销售人员及销售团队管理办法
（2011 年试行版）
2011 年 3 月
中国大地财产保险股份有限公司
目 录
第一章 总则
第二章 管理职责
第三章 团队建设
第四章 团队经理管理
第五章 客户经理管理
第六章 激励
第七章 日常管理
第八章 附则
附件一 销售团队、团队经理定级分类表
附件二 销售团队组建申请表
附件三 团队经理聘任申请表
附件四 特殊定级、晋级、定薪、调薪申请表
附件五 团队经理薪酬、考核相关指标
附件六 销售人员定性指标汇总表
附件七 销售人员业绩考核核对表
附件八 客户经理定级分类表
附件九 客户经理考核指标
附件十 周工作计划及总结表
附件十一 标准保费相关系数表
第一章 总 则
第一条 为了规范销售队伍管理，明确销售人员的职业
生涯规划，完善销售人员激励机制，打造专业化销售队伍，
制定本办法。
第二条 本办法所称销售团队是指由销售人员组成的
有一定规模和角色分工的展业队伍。
公司销售团队根据业务特点划分为重客团队、渠道团队
和综合团队。
重客团队是指具有熟练应标能力，以大型团体客户为展
业目标的销售队伍，招投标业务占比不低于50%。
渠道团队是指通过渠道专员对中介渠道进行维护获取
业务的销售队伍，中介渠道业务占比不低于70%。
综合团队是指业务来源多样、各种销售模式并存的销售
队伍。
公司销售团队组成形式可以是四、五级机构，也可以是
各级机构的内设展业团队。其中，重客团队仅限在二、三级
机构设立。
第三条 本办法所称销售人员是指与公司签订劳动合
同、劳务合同或聘用协议，直接从事保险产品销售和业务拓
展工作的销售序列编制人员。其中，销售团队的负责人统称
为“团队经理”，其他销售人员统称为“客户经理”。
第四条 除电销座席人员和保险营销员外，公司销售团
队和销售人员管理均依照本办法。电销座席人员和保险营销
员按公司有关管理办法进行管理。
第二章 管理职责
第五条 各级机构的销售管理部是销售团队和销售人
员的职能管理部门。本项职责如下：
一、总公司销售管理部：
（一）制定销售团队和销售人员管理制度，规范销售团
队和销售人员管理；
（二）实施销售人员业绩考核，根据考核结果对销售团
队和销售人员实施级别、职级、薪酬调整及相关整改工作；
（三）指导二级机构销售团队建设及销售人员管理工作；
（四）指导和组织销售团队和销售人员培训、销售工具
开发等销售支持工作；
（五）指导和落实公司销售文化建设工作。
二、分公司销售管理部：
（一）执行、落实销售团队及销售人员管理制度、流程；
（二）根据实际情况和考核结果，落实、督导所辖机构
销售团队建设以及销售人员管理工作；
（三）落实、督导销售团队和销售人员培训及销售工具
开发等销售支持工作；
（四）实践、丰富和发展公司销售文化。
三、中心支公司销售管理部：
（一）执行、落实销售团队及销售人员管理制度、流程；
（二）根据总公司的考核结果和二级机构指导意见，落
实销售团队建设及销售人员管理工作；
（三）落实销售团队和销售人员培训及销售工具推广等
工作；
（四）实践、发展公司销售文化。
第六条 各级机构人力资源部负责销售人员人事管理
工作，具体负责：
（一）销售人员编制管理；
（二）销售人员薪酬预算管理；
（三）销售人员面试、审评以及任职、定级资格审核；
（四）销售人员入司、离司手续办理和人事合同管理。
第三章 团队建设
第七条 销售团队建设标准。各级机构根据当地业务结
构、销售人员编制情况，结合上级公司下达的年度保费指标，
规划相匹配的销售团队类型和数量。
（一）各类型团队设立标准见《销售团队及团队经理定
级分类表》（附件一）。
（二）销售团队设立人数标准
团队类型 销售人员人数
重客团队 3-10 人
渠道团队 3-10 人
综合团队 3-12 人
（三）销售团队统一称谓
1、重客团队：二级机构（或+三级机构）名称+重客部；
2、渠道团队：
（1）二级机构（或+三级机构+四级机构）名称+车行业
务X部；
（2）二级机构（或+三级机构+四级机构）名称+经代业
务X部；
（3）二级机构（或+三级机构+四级机构）名称+银行业
务部；
3、综合团队：
（1）机构内设部门：二级机构（或+三级机构+四级机
构）名称+业务X部。
（2）四级机构：以现有名称命名。
第八条 团队建立流程
（一）各级机构按照上述标准完成初期组建后，填写
《销售团队组建申请表》（附件二），经二级机构销售管理
部、人力资源部及总经理室审批后，向总公司销售管理部和
人力资源部申报团队备案。由人力资源部在人力资源系统中
设置代码。
（二）二级机构销售管理部将团队相关信息录入销售管
理和相关系统，用以统计团队业绩，记录团队活动。
销售团队审核、审批和组建工作原则上每年一月份完成。
