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战略研究
本期导读
腾讯人力从 SSC到 SDC的转型
腾讯公司成立于 1998 年 11 月， 是目前中国最大的互联网综合服务提
供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十多年以来，
腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展
的状态。
腾讯不断尝试人力资源管理创新， 自 2009 年起建立人力资源管理新型
组织结构，逐步建立起 COE、SDC和 HRBP三支柱体系，成功实现了人力资
源的转型。 目前，三支柱体系成为腾讯人力资源体系的三大重要基础职能，
相辅相成，缺一不可，也是未来腾讯平台化、规模化管理模式的理想组织
架构。为此，我们以腾讯的人力资源体系为研究对象，回溯其发展演变之
路，总结其三支柱体系的特点和运作机制，探寻其产品化管理模式特点，
以期为阳光的人力资源转型提供一些参考。
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腾讯人力资源案例研究
文/ 企业文化部 朱仁健 王婧
一、腾讯人力资源发展的三个阶段
首先，让我们简单梳理一下腾讯人力资源发展的演变：
第一阶段：人力资源管理建立期（从 1998 年到 2003 年）
1998 年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职
能还较为简单， 腾讯并没有设置独立的人力资源管理部门， 由创始人
陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。到 2001 年时，腾讯的人力
资源工作还与财务、 行政统称为财务行政人事部， 公司人力资源管理
还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是招聘员工和内部审
计。到 2003 年时，腾讯的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来
越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。当
时的人力资源部只有 7、8个员工，但“员工是企业第一财富”的观
念已深入人心。
第二阶段：人力资源管理发展转型期（ 2003 年-2009 年）
腾讯发展到 2003 年，企业已经无法凭借自身魅力感染所有员工，
公司势必要统一方向。 因此，腾讯于 2003 年正式提出企业文化； 2004
年，腾讯上市，对公司提出了更多、更高的要求； 2005 年，腾讯员
工人数已经突破 2000 人。公司如何在快速增长中保持原有企业文化
不被冲淡成为了人力资源管理工作的最大挑战。 腾讯人力资源部牵头
做了企业文化提升项目，提出四句管理理念： “关心员工成长、强化
执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束。”
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2006 年，腾讯员工人数已近 3000 人，公司管理人才急缺，管理
干部的培养亟待加强， 同时公司也迫切需要根据企业的战略需求全方
位发展员工， 这些都对培训提出了新的要求。 为了加快新人融入公司
的步伐，用共同的价值观来统一思想， 2006 年，腾讯成立文化管理
委员会（最高管理层人员都参加），站在文化的高度对许多工作加以
指导和推动，并下设执行委员会，吸纳各个部门的普通员工参与，共
同推广价值观。
2007 年，腾讯成立中国互联网行业的第一个企业大学——腾讯
学院，以培养更多优秀人才为核心目标， 致力于搭建一个有腾讯特色
的学习型组织。
2008 年，腾讯开始把一些非常资深的、有经验的 HR放到业务一
线去，去寻找和应对业务部门可能存在的一些管理难题和个性化的问
题，形成了 HRBP(Bussiness Partner) 团队的雏形。
第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期 （2009 年至今）。
2009 年，腾讯员工超过 6000 人，公司层级有了变化。以前腾讯
只有员工、部门经理、高管三级， 后来增加了一个基层管理干部的层
级。为灵活高效地支持一线作战单元人力资源工作， HRBP团队开始
建立。同时，随着 BP深入各业务部门，发现有很多共性问题、资源
共享的问题、 体系建设可持续发展的问题需要解决， 为此人力资源部
开始孵化一个“ SSC”中间团队。
2010 年，腾讯开始搭建 HRBP岗位体系， HRBP开始逐步完善。为
更好地贯彻公司人力资源战略，满足业务部门个性化的人力资源需
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求，腾讯从原有的人力资源部中逐渐抽调人员组建人力资源平台部
（Shared Service Center ，SSC）。
2011 年，腾讯将原来的四句管理理念变更为一条，即：关心员
工成长，无所不至的“关怀”。同年，腾讯成立了人力资源平台部，
把 SSC升级为 SDC(Shared Deliver Center ，共享交付平台 ) 。截至
2014 年，腾讯的 SDC共有员工约 120 人，除薪酬部分外（腾讯的薪
酬部分具有特殊性，其内部建立了完整独立的薪酬部门），日常 HR
运营支持部分的职责模块已基本涵盖。
在这一阶段，腾讯组织、建立、完善了人力资源专家线、人力资
