汽车智能座舱企业跨界营销策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年汽车智能座舱市场前景及趋势预测 .........................................................................4
第一节 智能座舱蓬勃发展，探究相关配置“真需求”.........................................................................4
一、座舱智能化程度不断提高，向“第三生活空间”进化...........................................................4
二、AI 大模型“上车”，赋能自动驾驶和智能座舱发展 .............................................................5
三、智能座舱配置率不断提高，2026 年中国市场占比有望超四成 .........................................6
四、座舱域控加速上车，本土厂商不断发力 ..............................................................................6
五、按渗透率、未来增速/升级趋势、市场三维度，探究智舱“真需求” .................................8
第二节 华为汽车业务快速发展对于智能座舱赛道影响几何 ............................................................9
一、技术层面 ..................................................................................................................................9
二、产业模式上 ............................................................................................................................10
三、供应链层面 ............................................................................................................................11
四、技术赋能 ................................................................................................................................11
第三节 高机遇赛道：低渗透率+未来增速快 ....................................................................................11
一、HUD：总体渗透率不断提升，AR-HUD 有望成为主流 ...................................................12
二、DMS/OMS：DMS 有望成为乘用车标配、市场空间广阔 ................................................12
三、数字钥匙：数字钥匙占比逐年提升，UBW 方案备受关注..............................................14
四、无线充电：渗透率、充电功率和车均个数仍有提升空间 ................................................14
第四节 开启第二成长曲线：高渗透率+升级趋势明显 ....................................................................15
一、智能座椅：座椅功能升级迭代，国产替代空间广阔 ........................................................16
二、车灯：LED、ADB 和多色氛围灯共铸成长，国产替代持续加速 ...................................16
三、屏幕：多屏化和大屏化趋势明显且屏显技术升级，带动行业空间持续扩张 ................18
四、扬声器：单车扬声器数量不断提升，品牌音响由外资主导 ............................................19
五、空气净化：空气净化需求逐渐增强，空气净化和香氛系统渗透率持续提升 ................20
第五节 个性选择配置：低渗透率+后续下沉速度有待观察 ............................................................21
一、内外电子后视镜：成本较高、处于市场初期，不同价位配置率明显分层 ....................21
二、K 歌：中高端车型配置率较高，车载 K 歌麦克风价格偏高 ...........................................22
三、夜视系统：夜视系统渗透率低，受限于高成本以及功能重叠 ........................................23
四、车载冰箱：渗透率较低，主要装配于高端车型 ................................................................23
五、主动降噪：渗透率较低，中高端车型为主要需求来源 ....................................................23
六、手势交互：渗透率各价格带分层明显，主流技术路线基于摄像头方案 ........................24
七、指纹识别和声纹识别：渗透率较低，主要应用于中高端车型 ........................................24
第六节 高渗透率的成熟赛道 ..............................................................................................................24
一、T-BOX：4GT-BOX 是目前主流，5GT-BOX 仍处于市场初期........................................24
二、语音交互：22 年渗透率超 7 成，AI 大模型助力智能化发展 ..........................................26
三、手机控制：22 年配置率超 60%，细分功能渗透率持续提升...........................................26
四、多媒体接口：USB/Type-C 接口几乎成标配，前后排均装配接口为主流 ......................27
五、儿童座椅接口：儿童安全座椅为法定要求，儿童座椅接口几乎标配 ............................27
第七节 新泉股份 ..................................................................................................................................27
一、自主饰件优质供应商，全球化布局与产能建设加速 ........................................................27
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二、国内生产基地布局完善+海外布局加速，市占提升、产能扩张支撑业绩上行 ..............29
三、不断完善战略布局，海内外产能有序释放 ........................................................................30
第八节 岱美股份 ..................................................................................................................................30
一、岱美股份：遮阳板全球龙头，顶棚业务打开新成长空间 ................................................30
二、全球化战略先行，产能建设与销售服务网络逐步完善 ....................................................32
三、顶棚业务提升单车配套价值量与盈利水平，打开新成长空间 ........................................33
第三章 汽车智能座舱企业跨界营销策略研究报告..................................................................................33
第一节 品牌执着跨界联名、IP 营销的原因......................................................................................33
第二节 跨界营销：两个品牌谈恋爱 ..................................................................................................34
一、如何选择跨界对象 ................................................................................................................34
二、主要跨界方式 ........................................................................................................................35
（一）产品跨界 ............................................................................................................................35
（二）渠道跨界 ............................................................................................................................36
（三）文化跨界 ............................................................................................................................36
（四）促销跨界 ............................................................................................................................36
（五）交叉跨界 ............................................................................................................................36
三、跨界需要注意的问题 ............................................................................................................36
（一）跨界跨得要高，行业重要性越高，越受关注 ................................................................37
（二）跨界跨得要深，品牌之问渗透要深，不要表面化 ........................................................37
（三）跨界要把握恰到好处的引爆点 ........................................................................................37
第三节 1+1>2 跨界营销的一箭三雕..................................................................................................37
一、资源互补 跨界制胜 ..............................................................................................................37
二、跨界营销五大原则 ................................................................................................................39
（一）资源共享的原则 ................................................................................................................39
（二）1+1>2 的原则.....................................................................................................................40
（三）主体非竞争性原则 ............................................................................................................40
（四）目标群体一致的原则 ........................................................................................................40
（五）用户体验性原则 ................................................................................................................41
三、如何用好跨界营销 ................................................................................................................41
第四节 跨界合作伙伴选择策略 ..........................................................................................................41
一、品牌价值契合 ........................................................................................................................42
二、互动潜力巨大 ........................................................................................................................43
三、体验能力充分 ........................................................................................................................43
四、文化影响深远 ........................................................................................................................44
五、目标受众吻合 ........................................................................................................................44
六、营销资源互补 ........................................................................................................................44
第五节 跨界营销策略案例 ..................................................................................................................45
一、与银行捆绑合作 ....................................................................................................................45