第九条 销售团队费用管理。销售团队的管理费用由所
在机构根据当地市场情况、本公司经营情况、团队的经营情
况逐月按照不低于%的比例进行计提。计算公式如下：
团队费用＝团队实收保费×团队管理费用比例
团队管理费用在本级机构销售费用中列支，用于团队培
训、会议、团队活动以及团队内部激励等。
团队管理费用由团队经理本着公开、公平、公正的原则
统一调配使用，团队内部须建立费用使用明细台账，保证专
款专用，不得作为销售人员薪酬发放。销售管理部、计划财
务部、稽核审计部与风控合规部将定期审计和检查费用使用
情况。
第十条 销售团队重组。销售团队重组是指根据团队管
理要求进行裂变或者撤并。裂变是指一个团队发展到一定规
模后重新组建两个或两个以上新团队。团队规模达到高级团
队二级且人数超过标准，必须进行裂变。撤并是指团队发展
不力或根据实际需要由两个及以上团队组建成一个新团队。
销售团队重组流程按销售团队组建流程进行，每年一月份完
成。
第四章 团队经理管理
第十一条 工作职责：
（一）收集、分析市场信息，制定销售策略，组织团队
开拓市场，确保完成团队业绩指标；
（二）督促团队成员严格遵守法律法规和公司规章制度；
（三）组织、指导团队会议、培训、活动，培养团结协
作、专业精进、创新善战、合规销售的团队精神，努力践行
公司销售文化；
（四）合理进行人力发展规划，注重对新入司人员的培
养，实现有效增员和优胜劣汰。
第十二条 资质要求：
（一）认同公司理念；
（二）年龄25-55周岁，身体健康，品行端正；
（三）中心城市原则上要求本科以上学历，其他地区要
求大专以上学历；
（四）具有不低于二年的保险销售经验；
（五）具有良好的团队管理、合作以及沟通能力；
（六）具备较强的市场分析、判断及组织拓展能力；
（七）无违法犯罪及保险行业违规记录。
特别优秀者，除第七款外的其他条件可适当放宽。
第十三条 聘任流程：
一、省级机构
二、城市型机构
第十四条 职级体系。团队经理的职级分为三级八档，
职级由高到低如下：
专业序列名称 级别
二级
资深团队经理
一级
三级
二级高级团队经理
一级
三级
二级团队经理
一级
重客、渠道、综合团队的团队经理定级标准保费见《销
售团队及团队经理定级分类表》（附件一）。
第十五条 定级原则：
（一）根据上一年度标准保费规模达成情况及下一年度
标准保费计划进行定级；
（二）团队经理上岗时需同步确定职级；
团队经理
三级机构人
力资源部
四级机构
总经理室
三级机构销
售管理部
三级机构
总经理室
二级机构
销售管理部
二级机构
人力资源部
二级机构
总经理室
总公司
销售管理部
初试
初试
初试/
资格审定
面试
资格审批
资格审批
审批 备案
团队经理
三级机构
销售管理部
三级机构
人力资源部
三级机构
总经理室
二级机构
销售管理部
二级机构
人力资源部
二级机构
总经理室
总公司
销售管理部
初试
初试/
资格审定
面试
面试
面试/
资格审定
审批 备案
（三）初次定级，原则上定为团队经理一级；
（四）符合晋升要求的团队经理，其职级原则上每年晋
升一级；
（五）确有特殊资源，初次定级需套更高级别的，或一
个考核年度内需跨级晋升的，须经二级机构总经理室审批，
并向总公司销售管理部、人力资源部报备《特殊定级、晋级
申请表》（附件四）后执行。特殊定级的人员任职6个月后，
根据已达成的标准保费折算成全年标准保费重新定级；
（六）符合晋升要求的团队经理，需参加由二级机构统
一组织的晋级考试；
（七）团队裂变后，原团队若裂变育成一个新团队，则
原团队经理职级在一个年度考核期中维持不变；若裂变育成
二个及以上团队，则原团队经理职级可在现行职级基础上提
升一级。裂变后成立的新团队经理级别定为团队经理一级。
团队撤并后，原团队经理按照自有业务规模参照客户经
理考核流程进行考核。
（九）各职级的团队经理由二级机构发文聘任、公布。
第十六条 薪酬结构。团队经理的薪酬主要由基本工资、
职级津贴、管理津贴、业务绩效、福利和奖金构成。薪酬标
准及相关系数详见《销售团队及团队经理定级分类表》（附
件一）。
（一）基本工资：根据职级确定，按月全额发放；
（二）职级津贴：根据职级确定，并根据定级实收标准
保费达成进度及季度、年度考核结果进行考核发放；
月度应发职级津贴=定级职级津贴×累计定级实收标准
保费达成进度率
累计定级实收标准保费达成率=（截至考核月份的当年
累计实收标准保费/截至考核月份当年应达成的实收标准保
费计划）×100%
月度核发=月度应发职级津贴×70%；
季度核发=Σ（月度应发职级津贴×20%）；
年度核发=Σ（月度应发职级津贴×10%）；
其中，月度核发部分每月全额发放。
