩效考评的最终效果。它的主要任务是让被考评人认可考评结果， 客观的认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考评的根本目的。 “考评沟通”一般由考评入和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用“三明治” 法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足(这时要充分听取 被考评人的意见，让其畅所欲言)及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 为了防止在考评沟通中考评人与被考评人对考评结果发生争执，考评人应该事前做 好考评沟通的准备工作。比如考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执 的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的地解除争执。 四、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理， 并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： (1)各项结果占总人数的比例是多少?其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少? (2)不合格人员的主要不合格原因是什么?是工作态度问题，还是工作能力问题? (3)是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象?如果出现，主要原因是什么? (4)是否有明显的考评误差出现?如果出现，是哪种误差?如何才能预防? (5)能胜任工作岗位的员工比率占多少? 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进行不同的统计和分析。它有助于人力资 源部门更科学地制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训 政策等。 第五节小企业如何进行绩效考评 一、小企业绩效考评的特点 小企业是否需要进行绩效考评考评，要根据企业的具体情况而定。如果企业中管理 者与下属之间、同事之间沟通顺利、关系比较融洽，并且任务的布置和完成比较顺 畅、员工不抱怨企业的管理和待遇，则企业可以不进行绩效考评。如果企业的管理 者与员工在某些问题上(特别是待遇问题，公平性问题等)经常产生矛盾，或者管理 者认为有考评的必要，则可以实施绩效考评。 小企业有小企业的特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等等， 所以小企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。 一般而言，小企业的绩效考评不必做得太复杂。另外，应适当侧重于主观考评，这 主要是因为以下三点原因： 1．管理者与员工相互之间较为了解，管理者的主观考评比较准确； 2．由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准的客观考评题目； 3．小企业一般没有人力资源部，没有很大的精力来开展绩效考评工作。 二、小企业绩效考评的内容 1．工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统地了解员工的 工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助 于管理者对员工进行客观考评。 2．员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工的真实想法，并且为考评沟通做了 准备。 3．分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。 4．考评沟通 不论上面三项内容如何进行，考评沟通都是必须进行的。 三、考评表格实例 表 6-9。表 6-10是两个表格实例。(表 6-10从因特网中获得，原作者不详) 月份工作考评表 填写时间：2000年—————月—————日 部门： 姓名： 岗位： 本月工作总结： 本月工作自我评价： 以下由直接上级填写： 1．岗位技能优秀（）良好（）一般（）较差（） 2．工作态度优秀（）良好（）一般（）较差（） 3．工作成果优秀（）良好（）一般（）较差（） 本月工作评语： 直接上级签字： 备注： 表 6-10工作表现评估报告 PERFORMANCEAPPRALSALREPORT (Ⅰ)PERSONALDETAILS/个人简历 Name/姓名 DateJoinedCompany/加入公司日期 Company/公司名称 Year/MonthincurrentPosition/现职时间（年度/月份） JobTitle/职位 PeriodUnderReview/评估时限 Department/部门 DateOfReview/审核日期 (Ⅱ)OBJECTIVES/目的 Theprimepurposeoftheperformanceappraisali sto: 此评估的主要目的； 1 Improveandstrengthentherelationshipbet weenappraiserandappraise 1 改善及增强评分人及受评人的上下级关系。 2 Determinethestrengthsandweaknessesofah eappraiseebyhighlightingthesuccessesan didentifyingareasforpotentialimproveme nt. 2 分析、确认、显示受评人的强项及弱点。帮助受评人 善用强项与改进弱点。 3 Identifytraininganddevelopmentneedsofa ppraiseeforfuturehigherresponsibilitie s. 3 标识受评人发展及训练的需要，以便日后承担公司重 任。 4 Feedbacktoappraiseeoncurrentperfomance standards. 4 反映受评人现阶段的工作表现。 5 Setgoalsandobjectivesforappraiseeforne xtperiod. 5 为受评人订下下年度的目标及前瞻，作为日后工作表 现的标准。 （Ⅲ）REVIEWOFPERFORMANCE/工作表现评估 Statetheobjectivessetinthepreviousappraisalperiodanddescribethelevelofperformanceattained. 根 据上年度所订下的工作目标，评估所达到预期目标程度。 Descriptionofobjectivessetinthepreviouspe riod.上年度所提出的目标 PerformanceAttained 过去一年目标能否达到及表现如 何？ 1. 2. 3. (Ⅳ)EVALUATIONOFPERFORMANCEATTRIBUTES工作表现类别评分 Toindicteyourevaluationoftheappraisee’sp erformance,pleasamarkan(X)intheappropriat ecolumnwhere 请于下列类别划上（X）经显示你的评分 4 =Oustanding 3 =Good 4 =出色 3 =良好 2 =Satisfactory 1 =Poor 2 =满意 1 =差意 0 =Unacceptable NA =NotApplicable 0 =不能接受 NA =不合用 Pleasarefertotheattachmentforexplanationsofdifferentperformancelevels. 根据以下的评估表格加以不同等级的评分。 PerformanceLevels 表现的等级 PerformanceAttributes 工作表现性质 4 3 2 1 0 NA Citeexampleswhereappropriate 试以实例述明 -productKnowledge 工作知识 策划及组织能力 生产效益 工作素质 满足 客户需求 Sub-Total/小计： 对公司及工作态度方面 自发性的学习/改进 正面态度 接受任务 工作投入 可靠责任 Sub-Total/小计： 准时出席 有责任感 ghness处世小心谨慎 诚 实 正 直 有自发性 适应能力 创意性 个人仪表 整洁 &DecisionMarking 判断怀决策能力 虚 心上进 Sub-Total/小计： 乐意与 别人分享 -operation合作性 人际关系 沟通方式 领 导能力 Sub-Total/小计： GrandTotal/总计： Percentage/百分比 *Applicableonlytosupervisorystaff/只适用于管理人员 OVERALLEVALUATIONOFTHEINDIVIDUAL/整体评分 Pleaseusethespacebelowtogiveyouroverallassessmentoftheappraisee. 