二、与商场(超市)合作促销 .........................................................................................................45
三、与电影院合作 ........................................................................................................................46
四、与饮料企业合作 ....................................................................................................................46
五、与互动游戏企业合作 ............................................................................................................46
六、与电器卖场合作促销 ............................................................................................................46
第六节 案例：肯德基跨界营销 ..........................................................................................................46
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一、巧借明星势能,让品牌赢得流量之战 ...................................................................................47
二、玩转跨界营销,获得上亿粉丝青睐 .......................................................................................48
三、肯德基+热门影视剧,销量和口碑得到双提升 .....................................................................48
第四章 汽车智能座舱企业《跨界营销策略》制定手册..........................................................................48
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................48
一、动员 ........................................................................................................................................49
二、组织 ........................................................................................................................................49
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................50
一、学习方案 ................................................................................................................................50
二、研究方案 ................................................................................................................................50
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................51
一、制定原则 ................................................................................................................................51
二、注意事项 ................................................................................................................................53
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................53
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................56
一、战略结构组成 ........................................................................................................................56
二、战略制定流程 ........................................................................................................................56
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................57
一、具体方案制定 ........................................................................................................................57
二、配套方案制定 ........................................................................................................................60
第五章 汽车智能座舱企业《跨界营销策略》实施手册..........................................................................60
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................60
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................61
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................61
二、实施方案 ................................................................................................................................61
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................62
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................63
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................63
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................64
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................64
第一章 前言
市场上品牌与联名产品之间的营销宣传，一定程度上可以突破大众消费者对品牌的旧有认知，
达到破圈的效果。
那么，品牌执着跨界联名、IP营销的原因是什么？
跨界营销的策略有哪些？
跨界营销为什么成功？有什么可以借鉴的？
……
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下面，我们先从汽车智能座舱行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年汽车智能座舱市场前景及趋势预测
第一节 智能座舱蓬勃发展，探究相关配置“真需求”
当前汽车座舱智能化加速落地，汽车由出行工具向“第三生活空间”进化，智能座舱正成为各大
汽车厂商必争之地。汽车电子电气架构由分布式向集中式升级，座舱域控加速上车，并且功能集成
愈加丰富，并呈现出三大趋势：（1）芯片算力提升；（2）舱泊、舱驾融合趋势；（3）本土厂商
不断发力。智能座舱相关配置种类繁多，各类配置当前渗透率、未来增长/升级趋势、市场空间和
竞争情况等各不相同。本报告对各类智能座舱配置梳理归类，并基于配置率、未来增速/升级趋势
和市场三个维度，挖掘智能座舱“真需求”。
一、座舱智能化程度不断提高，向“第三生活空间”进化
汽车座舱智能化程度不断提高，由出行工具向“第三生活空间”进化。汽车智能座舱的发展可以
划分为四个阶段：第一阶段是电子座舱，汽车的电子信息系统逐步整合，组成“电子座舱域”，并形
成系统分层；第二阶段为智能助理，软件真正体现智能座舱的功能，更多助理式功能不断添加；随
着自动驾驶的普及，汽车步入人机共驾阶段（第三阶段）并向第三生活空间（第四阶段）进化，而
智能座舱则是实现第三空间塑造的核心载体。汽车自带可移动属性，可以通过联网功能实现线上与
线下体验无缝衔接，其使用场景将更加丰富化和生活化。
需求端，消费者更加愿意为智能座舱相关配置付费。根据罗兰贝格、地平线和 HIS调研，2019
年，消费者对于智能座舱的付费意愿仅为 47%；而 2021年 89%的中国用户在购车时认为座舱配置能
够极大提升购车兴趣或是必购配置。消费者对智能座舱的高涨热情和付费意愿将进一步助推智能座
舱配置率提升。
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供给端，智能座舱相关配置成为厂商差异化卖点。由于智能座舱具有高差异性、高感知度等特
点，汽车厂商在智能座舱相关配置上不断升级迭代，力求打造出具有自身特色和优势的产品。同时
随着 HUD、域控制器、多维交互等技术的成熟和规模效应显现等，智能座舱相关配置的成本也在逐
渐降低，原本高端的智能座舱功能逐渐向中低价位车型渗透。
在需求端和供给端合力下，智能座舱相关配置不断升级迭代。与 2020款相比，2023款车型在
视听、舒适性、人机交互、计算平台和车联网等方面均有显著升级或改进。
二、AI大模型“上车”，赋能自动驾驶和智能座舱发展
ChatGPT引发热潮，上海车展前后多家厂商宣布大模型“上车”。大模型是指在云端运行的高性
能、高精度、高容量的人工智能模型，它们可以处理海量的数据，提供更丰富和更智能的服务。
ChatGPT于 2022年 11月 30日发布，上线 5天后已有 100万用户，上线两个月后已有上亿用户，
引爆大模型热潮。2023年 2月以来，谷歌、百度、阿里、科大讯飞等国内外各大公司纷纷进军大
模型。而在 2023年 4月上海车展前后，商汤、百度和华为等厂家便宣布大模型“上车”。
大模型上车将大力推动自动驾驶和智能座舱发展。大模型上车将对于汽车智能化起到重要推动
作用。在自动驾驶领域，厂商可以通过大模型优化数据标注，进行仿真优化，提高感知效果，比如
各厂商近期纷纷推出的基于 Transformer的 BEV智驾大模型。而在智能座舱领域，AI大模型可以
增强座舱交互性和操控便捷性，增强智能化和个性化，比如 AI大模型助力舱内监测系统（DMS和
OMS）对驾驶员和乘客行为进行实时分析和预测，还可以提升语音交互的准确率、流畅度、自然度
和多样性，满足用户多样化的信息查询、娱乐咨询、车辆控制等需求。截至 2023年 7月，吉利银
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河宣布其产品将搭载 AI大模型，用于提升智能座舱的体验，场景包括语音交互、AI绘图、AI音乐
MV等。
三、智能座舱配置率不断提高，2026年中国市场占比有望超四成
智能座舱的总体配置率不断提高，2026年全球智能座舱市场规模将达到 440亿美元，中国市
场占比将超 4成。根据 HIS，未来智能座舱的总体配置率将不断提高，2019年全球和中国新车智能
座舱配置率分别为 %和 %，而 2025年配置率将会提高到 %和 %，中国新车智能座
舱配置率增速高于全球平均水平。根据 ICVTank，2020年全球智能座舱市场规模 231亿美元，中国
市场约 83亿美元；2026年全球智能座舱市场可达 440亿美元，CAGR为 %，中国市场将达 183
亿美元，CAGR为 %。中国在全球市场的份额将从 %上升到 %，是全球最大的智能座舱
市场。
四、座舱域控加速上车，本土厂商不断发力
汽车电子电气架构由分布式向集中式升级。传统的分布式汽车电子电气架构无论是算力还是传
输速率已经无法满足智能汽车发展的需求，汽车电子电气架构正向功能更集中、算力更高、OTA升
级更快的域内集中式乃至中央集中式架构升级。
座舱域控加速上车，30-35万元车型渗透率最高。根据我们的测算，2022年车载智能芯片（座
舱芯片）配置率达到 %。而根据高工智能汽车，2022年座舱域控制器搭载量交付 万
台，前装搭载率达到 %，30-35万价格区间车型搭载率最高，达 34%。
智能座舱架构可分为基础层、系统层和应用层，座舱域控功能集成愈加丰富。目前智能座舱的
架构大致可以分为三层：基础层、系统层和应用层，其中基础层主要包括座舱芯片 SoC、域控制器
和各类数据软件接口，系统层包括操作系统以及中间层，而应用层则包括各类消费者可以感知到的
软硬件等。随着座舱主控 SoC算力、性能、接口等不断提升，集成的座舱功能也不断丰富，从一芯
两屏演进到一芯多屏多系统，甚至集成语音、DMS、OMS、HUD、手势交互等多种功能。
当前域控制器发展主要呈现出三大趋势：（1）芯片算力提升；（2）舱泊、舱驾融合趋势；
（3）本土厂商不断发力。
（1）芯片算力提升。目前座舱域控制器仍处于硬件换代升级、软件融合集成阶段，随着更多
人机交互、体验智能化等功能上车，包括 DMS、HUD、内外电子后视镜、以及泊车等软件模块都或
将被集成于座舱域控制器。域控集中有利于降低整车 BOM成本，同时主机厂倾向于做好硬件预埋，
后续 OTA升级逐步发挥硬件性能，这对座舱芯片算力提出更高要求。
（2）舱泊、舱驾融合趋势。随着未来整车 E/E架构进一步集中化升级，五大功能域开始跨域
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融合，同时按照车身位置划分的区域控制器也成为主机厂倾向的方案。目前泊车方案比较成熟，座
舱域控制器算力也有一定富余，将泊车融合进座舱域控制器具有一定的成本优势。跨域融合进程
中，围绕智驾率先进行行泊一体（2022年起规模落地），围绕座舱推出舱泊一体（预计 2023年规
模量产），最终将实现舱驾融合/舱驾一体（2025年前后量产落地），比如英伟达 Thor、地平线
J5/J6、高通 Flex等芯片，均可支持舱驾一体。
（3）本土厂商不断发力。在本土化供应链趋势下，本土企业也发力座舱芯片，如地平线的 J5
芯片（已量产）、芯驰科技 X9系列芯片域控方案（已量产）、芯擎科技龍鹰一号方案（23年量
产）、华为麒麟车机模组方案（已量产）等。根据佐思汽车研究，芯驰科技 X9系列是目前量产最
快的国产智能座舱芯片产品之一，已经在上汽、奇瑞、长安等车企的车型实现规模化量产。
乘用车销量：中国乘用车市场国内需求预计保持微增或者平稳，而批发销量的增长主要来自出
口的带动，因此我们预计 23-25年中国乘用车批发销量增速分别为 9%/6%/4%。渗透率方面：由于
汽车电子电气架构向集中式升级、座舱配置种类愈加丰富以及主机厂硬件预埋后续 OTA升级等因
素，我们预测座舱域控的渗透率将逐渐提升，从 2022年 9%提高至 2025年 25%。而单车价值量方
面，由于座舱域控芯片规模量产会有所降本，但是其本身也在升级迭代，故我们假定 2022-2025年
座舱域控单车价值量维持 3000元不变。我们预测 2025年中国乘用车座舱域控市场规模有望达到
208亿元，2022-2025年 CAGR达到 51%。
座舱芯片市场高通占据主流，英特尔在高端车型中份额扩张，国产芯片份额有望扩张。2021-
2022年，总体来看高通占据主要市场份额，但其份额也有一定下滑，从 %降至 %。而国产
芯片方面，华为和亿咖通占据一定份额，而随着地平线、芯擎、芯驰等国内企业座舱芯片也开始逐
渐大规模上车，未来几年国产座舱芯片的份额有望提升。分车型价格来看，高通加速渗透中低价位
车型，亿咖通也在中低价位车型中占据一定份额，但客户主要集中在吉利系车型；英特尔、华为、
联发科等入局中高端车型，对高通的市场地位造成一定压力。
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座舱域控市场，伟世通、东软集团、德赛西威份额位列前三甲。根据高工智能汽车，2022年
中国乘用车智能座舱（单芯片）域控制器供应商中伟世通、东软集团、德赛西威排名市场份额前