团队经理考核及格及以上，核发季度、年度职级津贴。
考核不及格，则不予发放。
（三）管理津贴根据月度、半年度以及年度考核情况进
行核发。
月度应发管理津贴=Σ（团队实收标准保费×月度管理津
贴比例）×（团队经理月度考核指标考核得分/100）；
半年度应发管理津贴=Σ（团队实收标准保费×半年度管
理津贴比例）×（团队经理半年度考核指标考核得分/100）；
年度应发管理津贴=Σ（团队实收标准保费×年度管理津
贴比例）×（团队经理年度考核指标考核得分/100）。
其中，团队实收标准保费不含团队经理自有业务。管理
津贴比例由二级机构根据实际经营情况在总公司制定的区
间内自行制定，经二级机构销售管理部、总经理室以及总公
司销售管理部审批后执行。管理津贴比例的制定一般在每年
一月份完成。管理津贴比例见《团队经理薪酬、考核相关指
标》（附件五）。
（四）业务绩效按月核发。
业务绩效=Σ（团队经理个人业务实收保费×绩效系数）
其中，绩效系数根据业务的佣金成本、业务质量、业务
来源以及机构可用销售费用空间等因素，由二级机构统一制
定基本规划，三级机构制定实施细则并上报二级机构同意后
执行，未经授权，三级及以下机构不得自行制定及随意变更
业务绩效办法。
（五）福利：福利包括法定保险及交通补贴、通讯费、
误餐费、过节费、取暖费和降温费等。各机构根据所在地相
关法律法规、公司相关办法结合实际经营情况制定标准进行
发放。其中，交通补贴、通讯费根据累计定级实收保费时间
达成率进行月度计算及核发，具体核算参照职级津贴核算办
法。
（六）奖金：各机构根据实际经营情况进行发放。
第十七条 特殊情况薪酬核算。
（一）团队经理基本工资、职级津贴因特殊情况需进行
调整的，由二级机构总经理室审批同意，向总公司销售管理
部、人力资源部报备《特殊定级、晋级申请表》（附件四）
后执行；
（二）团队经理在半年度考核降级后，年底考核如果达
到降级前职级的，补偿基本工资、职级津贴差额；
（三）年末根据实际达成情况对全年职级津贴进行统算，
需要补发或者调减的，在年末统一调整；
（四）团队裂变后，如果新设团队经理从原团队中产生，
原团队经理在享受团队裂变后对应待遇的基础上，可再按新
成立团队经理管理津贴标准的一定比例享受管理津贴，第一
年享受30%，第二年享受20%，第三年起不再享有；
（五）合同期内离职的团队经理，不再享受职级津贴、
管理津贴、绩效提成未核发部分；
（六）女员工在“三期”或者销售人员患重大疾病处在治
疗期期间，不参与考核，且原则上应维持原级别基本工资水
平，直至恢复正常上班；
（七）任何情况下，团队经理月度全部实际收入不得低
于当地最低工资标准。
第十八条 考核指标。团队经理考核指标分为月度考核
指标、季度考核指标和半年度/年度考核指标，详见《团队经
理考核指标》（附件五）。
一、月度/季度考核指标中的定级实收标准保费计划达
成率、期末考核应收率、举绩率由总公司统一提取汇总；
二、半年度/年度考核指标分为定量指标和定性指标。
其中，定量指标由总公司销售管理部统一提取，定性指标由
销售人员所在团队机构的销售管理部/岗填写并由二级机构
销售管理部审核、汇总后上报总公司销售管理部。
第十九条 考核流程。
（一）每月/季度/半年/年度结束后次月2号前，二级机
构销售管理部上报《销售人员定性指标汇总表》（附件六）；
（二）每月/季度/半年/年度结束后的次月4号前，总公
司下发《销售人员业绩考核核对表》（详见附件七）。
分、四级机构销售管理部在3个工作日内对《销售人员
业绩考核核对表》进行核对，并与总公司沟通、核对无误后，
加盖二级机构公章并上报总公司销售管理部；
（三）总公司销售管理部根据核对后的结果对团队经理
进行相应的职级、薪酬调整。
第二十条 考核效力。公司根据团队经理的考核结果，
实施晋升、维持、预警、降级、免职。
1、晋升。团队经理晋升需同时满足以下条件：
（1）任期满12个月；
（2）团队上一年度实收标准保费达到更高职级标准；
（3）年度考核结果“良好”及以上。
2、维持。团队经理同时符合以下条件，职级予以维持：
（1）半年度/年度实收标准保费时序进度达成率高于80%
（含）；
（2）半年度/年度考核结果为“合格”及以上。
3、预警。在季度考核中，对于实收标准保费达成率低
于80%的团队，销售管理部门应督促其所在机构负责人与团
队经理谈话，提出改进措施。
4、降级。团队经理任期满 12 个月，有以下任一情况，
应予以降级：
（1）半年度/年度实收标准保费时序进度达成率低于
80%；
（2）半年/年度考核“不合格”或者“待改善”。
团队经理根据考核期内团队实收标准保费规模降级至
对应级别。
5、免职。团队经理有下列情况之一的，应予以免职：