请于下列空格填写有关人员的整体评估 （Ⅴ）STRENGTHSANDWEAKNESSES/强项与弱点 1．Listintheorderofimportance，3oftheappraisee’sstremgths.列出受评人的三大主要强项，并以其程 度顺序陈述如下 a. b. C. 列出受评人的缺点与需要改进的领域 a. b. C. （Ⅵ）DEVELOPMENTANDTRAININGNEEDS/发展及训练需要 Basedontheevaluation,listanydevelopment/trainingneedsoftheappraiseeandsuggesthowtheseneedscan met.鉴于上述评分,列出发展及训练需要及达到目标的建议 DEVELOPMENTNEEDS发展需要 SUGGESTIONS建议 1． 2． 3． 4． TRAININGNEEDS训练需要 SUGGESTIONS建议 1． 2． 3． 4． （Ⅶ）OBJECTIVESETTING/订下明年目标 Identifyandagreewiththeappraisee,upto4keyobjectivesforthenextperiodandstatetheofperfomanceexp ected.标识怀征求受评人的共识,列出下年度四项目标及预期表现 DESCRIPTIONOFOBJECTIVESSETFORTHENEXTPERI OD下年度的目标 EXPECTEDPERFORMANCE预期表现 1． 2． 3． 4． （Ⅷ）COMMENTSANDSIGNATURE/评价与确认签名 Pleasementonanyotherareaswhichmaynothavebeencovered.进一步评价上述未提及的范围 Appraisee’sName&Signature Appraisee’sName&Signature Reviewer’sName&Signature 受评人姓名及签署 评分人姓名及签署 复核人姓名及签署 Date/日期 Date/日期 Date/日期 COMMENTISBYREVIEWER/复核人意见 小结 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员 工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评的最终日的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工 的满意程度和未来的成就感。 根据绩效考评的考评内容，可以分为效果主导型、品质主导型和行为主导型三种类 型。 绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用 途不仅仅是这些，通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势 优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还 可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解 和协作。 绩效考评的方法有等级评估法、目标考评法、序列比较法、相对比较法、小组评价 法、重要事件法、评语法、强制比例法、情境模拟法、综合法等。 绩效考评的误差有考评指标理解误差、光环效应误差、趋中误差、近期误差、个人 偏见误差、压力误差、完美主义误差、自我比较误差、盲点误差。 第五节人力资源管理中的风险管理与报酬管理简介(339-343) 第三节人力资源管理中的风险管理 在进行人力资源管理时，我们可能重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的 操作，而忽视其中的风险管理。其实，每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如 招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响公司的 正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该 研究的问题。特别是高新技术企业，由于对人的依赖更大，所以更需要重视人力资 源管理中的风险管理。 风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范 风险的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、 绩效考评、工作评估、薪金管理、福利激励、员工培训、员工管理等各个环节中进 行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。 一、风险分类 一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效 考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对 高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显 得更为重要。 另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对 于已知风险和可预知风险我们要采取积极的措施进行防范。 二、风险识别 要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的去寻找风险。比如员工 管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生： 1．待遇：他是否对他的待遇满意? 2．工作成就感：他是否有工作成就感? 3．自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力? 4．人际关系：他在公司是否有良好的人际关系? 5．公平感：他是否感到公司对他与别人是公乎的? 6．地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比? 7．信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心? 8．沟通：他是否有机会与大家沟通、交流? 9．关心：他是否能得到公司和员工的关心? 10．认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略? 11．其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职? 人事经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风 险的第一步。 三、风险评估 风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估： 1．根据风险识别的条目有针对性的进行调研； 2．根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度； 3．根据程度排定优先队列。 比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研 结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下： (1)10％(2)20％(3)10％(4)0％(5)50％(6)20％(7)0％(8)30％(9)0％(10)0％(11)0 ％。 优先队列是：(5)、(8)、(2)、(6)、(1)、(3)、(4)、(7)、(9)、(10)、(11)。 人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性 最大，其次是沟通问题。 四、风险驾驭 风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步 骤构成： 1．针对预知风险进行进一步调研； 2．根据调研结果，草拟消除风险方案； 3．将该方案与相关人员讨论，并报上级批准； 4．实施该方案。 如人事经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源， 井草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下： 1．在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见(通过调查发现，由于没有参与制 度的制定，误认为制度本身不公平。) 2．向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度(通过调查发现，由于对 某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平。) 3．将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化。(通过调查发现，由于公司工资晋升 标准不明确，容易产生待遇不公平感。) 4．