效能与执行分析-效能决定执行
关注效能的执行力 让执行不再空谈
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执行为什么没有效果？
中国企业的执行万象：
雷声大雨点小的执行 不能上下同欲的执行
虎头蛇尾的执行 仅仅老板关注的执行
仅仅重视制度执行 仅仅重视人本的执行
生搬硬套的执行 皇帝不急太监急的执行
孔明马谡式的执行 狗熊掰棒子式的执行
只拉车不看路的执行 飞将军李广式的执行
这些失败执行方式的通病：
忘记了关键执行指标－效能
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杰克·韦尔奇：
你可以拥有积极向上的活力，懂得激励
自己周围的每一个人，能够做出坚决
的判断，但你可能依旧不能跨越终点。
执行力是一种专门的、独特的技能，
它意味着一个人要知道怎样把决定付
诸行动，并继续向前推进，最终完成
目标，其中还要经历阻力、混乱，或
者意外的干扰。有执行力的人非常明
白，“赢”才是结果。
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构成执行力的四要素构成执行力的四要素
工
具
心 态
流
程
角 色
执 行
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关注效能的执行12个关键步骤
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步骤1：明确目标效能
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何谓效能：目标的核心－真正的目标
无效执行的第一病症：效能不明
执行究竟为什么？
美国对越战的反思－美国进行伊拉克战争的真实目标
做大的目的－销售额的目的－西西弗的伟大而无功－白龙马与毛驴
目标效能的失落
效能：市场份额－利润增长－现金－长远目标－品牌
一家建材公司的销售目标完成后的困惑
前苏联出租车公司的目标与效能
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执行案例研究：
美国GE与中国德隆：偶像级企业与追求偶像者的比较
规模与并购为了什么以及如何进行
并购整合的速度：德隆是GE的10倍
并购整合的效能：GE是德隆的无数倍
GE已活了130岁，德隆仅活了19年
GE执行力：
核心扩散－盯紧效能－培育高层－关键深潜－比较评估－优胜劣汰
德隆执行力：
板块对接－效能分裂－高层空降－全面放权－关注近效－没有淘汰
案例讨论：怡冠饮料的目标效能
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步骤2：形成执行共识
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上下同欲：执行的关键
无效执行的第二病症：上下想的不一样
困惑的现象：天上鸟在叫，地上猪在跑
面对中国这样一个讲究情理而不讲究法规的的民族，我们必须在执
行团队中对执行效能达成共识，从而建立管理三层级的执行链接
强化训练意识与宗教气氛
培育教练与牧师：愿景规划－传播原则－以身作则－自动自发
文化精髓：行为与习惯
培育良好的执行心态
韩信的背水一战与项羽的四面楚歌
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执行案例研究：
凌志车的诞生
美国宝洁与中国联想：注重执行文化的典范
宝洁的摩门教文化与联想的斯巴达方阵文化演变
方太厨具的执行体系：愿景与原则的魅力
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步骤3：关注流程责任
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业务流程：信息的河流
管理流程：责任的河流
无效执行的第三病症：忽视了管理流程中的责任
不关注效能的责任是空的责任、不关注效能的流程是浪费的流程
把流程变成系列的责任考核体
日本丰田统计的惊人结果：90％的流程是浪费！
原因在于流程中缺乏对效能的关注
正确的流程才能产生效能：速度－时间－关节－责任的合一
流程的责任体系建设
RB科技公司的流程与责任
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执行案例研究：
日本丰田与中国海尔：注重流程责任的典范
丰田的“一个流”模式与海尔的“市场链”
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步骤4：解决关键问题
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无效执行的第四病症：不了解真问题与忽视了真的问题
执行过程是个充满矛盾和问题的过程
执行的本质：持续解决问题的过程
执行的关键：建立弹性调整与不断完善机制
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解决问题
问对问题
问题诊断
找对真问题
解决问题 技术型领导
韦尔奇的问题观与GE的变革
上海家纺企业的问题诊断
发现问题的老兄与解决问题的扁鹊
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解决问题并进行持续的改进需要持续的耐力
张瑞敏的执行观：简单与容易
铁杵磨成针－－美国推销员的小锤－不断逼近成果
信息与督导－管控－信息过滤－信息病症
持续的解决问题-KAIZEN：PDCA-SDCA
什么样的组织构架是次要的，组织中的执行模式是最重要的
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执行案例研究：