（1）团队经理任职12个月以上，在半年度/年度考核中，
团队实收标准保费时序进度低于团队一级标准的；
（2）降至团队经理一级后，半年/年度考核结果仍为“不
合格”。
团队经理免职，机构需将原因、处理方式和结果在手续
办理完毕后7个工作日内提交总公司销售管理部、人力资源
部备案。
团队经理免职后转岗或转序列的，按照转入的岗位相关
要求办理相关手续；解除合同的，须按照总、分人力资源部
相关办法和手续办理。
第五章 客户经理管理
第二十一条 工作职责：
（一）积极拓展业务，确保完成保费指标；
（二）遵守国家法律法规和公司各项规章制度，诚实
守信，合规销售；
（三）认真执行团队管理要求，积极参加团队活动，
努力践行公司销售文化；
（四）积极参加业务和技能培训，不断提升销售技能
和产能。
第二十二条 资质要求：
（一）认同公司文化理念；
（二）年龄20-60周岁，身体健康、品行端正；
（三）中心城市原则上大专以上学历，其他地区高中以
上学历；
（四）勤勉敬业，沟通、学习能力强，有较强的团队合
作意识；
（五）有一定的社会资源和销售能力；
（六）无违法犯罪及保险行业违规记录。
特别优秀者，除第六款外的其他条件均可适当放宽。
第二十三条 招聘流程：
一、省会型机构
二、城市型机构
三级机构应根据编制、公司实际经营情况与应聘人员签
署劳动、劳务或者聘用协议，原则上，应聘人员达到客户经
理一级及以上的，应签署劳动合同。
第二十四条 职级体系。客户经理的职级共分四级九档，
由高到低分别为：
专业序列名称 级别
二级
资深客户经理
一级
三级
二级高级客户经理
一级
三级
二级客户经理
一级
助理客户经理
重客、渠道、综合类型的客户经理定级标准保费见《客
客户经理 团队经理
四级机构
总经理室
初试 面试
三级机构
销售管理部
三级机构
人力资源部
面试
面试/
资格审定
三级机构
总经理室
二级机构
人力资源部
二级机构
销售管理部
面试 审批 备案
客户经理 团队经理
三级机构
销售管理部
三级机构
人力资源部
三级机构
总经理室
二级机构
销售管理部
二级机构人力
资源部
初试
面试
面试/
资格审定
面试
面试
面试/
资格审定
户经理定级分类表》（附件八）。
第二十五条 定级原则：
（一）根据上一年度实收标准保费达成情况定级；
（二）客户经理入司时需同步确定职级；
（三）业内新引进的销售人员依据在原单位的保费收入
以及预计年度保费规模进行初步定级，原则上不高于客户经
理三级（含）；
（四）其他行业新引进的销售人员、新入司的应届毕业
生，均从助理客户经理开始定级；
（五）公司内部从非销售序列转为销售序列的，原则上
按原工资在销售序列中相对应的职级进行套转定级，职级低
于助理客户经理的，定级为助理客户经理；
（六）团队经理转为客户经理，按团队经理上一年度自
有标准保费规模对应的职级上浮一级确定初始职级；
（七）符合晋升要求的客户经理，原则上每年晋升一级；
（八）确有特殊资源，初次定级需套更高级别，或客户
经理需跨级晋升，须经二级机构总经理室审批后，向总公司
销售管理部、人力资源部报备《特殊定级、晋级申请表》
（附件四）后执行。特殊定级的，任职6个月后根据已达成
实收标准保费折算成全年实收标准保费重新确定职级；
（九）符合晋升要求的客户经理，需参加由二级机构统
一组织的晋级考试。晋级考试由二级机构销售管理部根据总
公司销售管理部的统一部署组织实施。
第二十六条 薪酬结构。客户经理的薪酬主要由基本工
资、职级津贴、业务绩效、福利和奖金构成。薪酬结构详见
《客户经理定级分类表》（附件八）。
（一）基本工资：根据职级确定，按月核发。
（二）职级津贴：根据职级确定，并根据定级实收标准
保费达成进度及季度、年度考核结果进行考核发放；
月度应发职级津贴=定级职级津贴×累计定级实收标准
保费达成进度率
累计定级实收标准保费达成率=（截至考核月份的累计
实收标准保费/截至考核月份应达成的实收标准保费计划）
×100%
月度核发=月度应发职级津贴×80%；
季度核发=Σ（月度应发职级津贴×10%）；
年度核发=Σ（月度应发职级津贴×10%）；
其中，月度核发部分每月全额发放。
团队经理考核及格及以上，核发季度、年度职级津贴。
考核不及格，不予发放。
（三）业务绩效按月核发。
业务绩效=Σ（实收保费×绩效系数）
其中，绩效系数根据业务的佣金成本、业务质量、业务
来源以及机构可用销售费用空间等因素，由二级机构统一制
定基本规划，三级机构制定实施细则并上报二级机构同意后
执行，未经授权，三级及以下机构不得自行制定及随意变更
业务绩效比例。
（五）福利：福利包括法定保险及交通补贴、通讯费、