增加部门间交流 (通过调查发现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平 感。) 人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。 通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得 出结论。 五、风险监控 当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭 这几个环节要连续不断地进行下去，形成有效地监控机制。 在一段时间以后，要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效 的进行。并且要对执行中的问题进行再评估。 另外要注意总结经验，为将来的风险管理提供数据。 第七章报酬管理：发工资并不容易(200-207) 在人力资源管理领域中，报酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：第一， 员工对报酬的极大关注和挑剔；第二，报酬管理理论与实践的脱节。对多数员工而 言，他们会非常关心自己的报酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。 企业对报酬管理也是非常重视的。企业为了让报酬更加合理，更加能反映员工的工 作业绩，不惜将报酬结构和报酬体系制定得非常复杂和繁琐(并且还有继续复杂下去 的趋势)。实际上，过于复杂的报酬管理与过于简单的报酬管理一样会降低报酬的激 励作用。 一套良好的报酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对报酬的满意度。 建立报酬体系之前，首先要对报酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是 进行报酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的报酬结构，然后确定报酬的等级和范 围，最后制定报酬的调整政策。 第一节报酬的构成 在企业中，报酬是指企业对员工付出劳动的回报。广义上讲，报酬分为经济类报酬 和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬 是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。本章中所使用的是报酬的狭 义概念，仅指经济类报酬。 根据报酬构成的各部分的性质、作用和目的不同，大体可以把报酬分为工资、津贴、 奖励和福利四大部分。 一、工资 1．工资的形式 工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类。 (1)计时工资 计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工 资制、周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分别以小时工资制和日工资制为 主，美国许多企业采用周工资制，我国以月工资制为主。 (2)计件工资 计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工 作量来计量工资的数额。计件工资制包括包工工资制、提升工资制及承包制等多种 形式。与计时工资制相比，它能够更加密切地将员工的劳动贡献与员工的报酬结合 起来，提高员工的劳动生产率。它的缺点是只适合于可以准确以数量计量的工作。 2．工资的内容 从工资的内容来分，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构 工资制三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来进行划分的，职能工资制是根 据员工自身对企业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资制则是职务工资制和 职能工资制的综合。 (1)职务工资制 职务工资制是根据员工的职务等级来确定工资等的一种工资制度。一般适合于行政 机关和事业单位采用。 (2)职能工资制 职能工资制是指根据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件来确定工 资等级的一种工资制度。当然，这里的“自身条件”仅包括在企业中进行工作所需 要的那部分能力。职能工资制将工作分为管理工作、技术工作、事务工作等类型， 对每个类型的工作进行工作等级分类。工作等级越高的员工，工资水平也就越高。 (3)结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力 两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的 具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资 主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。 基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进 行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。 技能工资部分由员工的工作能力而确定。 岗位工资则是根据员工的职务(工作内容)来确定的，有的企业为了解决干部“能上 不能下”问题，则取消了岗位工资。 二、津贴 津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工 额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津贴的特点是它只将艰苦或特殊 的环境作为衡量的唯一标准， 而与员工的工作能力和工作业绩无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环 境消失时，津贴也随即终止。 根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性 津贴 1．地域性津贴 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的 补偿。比如林区津助、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。 2．生活性津贴 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平而得到的补偿。由于员工的收入是货 币性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响。为了弥补物价上涨造 成的员工生活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津贴。另外，另外由于工作 而使员工家庭生活开支分离而造成的生活费用增加，也应有相应的津贴，如出差补 贴等。 3．劳动性津贴 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温 环境工作的高温津贴等。 三、奖金 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外 报酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。奖金的发放 可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。 奖金比起其它报酬形式具有更强的灵活性和针对性，奖金形成的报酬也具有更加明 显的差异性。 四、福利 根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为“社会保险福利”和“用人单位集体 福利”两大类。 1．社会保险福利 社会保险福利是为了保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。它主要 包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等。 2．用人单位集体福利 用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利 措施。比如工作餐、工作服等等。 用人单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性福利和特殊群体福利两类。全 员性福利是全体员工可以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假 等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献 的技术专家、管理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、汽车等项目。