三，市占率分别为 %、%和 %。其中伟世通在 2018年与奔驰合作推出的 SmartCore
是全球首个量产落地的座舱域控制器，东软集团座舱域控产品供应吉利、红旗、奇瑞、宝腾等车
企；德赛西威第三代智能座舱产品新获得长安福特、吉利汽车、比亚迪汽车、广汽乘用车、合众汽
车等多家主流客户的项目定点，第四代智能座舱系统也已获得新项目定点。
五、按渗透率、未来增速/升级趋势、市场三维度，探究智舱“真需求”
座舱配置种类繁多，本报告以配置率为基础，探究智能座舱“真需求”。智能座舱市场正蓬勃发
展，但各类配置的配置率差异很大，未来增速或升级趋势也各不相同。座舱配置种类繁多，我们按
照功能性将智能座舱相关配置分为五大类：座舱域控、视听、舒适性、交互和车联网，又在五大类
基础上划分为具体的 22项。为探究智能座舱“真需求”，本报告采集主流车企乘用车车型配置信息
（截止到 2022年底），并计算得到各类配置的配置率情况。
无论从新车型数量还是销量角度，近年来中高端车型占比均呈现上升趋势。无论从新发布车型
数量还是销量角度，近年来中高端车型占比均呈现上升趋势，2022年 15万以上中高端新车型数量
占比为 %，15万以上车型销量占比为 %。需要注意中高端车型的车型数量占比高于它们
的销量占比，故本报告所采集的配置率数据可能与按销量加权的渗透率略有不同。
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借鉴创新扩散理论和第二成长曲线理论，本文自上而下构建了三维度分析框架分析 22项具体
配置。根据罗杰斯创新扩散理论：创新或技术的扩散一般呈 S型，早期增速较慢，但是达到一个临
界点之后，就会进入高速增长阶段。而对于渗透率已经较高的配置，借用查尔斯-汉迪的第二曲线
分析框架，如果该配置出现明显的升级迭代趋势，那么可以认为出现了破局点，开启了第二成长曲
线。借鉴这两个理论，本文从三个维度构建统一的分析框架：（1）当前的渗透率高低、（2）未来
增速/升级趋势（3）市场空间和竞争格局。根据智能座舱各项配置的配置率高低和未来增速/升级
趋势两个维度，将其划分为四个象限：其中第一象限为开启了第二成长曲线的赛道，渗透率较高但
升级趋势明显的赛道；第二象限为高机遇赛道，当前渗透率率较低且未来增速较快；第三象限的功
能配置渗透率较低，但未来增速有待验证，属于个性选择配置；第四象限为高渗透率的成熟赛道。
而第三个维度-市场空间和竞争格局分析主要用来对于各象限内部的配置的推荐程度进行排序。
综合渗透率、未来增速/升级趋势、市场空间以及竞争格局因素，本报告推荐重点关注：座舱
域控、高机遇赛道中的 HUD、DMS/OMS赛道，以及升级趋势明显的座椅、车灯和屏幕赛道。
第二节 华为汽车业务快速发展对于智能座舱赛道影响几何
2023年 9月新问界 M7发布后订单火爆、华为汽车产业链引人关注。智能汽车业务是华为的长
期战略机会点，根据参与度的高低，可以分为三种商业模式：零部件模式、HI模式和智选模式。
智选模式下华为参与程度最高，向主机厂提供零部件及解决方案支持（包括智能驾驶、智能座舱、
智能电动），并深度参与产品、整车设计，并且提供销售网络渠道支持。智选模式当前合作伙伴主
要包括赛力斯（最早）、奇瑞、江淮、北汽极狐（由 HI模式转入）。而华为和赛力斯合作的新问
界 M7发布上市首月，大定累计突破 60000台。并且 M9车型还未上市，在 2023年 10月 25日预订
已经突破 15000台。由此市场对于华为汽车产业链关注度愈发提高。
我们认为华为的入局对与智能座舱行业会产生以下影响：
一、技术层面
华为有望引领智能座舱技术发展。智能座舱是华为智能汽车业务布局的重要领域。根据华为
2022年年报披露，华为聚焦智能网联汽车产业的增量部件，截止 2022年底累计研发投入已达 30
亿美元，研发团队达到 7,000人。华为在智能汽车业务的布局主要为：三大平台+七大领域，其中
三大平台指：智能汽车数字平台 iDVP、智能驾驶计算平台 MDC和智能座舱平台 CDC；七大产品领域
指：智能车云服务、智能网联、智能座舱、智能驾驶、智能车控、智能车载光、智能电动。截止
2022年底，华为已上市 30多款智能汽车零部件，已经发货近 200万套部件，包括智能座舱、智能
驾驶、智能电动、智能车云、毫米波雷达、摄像头、网关、激光雷达、算力平台、ARHUD、T-Box
等产品与解决方案。
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华为发力智能座舱业务，与行业内座舱供应商企业一起合作，共同推动技术变革。在智能座舱
芯片、操作系统、ARHUD、智能车灯、车载声学、车载显示、5GT-BOX等细分领域，华为有望加速
智能座舱技术发展。在智能座舱芯片领域、华为已发布车规级芯片麒麟 9610A，相较于麒麟 990A
算力有了显著提升达到 200kDMIPS，超越主流座舱芯片高通 8155。在座舱操作系统领域，鸿蒙
HarmonyOS智能座舱是首个车载 OS内核，在超低时延和功能安全方面实现国产超越，能实现舱内
舱外无缝流转，越用越多的三方应用进入鸿蒙系统。在 AR-HUD领域，主流技术有 TFT-LCD、DLP以
及 LCoS三种，TFT与 DLP方案已经规模化量产，而随着华为（与华阳合作）、大陆等厂商在 LCoS
方案上发力创新，LCoS技术路线更加受到行业重视，也开始走向量产阶段。智能车灯领域、华为
推出 HUAWEIxPixel智能车灯解决方案，体积小像素高，并具备业内唯一的双灯精准融合算法能
力，首创示意车宽、盲区交互、照明等智能光毯场，2022年 2月星宇股份与华为签约，双方开展
智能车灯合作。车载声学领域、HUAWEISOUND车载音响系统，打造智慧声场，创造了声场控制技术
和独立多音区体验，全面对标高端百万级车载音响系统。车载显示领域，HUAWEIxScene光场屏采
用独创的光学引擎技术，较传统液晶屏比可有效缓解视疲劳，荣获 SGS与中国标准研究所全球唯一
的车载显示低晕动金标。5GT-BOX领域，随着 2023年 10月华为官宣在 方面完成突破，有望
推动推动 5G-TBOX加速上车。
二、产业模式上
华为秉持平台+生态的战略，形成一套座舱生态。生态和平台正逐渐成为华为汽车业务的核心
竞争力。与传统汽车相比，计算和软件正在成为智能汽车的核心，需求端：智能座舱、智能驾驶等
正逐渐成为用户购车决策的核心影响因素；供给端：传统汽车产业链也正围绕创新和智能等要素进
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行重构。在这种背景下，华为本身一再重申不造车，希望成为智能网联汽车时代的首选部件供应
商。华为秉持平台+生态的战略，构建智能汽车生态圈，形成了：三大平台+七大产品领域的布局，
生态和平台正逐渐成为华为汽车业务的核心竞争力。华为以鸿蒙生态系统作为核心，推出了
“1+8+N”生态布局。“1”代表手机是主要入口，“8”包括 8中典型屏幕和非屏幕入口，“N”则代表了泛
物联网硬件构成的华为生态。具体到智能座舱领域，华为与合作伙伴共同构筑优质、高效的座舱生
态。HarmonyOS车机操作系统提供了统一的外设接口，让不同车型的多样化硬件能快速接进来，像
拼积木一样灵活拓展；并且能够实现舱内舱外、跨端无缝流转。
三、供应链层面
华为汽车产业链相关供应商和合作伙伴或将受益。我们预计 2024年主要以华为智选模型为代
表的“大华为”车型销量有望达到 60万辆：涉及赛力斯、长安汽车、江淮汽车、北汽蓝谷、奇瑞汽
车。具体看，赛力斯有 M5/7/8/9，M9于 23年底发布 24年开启交付；M8预计 24年推出，叠加
M5/M7，赛力斯 24年销量有望 30-40万辆；奇瑞华为合作车型智界 S7有望在年底发布，24年交付
上量，同时还有 EHY和 EH5上市，预计增量在 15-20万辆左右；江淮、北汽、长安各有 1款合作车
型在 24年上市，销量或有望达 10-20万辆左右（具体请参考 2023年 11月 7日发布的《华泰证券
汽车 24年整车策略：智能破局，出海突围》）。总体看，大华为相关的车型销量有望达到 60万辆
级别。预计后续随着华为汽车合作伙伴进一步拓展，华为相关车型销量将是我国乘用车市场重要一
部分，相关产业链有望获业绩增量和估值溢价的双重收益。
四、技术赋能
华为扩展朋友圈，与供应链企业协同合作。零部件厂商除受益于华为智选车型放量以外，与华
为合作还有有助于提升公司技术能力。以华阳集团和星宇股份为例：在 HUD领域，华阳与华为合作
的基于 LCOS技术路线的 AR-HUD项目已投入开发，而华为和华阳入选高工智能汽车评选的 2023年
度中国本土车载 HUD供应商 LCOS技术及量产竞争力榜单第一名和第三名。星宇股份和华为在智能
车灯和智能车载光领域均有合作，华为在光领域拥有 20多年的积累，研发投入占比超过 10%，拥
有大量光学专利和标准，在合作中星宇股份与华为将共同构建从设计到制造交付的端到端系统能
力，有助于星宇股份培育领先的智能车灯系统解决方案竞争力。
第三节 高机遇赛道：低渗透率+未来增速快
高机遇赛道的配置当前渗透率较低并且未来增速较快，值得重点关注，包括（1）HUD：总体渗
透率不断提升，W-HUD已较为成熟，AR-HUD当前成本较高，但有望逐渐成为主流；（2）DMS/OMS：
DMS未来有望成为乘用车标配，且硬件呈现升级趋势，算法或集成于域控芯片，未来市场空间广
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阔；（3）数字钥匙：BLE、NFC和 UBW三类数字钥匙占比逐年提升，而当前厂商产品布局中
BLE+NFC+UBW集成方案备受关注；（4）无线充电：渗透率快速上行，22年为 28%，并且充电功率
和车均个数仍有提升空间。
一、HUD：总体渗透率不断提升，AR-HUD有望成为主流
HUD主要包括 C-HUD、W-HUD、AR-HUD三类，AR-HUD或逐渐成为未来主流。HUD主要有 C-HUD、
W-HUD、AR-HUD三类，其中 W-HUD实现大规模量产，是当前主流；而 AR-HUD性能更加优越，交互
性更强，未来可能逐渐成为 HUD主流。HUD的投影技术主要包括 TFT、DLP、LCoS和激光扫描四
种，当前 TFT路线较为成熟、成本较低，但亮度和分辨率较低，未来随着 DLP等投影技术成熟和成
本降低，有望实现规模量产。
HUD配置率持续上升。HUD配置率在 2011-2019年持续增长，在 2020年突破 10%后加速渗透，
于 2022年达到 %。从价格分布看，35万以上的高端车型配置率较高，2022年达到 %；
25~35万车型中的配置率次之，达 %。
AR-HUD逐步上车，中高端车型是当前主要增长来源。目前 AR-HUD总体配置率较低，从 2020
年开始兴起，2022年配置率达到 %，其中 25~35万车型和 35万以上车型的配置率明显高于平
均，为 %和 %。随着 AR-HUD技术进一步成熟和成本下降，其将会向中低价位车型不断渗透。
渗透率方面：由于 HUD能够带给消费者更好的驾驶体验叠加 TFT、DLP等技术成熟和规模降
本，我们预测 HUD的渗透率将从 2022年 %提高至 2025年 35%；单车价值量方面：由于技术成熟
和规模降本、C-HUD和 W-HUD价格逐渐下降，而由于未来效果更好但更贵 DLP等技术成熟和和应用
占比提升，我们预计 AR-HUD价格将呈现先下降后提升的趋势。我们预测 2025年中国 HUD市场将达
到 125亿元，2022-2025年 CAGR达到 85%。
HUD行业集中度下降，自主供应商份额持续提升，外资绝对垄断局面已成历史。根据高工智能
汽车，2022年 HUD前装标配市场 CR3为 62%，CR5为 79%，市场集中度较高，但是近 3年在持续下
降。其中，以华阳、怡利电子、泽景为代表的中国厂商市占率持续提升，三家市占率的和在 22年
提升至 37%。而在 AR-HUD领域，中国厂商占据优势份额。根据高工智能汽车，2022年 AR-HUD中国
乘用车前装标配市场总体出货量较低，依赖于具体定点厂商车型的销量，故集中度更高，但我们看
到如台湾怡利电子、华阳集团、水晶光电等中国厂商占据优势份额。
二、DMS/OMS：DMS有望成为乘用车标配、市场空间广阔
舱内监测主要包括 DMS和 OMS。舱内监测主要包括驾驶员监控（DMS、
DriverMonitoringSystem）和乘员监控系统（OMS、OccupancyMonitoringSystem）两大类。DMS通
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过监测车辆信息实现对驾驶员间接监控（即下文的疲劳驾驶提示），或通过基于摄像头、近红外技
术或生物传感器检测驾驶员状态（即下文的主动式 DMS疲劳监测），判断驾驶员是否处于疲劳驾
驶、分心或有危险驾驶行为。OMS则检测座舱内其他人的感知数据来进一步提高安全性，如确定是
否有儿童或宠物以及是否使用安全带，监测儿童或宠物是否遗留在车内。DMS分为主动式和被动式
两大类技术路线。DMS的技术路线分大致分为被动式技术与主动式技术两大类。被动式技术存在误
报率高、智能化程度低等缺点，而基于红外技术和视觉摄像头的主动式 DMS智能化程度更高，技术
逐渐成熟，成为当前主流技术路线。
DMS有望成为乘用车标配。欧盟 2022年 7月起实施 EU-GSR（《通用安全法规》）开始推荐车
辆配备 DMS，其中一些国家已经要求汽车出厂必须装配 DMS。美国公路安全保险协会（IIHS）2022
年也正式发布新评级体系，明确要求搭载辅助驾驶系统的新车必须采取安全措施，以帮助司机保持
专注。中国在 2018年就强制“两客一危”等商用车车型安装 DMS，而乘用车方面 2023年 5月起实施
的《驾驶员注意力监测系统性能要求及试验方法》将 DMS纳入推荐标准，未来 DMS装置有望成为乘
用车标配。疲劳驾驶提示、主动式 DMS疲劳检测和内部摄像头配置率均出现明显提升。传统的疲劳
驾驶提示功能主要基于方向盘转向和行驶轨迹特征等来判断驾驶员状态，其配置率从 2013至 2022
年上涨快速，从接近 0%增长至 %。而主动式 DMS疲劳检测主要基于视觉感知技术，2020年开
始出现有车型装配，2022年配置率为 %。与之对应，内部摄像头是舱内监控的基础，其配置率
加速提升，2022年配置率已达到 %。
随着 DMS和 OMS逐渐成熟，面部识别和情绪识别配置率有望提升。面部识别配置率自 2020年
增速加快，2022年配置率已达 %。面部识别配置率在各价格区间车型增长都很明显，中端车型
为主要需求来源，2022年在 25-35万元车型中配置率已达 %。情绪识别功能当前处于初期阶
段，2022年配置率为 %，中高端车型为主要增长来源。
舱内监测系统硬件不断升级，或将与座舱或智驾域控制器集成。未来舱内监测市场将呈现出两
大趋势：一是系统硬件不断升级，提供更强大的功能。比如目前智华科技智能座舱监测系统就推出
了低中高三种配置方案，更多的车内摄像头和传感器能够为消费者提供更智能化的体验，比如面部
识别和情绪识别等。二是智能座舱监测系统未来可能会与座舱或智驾域控制器集成，通过在算力芯
片运行 DMS算法，来实现最佳的系统集成和成本控制。
渗透率方面：由于 DMS/OMS功能愈加强大、消费者感知愈加明显，叠加可能的法规要求或推荐
标准催化，我们预测 DMS/OMS的渗透率将从 2022年 %/%提高至 2025年 30%/20%；单车价值
量方面：由于 DMS/OMS硬件升级的趋势，我们假定 2022-2025年 DMS/OMS单车价值量将从由
440/132元提升至 586/176元。我们预测 2025年中国智能座舱舱内监测（DMS+OMS）市场空间将会
达到 58亿元，2022-2025年 CAGR达到 107%。
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三、数字钥匙：数字钥匙占比逐年提升，UBW方案备受关注
智能遥控钥匙取代普通遥控钥匙成为主流，数字钥匙占比逐年提升。2015年起，智能遥控钥
匙配置率逐年快速增长，大幅超过并取代普通遥控钥匙，成为市场主流的遥控钥匙类型。近年来遥
控钥匙逐渐往便捷化与智能化发展，近几年蓝牙、NFC和 UWB等数字钥匙占比迅速提高，其中手机
蓝牙钥匙自 2019年以来配置率逐步升高，2022年配置率已达 %；NFC、UWB数字钥匙市场配置
率较低，仍处于初级阶段。
数字钥匙升级迭代，传感器数量或不断增长。未来数字钥匙的发展趋势是将 NFC、BLE（蓝
牙）、UWB三种方式结合起来，无论是远程、近距离，还是网络环境欠佳或者手机关机状态下，都
能顺利解锁车辆。
渗透率方面：由于汽车钥匙智能化趋势以及规模降本，我们预测数字钥匙的总渗透率将从
2022年 %提高至 2025年 57%，且功能更强的 BLE+NFC和 BLE+NFC+UBW占比将提升更大；单车
价值量方面：由于技术成熟和规模降本，预计数字钥匙各方案成本均有所下降。我们预测 2025年
中国数字钥匙市场规模有望达到 42亿元，2022-2025年 CAGR达到 55%。
弗迪科技、Pektron、远峰科技份额较大，BLE+NFC+UBW路线备受关注。根据佐思汽车研究，
2022年中国数字钥匙系统集成商中弗迪科技（配套比亚迪体系）、Pektron（配套特斯拉）和远峰
科技（配套广汽、理想等）市占率较高。而当前国内外众多企业也加紧布局数字钥匙领域，其中各
家产品布局中 UBW路线备受关注。根据 ICV预测，2027年中国汽车 UBW市场有望达到 亿美
元。
四、无线充电：渗透率、充电功率和车均个数仍有提升空间
无线充电功能配置率近年来快速增长，高端车型配置率更高，充电功率有较大增长空间。2022
年，无线充电功能配置率达到 %，但平均最大功率仅为 ，比起 2018年的 15W增加
，不及传统 USB/Type-C接口功率，未来有较大增长空间。分价格来看，价格越高的车型中无
线充电配置率越高，35万以上、25~35万、15~25万、15万以下车型中配置率分别为 %、
%、%、%。而根据高工智能汽车，2022年中国市场乘用车标配车载手机无线充电交付
万辆，同比增长 %，前装搭载率为 %。
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目前车载无线手机充电赛道仍在进行技术升级，单车价值量仍有增长空间。（1）无线充电功
率仍然有较大提升空间，根据佐思汽车研究，部分车型与手机厂商可以通过私有协议将特定品牌充
电功率提升至 40-50W，配备更大功率的无线充电模块；（2）无线充电模块还可以集成 NFC功能、
甚至支持 OTA升级来提高价值量。（3）对于中高端车型，单车可以搭载两个甚至更多数量的无线
