创业战略与经营模式设计
第五讲
虚拟经营与战略联盟
什么是虚拟经营？
一、虚拟经营概念的来源
★日本式经营的兴起
日本企业的“三种神器”：
终生雇佣、年功序列、企业内工会
JIT生产方式
改善（kaizen）
日本文化的特质（农耕文化与游牧文化）
全面质量管理
日本企业的“系列”（共生型的组织网络）
旧财团控股公司
六大财团与
大工业集团
子公司
中小关联企业
没有控股公司
相互持股
水平联盟
协调机制
以银行为中心
纵向联盟
控制机制
系列内交易
★美国国会与国防部的委托调查（1991）
里海大学（Lehigh）艾科卡研究所报告
《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》
首创虚拟组织（virtual organization）理论：
虚拟组织（新的生产模式）
作为一个动态联盟，
可以快速、有效整合外部资源，
灵活应对快速变化的外部环境，
在激烈的竞争中获得竞争优势。
二、虚拟经营产生的时代背景
农业经济→工业经济→网络经济
★信息技术与网络经济
信息技术的三个发展阶段（卡什）
数据处理时代（始于5、60年代）
微处理器时代（80年代）
网络时代（90年代至今）
数字化革命＋通讯革命＋计算机成本下降
网络经济对企业形态的影响
★ 全球化现象
界限逐渐消亡
要素流动性
选择多样化
新技术层出不穷
变化的非连续性
★组织形态的变化
利用网络通讯技术相联系的、跨越时间、
空间和组织边界而合作
企业网络：
建立在协调机制上的不同组织单元（结点）之间
保持一定程度持续联系的企业组织形式。
联系可以是纵向的（相关性），如价值链
联系也可以是横向的（相似性）
企业内、企业间和企业联合体之间都可以形成网络
★竞争形态的变化
从企业与企业之间的竞争
到价值链与价值链之间的竞争
企业网络与企业网络之间的竞争
虚拟组织与实体组织的竞争
由中小企业组成的企业网络可以与纵向一
体化的大企业进行竞争
★三种交易方式
1、（外部）市场交易；
“看不见的手”（斯密）
2、企业内部交易；
“看得见的手”（钱德勒）
3、网络或联盟方式
（介于外部交易与内部交易之间的一种
交易，虚拟组织间的交易）
三、虚拟组织与虚拟经营的特征
为追求共同利益，在一家战略中心企
业周围聚集起来的、一群具有相关性
和相似性的企业集群的动态联盟。
1、具有共生性（企业间分工）
2、围绕一个（或几个）战略中心企业
3、资源、能力具有互补性或依赖性
4、充分利用网络通讯技术
5、即可以是长期的也可以是临时的
虚拟组织（企业）：
★由组织者和参与者共同构成的企业集群
（没有法人资格，成员之间主要属于非产
权联盟）
★所有参与联盟的成员企业分别都是虚拟企
业
★联盟组织者（战略中心企业）作为虚拟组
织的代表，被视为虚拟组织，因其成员之
间有一定的产权联系
思考：你怎样界定虚拟组织？
价值链的分拆：虚拟经营
唯一不能虚拟的是：战略构想力和价值链管理
生产 销售
财会 企业 人事
采购 R&D
虚拟经营：
就单个企业而言——
企业将原本（应）具有的部分职能外
包，而专注于培育特定能力的经营方式。
经营虚拟化的程度
外包的企业职能越多，虚拟化的程度越深。
就企业集群而言——
成员企业因资源、能力互补或依赖而
形成共生性，企业的边界是流动的。成员
企业间的虚拟化程度越深，则共生性越强。
虚拟经营的运作方式
一、外部资源活用的运作方式
外包是虚拟组织的主要运作方式
主要包括：
外部委托（境内外包与离岸外包）
（例如OEM、ODM、委托销售、委托研究开发等）