台湾宏基与台湾台塑：
注重持续改进并关注问
题的企业
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步骤5：效能业绩考核
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无效执行的第五病症：忘记了绩效考核的本质而变成了一种游戏
执行关注执行效能的绩效考核，而不是关注无效结果的绩效考核
绩效管理的核心是绩效考核
执行中绩效考核的最大问题就是忘记了考核的本来面目，仅仅成了
对各类结果的评判
无论是事前诸葛亮还是时候诸葛亮，仅仅是诸葛亮
我们需要的是关注效能的曹操！
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绩效考核的核心：过程与比较
绩效考核的前提：目标与标竿
绩效考核的基础：纪律与奖罚
绩效考核的原则：权威与威信
绩效考核的实质在于不仅仅依赖于执行者的灵光闪现，而是持
续进取的能力过程是个充满矛盾和问题的过程
绩效考核的实质不仅仅在于指标的详细与操作技术，而在于目
标导向力与深度沟通
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•绩效管理是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评
估与传递的过程。
•绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，
它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通
活动
从组织的经营目标出
发进行评价，并使评
价之后的人事待遇管
理有助于组织经营目
标的实现
作为人力资源管理系
统的组成部分，运用
一套系统连贯的制度
性规范、程序和方法
进行评价
对组织成员在日常工作
中所显示出来的工作能
力、工作态度和工作绩
效进行以事实为依据的
评价
绩效管理绩效管理绩效管理
绩效管理是公司执行评估的核心
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绩效管理是公司战略实施的保障措施，与目标紧密联系
战略
目标
组织
架构
岗位
定义
绩效
管理
阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求
决定企业组织和运作的设计
必须每年进行回顾和更新
支持企业的战略目标并随之进行调整
定义企业运作所需的功能单位和工作关系
决定岗位定义和绩效管理
定义岗位、职责、任职资格以及绩效要求
必须与战略目标和组织架构一致
必须每年进行回顾和更新
确定绩效指标并将之与薪酬挂钩
必须与战略目标和组织架构一致
必须每年进行回顾，更新并达成共识
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目标绩效管理流程
工作
输出 •岗位职责说明
•关键绩效指标（
KPI）
•能力指标
• 挑战性目标
• 可行性分析
• 绩效合同
• 工作计划
• 评估最终报告
• 薪酬结构
• 薪酬水平
2. 建立绩效指标 3.设定绩效目标 4. 进行绩效评估
5. 确定绩效评
估并与薪酬
挂钩
1.建立战略目标流程
• 宏观差距分析
• 确定主要问题
• 明确远大抱负和价值
驱动因素
• 制定岗位职责说明
• 建立设计原则
• 起草颁布并逐级落实
衡量标准
• 明确远大抱负
• 评估差距和可行
性
• 设定目标并签署
绩效合同
• 对工作计划取得
共识
• 进行透明的评估
与评级
• 将激励与绩效相
挂钩
• 确定激励/薪酬水
平
• 召开反馈会议
•理解当前的绩
效管理体系
•根据最佳典范
作法确定差距
• 绩效报告
• 工作计划
• 准备绩效报告
• 每季度审核绩效，
讨论差距解决办
法
• 制定修改工作计
划
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执行案例研究：
广州美林基业与上海XW房地产公司的绩效考核分析
GE的绩效考核标准与考核过程评点
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步骤6：合适人员角色
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无效执行的第六病症：派错了人或关键人员不了解执行角色要求
只有合适的人才能做合适的事
曾国藩的用人术－诸葛亮与马谡－赵国的赵括－绿丹兰的李贵辉用人
关键人就是深刻理解执行以及知道如何执行的人
执行者的角色感－合适人员
我们要了解关键人，培育关键人，使用关键人
执行者标准范式：GE标准－IBM的用人观－联想标准－天津顺驰标准
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图：执行者的角色扮演
中层执行者
最高执行者
现场执行者
最高管理者
中层管理者
基层管理者
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如何扮演执行中的最高执行者
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图：执行角
色图
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角色核心：
执行勇气：主动承担责任
勾画愿景：提出愿景并推动其成为执行的原动力
构建班底：核心团队的建设
前线决策：掌握现场才能产生真正的决策
权威授权：权威基础上的授权与监督
激励部属：激励部属成为执行主
体
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如何扮演执行过程中的中层执行者如何扮演执行过程中的中层执行者