充电模块，单车价值量仍有提升空间。由于无线充电可以增强消费者体验，叠加规模降本，我们预
测 2022-2025年，车载无线充电渗透率将从 28%提高至 46%，车均个数将从 个提升至
个；考虑到技术成熟和规模降本，以及未来无线充电模块功能有望升级如集成 NFC等，预计无线充
电模块价格先降后升，从 2022年 270元提升至至 2025年 294元。我们预测 2025年中国车载无线
充电市场有望达到 47亿元，2022-2025年 CAGR达到 38%。
无线充电模块集成国内厂商占据主流，而芯片和元器件环节国产化替代空间仍较大。车载无线
充电产业链上下游主要包括芯片商、元器件厂商、无线充电模块集成商和下游主机厂。根据高工智
能汽车，2023年 Q1中国乘用车市场前装标配车载手机无线充电模块/方案供应商中，前三名为有
感科技、华阳集团和立讯精密，均为国产厂商，CR3达到 59%。不过在主控/稳压等芯片和关键元器
件环节，国内供应商还是主要采用外资产品，如 NXP的主控芯片、德州仪器的稳压芯片、AOS万代
半导体的 MOS管等，国产化替代空间仍较大。
第四节 开启第二成长曲线：高渗透率+升级趋势明显
当前渗透率较高但升级趋势明显的赛道包括：（1）智能座椅：座椅功能升级迭代，加热、通
风、记忆、按摩和电动调节等功能渗透率不断提高，当前全球汽车座椅市场由外资主导，国产替代
空间广阔；（2）车灯：车灯有三大升级趋势，LED、ADB和多色氛围灯共铸成长，并且以星宇和华
域为首，国产替代持续加速；（3）屏幕：多屏化和大屏化趋势明显，带动行业空间持续扩张；
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（4）扬声器：单车扬声器数量不断提升，前装市场上声电子市占率第一，品牌音响渗透率不断提
高，但由马丁洛根、哈曼、BOSE等外资占据；（5）空气净化：空气净化的健康需求不断增强，空
气净化和香氛系统渗透率持续提升，并呈现集成趋势。
一、智能座椅：座椅功能升级迭代，国产替代空间广阔
前排座椅功能配置率逐年稳步上升，2022年加热功能配置率达 53%。在 2008–2022年间，座椅
前排功能配置率有少许波动，但各个功能的总体趋势都是增长，且配置率上升总量差异明显。在
14年间，加热功能配置率提升 40%，而按摩功能只提升 %，按摩功能仍处于初步阶段。加热、
通风、记忆和按摩功能，中高端车型均为主要需求来源。按照价格分布来看，加热功能在 25–35万
元车型和 35万元以上车型配置率基本相同，2022年均超过 85%，但低价位车型配置率仍较低，只
有 %。通风功能在 35万元以上车型配置率增速放缓，近几年维持在 50%波动，而中端车型仍保
持上升趋势。2022年记忆功能在高端车型的配置率已高达 %，而第二位（25–35万元车型）只
有 %。按摩功能在高端车型保持上升趋势，2022年 35万元以上车型配置率为 %，而中端
车型配置率为 %，总体上有很大提升空间。
座椅电动调节配置率逐年上升明显，低价位车型仍有增长空间。座椅电动调节配置率 2022年
达到 %，且主驾驶配置率明显高于副驾驶。从价格分布分析，2022年座椅电动调节在 25万元
以上车型的配置率已经接近饱和，高达 90%左右；在 15万以下车型，配置率为 37%，但保持较快增
速，未来有较大增长空间。
由于消费者的舒适性追求，近几年加热、通风、记忆、按摩、电动调节等功能上车有较明显提
速，我们预计加热/通风/记忆/按摩/电动调节功能渗透率将从 2022年 50%/12%/25%/5%/50%左右提
升至 2025年 70%/25%/40%/12%/65%，各功能成本由于规模降本因素会有所下降；此外由于轻量化
等趋势，基础座椅单车价值量有望呈现逐年提高趋势。我们测算 2025年中国汽车智能座椅市场有
望达到 1263亿元，其中加热、通风、记忆、按摩和电动调节等功能增量市场空间为 589亿元，
2022-2025年 CAGR达到 20%。
汽车座椅市场集中度较高，国产替代空间广阔。根据立鼎产业研究院，2022年全球汽车座椅
市场集中度较高，CR5占比达 75%，均为外资企业。根据立鼎产业研究院，2022年中国汽车座椅市
场 CR5为 67%，其中华域汽车（原延锋安道拓）市占率第一，达 28%。总体上中国汽车座椅行业集
中度高且以外资、合资为主，而近年国产自主品牌、新势力崛起，不拘泥于现有供应体系，以及竞
争加剧导致研发周期压缩，对供应商响应速度、配合程度、成本控制的要求不断提高，诸多使得本
土供应商有望凭借快速响应和低成本优势打破外资优势格局，推进国产替代。
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二、车灯：LED、ADB和多色氛围灯共铸成长，国产替代持续加速
车灯呈现三大升级趋势，LED、ADB和多色氛围灯共铸成长。（1）LED车灯颗数增长下的持续
升级。2022年 LED车灯在国内的渗透率升至 65%，但走量车型的渗透率仍有提升空间，自主品牌或
成为渗透率上行的主要驱动力。同时随 LED芯片颗数增长、车灯升级，单车价值量提升将促进市场
进一步扩容。（2）行业重要增量是 ADB大灯，已度过最初导入期。从车厂配置倾向、技术成本可
控性、用户体验提升三大纬度，我们判断 ADB大灯将迎来高速成长阶段。（3）氛围灯响应汽车设
计个性化、人性化及智能化趋势，渗透率日益上升。此外贯穿式尾灯、OLED尾灯同样有望贡献充
分增量。前照灯中自动大灯配置率持续提高，中低端仍有较大增长空间。自动大灯指根据光线明暗
情况自动开启或者关闭近光灯的功能，近年配置率持续增长，2022年配置率达 %。自动大灯在
不同价格区间有明显分层，中高端车型中配置率几乎达到 100%，15~25万元、15万以下车型中配
置率持续增长，达到 %/%，有较大增长空间。自适应远近光(ADB)功能配置率增加，中高
端车型贡献主要增长。自适应远近光指在夜间行驶时根据路面状况自动切换远近光灯的功能，2022
配置率低于自动大灯，达 %。按照价格区分，中高端车型配置率达 %，中端车型配置率快
速增长达 50%左右，低价位车型也有一定增长趋势达 %。
贯穿式头尾灯配置率呈现上升趋势，贯穿式尾灯配置率更高。贯穿式尾灯最早来源于 1961款
第四代林肯大陆 Continental，2012年林肯在其第二代 MKZ重新采用了这种设计。在林肯致敬自己
原来的经典设计之后，贯穿式尾灯如同雨后春笋，保时捷 Macan、兰博基尼 Veneno、雷克萨斯
UX、奥迪 A7均有装配。2019-2022年间贯穿式尾灯和头灯配置率呈现上升趋势，2022年渗透率分
别达到 %和 %。灯光特色功能配置率较低，但有持续提升趋势。这里灯光特色功能指汽车
大灯除照明外的其它功能配置，如可以通过控制每颗 LED灯珠单体实现对照明角度和范围精确控制
的矩阵式大灯、灯珠数量更多的像素式大灯等特色功能。受限于较高的成本，此类功能配置率总体
较低，但配置率一直呈现增长趋势，2016-2022年灯光特色功能的配置率有较大提升，在 2022年
达到了 %。
车内氛围灯配置率上升，多色氛围灯成为氛围灯主流配置，且主动式氛围灯开始兴起。自
2017年，与单色车内氛围灯相比，多色车内氛围灯配置率上升，在 2022年达到 %，而单色下
降至 %。分价格区间来看，中高端车型中多色配置率更高，35万以上车型达到 %。而近年
来新兴的主动式氛围灯可以和车辆智能驾驶辅助系统相呼应，当盲区监测系统检测到即将发生碰撞
时，车内氛围灯可以变成闪烁的红色来提醒驾驶员；还可以随音乐律动，给乘坐者带来沉浸式的视
听体验。当前主动式氛围灯配置率低，2022年配置率达 %，在 25~35万车型中配置率最高，为
%。
综合来看，车灯行业市场空间增长远未到顶，未来 5年核心增量来源于 LED车灯渗透率继续上
行，ADB大灯以及多色氛围灯装配率提高。前照灯为车灯价值量最主要的部分，可以发现过去三年
其增长主要源于 LED驱动，2018-2021年前照灯市场 CAGR达 19%，2022年 LED车灯继续上行，ADB
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大灯逐步接力 LED大灯的增长，为前照灯提供充分的市场增量。此外，氛围灯的运用也将给单车增
加显著价值量，进一步促进车灯市场的增长。我们展望 2025年国内车灯市场空间有望达 1383亿
元，2022-2025年 CAGR达 17%。
全球车灯行业长期由外资主导，国产替代持续加速。全球车灯行业长期由海外企业占据主导，
但国内车灯企业已经崛起。国内市场，2021年华域视觉和星宇股份已经基本确认头部优势地位，
市占率超越斯坦雷、广州小糸、海拉、法雷奥等合资厂商在中国的市场地位，尤其以星宇股份为代
表的优质车灯企业，持续向日德系品牌、BBA豪华品牌以及新势力突破，国产替代持续加速。
三、屏幕：多屏化和大屏化趋势明显且屏显技术升级，带动行业空间持续
扩张
在屏幕布局上，双屏布局占据主流，三屏和贯穿一体屏布局新兴，驾驶员屏+中控屏的双屏布
局聚焦于驾驶信息，兼顾多媒体信息，主要服务于驾驶员的视觉交互，是智能座舱发展初期主要的
屏幕布局模式。自 2020年，双屏市场份额持续下降，从 2020年的 %降至 2022年的 %。三
屏布局和贯穿屏布局逐渐兴起，和传统双屏的主要区别在于副驾驶屏幕的加入，智能座舱的视觉交
互范围从驾驶员扩展到乘员，驾乘智能化体验进一步提升。2022年，三屏布局和贯穿一体屏布局
市场份额已经分别升至 %和 %，并仍有较大上升空间。
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一芯多屏助推多屏化趋势，屏幕显示技术不断升级。随着芯片算力和通信能力提升，可以由域
控制器芯片来同时支持中控大屏、数字仪表、后座娱乐屏等多个屏幕，一芯多屏已成趋势，在此背
景下副驾屏、后排娱乐屏渗透率将呈现持续增长趋势。此外车载显示技术也在不断升级，主流技术
a-SiLCD的市场渗透率持续走低，OLED、MiniLED、Micro-LED成为车载显示技术演进方向。全液晶
仪表盘配置是当前主流，各价格带车型差异不大。2017-2022年期间全液晶仪表配置率快速提升，
从 %迅速攀升至 %，且仍呈现增长态势。分价格带来看，不同价格区间车型的全液晶仪表
配置率均呈现上升趋势，且配置率未出现明显差异。
按照价格分布来看，2022年，中屏配置率在高端车型中已经超过 80%，中低价位车型也已超过
70%，占据市场绝对的优势地位。大屏配置率总体较低，但有增长趋势，从 2019年 %到 2022年
%，中端车型为大屏增速的主要来源。
副驾驶屏幕配置率总体较低，中高端车型是主要增长来源。副驾驶屏幕从 2019年开始有配
置，此后配置率上升，2022年达到 %。从价格分布看，多配置于中高端车型，2022年 25~35万
和 35万以上车型中副驾驶屏幕的配置率均达到 5%左右。
后排娱乐屏配置率总体较低，一芯多屏趋势下渗透率有望提升。2020年开始，后排液晶屏配
置率出现回升趋势，在 2022年达到 %。从价格分布看，后排液晶屏绝大部分配置在 35万及以
上的高端车型上，配置率的回升趋势也在高端车型中最为明显，2022年 35万及以上的高端车型中
后排液晶屏配置率达到 %。
渗透率方面：特斯拉、新势力等车企正引领大屏化与多屏化，此外屏幕显示技术也在不断升
级，我们预测液晶仪表盘/中控屏/副驾驶屏/后排液晶屏的渗透率将从 2022年 78%/92%/2%/4%提高
至 2025年 94%/95%/8%/10%；单车价值量方面：由于规模降本，我们认为 2022-2025年液晶仪表盘
/副驾驶屏/后排液晶屏价格会有所降低，而由于大屏化趋势，中控屏价值量将有所提升。我们预测
2025年中国乘用车车载屏幕（液晶仪表盘、中控屏、副屏和后排娱乐屏）的市场规模达到 722亿
元，2022-2025年 CAGR达到 13%。
车载屏幕市场竞争格局较为分散，兼具软硬件系统解决方案厂商未来或受益。根据高工智能汽
车，在仪表市场，2021-2022年中国乘用车（自主品牌）数字座舱（7英寸及以上仪表）供应商中
马瑞利、德赛西威、伯泰克排名前三位，CR3为 %；而在中控屏市场，2022年 1-9月，在 10
英寸及以上中控显示屏总成供应商中德赛西威、比亚迪、佛吉亚排名前三位，CR3为 %。未来
随着一芯多屏、屏芯分离趋势明确，车机屏竞争格局加剧，我们认为兼具软硬件系统解决方案提供
能力，以及能够提供智能座舱域控制器方案的供应商或将从中受益。
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四、扬声器：单车扬声器数量不断提升，品牌音响由外资主导
品牌音响配置率加速上升，逐渐从高端车型向中低价位车型渗透。2019年开始，诸如马丁洛
根、哈曼、BOSE等品牌音响配置率加速增长，从 2019年的 %增至 2022年的 %，白牌音响
配置率则相应从 %下降至 %。按照价格分布来看，2018-2022年，35万以上和高端车型品
牌音响配置率稳定在 80%左右，25~35万/15~25万/15万以下车型中品牌音响的配置率则分别从
%/%/%增长至 %/%/%。
单车扬声器数量增加，高端车型、品牌音响贡献主要增长。2019-2022年，扬声器平均配置数
从 个/辆增长至 个/辆。其中，价格高的车型普遍比价格低的车型配置更多扬声器，数量的
增长也更明显；品牌音响普遍比白牌音响配置更多扬声器，数量的增长也更明显。
音响系统作为消费者易感知的配置，近年来汽车声学体验逐渐升级，汽车单车扬声器数量逐年
提升，我们预测 15万以下/15-30万/30万以上车型单车扬声器数量将从 2022年
提高至 2025年 2022-2025年单
扬声器价格将由 20元/个提升至 23元/个。我们测算 2025年中国汽车扬声器市场达到 51亿元，
2022-2025年 CAGR达到 24%。
前装扬声器市场上声电子市占率第一，品牌音响市场外资主导，具备国产替代空间。根据高工
智能汽车，2021年中国乘用车前装标配车载扬声器前三名分别为上声电子、ASK和哈曼，市占率分
别为 %、%和 %。而在品牌音响市场，2021年 L2及以上（带 OTA）智能汽车品牌音响
市占率前三名分别为马丁洛根、BOSE和哈曼，均为外资品牌，CR3达到 %。总体上，汽车扬声
器以及品牌音响市场均具备很大国产替代空间。
五、空气净化：空气净化需求逐渐增强，空气净化和香氛系统渗透率持续
提升
消费者对于空气净化需求逐渐增强，当前车内空气净化装置主要包括 过滤装置、车载空
气净化器和负离子发生器。随着人们对于健康重视程度提升，汽车空气净化装置也受到更高关注。
过滤装置是车内空气净化的主流选择，车载空气净化器和负离子发生器与 过滤装置功
能相似，但效果更佳：车载空气净化器除 外还可以净化有毒气体、异味、细菌、病毒等有害
物质；负离子发生器在净化原理上比较特殊，采用释放空气负离子以吸附有害物质微粒，再用放电
集成装置吸附微粒，作用效果好于传统物理过滤、吸附的净化方式。
车内空气净化功能配置率平稳增长，有集成多种过滤与杀菌技术的趋势。过滤装置 2022
年配置率达 %，在 15万以上的中高端车型中配置率高达 80%左右。车载空气净化器和负离子发
生器的配置率较低但呈增长趋势，2022年配置率分别为 %和 %，在高端车型中达到 %
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和 %。
车载香氛系统向智能化发展，配置率持续提高，有从高端车型向中端渗透的趋势。根据佐思汽
车研究，相较于传统主机厂，国内新势力主机厂的香氛系统搭载率较高，且多采用智能化设计，具
有自动开启、智能送香等功能。车内香氛配置率在 2021-2022年快速增长，从 %增至 %，并
且根据佐思汽车研究，香氛系统 2022年开始标配装配量大幅提升，预计 2023年首次超过选配量。
从车型价格看，35万以上车型是车内香氛主要的需求来源，配置率平稳增长，达 %；25~35万
车型中配置率从 2020年开始有加速增长趋势，从 %增至 %。
空气净化和香氛系统供应商包括国内外 Tier1，部分国内主机厂香氛技术自研。由于空气净化
系统与香氛系统一般集成为空调系统的功能模块，空气净化系统供应商主要有法雷奥、电装、马
勒、翰昂、三菱、四方光电、东箭科技等；而香氛控制系统供应商主要有德赛西威、博泰车联网、
顺络电子等。此外根据佐思汽车研究，部分国内主机厂已具备自主研发智能香氛技术的能力，集中
在人体特征识别监测与香氛系统智能控制（自动开启/智能送香/香氛自动切换/语音控制）。
第五节 个性选择配置：低渗透率+后续下沉速度有待观察
本部分所分析的个性选择配置目前渗透率较低，后续下沉速度有待观察和验证，包括：（1）
内外电子后视镜：成本较高、处于市场初期，不同价位车型配置率明显分层；（2）K歌：中高端
车型配置率较高，车载 K歌麦克风价格偏高；（3）夜视系统：夜视系统渗透率低，受限于高成本
以及功能重叠；（4）车载冰箱：渗透率较低，主要装配于高端车型；（5）主动降噪：渗透率较
低，中高端车型为主要需求来源；（6）手势交互：分价格带渗透率分层明显，主流技术路线基于
摄像头方案；（7）指纹识别和声纹识别：渗透率较低，主要应用于中高端车型。
一、内外电子后视镜：成本较高、处于市场初期，不同价位配置率明显分
层
内后视镜自动防眩目功能配置率稳定增长，流媒体内后视镜（内电子后视镜）仍处于起步阶
段。自动防眩目功能指内后视镜过滤后方车辆带来的强光，以防止眩目。自动防眩目功能 2022年
配置率达 %。流媒体内后视镜运用实景显示技术结合摄像头功能，在后视镜上投射车后的实时
影像，通常配备倒车影像、指南针、行车记录仪等功能。流媒体后视镜目前处于起步阶段，2020
年开始有车型配置，当前多以选配方式作为传统光学后视镜自动防眩目功能的替代，2022年配置
率仅有 %。
按照价格分布，不同价位车型配置率明显分层。自动防眩目功能在不同价格分布中配置率均较
为稳定，由于其最高成本近千元，在中低价位车型配置率较低且未有明显提升趋势，而在 35万以
上高端车型中配置率稳定在 90%左右。流媒体内后视镜在中高端车型中有明显增长趋势，在 25-35
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万和 35万以上车型中分别达到 %和 %，随着未来技术成熟和大规模量产降本，或许有较大增
长潜力。
CMS（电子外后视镜）优势显著，新国标正式实施后高端车型渗透率有望快速提升。相较于传
统玻璃后视镜，电子外后视镜（CMS）采用摄像头与监视器的组合来取代传统的光学外后视镜，拥
