中国首都机场集团公司管理体制禾口模式
口 郑 辉／文
^ 002年12月28日，中国首都
／机场集团公司(以下简称“集
_ 团公司”)挂牌成立。它是由
原隶属于民航总局的北京首都机
场集团公司、北京首都国际机场股
份公司、天津滨海国际机场、中国
民航机场建设总公司、金飞民航经
济发展中心、中国民航工程咨询公
司、民航京瑞大厦等企业联合组建
而成的。集团公司总资产 170亿元
人民币，员工 6500人。
新组建的中国首都机场集 团
公司是国有大型企业集 团。在市
场经济条件下，集团实行什么样的
管理体制和模式，对成员企业和下
属单位如何管理，是摆在集团公司
面前的首要课题。
研究确定集团公司的管理体
制和模式，首先要明确集团公司的
定位。中国首都机场集团公司联
合重组之后初步形成了5大板块，
即：机场管理、机场建设、金融投
资、酒店旅业、服务保障。集团公
司到2020年愿景目标是：建成亚
太地区航空枢纽；旅客吞吐量跃居
世界机场前 lO位；实现资产总规
模 1000亿元人民币以上，总收入
200亿元人民币；成为最有国际竞
争力的大型国有控股企业集团。
上述因素决定 了集团公司的定位
如下 ：
第一，集团公司处于核心地
⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯
I
： China Capital Airport Group’S Management System and Model
位。它被授权代表国家对集团内的
国有资产行使经营管理权，对所属
企业中国家投资形成的国有资产
和国有股份，依法进行经营、管理
和监督 ，并相应承担保值增值责
任。
第二，集团公司是投资中心。
它不直接从事经营活动，主要是从
事投资管理和股权管理。各成员企
业作为集团公司的利润中心和成
本中心，实行专业化经营，接受集
团公司作为股东的管理和领导。
第三，集团公司是资本运营中
心，实行资本管理。
第四，集团公司是管理中心和
服务中心。主要是对其下属公司和
有股权的企业行使管理职能和服
务职能，使全集团形成一种整体效
应，来提高自己的竞争力。
根据以上定位，集团公司确定
了管理的基本原则。
一 是建立以资本为纽带的母
子公司管理体制。
二是明确产权关系。
三是 完善公 司法人 治理 结
构。
四是建立精干高效的管理机
构。
根据集团公 司的定位和管理
的基本原则，集团公司研究制定了
科学、高效、充满活力管理模式。也
称为 “353”模式，即集团公司对成
员企业行使三项权力；加强五项管
理；建立三种关系。这种模式既能
保证各成员企业作为独立的法人
实体开展 自主经营活动，又能使集
团具有统一的发展战略，充分发挥
集团的整体优势，使国有资产能够
保值增值，也使股东实现利润最大
化。
一
、 行 使 三 项 基 本 权
幂U
(一)重大经营决策权
集团公司不仅有 自身经营决
策权，包括：投资企业股权变动，各
类长期投资、短期投资，固定资产
处置，融资、担保等活动的决策
权。而且对成员企业的重大经营活
动行使决策权，也就是作为股东该
行使的决策权。主要有以下几类：
一 是产权变动决策：涉及成员
企业自身的兼并、分立、破产、歇业
及其他产权变动的决策。
二是资金筹措、支配审批权：
对成员企业的资金筹措、支配设定
限额。
三是投资决策：对发展规划范
围外或资金支配限额以上的投资
项目进行可行性审查，对发展规划
范围内且资金支配限额以上的投
资项 目办理报批手续，对发展规划
范围内且资金支配限额以下的投
．
J
． ． ． ．
r
． ．
m
． ． ． ．
．
． ．
2
． ． ，
0
． ，
0
．． ．
3
， ． ，
,
． ， ．
NO．152 3
—
5
—
维普资讯
,ff -~．irp
机
ort
场
M an
管
age
理
m e f
资项 目办理备案手续。
四是融资决策：成员企业超预
算额度融资、限额以上的贷款担保
等决策。
五是对股权 多元化的成员企
业的不动产处置设定担保物权；对
股权单一制企业所有固定资产、土
地使用权的处置及对其固定资产、
土地使用权设立担保物权。
成员企业在规定的资金支配
权限和范围内，依法对项目投资以
及 日常生产经营活动等重大事项