误餐费、过节费、取暖费和降温费等。各机构根据所在地相
关法律法规、公司相关办法结合实际经营情况制定标准进行
发放。其中，交通补贴、通讯费根据累计定级实收保费时间
达成率进行月度计算及核发，具体核算参照职级津贴核算办
法。
（六）奖金：各机构根据实际经营情况进行发放。
第二十七条 特殊情况薪酬核算。
（一）客户经理基本工资、职级津贴因特殊情况需进行
调整的，由二级机构总经理室审批同意，向总公司销售管理
部、人力资源部报备《特殊定级、晋级申请表》（附件四）
后执行；
（二）客户经理在半年度考核降级后，年底考核如果达
到降级前职级，补偿基本工资及职级津贴差额；
（三）年末根据实际达成情况对全年职级津贴进行统算，
需要补发或者调减的，在年末统一调整。
（四）女员工在“三期”或者销售人员患重大疾病处在治
疗期期间，不参与考核，且原则上应维持原级别基本工资。
（五）任何情况下，客户经理全部实际收入不得低于当
地最低工资标准。
第二十八条 客户经理考核。
一、客户经理考核指标分为月度/季度、半年度/年度考
核指标。考核指标见《客户经理考核指标》（附件九）。
月度/季度考核指标主要是定级实收标准保费计划达成
情况，由总公司销售管理部统一提取；
半年度/年度考核指标分为定量指标和定性指标。定量
指标由总公司销售管理部统一提取，定性指标由客户经理所
在团队的团队经理或所在团队机构的销售管理部/岗提交《销
售人员定性指标汇总表》（附件六）至二级机构销售管理部
审核、汇总后上报总公司销售管理部。
二、客户经理考核流程同团队经理。
三、新入司的职级为助理客户经理、客户经理一级的销
售人员，前三个月免考核。
第二十九条 考核效力。
根据客户经理的考核结果，实施晋升、维持、预警、降
级、待岗培训、转岗和解除合同等措施。
（一）晋升。客户经理同时符合以下条件的，予以晋升：
1、任职12个月以上；
2、上一年度实收标准保费达到更高职级标准；
3、年度考核结果“良好”及以上。
（二）维持。客户经理同时符合以下条件，职级予以维
持：
1、半年度/年度实收标准保费时序进度达成率高于 80%
（含）；
2、半年度/年度考核结果为“合格”及以上。
（三）预警。在季度考核中，客户经理定级标准保费达
成率低于80%，团队经理要与其谈话，提出改进措施；
（四）降级。客户经理有以下任一情况，应予以降级：
1、半年度/年度实收标准保费时序进度达成率低于
80%；
2、半年/年度考核结果“不合格”或“待改善”。
客户经理降级时根据考核期内的实收标准保费规模降
级至对应级别。
（五）待岗培训。
1、客户经理职级降至助理客户经理后，在半年度/年度
考核仍不合格的；
2、任职满 12 个月以上，实收标准保费达不到助理客户
经理定级标准保费时序进度的；
3、任职满 12 个月以上，半年度/年度考核结果为“不合
格”；
培训期应不少于 5 个工作日。培训由各级销售管理部组
织实施。培训结束后，给予 1 个季度的试岗期，试岗期的考
核标准比照助理客户经理标准，试岗期内达到保费考核标准
要求，职级定为助理客户经理参与正常考核。客户经理在试
岗期的薪酬按照不低于当地最低收入水平标准发放。
（六）转岗。客户经理因发展需要或其他情况需要转岗，
由本级销售管理部提交申请至二级机构人力资源部和销售
管理部，批准同意后，由发起公司按照相关制度办理转岗手
续。
（七）解除合同。客户经理有下列情形之一时，公司予
以解除合同：
（1）重新上岗试岗期内考核结果不合格；
（2）《劳动合同书》中列明的可解除合同的情形；
（3《劳动合同法》等法律法规规定的可解除合同的情
形。
客户经理合同解除须按照总、分人力资源部相关办法执
行。
第六章 激励措施
第三十条 各级公司和团队应在条件允许的前提下，本
着公开、公平、公正的原则不断完善销售人员的激励措施，
解除销售人员的后顾之忧，培养销售人员忠诚度，稳定销售
队伍。
第三十一条 销售人员的激励措施包括但不限于工龄
补贴、发放荣誉奖章和奖金、专门培训、给予商业保险保障、
考核“豁免权”以及担任管理职务等。
一、工龄补贴。凡在公司工作 8 年及以上的销售人员，
享受每月 50 元（一年 600 元）的工龄补贴，工龄每增加一
年，工龄补贴每月增加 10 元。
二、荣誉奖章及一次性奖金
工龄 奖章类型 一次性奖金
8 年（含）以上 长期服务铜奖 5000
12 年（含）以上 长期服务银奖 10000
16 年（含）以上 长期服务金奖 20000
20 年（含）以上 长期服务钻奖 50000
三、专门培训。凡在公司工作 8 年（含）以上的销售人
员，每年可参加一次由总公司组织的不少于 5 天的培训活动。
四、保险计划。
险种
工龄
家财险
（50 万）
意外险