有视野盲区更小、风阻系数更低、电子成像（尤其是传统镜像无法改善的夜间、暗光、过曝等痛点
交通场景）等优势。随着新国标 GB15084-2022正式实施，2023年 7月 1日起国内 CMS可以正式上
路，由于其优势明显以及未来规模化生产带来成本降低，预计未来 CMS渗透率会明显提升。但是目
前 CMS的成本还较高，未来 CMS或许主要通过与车内现有硬件高度复用（包括摄像头、显示屏、域
控等）进行降本，降本后 CMS或可渗透到价格 15万以上主流车型，但出于成本控制考虑，低价位
车型装配 CMS概率较低。
流媒体内后视镜（电子内后视镜）市场集中度高，远峰科技份额最大。根据佐思汽车研究，
2022年中国流媒体内后视镜（电子内后视镜）前装市场，远峰科技市占率达 %，前 5家供应商
合计市场份超过 95%。而在 CMS（电子外后视镜）市场，目前华阳集团、远峰科技、合肥疆程、豫
兴电子、欧菲光等均获得项目定点或项目预研，新国标正式实施后 CMS前装量产有望快速落地。
二、K歌：中高端车型配置率较高，车载 K歌麦克风价格偏高
K歌功能配置率逐渐提升，中端车型配置率较高。K歌功能可为乘客提供更加丰富的内容生态
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和娱乐体验，从而打造差异化座舱，帮助品牌建立独特竞争优势。2022年，K歌功能配置率达
%，并基本上是标配功能，但可能需要消费者单独购买麦克风。从价格分布来看，15~25万和
25~35万中端车型配置率高于平均，增速也相对更快，在 2022年分别达到 %和 %。
车载 K歌呈现出内容丰富化、技术创新化和生态完善化特点。（1）内容丰富化，车载 K歌需
要提供更多样化、更高品质、更正版的音乐资源以及更多的互动内容，如打分评价、排行榜、社交
分享等，增加用户的参与感和乐趣。（2）技术创新化，受益于汽车音响配置数提升、品牌音响渗
透率提高以及车载灯光升级等，用户实现更自然、更便捷、更沉浸式的 K歌操作和感受。（3）生
态完善化，随着用户对 K歌功能的认可度和使用频率提升，智能座舱 K歌功能需要构建更完善的生
态系统，包括与其他车载应用和外部平台的联动和融合，以及与其他智能设备和场景的互通和延
伸。
三、夜视系统：夜视系统渗透率低，受限于高成本以及功能重叠
夜视系统渗透率低，高端车型为主要需求来源。夜视系统主要包括微光、近红外和红外热像三
种类型，其中红外热像夜视系统使用红外传感器探测车外环境，有助于车主在视野恶劣的情况下感
知道路环境，配合辅助驾驶功能进行预警甚至制动。夜视系统配置率很低，即使 2020–2022年配置
率有所提升，2022年也仅达到 %，且过半数均为选配。按照价格分布分析，夜视系统在中低价
位车型配置率则仅为 1%左右，主要需求来自高端车型。
四、车载冰箱：渗透率较低，主要装配于高端车型
车载冰箱配置率总体较低，主要装配于高端车型。2011-2021年，车载冰箱配置率在 2%附近波
动，2022年车载冰箱配置率上升至 %。车载冰箱主要装配于 35万以上高端车型，高端车型配置
率在 2022年达到 %，而在中低价位（25万以下）车型配置率较低、不足 1%。
欧美市场车载冰箱较受欢迎，中国车载冰箱市场增速存在不确定性。根据 QYR（恒州博智），
全球车载冰箱市场中，北美、欧洲和亚太地区是前三大市场，占有大约 90%的市场份额，全球车载
冰箱的前二核心厂商为 Dometic和 IndelB，共占约 38%的市场份额。欧美市场车载冰箱比较受欢迎
有多方面原因：根据 IndelB，欧洲卡车的冰箱装配热兴起于 2000年后，经过十几年的发展，欧洲
重卡车载冰箱装配率较高；而美国市场大型车占比较高、有足够的空间装载车载冰箱。不过随着中
国居民消费水平进一步提升、自驾游逐渐兴起等，中国车载冰箱的需求也将会进一步提升，但从当
前配置率数据暂难以判断市场增速。
五、主动降噪：渗透率较低，中高端车型为主要需求来源
主动降噪配置率总体较低，中高端车型为主动降噪的主要需求来源。车用主动降噪技术类似主
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动降噪耳机产品，也是通过麦克风识别音波，然后播放逆向音波抵消的方式进行噪音控制，再配合
上优秀的隔音材料来实现降噪。主动降噪配置率自 2015年开始总体呈现增长趋势，但 2020-2022
年配置率出现波动。不同价位车型配置率出现明显的分层，低价位车型配置率接近 0%。由于电动
机比内燃机噪声较小，新能源车对于主动降噪的需求相对较弱、降噪难度也较小，未来主动降噪配
置率增速和价值量大小存在不确定性。
六、手势交互：渗透率各价格带分层明显，主流技术路线基于摄像头方案
手势交互功能市场配置率较低，分价格带渗透率分层明显，高端车型为主要需求来源。根据高
工智能汽车，2022年中国市场（不含进出口）乘用车前装标配手势识别功能交付 万辆，渗
透率不足 2%。在车型配置率角度，自 2020年手势交互功能配置率增速提升，2022年配置率达
%，但分价格带来看，2022年手势交互功能在高端车型配置率为 %，而中低价位车型分别为
%和 %，呈现明显的价格带分层现象。
基于 3D摄像头的手势感应技术是目前主流，手势识别控制范围不断延伸。从技术路线来看，
手势识别主要包括基于 3D摄像头，基于雷达以及基于生物电三大类。目前基于 3D摄像头的手势感
应技术路线是车载手势识别的主流技术路线，该路线可细分为结构光、ToF和双目视觉。当前手势
交互技术控制范围不断延伸，从最初控制车内信息娱乐系统，包括接挂电话、调整音量、控制导航
等功能，发展到可控制车身硬件以及安全系统，如车窗/天窗/遮阳帘开启或关闭、关闭车门甚至车
辆行驶等功能。
七、指纹识别和声纹识别：渗透率较低，主要应用于中高端车型
声纹识别和指纹识别渗透率较低，主要应用于中高端车型。相比于面部识别，指纹识别能提供
的信息较少，主要用来确定人员身份，而在车门解锁上，目前市场更青睐数字钥匙或远程解锁，对
指纹锁关注度不高。2022年指纹识别配置率仅为 %，且只有高端车型会配备指纹识别功能。声
纹识别涉及的流程繁琐且技术难度相对较高，准确的识别需要排除回声、路噪、多人说话的干扰。
2022年声纹识别配置率仅为 %，按照价格分布来看，中高端车型配置率较高，但也仅为 4%，目
前仍处于初级阶段。
第六节 高渗透率的成熟赛道
本部分分析当前渗透率较高的成熟赛道，包括（1）T-BOX：4GT-BOX是目前主流，5GT-BOX当
前成本较高、渗透率较低，还处于市场初期；（2）语音交互：配置率较高，AI大模型助力智能化
发展；（3）手机控制：22年配置率超 60%，细分功能渗透率持续提升；（4）多媒体接口：
USB/Type-C接口几乎成标配，前后排均装配接口为主流；（5）儿童座椅接口：儿童安全座椅为法
定要求，儿童座椅接口配置率接近 100%。
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一、T-BOX：4GT-BOX是目前主流，5GT-BOX仍处于市场初期
T-BOX(TelematicsBox，远程通信终端）集成车身网络和无线通讯功能，可有效提升汽车智能
网联程度。TBOX集成车身网络和无线通讯功能，可深度读取汽车 CAN总线数据和私有协议，通过
无线网络将数据传到云服务器，实现远程通讯、远程控制、安防服务、OTA、V2X、行驶安全、节能
管理、信息娱乐等服务功能。T-BOX功能模块主要包括 4G/5G模块、GPS模块、蓝牙模块、以太网
模块、CAN通信模块、电话语言模块、电源模块、Airbag模块、E/B-call模块等。
车联网和 4G/5G网络配置率逐年快速上升，15万元以上车型车联网配置率均突破 80%。车联网
配置率增加迅速，2022年配置率为 %，其中 15万元以上车型车联网配置率均突破 80%。其中
4G/5G网络配置率在 2019年后呈指数级增长，2022年配置率为 54%。4G网络的需求扩散至中低价
位车型，5G网络配置率主要来自 25万元以上车型的需求。按照价格分布来看，15万元以上车型车
联网配置率均突破 80%，低价位车型配置率则为 %，仍有一定增长空间。当前 5GT-BOX成本比
4GT-BOX成本要高很多，根据慧翰股份招股书，2022年 5G和 4G通讯模块的采购价格分别为 811
和 111元。5G网络配置率较低，中高端车型为增长的主要动力，2022年 35万元以上车型配置率为
9%，暂无 15万元以下车型配备 5G网络。
OTA升级配置率逐年提升明显，总体配置率达到 55%。OTA升级技术近年来颇受重视、加速上
车，一方面对于用户来说可以提升汽车保值率，为用户减少时间成本，带来惊喜感；另一方面对于
车企来说，可以实现全生命周期中的功能迭代，节约车企的召回成本。2022年中高端车型配置率
已经突破 60%，且仍保持着高增长；在低价位车型中配置率超过 40%，但增速略有放缓。
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乘用车 T-BOX市场集中度进一步提升，LGE、东软、电装位列前三。根据佐思汽车研究，2022
年中国乘用车 T-Box市场 CR10约 80%，市场集中度比 21年增加 16个百分点，LGE、东软、电装位
列前三。外资供应商主要为外资品牌供货，本土供应商以本土品牌供应为主，并不断寻求客户拓
展。而具体到 5GT-BOX市场，根据高工智能汽车，2022年全年 5G交付搭载 万辆（不含选
装），前装搭载率为 %，其中东软集团、德赛西威和均联智行市占率为前三名。
二、语音交互：22年渗透率超 7成，AI大模型助力智能化发展
语音识别配置率较高，追求细致化和智能化发展。目前语音识别控制系统配置率较高，2022
年配置率接近 80%。而根据高工智能汽车，2022年中国市场（不含进出口）乘用车前装标配语音识
别及交互功能渗透率达到了 %，其中具备车控功能的占比也已经接近 70%。当前语音识别市场
呈现细致化和智能化发展趋势，其中语音免唤醒、连续性语音识别、可见即可说、语音助手识别等
细分功能配置率仍呈现上升趋势。
语音识别相对成熟，AI大模型上车助力语音交互个性化和智能化发展。语音识别功能对于提
升消费者体验效果非常直观，也是各家车企必争之地，过去几年纷纷上车，其中科大讯飞、
Cerence、百度 Apollo等是主要供应商。不过目前语音识别单车价值量较低，以科大讯飞为例，
2022年其汽车业务收入 亿元，前装出货量超过 710万套，单价为 65元左右。不过随着 AI大
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模型上车，汽车语音交互的准确率、流畅度、自然度和多样性有望进一步提升，可满足用户多样化
的信息查询、娱乐咨询、车辆控制等需求，或将贡献新的增长点。渗透率方面：当前语音交互渗透
率已经较高，我们预测其渗透率将从 2022年 74%提高至 2025年 82%；单车价值量方面：考虑规模
降本和 AI大模型应用等因素，我们假定 2022-2025年语音交互单车价值量由 65元提升至 71元。
我们测算 2025年中国乘用车语音交互市场规模达到 亿元，2022-2025年 CAGR达为 13%。
三、手机控制：22年配置率超 60%，细分功能渗透率持续提升
手机 APP控制功能渗透率快速增长，中高端车型渗透率相对领先。2020-2022年，手机 APP控
制功能渗透率快速增长，从 %增至 %。从价格分布来看，2022年 25-35万车型渗透率高达
%，15-25万和 35万以上车型渗透率紧随其后达到 65%左右；15万以下车型渗透率较低，为
%。
分功能来看，远程控制、车辆监控和服务预约功能配置率相对较高，充电管理和数字钥匙增速
明显、市场空间仍旧很大。分具体功能来看，远程控制、车辆监控和服务预约功能配置率较高，分
别达到 %、%和 %；而充电管理和数字钥匙配置率相对较低，但保持较快增速，2022
年配置率达到 %/%；智能寻车助手配置率最低，仅为 %。
四、多媒体接口：USB/Type-C接口几乎成标配，前后排均装配接口为主流
USB/Type-C接口几乎成标配、前后排均装配接口成为主流。2016年开始，USB/Type-C接口的
配置率即超过 90%达到 %，几乎成为乘用车标配，且受智能手机发展影响，接口类型有所简
化，纯 USB/Type-C接口逐渐成为市场主流。同时多媒体接口在座舱内的分布也从前排装配为主向
前后排均装配转变，充电和数据传输功能从驾驶员向乘员拓展，使得车内乘客也拥有更好的乘坐体
验和更便利的交互。
在装配 USB/Type-C接口的车型中，接口平均最大充电功率和平均数量都有一定增长。前排接
口平均最大充电功率更高，后排与前排接口功率差距也有所扩大，2019年前后排功率几乎没有差
异，2022年前排最大充电功率为 ，后排为 。而在接口平均数量上，尽管前排平均数量
大于后排，但差距也在逐渐缩小，2022年前排平均数量为 个，后排为 个，相差 个。
五、儿童座椅接口：儿童安全座椅为法定要求，儿童座椅接口几乎标配
儿童安全座椅为法定要求，配置率接近 100%。新修订的《中华人民共和国未成年人保护法》
自 2021年 6月 1日开始实施，要求配备儿童安全座椅。儿童座椅接口配置率在 2015年已达到
90%，到 2022年已经缓慢增长至 %，基本成为标配。
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第七节 新泉股份
一、自主饰件优质供应商，全球化布局与产能建设加速
产品与客户不断拓展，业绩持续增长
国产汽车饰件整体解决方案提供商，产品系列较为完善。新泉股份拥有较为完善的汽车饰件产
品系列，主要产品包括仪表板总成、顶置文件柜总成、门内护板总成、立柱护板总成、流水槽盖板
总成和保险杠总成等，并已实现产品在商用车及乘用车应用领域的全覆盖，下游客户包括国内前五
大中、重型卡车企业，以及吉利、奇瑞、上汽、一汽、比亚迪、理想、特斯拉等乘用车企业，跻身
国内第一梯队饰件供应商行列。公司战略布局合理，以客户为中心在全国 19个城市设立生产制造
基地，在马来西亚和墨西哥投资设立公司并建立生产基地，并在美国设立子公司，全球化布局加速
进行。
以仪表板总成为核心产品扩充产品序列。公司成立于 2001年，成立之初立足于汽车零部件产
业集中的长三角地区，以仪表板总成为核心产品，迅速与一汽集团等客户形成合作关系，后逐步扩
大饰件产品序列，快速抢占以中、重型卡车为代表的商用车市场，在商用车市场确立行业领先地
位；同时，公司拓展乘用车领域产品应用，成为部分乘用车制造商的核心零部件供应商。22年受
商用车景气度下降及公司定点量产车型较少影响，顶柜、立柱产品收入有所下降；受益于公司乘用
车客户订单持续放量，仪表板总成、门板总成、保险杠总成和落水槽产品收入增长。22年公司核
心产品仪表板总成收入同比+60%，占主营业务收入比例为 73%；乘用车、商用车产品收入占主营业
务收入比例分别为 94%/6%。
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积累优质客户，积极拓展新能源领域客户。公司已与一汽集团、东风集团、中国重汽、陕汽集
团、北汽福田等国内前五大中、重型卡车企业，以及吉利、上汽、奇瑞、一汽、广汽等知名乘用车
企业达成长期稳定合作。公司积极拓展新能源领域客户，目前已与特斯拉、比亚迪、理想等达成战
略合作关系，并取得蔚来、极氪、合创等新势力品牌项目定点。公司承接特斯拉上海工厂对本土零
部件需求，22年特斯拉成为公司第二大客户，营收占比为 23%。22年比亚迪成为公司第五大客
户，新增配套比亚迪元 Plus项目仪表板快速上量。
业绩复盘：产品序列扩充、客户开拓与放量促使业绩增长。12-22年公司营收 CAGR达 29%。
12-16年公司营收与归母净利润增长受益于门内护板、立柱、保险杠等产品拓展，此后伴随客户拓
展与客户产销扩张，公司营收与归母净利润呈持续增长趋势（2019年受汽车行业低位运行、乘用
车销量下滑影响，公司业绩有所下滑）。尤其是 20年以来，伴随原有客户与比亚迪、特斯拉、理
想、蔚来等新能源领域客户产销扩张，公司营收与归母净利润高速增长，22年公司实现营收、归
母净利润分别为
万辆，同比
+%，公司主要客户吉利、特斯拉、奇瑞的乘用车批发销量分别为 116/70/118万辆，同比
+17%/+45%/+42%，占据行业领先地位。我们预计公司有望持续受益于乘用车下游客户产销扩张和商
用车板块修复，实现业绩增长。
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年降导致毛利率下降，期间费用率保持稳定。近年公司毛利率相对稳定，受部分产品年降和
22年会计政策变更（将运输费用从销售费用重分类至营业成本）影响，毛利率有所下降，22年公
司整体毛利率为 %，23M9持平。费用端，规模效应下公司销售费率从 12年的 %降至 21年
的 %，22年与 23M9公司销售费率为 %，与会计政策调整有关；公司持续进行研发投入，22
年研发费率为 %，9M23小幅下降至 %。有效费用管控下公司归母净利率保持稳定增长，22年
公司归母净利率为 %，9M23为 %，自 21年起逐步回升。
股价复盘：公司业绩受汽车行业景气度和下游客户放量影响较大，从而影响股价。17-19Q3公
司业绩增长进入阶段性平台期，汽车行业整体表现较为疲软，公司股价呈现下行趋势，期间最大跌
幅达到 69%。19Q3至今，公司股价波动与业绩增长与汽车板块波动相关性高，下游整车客户销量放
量与公司业绩高速增长驱动股价上行；23年 3月后受汽车板块整体情绪较悲观影响，股价有所下
行，随着 6月起板块回暖，公司下游客户销量表现处于行业领先地位，业绩增长良好，股价持续上
行，相比股价最低点最高涨幅达到 675%。
二、国内生产基地布局完善+海外布局加速，市占提升、产能扩张支撑业
绩上行
核心产品市占率不断提升，级供应能力将提升配套单车价值量和客户粘性
汽车饰件行业竞争格局相对分散，国产供应商迎来发展机遇。汽车内外饰行业技术门槛相对较
低，品类繁多，竞争格局比较分散。饰件行业发展初期，外资及合资供应商凭借技术、资金、管理
以及客户资源等方面优势占据较多市场份额，近年来，国产厂商在技术成熟基础上，具备较强成本
控制能力、较高响应速度与服务质量、较强本土市场需求洞察力，竞争力增强，优质国产厂商逐步
提升市场份额。核心产品仪表板总成具备市占优势，产品序列向外饰扩充有望带来新增量。商用车
饰件领域行业集中度相对较高，公司是国内商用车饰件的龙头企业，核心产品仪表板总成市占率超
过 20%；在竞争较激烈的乘用车饰件领域，公司仪表板总成市占率不断提升，22年为 14%。公司产