源共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织结构， 形成了客户价
值导向的人力资源管理组织结构。
对于上述这三个阶段中， HR所面临的挑战、 HR工作的重点， HR
角色变化，腾讯内部将其总结为下表：
表 1 腾讯人力资源发展三阶段
HR面临的挑战 HR工作的重点 HR角色变化 标志事件
建立期
1999-2003
建 立 初 步 的 人
力 资 源 管 理 职
能和体系
招聘、培训、薪酬、绩效等职
能型工作
职能专家
行政专家
人力资源部
从财务独立
出来
发 展 转 型
期
2003-2009
企 业 文 化 面 临
着 被 稀 释 的 危
险；人才储备与
培养遇到瓶颈
职业发展通道的建立；
员工发展与成长；
管理干部和储备人才的培养；
企业文化的变革
战略执行者
员工激励者
人才培养者
职能专家
文化管理委
员会、腾讯
学院成立
新 型 组 织
结 构 的 建
立期
2009 至今
管理层级增加；
业务扩大化；
人 力 资 源 需 求
呈 现 多 元 化 和
差异化
对接公司战略；
推动组织变革；
提供专业快捷的人力资源服
务；
高效支持一线业务单元人力
资源工作
战略参与者
变革推动者
业务伙伴
职能专家
HRBP 团 队
成立，人力
资源平台部
成立
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二、腾讯 HR三支柱
传统人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训
等），每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例
如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大， HR 却高高在
上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要 HR支持，却很难
获取； HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，
业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR 大量时间聚焦在事务
性工作上， 不能对业务主管进行有针对性的辅导， 不能提供业务需要
的客户化、集成的解决方案。自 2008 年起，腾讯就开始意识到 HR要
提升效率和效能， 就要像业务单元一样运作， 从而开始探索从混合模
式向三支柱转型，并在实践中形成了自己的特色。
人力资源转型， 简单来讲就是将 HR的角色一分为三。 实践证明，
这种运作模式能够显著提升 HR的效率和效能，这就是在领先公司中
常见的 HR三支柱模式，见图 1。
图 1 HR三支柱模型
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像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是
谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户 （业
务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客
户细分理论， HR可以把自己的目标客户分成三类：
1）高层管理人员： 他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、
人才、文化及变革管理等方面的支持；
2）中层管理人员： 他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、
辅导及工具、数据支持；
3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，提供便
捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
其中第一类客户的需求高度定制化， 第三类客户的需求高度标准
化，第二类客户介于二者之间。
同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此 HR
BP(Business Partner) 角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙
伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR
贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务
及 HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情
况 下 ， 就 出 现 了 专 业 细 分 的 需 要 ， 这 就 是 HR COE(Center of
Expertise) 。如果希望 HR BP和 HR COE聚焦在战略性、咨询性的工
作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时， HR 的第三类客
户——员工， 其需求往往是相对同质的， 存在标准化、规模化的可能。
因此，这就出现了 HR SSC(shared service center) 。
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腾讯人力资源管理系统在运作过程中，使这三个板块权责明确、
分工合理、相互作用、相互优化、协调发展，共同形成了完整高效的