（10 万）
补充团体医疗
（4 万）
企业年金
5 年（含）以上 √
8 年（含）以上 √ √
10 年（含）以上 √ √ √
12 年（含）以上 √ √ √ √
注：1、家财险、意外险、补充团体医疗为最低保额，各公司可在此基础上向上浮动；
2、企业年金按照相关办法执行。
五、豁免权。自考核之日起，连续从事销售工作三年及
以上的团队经理、客户经理，享有一次半年度考核不合格豁
免权。
六、职级为高级客户经理二级（含）以上并具有管理经
验的客户经理，经二级机构总经理室审核批准后，可聘任为
团队经理；
团队经理表现优秀的，可提升为当地机构管理人员。
第七章 日常管理
第三十二条 日常管理包括考勤管理、会议管理、职场
管理、培训管理、活动日志管理、客户回访管理和心态管理
等。
第三十三条 考勤管理是指对日常考勤、会议考勤、培
训考勤等进行规范和管理。
第三十四条 会议管理是指对晨、夕会、周例会、月例
会进行规范和管理。
一、晨（夕）会是指每日召开的团队工作会议，内容包
括：
（一）总结前一天展业成果，进行业务学习和经验交流；
（二）部署当日的销售工作；
（三）重要市场信息发布与反馈；
（四）发布当日的续保、应收保费信息并提出相关要求；
（五）团队激励，鼓舞士气；
（六）团队经理对团队成员进行针对性辅导。
销售团队应每天组织晨会，每周至少组织 2 次夕会。时
间原则上控制在 30 分钟以内。
晨、夕会要做到内容充实、形式多样、气氛适宜、踊跃
参与。
二、周/月例会是指周/月初召开的团队工作会议。内容
包括以下方面：
（一）总结上周/月团队关键经营指标，找出差距分析
原因；
（二）分析市场动态，部署本周/月销售活动；
（三）总结团队日常管理工作，确保公司各项规章制度
落实；
（四）推选每周/月明星。
周/例会应指定专人进行会议记录、管理与存档。
第三十五条 职场管理。各团队应在办公职场内布置宣
传展板，包含以下内容：
一、业绩专栏版块，内容应包含保费计划达成率、期末
考核应收率、满期赔付率、流失率、举绩率等；
二、工作职责版块，内容应包含团队经理、客户经理工
作职责；
三、团队文化版块。内容应包含营造奋发向上团队文化
氛围的团队经营理念、愿景、激励口号等。
第三十六条 公司针对不同级别的销售人员，进行不定
期、多层次、差异化的培训，原则上每人每年参加培训的时
间不少于30课时。具体培训管理相关规定见《中国大地保险
销售培训管理办法》（大地财保办发【2011】11号）。
第三十七条 活动日志管理是对销售人员日常活动记录
的管理，通过活动日志工具的有效使用，提升销售人员的分
析和解决问题的能力，为团队管理提供工具支持。
一、团队经理和客户经理必须每周按要求认真填写《周
工作计划及总结书》（附件十）；
二、团队经理定期对团队成员的《周工作计划及总结书》
进行检查，分、四级机构销售管理部/岗定期对《周工作计划
及总结书》进行检查并以此作为评判销售人员定性考核指标
的主要参考之一。
第三十八条 为了提高销售成功率和客户满意度，促进
合规销售，各销售团队应定期开展销售客户回访活动。
一、重点回访的客户范围
1、拒绝投保的客户；
2、重点公关的客户；
3、向公司投诉的客户。
二、回访人员：团队经理。
三、回访形式
1、抽访。每个销售团队每周必须至少抽访 1-5 个客户；
2、重点回访。对团队新成员的客户、团队重点公关的
客户及投诉客户要重点回访。
3、回访形式。上门拜访、约定拜访、电话回访、邮件
回访等形式。
四、回访内容
1、客户对公司销售人员的拜访形式、态度、形象气质
是否满意，存在哪些问题，有何意见和建议；
2、客户对销售人员的话语是否满意，是否存在误导和
欺诈等违规违法现象；
3、客户对公司险种、服务等方面的意见和建议；
五、回访要求
1、回访客户以客户自愿接受为准，不得强行打扰客户；
2、客户接受回访后，回访人应真实记录客户叙述，并
通过一定方式向销售人员反馈，督促并帮助销售人员进一步
改进销售服务；
3、对客户提出的意见和建议，应积极吸收并采取对策
加以完善，同时，保持与客户的联系，邀请客户监督团队成
员的服务活动，促进团队服务持续提升；
4、若客户反映销售人员存在误导和欺诈现象的，必须
认真审慎地查处，并及时向客户反馈处理情况，接受客户监
督。
第三十九条 心态管理是提高团队战斗力的重要环节。
团队经理对团队成员日常工作和生活中出现挫折、压力，要
适时疏解。团队经理必须经常辅导团队成员特别是新团队成
员，每周辅导团队成员的时间不少于30分钟；每月陪同新团
队成员拜访客户不少于1次。
第八章 附则
第四十条 团队经理、客户经理为销售人员公司内部名
称称谓，对外可根据需要进行职称美化。其中，渠道类型客