品品类横向拓展，门板总成为公司收入占比第二大产品，22年成立芜湖外饰公司，外饰产品由保
险杠总成拓展至前端模块和塑料尾门，有望提升单车配套价值、带来新增量。
三、不断完善战略布局，海内外产能有序释放
国内生产基地布局完善保障响应速度与服务质量，降低运输成本。公司在响应速度方面的优势
着重体现在两方面，一是技术层面，同步开发和模具自主开发能力可以减少委外研发沟通时间及成
本，提高产品开发和生产效率；二是产能布局层面，根据客户生产区域就近配套生产，及时跟进客
户生产需求，提高产品供应效率，同时可降低运输成本。公司以长三角地区、京津地区、华中地
区、华南地区、西南地区汽车产业集群为市场基础，结合现有客户生产区域布局，在常州、丹阳、
芜湖、宁波、北京、青岛、长春、鄂尔多斯、长沙、佛山、成都、宁德、重庆、西安、上海、杭
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州、合肥、天津、大连等 19个城市设立了生产制造基地，国内布局完善。
第八节 岱美股份
一、岱美股份：遮阳板全球龙头，顶棚业务打开新成长空间
遮阳板细分赛道全球龙头，成本管控能力行业领先
遮阳板龙头企业，全球开展业务。公司主要从事汽车内饰件的研发、生产、销售，主要产品包
括遮阳板、头枕、顶棚、顶棚中央控制器、扶手等。公司具备全球化布局，在上海、浙江、美国、
法国、墨西哥等地均建有生产基地和研发中心，并构建覆盖 18个国家的全球性营销和服务网络，
客户包括宾利、保时捷、奔驰、宝马、奥迪、通用、福特、菲亚特克莱斯勒、大众、标致雪铁龙、
特斯拉、Rivian、丰田、本田、日产等国外主流整车厂商，以及上汽、一汽、东风、长城、蔚来、
小鹏、理想等国内优质车企。公司在遮阳板这一细分赛道为行业龙头，2022年全球市占率达到约
46%，此外公司进军顶棚及顶棚系统集成产品领域，顶棚产品价值量更高，有利于提高公司单车配
套价值，打开新成长空间。
遮阳板为核心产品，海外收入占比高。公司以遮阳板起家，并在内饰领域基于注塑、发泡等工
艺同源性横向拓展至头枕、扶手、顶棚中央控制器等产品，且公司较早开拓海外业务，积累国际车
企客户资源。公司 2018年收购 Motus遮阳板业务，实现了海外产能和客户群的进一步扩充，遮阳
板收入和海外收入更上一层楼。具体拆分公司主营业务收入，分产品来看，目前遮阳板为公司核心
产品，22年收入 亿元，20-22年遮阳板收入占主营业务收入比例在 70%左右；分地区来看，
22年国内、外收入分别为 8/42亿元，近年海外收入占比在 80%左右。
客户集中度下降，直接配套整车厂商能力增强，积极拓展新能源领域客户。公司长期服务于通
用、福特、梅赛德斯奔驰、宝马、德国大众、Stellantis、丰田、本田等全球知名整车企业及安通
林、李尔、麦格纳、弗吉亚等全球知名一级零部件供应商。公司前五大客户收入变化呈现如下趋
势：（1）伴随公司客户开拓，客户集中度下降。前五大客户收入占比由 14年的 69%下降至 22年
的 43%；（2）公司直接配套整车厂商的能力增强。14-16年公司前五大客户中包含李尔系、安通林
系、江森自控系等全球一级零部件供应商，20-22年前五大客户中除李尔系外，均为直接配套整车
厂商；（3）顺应新能源发展趋势，公司积极开拓新能源领域客户，进入特斯拉、Rivian、理想、
蔚来、小鹏等国内外新势力车企的供应商体系。22年特斯拉对公司产品需求增长，成为第五大客
户，贡献收入 亿元，收入占比 %。
业绩复盘：客户与品类拓展助力业绩增长。13-17年，随着公司客户拓展，遮阳板与头枕业务
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收入逐步增加，公司营收与利润保持增长趋势，营收、归母净利润 CAGR分别为 17%/22%，18H2起
Motus并表，助力 18-19年公司营收规模扩大。20年受疫情影响全球汽车行业产销承压，叠加美元
汇率波动影响，营收同比下降；21年全球汽车行业受缺芯影响，同时原材料价格和海运费上升，
公司营收、归母净利润增长有限。22年公司新项目订单放量，实现营收、归母净利润分别为
+%/%。
原材料、人力及海运成本上升导致 21-22年毛利率暂承压。12-17年公司毛利率稳步上升，18
年 Motus并表，海外业务外购件占比和人力成本上升，导致遮阳板毛利率下滑，公司整体毛利率下
滑。20年公司会计政策变更，运费由销售费用变为归为营业成本，导致毛利率下滑（可比条件下
毛利率基本持平），21-22年受海运费、原材料、人工成本上涨影响，公司毛利率有所下滑，22年
公司遮阳板毛利率为 %，整体毛利率为 %。23年前三季度，受益于海运费等不利因素消
退，公司产品结构改善以及成本管控加强，毛利率回升至 28%。费用方面，2020年会计准则调整以
来公司期间费用率相对稳定，管理费率在 %~%间，销售费率位于 %~%区间内。公司盈
利能力具有较为坚实的基础，核心产品遮阳板 ASP较为稳定、成本控制能力较强。18年来公司遮
阳板 ASP稳定在 65元左右，公司与长期客户合作稳定，并持续获得新项目以平抑老项目年降的影
响。同时，公司成本控制能力较强。国内自主内饰件厂商相比外资厂商具有成本优势，国内采购以
及人力成本较低，且一般自制率较高，公司收购 Motus遮阳板业务，以及同业的继峰股份收购格拉
默时，毛利率均出现了下滑。国内横向对比来看，公司产品自制率高，委外生产占比较低，对应直
接材料在成本中的占比较低，同时从产品构造标准化、材料标准化和辅助工具标准化三个层面执行
产品标准化管理，毛利率较高。（22年公司毛利率 %，新泉 %，常熟汽饰 %，宁波华
翔 %）
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二、全球化战略先行，产能建设与销售服务网络逐步完善
业务布局全球化程度高，产能与销售服务网络建设逐步完善。公司在早期即积极拓展海外业
务，全球化战略先行：1)客户拓展路径上，公司初期先切入通用、大众等国外整车厂商及其供应商
在国内的项目，进而切入其海外业务，近年来切入北美新势力供应链，2018年收购 Motus遮阳板
业务使公司切入劳斯莱斯、奔驰、宝马、保时捷等高端客户以及丰田、本田、斯巴鲁等日系客户。
2)销售与服务网络方面，针对北美、欧洲、亚洲等区域市场，公司先后在美国底特律、德国汉堡、
韩国仁川、墨西哥锡劳、日本横滨等主要客户所在地区设立全资子公司，提升服务水平，目前已构
建起覆盖 18个国家的全球性营销服务网络，具备全球交付能力。3)产能建设方面，目前公司已在
美国、法国、墨西哥建立生产基地，其中 2018年收购 Motus遮阳板业务新增了墨西哥和法国的遮
阳板产能。当前借助北美客户放量契机，公司扩张墨西哥产能，计划新增汽车顶棚系统集成产品
30万套、汽车顶棚产品 60万套产能，公司预计于 25年完成建设（建设期 18个月）。
收购 Motus完善全球化版图，遮阳板赛道全球龙头地位稳固。17年 Motus遮阳板业务在全球
乘用车领域市占排名第二，公司为第一。18年收购 Motus遮阳板业务后，公司遮阳板业务全球市
占率迅速提升，22年全球市占率达到 46%。此次收购完善了公司在全球范围的产能布局，并获得
Motus在北美的遮阳板业务，扩大了客户覆盖面，全球化运营更进一步。收购后，公司利用自身产
品自制率高的优势，降低 Motus原较高的外购件比例，增加自制模具使用，助力海外业务盈利能力
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改善。公司股权集中，实控人合计持股 %。公司实际控制人姜银台与姜明系父子关系，截至
23年三季报，两人累计直接持股比例 %，间接持股比例 %，合计持股比例为 %。
三、顶棚业务提升单车配套价值量与盈利水平，打开新成长空间
发展顶棚业务，助力单车配套价值量与盈利水平提升。我们从三个维度看公司发展顶棚业务的
利好：1)提升单车配套价值量：公司产品将从局部汽车内饰件产品遮阳板、头枕、顶棚中央控制
器、扶手扩展到整个顶棚系统集成领域产品，顶棚系统集成产品在汽车顶棚产品的基础上，进一步
集成了遮阳板、拉手、控制装置等零件，与公司原有产品协同的同时提升单车价值量，根据公司可
转债募集书测算，顶棚产品和顶棚系统集成产品的单价分别为 700/4000元，高于公司目前产品
ASP和单车配套价值，加入顶棚产品后，公司单车配套价值有望从 600元左右（此处仅考虑遮阳
板、头枕、顶棚中央控制器三大主要产品）大幅提升至 1300-4600元左右，增幅可达约 117%-
667%；2)提升盈利能力：根据公司可转债募集书测算，募投的顶棚项目达产后毛利率为 28%左右，
高于公司目前整体毛利率水平（22年为 23%）；3)着重拓展新能源车型配套，增加客户粘性：募投
项目主要配套新能源车型，主要辐射公司客户的北美工厂，有利于公司把握新能源汽车发展带来的
增长机遇，增加与北美地区特斯拉、Rivian、福特、通用等客户的合作粘性。
北美市场新能源汽车增长提供市场空间，成本控制与成熟运营奠定公司自身优势。从需求端和
供给端分别看公司拓展顶棚业务的可行性与优势：1)需求端：北美新能源汽车销量快速增长，主要
市场美国 22年新能源汽车销量达到百万级别，新能源渗透率为 7%，且处于上升通道，对应顶棚产
品市场空间广阔。公司下游客户产销不断扩张，顶棚产品需求较为旺盛，公司已取得部分项目定
点，据公司 22年 3月公告，公司获得国外知名新能源整车厂商顶棚系统订单，项目计划于 23Q1开
始量产；据公司可转债募集书，公司已获全球知名乘车企业和新势力车企的定点，覆盖近 50%的规
划产能。2)供给端：顶棚产品与公司现有产品在工艺上具有一定同源性，公司可发挥自身成本优
势；墨西哥具备完善的汽车产业集群，且公司拥有在墨西哥运营工厂的成熟经验，有望较为快速地
实现投产与高效运营；墨西哥工厂可实现就近配套客户，提升响应速度和服务水平，公司墨西哥产
能建设有望增强对客户配套能力。
第三章 汽车智能座舱企业跨界营销策略研究报告
第一节 品牌执着跨界联名、IP 营销的原因
一场完美的肯德基跨界营销活动打开了跨界联名新思路。这样的跨界活动并不是什么新鲜事。
从 IP联合品牌到周边产品拓展，再到品类整合打造新的爆款产品，难度大，成本低，种类多。
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可能跨界，带来一波声量提升，也可能帮助产品延伸到新的消费场景。但透过这些表象，我们
发现，频繁跨界的背后，本质是深深的成长焦虑。
整体来看，品牌混搭“CP”、无竞争关系的 IP联合合作成为企业经常采用的营销方式。市场
上品牌与联名产品之间的营销宣传，一定程度上可以突破大众消费者对品牌的旧有认知，达到破圈
的效果。
多个品牌的跨界组合，就像合作完成一道创新的菜，装上发给消费者，改变他们的胃口。但现
实是：有时消费者可能不买账，新产品可能面临“短命”的窘境。
即便如此，企业依然享受强强联合、跨界融合的策略，这是为什么？
不考虑联名产品的市场销量，从各大品牌跨界联名策略的热度来看，每一次跨界联名总能引起
一定程度的话题关注，品牌量的提升是显而易见的。比如肯德基和宝可梦联合推出的柯达鸭就传遍
了网络，引来了不少热议。星巴克与 LINE FRIENDS合作推出的星巴克 X LINE FRIENDS系列也
赚足了眼球。
毋庸置疑，企业最直接的目的就是品牌营销。尤其是对于一些相对成熟的企业，他们给消费者
带来的品牌印象已经过于深刻，导致大众消费固有认知的形成。原有产品再怎么宣传，也很难形成
新的记忆点。对于他们来说，想要走出圈子，就必须颠覆旧的形象，而产品就是最直接的表达载
体。
但再往下，跨界联名的意义远不止于此。当前，在经济环境下行等因素影响下，企业经营压力
倍增。面对利润暴跌，大多数企业需要降低成本，寻找新的增长路径，IP联名授权就是其中之
一。
第二节 跨界营销：两个品牌谈恋爱
一、如何选择跨界对象
跨界营销就像谈恋爱，找对伴侣才幸福，跨界对象必须般配才好。那“TA”要符合哪些要求才
合适呢？
“门当户对”的 TA。跨界营销首要考虑的就是“门当户对”。它们要有“共有消费群”，即
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联合的品牌必须针对同档次的目标消费者。如著名汽车品牌东风雪铁龙 C2与意大利知名时尚运动
品牌卡帕（Kappa）的合作，就是基于双方都是时尚品牌，强调活跃和前卫，消费群里的消费特性
和消费理念都具有致性。当雪铁龙的消费群体遇到 Kappa的前卫元素时，能够欣然接受，没有任何
情感上的障碍。
跨界营销其次要考虑的是实力相配。合作对象必须有能力彼此合作，合作才有价值。如果合作
各方实力严重失衡，合作的稳定性和发展前景也会受到严重的威胁。
来自星星的 TA。跨界联合的企业之间通常不存在现实的竞争关系，合作关系更容易建立，也
容易取得更好的效果。因为看似不相关，所以更需要大动作的“跨”，而经资源巧妙重配之后，往
往能达到一加一大于二的互补效应。比如，世爵汽车联合普拉达（Prada）联合打造汽车，三星联
合阿玛尼出品手机，可口可乐联合魔兽世界做联合推广……这些看似风马牛不相及的产品通过跨界
营销获得双赢，增强了品牌协同效应。
互补的 TA。“跨界”营销中的互补关系，不是基于产品功能上的互补关系，而是基于用户体
验的互补关系。Mini与 Puma分属汽车与服装两个不同的领域，是互补性品牌。但双方品牌在消费
体验上有着很多的共通性：自信，年轻并且热爱自由，把追求运动和时尚作为种生活态度。根据双
方的合作市场推广协议，Mini在装备礼品鞋的黑色 Cooper车身外观打上 Puma的 Logo。Puma则专
门设计出一款黑色的驾驶用鞋 Mini运动二分鞋作为回报。这样消费者就获得了互补的运动体验。
能够帮助 TA。两个品牌在起，能够在优劣势上进行相互补充，将各自已经确立的市场人气和
品牌内蕴相互转移到对方品牌身上，实现双赢，产生品牌叠加效应。就像“好马”配上“好鞍”才
能淋漓尽致地诠释其威力，在众多“品牌”联手的过程中也取得了很好的成绩。
二、主要跨界方式
众里寻“TA”千百度，那怎样和“TA”一起在跨界的道路上愉快地向前走呢？
（一）产品跨界
产品跨界营销，是两个或者多个不同领域的品牌依据自身的优势，来进行产品研发，即“A品
牌+B品牌=C新品牌”的模式，让原本毫不相干的元素相互渗透，相互融合，带来立体感和纵深
感，从而产生新的亮点。如强调艺术感的法国时尚品牌阿涅斯 B（）与法国运动品牌 Le
coq sportif合作，推出了著名的公鸡鞋：可口可乐与班尼路推出主题系列时尚服饰：阿迪达斯
（Adidas）与日本品牌山本耀司（YohiiYamamoto）合作产生的高档运动品牌 Y-3。
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（二）渠道跨界
渠道跨界指两个合作品牌基于渠道共享进行的合作。创维及华帝的合作是个彩电品牌和个厨卫
品牌的联手，是典型的渠道跨界策略。他们借助对方的资源，在三四级市场进行了营销渠道的创
新，试行渠道共用，在华帝专营店展示和销售创维彩电，在创维的渠道销售华帝的产品，此外，双
方还联手在些城市展开团购等活动。
（三）文化跨界
文化跨界主要是通过对产品进行文化优势或者地域优势的嫁接而激活产品的方式，如小糊涂仙
借茅台镇这个国人皆知的地域名而快速崛起。
（四）促销跨界
促销跨界的目的与般的促销形式并无两样，不同的是进行促销跨界的企业不止在自己品牌上做
文章，而是就两个或两个以上的企业主体，在资源共享、互利互惠的基础上，共同策划，最大限度
地利用销售资源，实现最佳的促销效果。2007年 6月，眼光独到的 H&M把跨界的目光由现实世界
转向虚拟世界。H&M宣布和美国艺电 Electronic Arts（EA）旗下的《模拟人生 2》合作，为虚拟
游戏中的人物提供与现实中同款式的服装，让虚拟人物试穿和购买 H&M的衣服，玩家也可以在虚拟
生活中开设自己的 H&M专卖店，H&M更邀请玩家们设计 6个夏季主题的服装，在虚拟展示台上走
秀，经过投票，将得票最多的服装生产并在真实的 H&M专卖店中销售。
（五）交叉跨界
交叉跨界，顾名思义是多种跨界方式的综合，从产品到渠道，到营销均有，可以说是以上多种
方式的融合体。《阿凡达》就是交叉跨界营销的典范。阿凡达的跨界营销故事比 3D外星人本身还
精彩，20世纪福克斯公司交叉式的跨界营销伸出八爪鱼之手，和可口可乐、麦当劳、松下、LG等
大公司起推出了这部电影。其中，麦当劳推出六款相关玩具，玩具均为电影中的角色，有苏杰克、
奈蒂莉，迅雷翼兽，灵乌等，而且有趣的是，如果人物和坐骑生物对接正确，便可以亮灯，十分绚
丽。在麦当劳，只要购买儿童套餐就能获赠款阿凡达玩具，也可以单买，一套 60元。为了攒齐全
套阿凡达玩具，不少影迷发动朋友们合买六份套餐。而可口可乐零度为《阿凡达》启动了个名为
“阿凡达计划”的网站，以文字、图片，视频的形式描绘了电影《阿凡达》中地球与潘多拉星球两
个迥异的世界。之后，可口可乐推出了科技感十足的电视广告，一个男孩用带有“AVTR”字样的
“零度”饮料罐激活飞船后，仿佛真的来到了潘多拉星球。可口可乐的“阿凡达”易拉罐和礼品
“阿凡达”塑料杯也很受影迷欢迎。
三、跨界需要注意的问题
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（一）跨界跨得要高，行业重要性越高，越受关注
早些年最经典的跨界传说就是凯迪拉克联手 Zegna，当时这对“金童玉女”吸引了各类媒体的
目光。全球奢华男装品牌 Zegna加上顶级跑车凯迪拉克，两大顶级品牌共同汇演“锋尚汇”，借此
活动评选出“最具凯迪拉克精神奖”和“最佳着装奖”，一场牵手时尚的跨界营销，赢得了广泛关
注。
（二）跨界跨得要深，品牌之问渗透要深，不要表面化
《变形金刚 4》除了赢得孩子们的欢呼声，还赚取无数爱车人士的青睐，因为其无论从款型，
色彩，功能，还是从宣传展示都相当炫酷，绝对是场精彩绝伦的豪车秀。这种跨入影视界的营销，
从影片的第一部到第四部，一直在升级，从纯动画制作到荣耀正义，彰显品牌的理念，这种深入能
够带来种精神号召力。
（三）跨界要把握恰到好处的引爆点
跨界，就是要集合各种优势条件，在天时地利人合的瞬问，踩对节拍，引爆传播力。比如，恒
大冰泉就是借势恒大夺冠正式登场，用步步递进的悬念式营销策略，为产品造势，而迅速占据了各
大广告板块。（作者为 SocialTalent Circle研究中心研究员）
第三节 1+1>2 跨界营销的一箭三雕
在营销 时代，跨界组合的营销风潮愈演愈烈。如何能让合作双方和消费者三方满意，达到
“一箭三雕”的效果，成为各方营销策略中一个重要环节。