中层执行者中层执行者————执行过程的执行过程的““腰腰””
中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领
导导
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角色核心
责任意识：我是一切的根源
执行标竿：中层就是执行的榜样
内部教练：教育部属使执行成为习惯
宣传机器：不断播放执行原则
问题解决：着重于发现问题与解决问题
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如何扮演执行过程中的直接执行人如何扮演执行过程中的直接执行人
客户意识：一线的指挥者不是领导，而是客户客户意识：一线的指挥者不是领导，而是客户
互补理念：岗位职责是静态的职能反应，学会互补协同互补理念：岗位职责是静态的职能反应，学会互补协同
标准规范：达到执行标准标准规范：达到执行标准
以事为本：执行的职业道德－要求事情的解决目标以事为本：执行的职业道德－要求事情的解决目标
追求细节：上帝的伟大在于细节追求细节：上帝的伟大在于细节
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关键人发挥关键作用的机制－系统的激励约束体系
愿景激励－物质激励－职业发展
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坚定的承诺与坚决的履行
明确的承诺与准确的履行
渔夫与蛇的故事
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步骤7：把握执行力度
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无效执行的第七病症：雷声大雨点小，期望别人自觉行动
把握执行力度，权力在执行中的真实本质！
执行的力度就是推动人们执行的力度
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执行力靠的就是纪律
必须塑造一个“让主管可以做坏人”的环
境，因为要求人去执行是最难的，不做
坏人不行。
——李琨耀 明基电通董事长
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纪律是执行力最重要的一环
一个公司的纪
律，就是要从
这些小地方去
要求，而纪律
是执行力最重
要的一环。
——李琨耀
•员工如果上班迟到，名字会被公布在网络上；
•开完会一定要将会议室的桌椅复原；
•员工进出办公室一定要佩戴识别证，警卫毫不留情；
•……
明基的纪律
从自身做起
•“亲自调整烧机架的故事”
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执行力要有“鸡婆”心态
如果我犯了错，有人能
在我三十岁的时候就告
诉我，总比等我到五十
岁的时候好吧？
——李琨耀
塑造一个“有团队制约力的环境”
•新加坡人不丢垃圾？
明基的Work Shop（动力营）
•游湖誓师，凝聚共识
塑造一个“让主管可以做坏人的环境”
•主管们一定要有“鸡婆心态”
•被纠正的同事，也要有“闻过则喜”
不会“不教而杀 ”
•明基每年都会针对表现不理想的3％
的员工进行辅导和调整 42
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执行力说穿了，就是看你有没有决心 。
——郭台铭 鸿海集团总裁
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掌握第一原理：处于第一位置的微妙事件
• 枪打出头鸟－章建丢鞋
• 不是抓住所有人，也不是大多数人，
而是抓住第一人
• 车站排队故事的启示
• RE彩电公司的吸烟事件
抓住第一件事抓住第一件事
把握第一时间把握第一时间
抢占第一位置抢占第一位置
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步骤8：控制执行风险
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无效执行的第八病症：急于求胜而忘记了失败
把握执行中的风险控制，确保执行效能的持续
不能忽视执行中的安全－无急胜而忘败－无过心态
麦克阿瑟的职业生涯
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执行案例研究：
顺驰的执行体系分析
德隆的失败与格林柯尔的困境
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风险控制体系：
人员安全－充分授权与标准控制－知识管理体系
资金安全－资金链条与资金体系
过程安全－关注一线与重要节点
华立集团并购飞利浦CDMA全球研发中心的“安全网兜”意识
华立集团内部变革过程中的“平衡意识”
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步骤9：核心团队沟通
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无效执行的第九病症：核心团队缺乏足够的沟通
登山队的悲剧
核心团队与有效沟通
核心团队的重要性
核心团队的特征
突击队体制与突击队的带动性
执行者的群体效应
沟通技术与有效影响力
韦尔奇的克鲁顿维尔谈话与柳传志的婆婆嘴
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有效沟通：
着眼于执行目标的沟通技术
了解人性的本质：
人与人是不一样的－改变自己－灵活性－朋友
保险推销之神原平一的沟通术：个性化微笑与兴趣