户经理对外统称“渠道专员”。
第四十一条 本办法中的“标准保费”计算公式为：
标准保费=Σ（实收保费×险种折算系数×业务来源系数），
具体系数以总公司每年下发通知为准。2011年度系数见附件
十一。
第四十二条 本办法中组训相关管理规定详见《销售培
训管理办法》。
第四十三条 凡涉及销售人员考核所需要的相关数据，
以COGNOS系统、销售管理系统提取数据为准。入司及转入
销售序列时间以人力资源部系统数据为准。
第四十四条 本办法中涉及的实收保费仅对销售人员
工号下的数据进行计算。
第四十五条 险种、渠道等系数每半年由总公司统一进
行调整；考核相关权重、系数每年由总公司统一进行调整。
第四十六条 原有公司规定与本办法相悖的，以本办法
为准。
第四十七条 本办法由总公司销售管理部修订和解释。
第四十八条 本办法于2011年7月1日起实施。
附件一：
《销售团队及团队经理定级分类表》（另见相关附件）
附件二：
销售团队组建申请表
二级机构： 填表日期：
所属三级机构名称
团队经理姓名 性别 出生日期
拟组建团队名称
团队人数
在编客户经理名单
团队标准保费计划
拟组建团队的基本
情况
团队经理个人自有标
准保费规模
三级机构意见
二级机构销售管理部意见
二级机构人力资源部意见
二级机构总经理室意见
说明：1、各机构拟新成立团队时，由二级机构向总公司销售管理部、人力资源部上报此备案表。
2、此表一式三份，总、二级机构销售管理部、总公司人力资源部各存一份。
附件三：
团队经理聘任申请表
二级机构： 填报日期：
所属三级机构名称
团队名称 团队类型
姓名 性别 年龄
学历 入司时间
转销售序列
时间
拟
任
团
队
经
理
主
要
信
息
工作简历
其他情况说明：
中心四级机构意见
二级机构销售管理部意见
二级机构人力资源部意见
二级机构总经理室意见
说明：1、各机构拟聘任新团队经理时，由二级机构向总公司销售管理部、人力资源部上报此备案表。
2、此表一式三份，总、二级机构销售管理部、总公司人力资源部各存一份。
附件四：
特殊定级、晋级申请表
二级机构： 填报日期：
所属三级机构名称
团队
名称
团队类型
姓名 性别
出生
日期
月基本工资： 元
学历 原职级
拟定
职级
月职级津贴： 元
工作简历
特殊定级、
晋级原因
中心四级
机构意见
二级机构
销售管理
部意见
二级机构
人力资源
部意见
二级机构
总经理室
意见
说明：1、二级机构拟对销售人员时，向总公司销售管理部、人力资源部上报此备案表。
2、此表一式三份，总、二级机构销售管理部、总公司人力资源部各存一份。
附件五、
团队经理薪酬、考核相关指标
一、 管理津贴比例表
管理津贴比例团队
类型 月度 半年度 年度
合计
重客
团队
【%%】 【%%】 【%】 【%%】
渠道
团队
【%%】 【%%】 【%】 【%%】
综合
团队
【%】 【%%】 【%%】 【%%】
二、月度/季度考核指标
考核指标 计划值 权重 最高得分 得分标准
实收标准保
费计划进度
达成率
100% 75% 75
得分=实收标准保费计划达成率×权重。
实收标准保费达成率<40%，得分为 0。
期末考核应
收率
考核值 10% 10
每超过 1 个百分点扣 2 分，最多为-10
分。
举绩率 50% 15% 15
举绩率=有效出单人数/团队人数，有效
出单人数为客户经理当月实收标准保费
达成率超过其年度定级标准 8%的人数。
举绩率≥50%，不扣分，每低 5%扣 1 分，
扣完为止。
100% 100
三、半年度/年度考核指标
考核指标
计划
值
权重
最高
得分
得分标准
定级实收标准保
费计划达成率
100% 70% 70 得分=实收标准保费计划达成率×权重。
期末考核应收率
考核
值
3% 4
根据年初预算值，每超过 个百分点
扣 1 分，最低为-4 分。
定
量
指
标
满期
赔付率
考核
值
10% 6
根据年初预算值，每超过 1 个百分点扣
2 分，最低为-4 分；每降两个百分点加 1
分，最高 6 分。
举绩率 50% 3% 4
举绩率=有效出单人数/团队人数。有效
出单人数：半年内 3 次及以上或者年度
内 6 次及以上。举绩率≥ 50%，不扣分，
每低 5%（不足 5%，按 5%计算）扣 1
分，扣完为止。
脱落率 10% 4% 4
脱落率=（期末有效出单人数-期初有效
出单人数）/期初团队人数，脱落率≤
10%，不扣分，每高 5%，扣 2 分，扣完
为止。
1、按时提交工作计划和计划总结，得 2
分；偶尔未交，得 1 分，经常不交，得
0 分。
2、按要求认真规范填写计划和总结，
得 2 分；基本按照要求填写，得 1 分；
内容缺失，得 1 分。不填写，得 0 分。