一、资源互补 跨界制胜
“跨界”英文为“crossover”，指跨越边界，近几年被广泛用于营销领域。汽车与 PC、啤酒
与服装、房地产与奢侈品、可乐与音乐，“合而不同，合而后胜”，这些看似风马牛不相及的行业
结合在一起，产生了奇特的营销效果。越来越多的著名品牌开始尝试“跨界”，寻求强强联合的品
牌协同效应。
牛肉干和网络游戏看起来是遥不可及的两个行业，一个在传统的食品行业，一个属于新兴的互
联网行业。但是中国牛肉干生产巨头杭州绿盛集团与中国领先的数字娱乐企业杭州天畅科技联手，
创造性地把现实产品与虚拟的网络游戏进行了结合，将绿盛的“QQ能量枣”嵌入到了天畅科技的
全 3D民族网游力作《大唐风云》之中，缔造了一个“现实+虚拟”的“跨界非竞争性战略联盟”合
汽车智能座舱企业跨界营销策略研究报告
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作模式。
跨界营销在具体的实践过程中，企业在实施上主要采取两大策略：产品跨界和渠道跨界。
产品跨界是指不同行业品牌在有着相似目标客户群的基础上实施的跨界营销策略。上海通用雪
佛兰的新乐风与牛仔裤品牌 Levi’s之间的合作，就是典型的产品跨界营销案例。虽然它们来自不
同的行业，一个是汽车，一个是服饰，都在各自行业拥有一定的品牌知名度，但它们却有着相类似
的目标顾客——时尚、年轻的青年消费者。雪佛兰在乐风、乐骋特别版的车身涂装、内饰设计风格
上，大量采用了 Levi’s的一些经典元素，包括红旗标、双马图章、铜质纽扣等，然后配合精心打
造的电视广告片及一些软性宣传，年轻、时尚、风格化的特点被逐渐刻画出来。尽管在终端销售层
面，特别版不一定能够取得特别优异的成绩，而 Levi’s也不可能专门为乐风去画一条裤子，但是
两者的结合，对于新乐风可以突出它与竞争对手们不同的一面，对于 Levi’s也可以在不增加推广
成本的基础上利用雪佛兰的平台尽可能为自己造势。这也就是“跨界营销”中所谓的双赢局面。此
外，两者在品牌形象上也得到不同程度的提升，Levi’s可以让乐风增加一份年轻和时尚，乐风则
可以让 Levi’s多一点动感和激情。
如东风雪铁龙与“Shine Me”的大型路演活动，“Shine Me”路演活动由著名汽车品牌东风雪
铁龙和意大利知名时尚运动品牌 Kappa联合举办，活动历时一个月，贯穿我国十大城市。尽管花费
不菲，但现场吸引了很多 C2的目标消费群。东风雪铁龙和 Kappa两大知名品牌虽然分属于汽车、
服装两个不同的领域，但双方品牌文化内涵、目标消费人群上有着很多的共通性——自信、年轻并
且热爱自由，把追求运动和时尚作为一种生活态度。汽车之所以能携手服饰，是因为他们都可以展
现个人品位和身份。同时，服饰在推广方面，有许多汽车不具备的优势，例如产品的高接触度、渠
道的高密集度等。凭借以上特点，服饰成为越来越多汽车品牌的首选合作对象。汽车界和服装界的
跨界营销绝非是第一次，但这种营销基本上只集中在高档品牌上，这种营销的核心在于所涉及的领
域要有相似性。宝马 Mini与彪马(Puma)就进行了合作。根据双方的合作市场推广协议，彪马专门
设计出一款黑色的驾驶用鞋 Mini运动二分鞋(Mini Motion 2part shoe)作为回报，宝马 Mini则在
装备礼品鞋的黑色 Mini Cooper车身外观打上了彪马 Logo。
指两个合作品牌基于渠道的共享进行的合作。创维及华帝的合作便是典型的渠道跨界策略。一
个彩电品牌和一个厨卫品牌的联手，2007年，两个企业共同投入巨资启动了“新农村影院工
程”，双方的合作成功实现了共赢。“新农村影院工程”分赴全国 600个县 4000个乡，为八千多
万到一亿农村居民放映电影，为创维和华帝在三四级市场奠定了品牌基础。此外，借两大品牌合作
的机会，创维和华帝还进行了营销渠道的创新，开始试行渠道共用。目前，在山西、广西等地的华
帝专营店，已经开始有创维彩电的展示和销售，创维的渠道也开始销售华帝的产品，双方还联手在
这些城市展开团购等活动。创维与华帝的合作可谓“合算”。农村是一个广阔的天地，但是有两个
致命的弱点。第一人均消费能力低于城市，第二人口的密度低于城市，所以在投入产出方面可能不
划算。创维和华帝合作可互相扩大影响，互相借助对方的资源。
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渠道跨界在汽车营销中广泛使用。2007年 6月，东风日产实行了跨界营销，该企业与 IT产品
生产商华硕合作，将对方的导航仪在东风日产的经销商处进行推广，东风日产的产品照片也展示在
华硕产品卖场。2008年 8月，海马汽车与方正科技联合宣布，将打破 PC、汽车行业界限，在营销
资源上互相融合，通过买电脑送 5年汽车使用权等形式，给消费者回馈更多价值。2009年 4月，
宝马则与惠普电脑结成战略合作伙伴，在品牌、渠道以及市场营销体系等方面展开全方位深度合
作，惠普最高端的商务笔记本电脑产品将进入宝马全国 42家经销商店面进行展示。汽车与数码产
品相结合，从某种角度而言，是为用户营造高科技体验的一种尝试。上海大众斯柯达汽车与家装行
业品牌红星美凯龙集团的跨界联合则更加深入，除了共同在全国 15大城市举行一系列营销活动，
斯柯达旗下两款车型进入红星美凯龙卖场进行展示外，双方还实现了包括营业场所、服务体系、媒
体资源等在内的资源共享。通过这种跨行业的合作，跨界企业借助各自的销售渠道及资源，扩大各
自品牌的消费群体，互惠互利，提升区域销售业绩，从而达到双赢的目的。
单打独斗求成功的时代已成过去，不同行业间的竞争也可走向“竟和”。“跨界合作”代表一
种新锐的生活态度与审美方式的融合，是让原本毫不相干的元素，相互渗透相互融会，从而给品牌
一种立体感和纵深感。基于两个行业在营销手段、营销渠道、营销手法乃至营销理念上不同的特
点，跨界营销能成功地实现协同效应，达到单一行业依靠该行业传统营销体系实现不了的营销目
标。从而对参与的双方或者多方的营销工作乃至品牌塑造、企业发展产生重大的积极影响。
二、跨界营销五大原则
（一）资源共享的原则
跨界营销的核心是双方应有相同消费能力和特点的消费群体，合作双方都掌握了类似的客户信
息，并且在消费领域具有相关性，才会实现双方优质客户的资源共享，从而形成双赢的合作局面。
合作领域的选择，合作方式以及内容的选择，以及合作后的评估，都是关系到“跨界”合作效果的
关键因素。
要在一桩“跨界”合作中体现双方甚至多方的利益和价值，毫无疑问，需要技巧和功力。在
“跨界”合作的过程中，有一些基本的前提必须得到保证：品牌“门当户对”；目标市场、产品特
征、战略目标和价值观要相互匹配；品牌理念、渠道等彼此互补；强大的执行力；各方利益的长期
互补和最大化；在传播手法上需要有一致性。在这些前提下，才有可能达到 1+3>4的效益倍增效
应。
早在 1999年，德国的运动服饰品牌彪马(Puma)就提出了“跨界合作”的概念，与德国高档服
饰品牌 Jil Sander合作推出高端休闲鞋。到 2003年，彪马联手宝马 mini，双方签订合作市场推
广协议，彪马专门设计出一款黑色的驾驶用鞋 Mini运动二分鞋。服装品牌与汽车品牌的“跨界”
并非偶然。因为衣食住行，构成了消费的大部分内容，也构成了生活的基本元素。某种程度上，在
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衣食住行上的风格，也体现出个体之间以及不同社会群体之间的差异。由于个性与差异，将相同或
类似消费群体定位为目标消费群体的品牌，就有机会走到一起，从各自的侧面，来诠释目标消费群
体的特征。
（二）1+1>2 的原则
无论是产品开发还是品牌联盟，两者之间一定要有效互补，而且不仅是功能的互补，必须是基
于体验的互补，因为当一个文化符号还无法诠释一种生活方式或者再现一种综合消费体验时，就需
要几种文化符号联合起来进行诠释和再现，而这些文化符号的载体，就是不同的品牌。与此同时，
对相互合作的企业而言，这些企业需要有效协调，通过一个互补性的品牌，通过多个方面对目标群
体特征的诠释，进而形成整体的品牌印象，产生更具张力的品牌联想。互补性品牌之间，也更容易
产生品牌联想，如从单纯的卖酒水转向贩卖一种生活方式或引导一种潮流。
（三）主体非竞争性原则
非竞争性战略联盟考虑的是如何让一方的资源为另一方所共享，并在共享的基础上让资源拥有
双方都享受到共享带来的额外收益，实现资源的效用最大化。跨界的核心竞争力不仅在于资源交
换，更在于通过发现潜伏在资源内的隐性传媒功用。如中国牛肉干生产巨头杭州绿盛集团与中国领
先的数字娱乐企业杭州天畅科技的合作，他们一个从事传统的食品行业，一个从事新兴的互联网行
业，但他们却创造性地把现实产品与虚拟的网络游戏进行了结合，将绿盛的“QQ能量枣”嵌入到
了天畅科技的全 3D民族网游力作《大唐风云》之中，缔造了一个“现实+虚拟”的“跨界非竞争性
战略联盟”合作模式。
（四）目标群体一致的原则
跨界营销的基础是不同行业品牌具有相似目标客户群。2008年 9月，海尔 WE跨界系列洗衣机
正式上市。WE跨界系列洗衣机包括“净界”和“”两大系列。顾名思义，WE跨界系列洗衣
机，是海尔与 GE、奔驰、宝洁合作后的换代产品，既保留了以前洗衣机的一些功能，又融入了跨
界合作后的新技术。
在专业人士看来，宝洁和海尔合作的绿色衣物洗涤护理方案，GE和海尔合作的洗净即停，奔
驰和海尔合作的精益制造，有着“跨界”基础：用户群是一致的。海尔与宝洁的合作实际上是为用
户提供整套的绿色洗涤方案，比如说消费者使用海尔洗衣机，就会有宝洁特别提供的衣物柔顺剂，
这样在任何环境下都能保证最好的洗衣质量和漂洗效果，同时还因为一次性漂净，大大缩短了洗涤
时间，省水、省电且更加环保。而海尔与 GE的合作则更多的是在技术层面，GE在传感技术领域具
有世界领先的实力，传感技术应用在海尔洗衣机上，解决了衣物的洗涤时间和洗净效果的控制问
题。奔驰则参与到海尔的洗衣机开发、规划和以产品为导向的精益策略中，通过优化生产流程，帮
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助海尔实现按照客户的需求进行精益生产。海尔与三方的合作将在对等的原则上各取所需，按照统
一标准，实施数据集中，在此基础上让相互交叉的工作流程彼此衔接，通过一体化举措，实现信息
系统资源共享和协同工作。海尔与三方合作的精髓，就是将分散的要素组合在一起形成一个有效率
的整体。
（五）用户体验性原则
围绕目标消费群体的知觉、思维、行为、情感等来开展体验。2008年 7月，跨越芯片、PC以
及游戏三个产业的 AMD、惠普与腾讯游戏三强携手，以跨产业的“精英合作”方式，共同打造出惠
普 AMD腾讯游戏本。这款产品是专门为网络游戏用户定制的“游戏定制主题笔记本电脑”，意在结
合三方整合优势，强力打造顶级“笔记本游戏平台”，为用户带来前所未有的融合应用体验。
三、如何用好跨界营销
跨界营销是依据不同产业、产品、环境、偏好的消费者之间所拥有的共性、联系的消费特征，
把一些原本没有任何联系的要素进行渗透、融合与延展，彰显出一种与众不同的生活态度、审美情
趣或者价值观念，以赢取目标消费者好感，从而实现跨界企业的市场、利润最大化的新型营销模
式。
跨界营销要善于发挥不同行业品牌的协同效应，避免单独作战。跨界营销的本质，是实现多个
品牌从不同角度诠释同一个用户特征。在拥有相似产品特征和目标客户群的基础上，使处于不同行
业的品牌相互渗透、融合，进而使品牌具有立体感和纵深感。寻找恰当的合作伙伴是跨界营销成败
的关键，其依据不是简单的功能性互补，而是用户体验性的互补。
在竞争激烈、产品同质的市场上，任何一个优秀品牌，都能较好地迎合目标顾客的某种特征，
这种特征往往是单一的。当市场出现同类竞争品牌的时候，外部因素的干扰显得尤为剧烈。而如果
我们能找到一个互补性的品牌，对目标群体特征进行多方面的诠释，便可让品牌拥有更多的亮点，
产生更富张力的品牌联想，从而让跨界营销达到最大化的实际效果，转化成实际销量。
第四节 跨界合作伙伴选择策略
跨界营销是指原本不相关，但在品牌内涵或产品功能、目标客户等方面有着某种必然联系的企
业（或社会组织、事件、人物等）通过合作，并通过深度互动，促进合作各方在品牌内涵、品牌形
象、产品关注度等方面获得提升，进而服务于产品销售。
跨界营销的原理并不复杂：每一个品牌都能比较准确地体现出目标客户的某种特征，但往往由
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于特征单一，使品牌传播受外界因素的影响也比较多，进而难于高效、完美地自我诠释。尤其是当
市场上出现特征类似的竞争品牌，传播干扰就更为明显。但是，一旦找到一个可以联手的互动性品
牌，通过互动传播与推广，从多个方面对共同的客户体验加以诠释，就可以使目标客户对品牌形成
整体印象，有效提升品牌认知。
在食品行业，盼盼食品携手联想集团、盛大网络联合举办的“盼盼开袋中大奖——勇闯龙之
谷，赢联想数码好礼”三方联合跨界促销活动获得了很好的反响。这次跨界合作就是基于共同的消
费群体、休闲消费文化以及在各自领域里所取得的成就（皆为各自领域的佼佼者）。通过跨界合
作，达成了各品牌传播内涵的共识和契合，各自的品牌及产品的市场销售均有所提升。
实际上，跨界营销就是以具有关联的价值性元素为纽带，通过跨界品牌之间相互渗透、相互融
汇、相互彰显，可以给品牌一种立体感、纵深感的特征展示，并产生新的亮点。通过价值性元素来
建立起跨界合作品牌之间的价值联系，而这种价值联系可以使合作各方在互动中受益。另外，跨界
合作还能让各方共享信息、品牌优势及忠实客户群体资源，从中获取更大的市场与更多的收益，并
且还有可能就此发现新的市场契机。
挖掘跨界价值元素是极其重要的一环，这关系到选择跨界合作伙伴。并且，跨界合作伙伴之间
的价值互动，也体现为价值性元素的渗透、融合与相彰，或者说价值的双向添加。食品企业要以价
值性元素为基点，去寻找有“缘分”的跨界合作伙伴，或者嫁接其他企业或组织已有的品牌资源，
或自行打造虚拟跨界品牌。虚拟跨界品牌是指食品企业在有明显的价值需求情况下，而外部有无合
适的品牌资源用于嫁接。在这种情况下，食品企业可以自行出资打造一个品牌，并借助于这个品牌
的价值元素开展跨界营销。
总体来说，跨界合作伙伴主要有四种类型，食品企业可以这些合作伙伴身上去寻找符合自身需
求的价值性元素，
食品企业能否找对合作伙伴关系到跨界营销的成败，所以千万不能搞“拉郎配”。为此，建议
食品企业从下述六个方面来综合研判跨界合作伙伴是否“达标”：
一、品牌价值契合
价值的契合性是指跨界合作在品牌价值上的契合，这是从文化层面强调品牌之间的可协调性。
包括两层含义：一是价值主张的趋同性，包括品牌核心价值与品牌核心主张（品牌使命）趋同或相
近；二是价值互换的等值性。至于如何才算“等值”？以跨界合作双方都认可为标志，而不能简单
地从品牌价值、品牌资产规模上去做简单衡量。只有这样，才能使合作双方的品牌因跨界合作而得
到强化，进而为品牌做加法，不致使品牌形象受损或使品牌资产流失。
婚姻讲究“门当户对”，对于跨界营销伙伴的选择同样要强调“门当户对”。合作品牌之间要
汽车智能座舱企业跨界营销策略研究报告
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具有近乎对等的品牌影响力，在各自行业领域要有着相近或相类似的品牌影响力，并且基于共同的
或者相类似的客户体验。跨界营销不能搞“拉郎配”，否则很可能会帮“倒忙”。或者说联盟各方
要对等相彰，主要体现为四方面：
一是形象上匹配。至少有一点，跨界合作品牌应该是健康的，不能有污点，否则容易“近墨者
黑”；二利益上匹配，能够立足于战略目标形成战略协同；三是相互提升，相互提升程度应该近似
“等值”，至少合作各方能认为合作“等值”。并且，合作对象必须有能力与你合作，合作才有价
值；四是市场地位匹配，跨界合作伙伴在各自的市场领域力有着相近的市场地位。如果合作各方实
力严重失衡，合作很难进行下去，其稳定性和发展前景也会受到严重的威胁。
二、互动潜力巨大
跨界营销的营销效力在于“整合”与“互动”。开展跨界营销，就是为了实现品牌互相提升，
包括品牌方面的提升与产品销售方面的提升，这种提升应是双向的。品牌互动能力是指品牌彼此之
间能够为对方创造的品牌传播与产品销售机会，这种互动能力越强，双方合作的紧密度、价值性越
高。
2005年，《魔兽世界》与可口可乐的广告联合就非常成功。通过以可口可乐和魔兽世界为主
题的网吧、印有魔兽世界角色人物的瓶装和罐装可口可乐、“魔兽世界+可口可乐+”的系列
电视广告等全方位合作，将网络游戏时间、虚拟奖励与现实产品相结合，让《魔兽世界》与可口可
乐的消费人群数量都有了很大增长，达到了双赢的跨界合作效果，这也是资源高度整合与品牌深度
互动的结果。
三、体验能力充分
跨界合作伙伴利用各自品牌的特点和优势，将核心的元素提炼出来，与合作伙伴的品牌核心元
素进行契合，从多个侧面诠释一种共同的用户体验。著名牛仔裤品牌李维斯携手苹果公司推出了支
持 iPod播放器的牛仔裤，苹果公司与李维斯公司的产品在功能上没有任何互补性，所处的行业也
截然不同，但是他们在产品设计和市场营销上有许多的共同点：二者对产品的设计都追求美感、动
感，力求极致；他们都面向一个类似的年轻消费群体，宣扬运动感、酷时尚，以及卓尔不群的用户
体验。
实际上，跨界营销行为所需要界定的互补关系，不再是基于产品功能上的互补关系，而是基于
用户体验的互补关系，在营销思维模式上实现了以产品为中心向以用户为中心的转移，真正实现了
以用户为中心的营销理念。从本质上来说，跨界营销强调借助目标客户群体的体验来提升《体验式
营销》一书的作者伯恩德·H·施密特认为，客户体验主要有五种体验形式，诸如知觉体验、思维
体验、行为体验、情感体验及其他体验。对于跨界营销，实际上是通过对事件、情景的安排以及特
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定体验过程的设计，让客户在体验中产生美妙而深刻的印象，并获得最大程度上的物质满足与精神
满足的过程，以此强化品牌内涵与外延，或者说增强客户对品牌的体验。
总体来说，跨界营销往往是企业在资源不足、体验能力不够的情况下而采取的战略性行动，通
过跨界营销由“体验不足”到“充分体验”。
四、文化影响深远
消费者购买既不存在绝对的理性，也不存在绝对的感性。即便消费者购买理性程度很高，感性
因素同样可以在其中发挥作用。因此，营销完全可以嫁接一些感性化、娱乐性元素，来促进品牌推
广与产品销售。我们知道，文化对人类的影响既深刻又久远，这就是为什么用源远流长来概括一种
文化。实际上，具有文化含量的感性化、娱乐性元素更有利于助推品牌推广与产品销售，恰是一切