美国推销大师的沟通术：不间断的个性化联络
中国的麻将运用
中国人的特有沟通术与西方人的理解：汪力成的尴尬
沃尔玛价值2880亿美元的会议
珠江地产与顺驰置业的会议执行
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多跟员工接触是蛮好的，提供
最好的工具资源，员工成功才
算我成功。
——徐光宇 统一星巴克总经理
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第一次就把话讲对
我好像是个乐团
的指挥，先要把
这个乐谱读得很
熟，而且自己要
有体会，才能带
领乐手奏出美好
的乐章。
——徐光宇
领导第一次就把话讲对
只有：
才能：
员工第一次就把事做对
+ 不断的Check
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执行力建立在沟通上
反正人你就是要
多碰面，一碰面
一看他的表情，
好像温度计一样，
就可以测量出他
的心态，因此多
跟员工接触是满
好的。
——徐光宇
每一周要阅读回复上百封干部和员工发给他的电子
周报
随时给员工拍拍肩膀说两句鼓励的话
多参加员工的聚会以及例行性的月会报和季会报上
阐述公司的年度计划并且为员工勾勒出未来的远景
沟通的“基础设施
”
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步骤10：集中力量原则
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无效执行的第十病症：分散执行精力
二战中希特勒与日军的失败
拿破仑的胜利奥秘和失败原因
只有集中力量，才能获得执行效能
在决定性场合集中有效执行资源
胜利的准则－赢
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执行案例研究：
深圳华为的压强战术与跨国公司的失利
国美的家电连锁与中国大型商场的溃败
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步骤11：重点一线现场
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无效执行的第十一病症：决策离开了一线
关注神经末梢，执行的重心在于现场
执行点的重点关注－事求卓越
真正的前线－焦点
走形的执行轨迹
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执行案例研究：
韦尔奇保持的深潜习惯
郭台铭的一号员工意识
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我要告诉大家
的是，我跟大
家在一起。
——郭台铭
郭台铭至今仍是鸿海冲锋陷阵的超级Sales；统领鸿海，
他永远是站在第一线的大帅。
在鸿海，永远是有功先赏下，有过先罚上。上面重视
什么，下属就会执行什么，杀鸡儆猴有时是最有效率，
最能激发出责任感的方法。
“工作如果没有时间、质量、成本的压力，就叫玩耍”
“我强调的是以身作则，主管出错罚站，我出错也到客
户那里罚站”
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步骤12：强化效能巩固
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无效执行的第十二病症：狗熊掰棒子
执行的核心在于效能的巩固，不仅仅在于取得了理想的效能
中国人的执行能力不是不强，而是太强了
中国人不是没有做到，而是做到了就丢了
全面质量管理成了踢皮球
ISO9000认证成了廉价交易
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执行案例研究：
国内一家大型彩电企业的检测车间
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效能巩固的核心在于：制度的不断完善与合适的制度理念
许多制度完善的失败在于理念的错误
从制度无效谈起－为什么迟到罚款，越罚迟到者越多
从解决问题入手制定程序，不是为了定制度而定制度－原材料采购过程制度的
制定
从正确的理念收入确定制度－坐支是贪污还是违纪？
不断从制度执行过程的案例中提炼和完善制度
注意制度执行的要素：逐级执行，自上而下执行－不要“刑不上大夫”
注意制度执行的方式：不损害当事人的合法权益和正当尊严
注意制度执行的原则：不能完全唯后果是论，必须区别对待，体现公正
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深圳华为的执行成果巩固
先僵化
后优化
再固化
“5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说
什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允
许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我
可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构
性改动，那是10年之后的事。”
——任正非
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执行案例研究：
深圳万科与远大空调：重视制度体系不断完善的执行体系
国美电器与麦当劳：重视操作制度完善化的执行体制
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谢 谢 !
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