行使决策权。
(二)选择经营者权
集团公司作为出资人，根据其
出资比例和股权控制的程度，享有
对其成员企业和下属单位采取不
同的方法行使选择 经营者 的权
力。
对于全资子公司，集团公司按
照程序，依法聘任其领导班子成
员；
对于控股子公司，集团公司按
法定程序，推荐董事长、监事会主
席和财务总监，或推荐经营者，或
通过市场化方式招聘经营者；
对于有直接投资关系但无控
制力的参股企业。按照法定程序和
出资比例，依法委派或更换股东代
表，推荐董事会成员，派出监事会
成员。
成员企业按法定程序任用副
总经理和其他高级管理人员，集团
公司作为股东对此类任用应通过
法人治理结构进行监督。成员企业
依法行使对其投资企业(集团公司
的三级企业)主要经营者的选择、
考核、奖惩的权力。对各成员企业
和下属单位 的中层管理人员的聘
任也要求向集团公司备案。
(三)资产收益分配权
集团公司作为股东，依法亨有
成员企业和下属单位的收益分配
权，依法决定或参与决定成员企业
36 2003年第6期(总第152期)
的收益分配方案，并根据最终分配
决定收缴应得收益。具体操作有以
下几种情况：
对全资、控股企业实现 的利
润，根据法律规定确定分配原则，
由集 团公司在成员企业的产权代
表通知成员企业董事长 (总经理)，
提交董事会或股东会决定。
对参股企业等没有控制力的
成员企业，集团公司委派的董事要
主动了解其他股东的分配意图，在
分配方案确定时尽可能体现集团
公司的意志，保证集团公司的合法
权 益。
成员企业应按集团公司要求，
按期如实编报财务报表和利润分
配方案，以及投资返利计划，执行
股东批准的利润分配方案。
二 、加 强 五 项 管 理
为确保以上三项权利的实现，
集团公司将对成员企业和下属单
位加强战略管理、预算管理、投资
管理、经营绩效管理和信息管理。
(一)战略管理
第一，集团公司负责研究整个
集团长远的总体的发展战略，并据
此编制集团总体发展规划，主要内
容包括：集团主体定位和成员企业
总体定位；已从事的主要行业的发
展方向和趋势；待进入领域和新兴
产业的切入点；资本运作的策略；
提升核心竞争力。
第二，集团公司作为股东审议
批准成员企业的五年发展规划、三
年滚动计划和年度实施计划。
成员企业按集 团公 司总体发
展战略、自身战略定位和长远目标
编制五年发展规划、三年滚动计
划、年度实施计划和企业核心产品
的竞争策略。
(二)投资管理
投资管理按照管理层面可 以
分为两类。一类是集团公司 自身
投资项 目的管理；另一类是对成
员企业和下属单位投资的管理。
集团公司对子企业的自身重大投
资行为，首先要在集团公司内部
形成统一意见，再通过派至子企
业的股权代表，通过法人治理结
构进入执行层，确保集团公司作
为出资人的意志得以体现。
投资管理的具体内容是：
第一，投资计划的制定，包括
长期投资计划和年度投资计划；
集团公司的投资计划和成员企业
下属单位的投资计划。
第二，投资项 目的管理，主要
是将投资项 目管理流程规范化，
便于操作，提高投资工作的质量
和效率。如投资项 目的考察，调研
和立项审批，资金投入等。
第三，投资项 目的投权监控
和管理。确保集团公司所作投资
的收益。
第四，通过投资管理，实现集
团公司对子公司投资的指导和监
督。
(三)预算管理
集团公司成立之后，推行 了
全面预算管理。全面预算管理是
把企业的发展战略 目标，层层分
解、落实到各个成员企业及下属
单位，以一系列的预算、控制、协
调 、考核为内容，建立一套完整
的、科学的数据处理系统，自始至
终地将各个成员企业经营 目标同
集团公 司发 展战略 目标联 系起
来，对其分工负责的经营活动全
过程进行控制和管理，并对实现
的业绩进行考核与评价的内部控
制会计管理系统。
集团公卧实施全面预算管理
有以下几个特点：
1．集团公司的预算 目标要追
求效益最大化。
2．要建 立投 资资本 回报机
维普资讯
制。
3．年度预算需经总裁办公会
批准，严格控制预算外项目。
4．实行三级预算管理。
5．实施全方位的预算管理。
6．将全面预算管理贯穿于企
业生产经营的金过程。
7．严考核、硬兑现。
(四)经营绩效管理
经营绩效管理将集团公司战