皆娱乐。
早在 2008年，娃哈哈营养快线就牵手梦幻西游，并获得了巨大的成功。当时,《梦幻西游》把
娃哈哈“营养快线”（原味、菠萝味、香草冰淇淋味）作为游戏物品融入到游戏中，并通过充满趣
味的场景和角色将娃哈哈完美地融入到游戏情节中去，而娃哈哈则把《梦幻西游》中造型非常可爱
的游戏主角人物搬上瓶标，让娃哈哈的消费者能够非常自然地接触到《梦幻西游》，缔造了一个跨
界合作的新典范。到了 2011年，娃哈哈卡曼橘冰红茶再次携手《梦幻西游》，就是要让更多青少
年在游戏过程中享受到更愉悦的民族品牌体验，潜移默化形成品牌好感度，从而进一步使用并认可
民族品牌。
五、目标受众吻合
可以说，跨界营销是一种联合营销行为，两个甚至更多的品牌捆在一起做传播、做营销。如果
目标客户不具有一致性或重叠性，而具有差异性，那么必然有一方将成为联合营销行动的“牺牲
品”。如果向非客户群体推广品牌或产品，那无异于“对牛弹琴”，势必造成资源浪费。
珠宝品牌周大福 ctf2牵手快餐品牌麦当劳开展跨界营销，是因为具有共同的目标客户群体：
追求青春、时尚的年轻消费群体；饮料品牌可口可乐与服饰品牌合作，也是因为其有着类似的目标
客户群体：富有激情、梦想、不断进取精神的年轻人。再如，餐饮品牌真功夫与京东商城、招商银
行“跨界”，同样是基于共同的白领消费群体，如白领、商务人士等。通过跨界合作，有利各方扩
大潜在的消费群，达到资源共享、强强合作的效应。
六、营销资源互补
跨界营销的关键在于“价值”，即合作品牌之间要拥有可用于交换或共享的价值性资源，彼此
能够取长补短，并且资源具有可整合性。当然，这里的价值性资源是多元化的，诸如声誉资源、渠
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道资源、消费者资源、传播资源等等。
2007年 7月 27日，可口可乐与班尼路服饰在上海举办了以“梦想中的美好明天”为主题的系
列时尚服饰上市会，推出了面向广大年轻时尚消费者的“梦想中的美好明天”主题系列时尚服饰，
同时也拉开了两大品牌跨界营销的帷幕。两大品牌能够合作，除了在各自领域的出色表现外，更重
要的是双方各自拥有的价值性资源：可口可乐拥有年轻时尚的品牌内涵及强大的宣传平台，而班尼
路在亚洲拥有 3000多家专卖店，在中国市场上零售营销网络遍布全国。班尼路服饰新品在可口可
乐拥有三千多万注册会员的互动网络平台 iCoke酷奖中心频频亮相，成为了其备受瞩目的合作伙
伴，对新产品的快速推广发挥了巨大的作用。
第五节 跨界营销策略案例
所谓“跨界营销”，就是企业与其他企业合作，利用合作企业的客户资源来实现双赢，是广告
营销的一种新形式。
关注并实施“跨界营销”的核心很大程度在于可以借别人的优势来补充自己的劣势。它打破了
传统的营销思维模式，通过寻求非业内的合作伙伴、发挥不同类别品牌的协同效应、避免单独作战
的同时达成“1+1>1”之势。跨界可以从不同角度诠释同一个产品的特征并且让产品的形象更为立
体。
以餐饮为例
一、与银行捆绑合作
现在，许多企业都会选择与银行合作，成为银行的优惠商户，持卡人到优惠餐饮商户消费即可
享受相应折扣或优惠。
银行和企业为折扣买单，对消费者来说是一种实惠;对商家和银行来说也是一种长期实惠，可
以实现长期和反复消费以及增加客户数量。因此，许多企业纷纷与不同银行建立“捆绑”关系，以
此来吸引众多的持卡客户消费。如外婆家餐饮，就同时与中国银行、广发银行、中信银行、招商银
行等近 10家银行合作。
二、与商场(超市)合作促销
企业可借用商场(超市)开展促销。如将企业免费优惠券放在收银台处由顾客自己随便拿取，或
在商场(超市)消费满一定金额即送代金券等。
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三、与电影院合作
吃饭、看电影是人们休闲娱乐的重要方式，吃完饭到电影院看电影是很多人的习惯。因此，企
业可以选择与附近电影院合作，如消费满一定金额即送电影票- -张等。
四、与饮料企业合作
餐厅与饮料有什么共通之处，其合作对于企业促销有何好处?显而易见，这两种类型的企业都
属于"吃”的范畴。在超市购物买完饮料，刚好可以去餐厅吃个晚餐，何况还有优惠呢!这种促销对
于消费者而言具有-定的吸引力。
五、与互动游戏企业合作
互动游戏是年轻人的最爱，因此以年轻人为消费群体的企业可以选择与其开展合作促销，以推
广品牌、实现共赢。
对于企业而言，与互动游戏合作是一种新的跨界营销方式，无疑是一个很好的尝试。当然，企
业同样需要寻找到与其消费群体大致相同的互动游戏企业。
六、与电器卖场合作促销
目前，很多消费者习惯于逛完卖场直接进餐厅，品尝美食，体验集购物、餐饮、休闲于一体的
“一站式”服务，因此企业可以与电器卖场开展合作促销。
第六节 案例：肯德基跨界营销
如今餐饮市场的竞争环境早已脱离了酒香不怕巷子深的时代了。再好的品牌再好的产品也需要
靠吆喝。不管怎样,餐饮的品牌营销都是赢得市场的非常重要的一个环节。它不仅可以夯实品牌定
位,还能吸引流量、实现销量的转化。
例如:肯德基稳坐中国快餐第一品牌,2019年门店数量达到 7200家,大幅领先麦当劳(4500
家)、乡村基(800家)、真功夫(600家)老乡鸡(800家)等快餐企业。
他的成功除了与战略布局息息相关之外,也得益于独特的品牌营销。肯德基的母公司-百胜集团
总裁 Greg Creed曾说过:"当你有独特的定位和有突破性的广告营销之时,才可以让消费者不断地反
复消费。"
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肯德基从明星营销、跨界营销、心理营销三个维度,"利用营销,实现销量增长"背后的逻辑。
一、巧借明星势能,让品牌赢得流量之战
对于肯德基来说,品牌营销的目的就不是扩大品牌知名度,而是封杀竞争品牌,保持领导地位,实
现销量增长。
肯德基是洋品牌,更是快餐行业的领导者,他在国人的心智中品牌力极强,在中国几乎没有人不
知道肯德基。为了实现这一目标,肯德基在明星代言上率先启用了"短期签约,聚焦引爆,快速收割"
的策略。
我们知道,很多品牌与明星合作,都采用长期签约的策略,这样不仅签约价格较低,而且能为品牌
带来长期的稳定性。那肯德基为什么反其道而行呢?
除了聘请拥有巨大流量的头部明星,例如鹿晗、王俊凯、周冬雨之外,还采取了短期签约的方
式。在明星最红火的时候借势,聚焦企业所有资源进行营销,并将所有话题都引向新产品和门店,在
短期内为门店进行引流,收割明星的铁杆粉丝。
这一策略的实施带给肯德基三大好处:
1、由于每个明星的粉丝群体都有所不同,鹿晗的粉丝不一定喜欢周冬雨,短期签约并更换明星,
可以吸引更多的粉丝群体关注肯德基。
2、每个明星的热度有限,在这个明星的热度褪去之前,迅速切换到另一个具有热度的明星,可以
使肯德基始终处于热门话题的最顶端,且不去承担明星流量下滑对销售额带来影响。
3、明星是特殊群体,有时会因负面新闻突然爆冷,一旦品牌方的代言人出现舆论危机,会连带影
响品牌形象,肯德基快速更替明星,可以减少明星负面消息对品牌的威胁。
肯德基门店多,价位低,追星族消费得起,有时粉丝为了给偶像应援,会特别光顾肯德基。长此以
往,肯德基在与麦当劳等品牌的竞争中占据了有利位置,保持了品牌的领先地位。
在明星营销上的创新,让肯德基中国的业绩持续增长,肯德基代言人数量领先,抢夺其他品牌的
关注度和流量。
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二、玩转跨界营销,获得上亿粉丝青睐
除了明星代言之外,品牌跨界营销也可以吸引关注和流量,实现 1+1>2的转化。由于跨界品牌所
处的行业不同,渠道不同,每个品牌所拥有的顾客群体也不同,跨界营销可以让品牌借用双方的渠道
资源,覆盖到更多的目标人群。除了明星代言之外,品牌跨界营销也可以吸引关注和流量,实现
1+1>2的转化。由于跨界品牌所处的行业不同,渠道不同,每个品牌所拥有的顾客群体也不同,跨界
营销可以让品牌借用双方的渠道资源,覆盖到更多的目标人群。
例如:肯德基+游戏,让第四节亿用户爱上吃炸鸡,任天堂有一款游戏《最终幻想》,其经过 20多
年的发展,粉丝数量众多,肯德基为了吸引最终幻想的粉丝,与任天堂联合推出优惠礼包,凡购买肯德
基套餐的用户,可以免费领取《最终幻想》中稀有的游戏角色兑换券。此次活动的第一天,就销售了
5万份套餐,流水接近 500万。除此之外,肯德基为了示好第四节亿游戏玩家,推出了王者荣耀、英
雄联盟、阴阳师、天天爱消除等主题餐厅,以阴阳师主题餐厅为例,它不仅吸引了众多玩家跑去消
费,更在微博上,得到第二节亿的阅读量以及第四节万的讨论量。
游戏粉丝原本与肯德基并无关系,但是随着肯德基与游戏合作,推出神秘礼包、游戏皮肤、主题
店等,吸引了大批游戏爱好者前往前往肯德基消费,粉丝们疯狂的消费能力,让肯德基大赚了一笔。
肯德基管理层也因此愈发重视游戏营销,作其作为一种引流工具,享受游戏粉丝带来的红利。
三、肯德基+热门影视剧,销量和口碑得到双提升
肯德基放弃在剧中植入品牌的常规做法,专门选取已经热门的影视剧,并聘请其中话题性高的角
色进行微代言,这一方面可以降低选取影视剧的风险性,另一方面可以借助热门影视剧进行品牌营
销。这一跨界和借势,让肯德基赢得了众多影视剧粉丝的喜爱,品牌的关注度、销量、口碑都得到了
新提升。
第四章 汽车智能座舱企业《跨界营销策略》制定手册
在明确“跨界营销策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学
习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“跨界营销策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规
划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展
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趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支
具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能
齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升
企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“跨界营销策
略”
召开专门会议就推行“跨界营销
策略”作出决定
2
成立公司“跨界
营销策略”建设
领导和制定小组
确定公司“跨界营销策略”建设
小组的人员及分工。公司应当在
设立战略委员会，或指定相关机
构负责公司发展战略管理工作，
履行相应职责。
动员
3
进行建立“跨界
营销策略”思想
动员
召开公司建立“跨界营销策略”
思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
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成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“跨界营销策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“跨界营销策略”的意义与方
法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
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也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
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素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
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二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
汽车智能座舱企业跨界营销策略研究报告
55
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“跨界营销策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础
上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准
确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和
未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“跨界营销策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市
场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，
并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公
司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
汽车智能座舱企业跨界营销策略研究报告
56
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“跨界营销策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途
的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额
做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
汽车智能座舱企业跨界营销策略研究报告
57
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
汽车智能座舱企业跨界营销策略研究报告
58
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“跨界营销策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“跨界
营销策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“跨界营销策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
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59
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销方
面
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
汽车智能座舱企业跨界营销策略研究报告
60
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
汽车智能座舱企业跨界营销策略研究报告
61
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 汽车智能座舱企业《跨界营销策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
培训
与实
施准
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
汽车智能座舱企业跨界营销策略研究报告
62
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“跨界营销策略”工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分
解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地
开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
汽车智能座舱企业跨界营销策略研究报告
63
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“跨界营销策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
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加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
汽车智能座舱企业跨界营销策略研究报告
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对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“跨界营销策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正
形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
汽车智能座舱企业跨界营销策略研究报告
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人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
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深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
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究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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