人力资源管理组织结构作用机制， 不仅体现了客户价值导向， 有效地
支持了内部客户对人力资源管理的需求， 也提升了人力资源管理的价
值性。下面我们详细拆解腾讯的人力资源专家中心（ COE）、人力资
源平台部（ SDC）、人力资源业务合作伙伴（ HRBP）这三大组织结构。
（一）腾讯人力资源专家中心（ COE）
COE是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分，主要职责是确保
HR与公司战略发展紧密关联，从前瞻与研发的角度确保 HR站在战略
前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 在腾讯，
COE被细分为招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、组织发展管理、
员工关系管理、 企业文化等管理模块。 各管理模块主要负责该模块的
规划发展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。
（二）腾讯人力资源共享交互中心（ SDC）
腾讯自 2009 年开始组建“人力资源平台部”，随后逐步成立了
各个区域的人力资源的平台，推动了整个腾讯人力资源信息系统改
造、升级，用三年时间做好基础工作建设，通过这样的方式积累了一
定经验。2011年，腾讯正式将 SCC升级为 SDC(Shared Deliver Center ，
共享交互中心 ) ，并持续按产品化、平台化思路建设，历经多年的艰
难探索将其建设成为国内领先的 HR平台中心。
腾讯的人力资源管理思想是 “确保成为公司战略推进落地可被信
赖的合作伙伴”，腾讯 SDC则将其具化为“希望为员工和组织提供 '
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水 ' 与' 电' 般稳定、可靠、被依赖的 HR服务，打造体系化、可持续、
HR一体化交付平台”。
SDC负责对集团范围内共性的需求精心整合，依托产品化、体系
化、信息化的共享交付平台，为业务、员工和 HR伙伴提供超出预期
的一站式整体解决方案， 要主动挖掘和整合 HR领域的各类共性需求，
对“资源、能力、团队、信息”共享。
SDC的发展将包括以下要求：
新组织：要有合适的组织架构形态来体系交付链条的产出
新属性：要对 HR交付工作赋予用户、产品、好玩的属性
新模式：要有科学合理的 HR交付模式来支撑从需求出发实现超预
期交付的过程
新工具：要会用先进的工具手段来提升交付，使其方便简单、可
随时随地辅助决策，并可持续运作
新能力：要在基本的选用育留专业上， 逐步具备 HR交付管理的知
识和技能，
在组织方式上，腾讯 SDC下设 HR信息建设中心、北京 HR中心、
上海 HR中心、成都 HR中心、广州 HR中心等；在工作协同上，腾讯
SDC收到 HRBP中心所提出的人力资源管理需求后，通过自身的资源
信息平台和专业化操作， 将人力资源管理需求的产品交付给各业务部
门，并在执行政策、标准并将其系统化、流程化、精细化的过程中，
将发现的问题反馈给 COE。
2014，腾讯将 SDC升级为五大产品线：人才供应产品线 （人才供
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应链）、助能产品线（能力成长链）、员满产品线（员工服务链）、
人力资本管理平台产品线（ i-HR）和 HR 共享事务运营平台产品线
（i-SC ）。
下面我们以腾讯 SDC推出的产品“人才早市”、“移动伯乐”、
“HR助手”为例，来说明 SDC的具体产出。
1. 人才早市： 在腾讯的人才库里，有 80 万份人才数据，但如何
知道当下最紧缺的人才在哪儿？“人才早市”就先通过机器梳理，以
标签化的方式迅速归集 10 万份简历，并筛查出 1 万份简历，再通过
人工的招聘经理筛选， 确定合格的 300 份简历，最后通过“人才早市”
向当下各个最紧急的业务需求口发送，主动供给。
2. 移动伯乐 ：很多企业最有效的人才招聘渠道还是伯乐渠道， 为
此腾讯做了“移动伯乐”通道。它是一种场景化的深入运营。比方说
腾讯员工出去聚会，认识了一个人觉得很优秀，就拿出手机拍个照，
一上传就完成了一个“伯乐”。第二天上班时，系统会要他补充昨晚
上传的信息。
助手：基于移动端的人力资源产品―― HR助手，以微信企
业号的形式，融合了后台数据处理和业务处理能力， 为员工提供便捷、
快速的人力资源服务， 逐步推动员工自发展与自管理。 下面我们通过
“我的发展”和“办证明”两个菜单选项来说明 HR助手的内涵。
（1）“我的发展” 是“HR助手”中的一个菜单选项，员工进入
“我的发展” 项目，即可呈现公司员工的平均发展轨迹与自身发展轨
迹的对比，若发现自身发展慢于公司平均水平， 员工则可进入“加速”
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模式，系统提供三种加速方案：
a. 在线选修与自己能力缺失相关的课程。
b. 发现周围标杆人物：系统自动为员工搜索公司内自己下一职级中
的标杆人物，员工可自行与其建立联系，作为学习榜样。
c. “升级宝典”：公司将所有通过职级晋升的员工，在晋升考核中
的答辩案例整合为“升级宝典”，供员工自行查阅和学习。
另外，部门管理者同样可以查看部门员工的发展轨迹与公司平均
水平的对比，由此采取针对性措施。 “我的发展”功能中，背后有大
量人力资源管理的逻辑和业务， 但将这些人力资源过程性工作用系统
化思维呈现后， 交付给员工的是最简易、 与员工个人最直接相关的服
务。通过这项产品， 员工能够意识到个人发展完全是与自身息息相关