略与各职能部门和成员企业的经
营目标有机地结合在一起，从而督
促与确保公司整体利益与成员企
业和下属单位的利益保持高度 一
致。经营绩效管理整个流程包含 了
经营目标的设定，各项数据的收集
和处理，最后形成对成员企业经营
业绩的衡量与评估结果，并与高级
经营者的任用、晋升、激励、培训等
形成有机连接。
目标设定。这是整个绩效管理
循环的起点和核心。集团公司根据
实际情况，将整个集团的战略 目标
进行分解，落实到各个成员企业和
下属单位。设定 目标时分为利润目
标和成本 目标。对属于利润中心的
企业和单位主要下达利润指标并
进行考核。同时根据这些企业的不
同情况，分为盈利指标和减亏指
标。对属于成本中心性质的单位主
要采用成本控制指标，以降低成本
费用额作为经营绩效考核指标，同
时也采用净资产收益率指标，激励
成本中心积极创收，转变经营局
面。
数据收集和处理。绩效考核体
系的基础是数据的报告、汇总、复
核、计算，与绩效 目标比照，作为管
理和考评的依据，数据信息包括业
务数据、财务数据、市场信息、客户
反馈、考评意见等。集团公司由规
划发展部和财务部 负责数据的收
集和处理。
结果反馈。首先是监控与评
估，就是根据绩效管理的目标和分
解的目标，对各成员企业和下属单
位实际的业绩表现进行衡量和评
估，及时发现存在的问题和差距，
认真分析解决。集团公司建立了每
月监控分析，列表通报，每季度例
会经营分析，半年经营分析小结，
年度绩效考核总结兑现的制度，及
时监控反馈。同时，集团公司对集
团的薪酬福利制度进行 了改革，建
立了与绩效挂钩的激励机制。
(五)信息管理
鉴于集团公司刚刚成立，暂时
没有把信息管理部门单列，而是先
放在公共关系部中。明确它的主要
任务是：为集团公司建立信息管理
部门打基础，提供总体框架，组织
结构，设计不同业务单元在集团总
体信息技术和管理中的位置，以及
集团公司应施加影响的程度。并要
求选择在全集团建立 自动化办公
为突破 口，先开展信息管理业务。
信息管理的主要业务和流程有：信
息系统规划、信息系统开发和实
施、采购和剩余资产处理、信息系
统体系设计。
三 、建 立 三 种 关 系
集团公司与各成员企业和下
属单位存在着多重关系，主要有股
权关系、行政关系、党群关系。建立
和理顺这三种关系，也是中国首都
机场集团公司管理体制和模式的
重要 内容 。
(一)股权 关系
集团公司是成员企业和下属
单位的股东，这种股权关系决定了
集团公司对成员企业和下属单位
具有股权管理的职能。当然这种管
理途径必须由股权通道来进行。特
别值得说明的是，集团公司对于有
控制力的、股权多元化的成员企业
进行股东管理时，必须经过 “内部
程序 +法定程序”这样一个流程。
内部程序是指集团公司作为大股
东要表达 自已的意志，行使权力，
必须由集团公司总经理办公会或
党组会研究决定，然后再按法定程
序办理。法定程序则是成员企业和
下属单位根据相关法律和章程的
规定，由股东代表或董事来表达集
团公司的意志，行使对企业的管
理。这种股权关系确定了集团公司
与成员企业和下属单位的母子关
系。
(二 )行政 关系
集团公司与成员企业之间的
行政关系是指集团公司与各成员
企业处理外部行政指令、协调内外
事务时产生的关系。如各级政府和
上级主管部门向集团下达的行政
指令，征兵、卫生、计划生育、外事
工作、集团内部企业与企业之间相
互关系协调等。处理外部行政指令
时只是体现 了集团公司代行政主
管部门职能的特点。
处理行政事务时，由集团公司
统一接收外部行政指令，再向各成
员企业和下属单位下达相关指令，
布置任务，监督执行；当需要在成
员企业之间进行协调时，由集团公
司召集有关企业单位和部门进行
协调。
(三)党群关系
集团公司的党组织、团组织和
工会组织是各成员企业和下属单
位党、团组织和工会组织的上级组
织，存在隶属关系。集团公司党组
在民航总局党委的领导下，对所属
成员企业和下属单位的党组织实
行归口管理，并按照中央和上级党
委的指示精神和工作部署统一开
展工作。团的组织关系和工会组织
关系也随党的组织关系建立同样
的隶属关系。在集团公司党组、团
委、工会的统一指导和领导下开展
集团的党、团、工会工作。
! 墼 Z
维普资讯