3、展业活动与计划书一致，得 2 分；展
业活动与计划书基本一致，得 1 分；展
业活动与计划书不一致，得 0 分。
4、按时召开周、月度会议，得 2 分；偶
尔未召开，得 1 分；有时不召开，得 1
分；经常不召开，得 0 分。
执行力
考核
值
10% 12
5、机构负责人评价。合格得 2 分；待改
善得 1 分；不合格为 0 分。
定
性
指
标
100
%
100
考核评价：
分值 (0,60) [60,70) [70,80) [80,90) [90,100]
评价 不合格 待改善 合格 良好 优秀
附件六、
销售人员定性指标汇总表
序
号
二级机构 三级机构 团队名称 姓名 工号 分数
说明：本表统计区间为本月26至次月25日。
附件七：
销售人员业绩考核核对表
二级机构： 填表日期：
中心四级机构 团队名称 姓名 工号 职级
半年/年度定
级标准保费
时序进度
半年度/年
度考核得
分
总公司
意见
二级机构
建议
制表： 复核：
附件八：
《客户经理定级分类表》详见相关附件。
附件九：
客户经理考核指标
一、月度/季度考核指标：实收标准保费时序进度。
二、重客、综合类型客户经理半年度/年度考核指标：
考核指标
计划
值
权重
最高
得分
得分标准
定级实收
标准保费
计划达成率
100
%
75% 75 得分=实收标准保费计划达成率×权重。定
量
指
标 期末考核
应收率
考核
值
5% 5
根据年初预算值，每超过 个百分点扣
1 分，最低为-5 分。
举绩率 50% 10% 10
客户经理月度实收保费收入超过年度实
收保费计划 8%次数超过 6 次或半年度超
过 3 次，不扣分，每少 1 次扣 5 分，扣完
为止。
1、按时提交工作计划和计划总结，得 2
分；偶尔未交，得 1 分，经常不交，得 0
分。
2、按要求认真规范填写计划和总结，得 2
分；基本按照要求填写，得 1 分；内容缺
失，得 1 分。不填写，得 0 分。
3、展业活动与计划书一致，得 2 分；展
业活动与计划书基本一致，得 1 分；展业
活动与计划书不一致，得 0 分。
4、按时参加周、月度会议，得 2 分；偶
尔请假，得 1 分；经常缺勤，得 0 分。
定
性
指
标
执行力
考核
值
10% 10
5、团队经理评价。优秀得 2 分；合格得 1
分；不合格为 0 分。
100
%
100
三、渠道类型客户经理半年度/年度考核指标：
考核指标
计划
值
权重
最高
得分
得分标准
定级实收
标准保费
计划达成率
100
%
70% 70 得分=实收标准保费计划达成率×权重。
定
量
指
标
满期赔付率
考核
值
10% 10
根据年初预算值，每超过一个百分点扣 2
分，最低为-6 分；每降两个百分点加 1 分，
最高 10 分。
1、按时提交工作计划和计划总结，得 2
分；偶尔未交，得 1 分，经常不交，得 0
分。
2、按要求认真规范填写计划和总结，得 2
分；基本按照要求填写，得 1 分；内容缺
失，得 1 分。不填写，得 0 分。
3、展业活动与计划书一致，得 2 分；展
业活动与计划书基本一致，得 1 分；展业
活动与计划书不一致，得 0 分。
定
性
指
标
执行力 10% 10
4、团队经理评价。优秀得 4 分；良好得 3
分；一般得 2 分；合格得 1 分；不合格为
0 分。
渠道客户
满意度
10% 10
渠道客户满意度评价。非常满意得 10 分；
比较满意得 8 分；满意得 6 分；不满意得
0 分。
100
%
100
考核评价：
分值 (0,60) [60,70) [70,80) [80,90) [90,100]
评价 不合格 待改善 合格 良好 优秀
附件十：
周工作计划及总结表
拜访内容 本周保费收入（元）
时间 工作内容 完成情况
拜访对象
名称
拜访形式（电
话、面谈）
用时
本周保
费计划
（元） 车险 非车险 意外险 健康险
重要
程度%
备注
周一
周二
周三
周四
周五
填表人： 日期：
附件十一：
标准保费相关系数表
一、险种折算系数。
二、业务来源系数。
系数
类别 业务来源
公司业务 个人业务
银保（含农信社）
经纪
专业代理
非车险、人身险渠道
其他（不含社保渠道） 1
3S、4S
汽修厂
共保中心 N/A
专业代理
车险渠道
其他（含电销合作） N/A 1
直销 N/A 1
非车险类 人身险
健康险
车险
类
货物
运输
险
工程险类、农业保险类、
特殊风险类；船舶险类、
医疗责任险、物流责任
险
企财险类、
家财险类、
船建险
其他非
车险
中高端
健康险
重大疾
病
其
他
极短期
意外险
其他
意外
险
1 3 1 2 3