的事，而非由 HR来推动和监督，由此提升员工“自驱动”的意识和
行为，继而能够产生“组织自发展”的效果。
（2）“办证明” 是腾讯为员工提供的一项便捷人力资源服务，
员工只需在“ HR 助手”中输入所需办理的证明的关键词，即可提交
办证明需求， 后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别， 并将
该员工的个人内容放入模板， 输入任命后打印盖章， 随后递交到该员
工最近的 HR服务窗口并通过微信通知员工前来领取。
这项看似简单的服务中同样涵盖了不少业务流程， 但通过移动化
的呈现方式，使业务流程隐藏在“后台”，员工只需以最简单的方式
提出需求， 大大提升了员工体验， 充分凸显了移动化人力资源服务的
便捷性与高效性。
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（三）腾讯人力资源业务合作伙伴（ HRBP）
HRBP是腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人
员。HRBP团队成员每天参与事业群（ Business Group，以下简称 BG）
的业务会议，了解不同 BG业务的个性化特征，从专家角度帮助各 BG
分析人员需求、招聘计划、培训要求，协助绩效考核，贯彻薪酬福利
政策，关注员工关系等。同时，要负责落实与推广公司的人力资源管
理政策、制度规范， 帮助 BG各级干部培养和发展人力资源管理能力。
在提出人力资源管理需求的解决方案后， HRBP会将方案提交至
SDC，而将自身的主要精力发挥在与 BG的接洽和方案的优化上。 当发
现人力资源产品并不符合 BG的需要或 BG的需求有变化时， HRBP需
要向 COE积极反馈，促进 COE的优化和改进。
三、腾讯 HR产品化管理模式
产品经理是对某一些产品进行规划和管理的人员， 主要负责产品
的研发、制造、营销、渠道等工作。对于 HR而言 , 每项工作都是 HR
的产品，可以说， HR就是这项工作的产品经理。
工作中， HR 要从战略上解读公司战略，细化部门策略；从市场
运营上要推进项目进展， 追踪解决实施过程中的问题， 通过沟通让大
家真正接受 HR的产品和项目；还要了解人力资源领域最新的技术，
收集竞争对手的情况和信息， 参与公司的变革。 这些工作内容也与产
品经理有着很高的相似性。
腾讯的业务体系内流传着一句话， “真正的用户需求是说不出来
的”，腾讯要求产品经理具有将需求具体化的能力，也要求每一位
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HR都是产品经理。
腾讯的 HR管理模式借鉴的是产品管理模式。其步骤可以分解为
产品调研（充分做用户需求调研） - 产品设计（满足用户需求） - 产品
试用（ HR 政策先在本部门试用） - 产品优化（通过试用不断改进）-
产品评审及发布（ HR政策发布） - 快速迭代（继续改善）。
在腾讯， HR 会用做互联网产品的方式为来自业务部门的面试官
提供招聘工具。 当业务部门提出用人需求， 人力资源部门首先会在公
司内选择三个以上优质员工样本； 然后再建模、扫描，分析导致这些
员工背后的成功因素， 比如逻辑思维很好、 对数字敏感、善于学习等。
再对这些成功因素倒推并具体到行为，再根据行为制定出面试问题，
最后在问题后附上可能的答案并给出分值。
当遇到和员工相关的事项，腾讯的 HR会进行调研，甚至新建办
公楼女卫生间要坐式还是蹲式马桶都要广泛征询员工意见。 每有新项
目开始，员工的 RTX系统内就会出现问卷，能随时看到结果。而且员
工的很多意见能得到快速落实。 为避免员工收到的问卷太多， 腾讯还
会针对不同问题，将问卷定向发给相关员工。
四、启示
通过以上研究， 我们认为腾讯在人力资源转型方面对于阳光具有
积极的借鉴意义，主要包括以下几个方面：
（一）要坚持人力资源管理自身创新性。 在企业发展的过程中，
不仅是技术创新能给企业带来巨大的经济效益， 同时也要坚持管理创
新，释放企业的管理能量。人力资源管理不一定需要颠覆式创新，但
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要持续自我创新才能更好地支撑企业对人力资源的要求， 才能更好地
调动人力资源为企业的发展创造价值。
（二）HR要建立客户意识。 人力资源部门的价值定位应该是 “一
切以用户价值为依归”。 HR 们要清楚自己的价值在于通过满足内部
客户的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。因此， HR 们要牢
固树立客户意识，要通过自身的努力不断提升内部客户的满意度。
（三） HR 要建立产品意识。 企业在运作过程中，不同业务、部
门、员工都有着差异化的需求， 人力资源管理人员要具备业务知识和
产品经理的意识，更好地满足各个业务单元和员工的需求。
（四）要基于企业自身特色去做人力资源管理创新。 腾讯 HR三
大支柱让我们看到了人力资源管理的闪亮创新， 但这些创新不一定适
合每个企业。 只有当企业真正面向客户建立基于流程的、 基于客户价
值的流程体系， 当组织模式升级为部门加项目式运作的创新模式， 当
真正把人才当成客户时才能使三大系统之间有效协同、 闭环运营。因
此，阳光只有真正完成组织变革， 才能真正实现人力资源管理的跃升。
当然，我们也应该立即启程，向着人力资源转型的正确方向前行。
总 编：李 科
主 编：谭 宁
责任编辑：杨照江
本期报：集团公司、产险公司、寿险公司和资管公司
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