合作协议、
战略联盟
特许经营
二、外包的益处
工序外包可带来更低的成本
全面提高经营业绩
更集中于核心业务
获得外部专业知识和技能
提高质量和效率
获得竞争优势
三、哪些业务可以外包？
合作者比自己做得更出色的
合作者能够以更低的成本完成的
合作者能够做得更快的
需要进行跨文化管理的（国外）
需要特殊能力的
需要昂贵资源的
自己做风险太大的
投资回报率较低的
四、哪些业务不必外包？
能够形成独特性或提高竞争力的
属于企业需要控制的战略价值
属于企业需要开发的核心能力
企业自身能够做的更快、更好的
需要与消费者密切接触的
需要内部质量控制的
可获得较高投资回报的
★在内部优化的基础上选择外包
虚拟企业与传统企业的比较
传统企业 虚拟企业
• 1. 核心能力 模糊性、多元性 突出
• 2. 功能与部门 结合 分离
• 3. 反应速度 迟缓 迅速
• 4. 竞争关系 输赢(Win-Lose) 共赢(Win-Win)
• 5. 存在时间 不确定 短暂
• 6. 产品特点 大批量、同质性 小批量、 个性化
• 7. 对信息技术和通信 相对较弱 极强
• 网络的依赖程度
• 8. 作业流程 串行 并行
• 9. 制造技术 刚性 柔性
• 10.企业内外关系 线型 网络型
• 11.组织结构 垂直化 扁平化
• 12.管理模式 职能管理、纵向管理 项目管理、横向管理
• 13.开发与经营风险 集中 分散
• 14.工作地点 集中 离散
• 15.员工组成 内部 内部与外部
虚拟经营中的难点
一、如何建立有效的协调、管理体系，做好
价值链管理者？（对组织者而言）
二、如何解决共生性导致的战略选择自由度
低的问题？（对参与者而言）
三、如何确保核心能力？（对参与者而言）
四、如何解决灵活性导致的虚拟组织不稳定
性问题？（对参与者而言）
战略联盟是一种虚拟经营形态
★虚拟组织就是
（临时的）共生性的动态企业联盟
讨论：怎样设计虚拟组织？
A公司
组织者
B公司
参与者
C公司
参与者
网 络
全球化：竞争与合作
企业竞争优势的获得：
1、自身核心能力的最大化
2、与其它企业的合作（联盟）
最近3年全球建立了32000个战略联盟，
其中四分之三属跨国性质
美国企业跨国经营选择合资模式的为35%
日本企业跨国经营选择合资模式的为40%~45%
★战略联盟成为企业一种新的战略手段
★联盟模糊了竞争者之间的界限
什么是战略联盟？
波特的定义：
企业之间达成的既超出正常交易，可
是又达不到合并程度的长期协议
通过共同使用资源以获得竞争优势而
在企业之间形成的一种合作伙伴关系
战略联盟形态的演变：形成
传统战略联盟（价格联盟）
19世纪末的工业化初期
产品同质化、价格竞争、垄断控制价格
卡特尔（Cartel）
辛迪加（Syndicate）托拉斯（Trust）
★美国的谢尔曼法（1890年）
★中国彩电企业峰会、方便面协会
现代企业战略联盟
从产品联盟（经营联盟）到知识联盟？
兴起于二战之后，盛行于最近十来年
不确定性增加、从价格战到非价格竞争
联盟涵盖企业创造价值的全过程
形式多样、灵活
★日本企业的“系列”与虚拟组织
战略联盟形态的演变：发展
实施战略联盟的过程
确认战略目标（为什么要建立联盟？）
重构价值链（如何连接价值链？）
寻找战略伙伴（与谁结盟？）
建立组织（怎样选择联盟形式？）
实施管理（怎样管理联盟？）
评价联盟（是否继续合作？）
为什么要建立联盟？
资源互补；
共担风险；
技术共享；
规模经济；
低成本运作；
政府要求
建立战略联盟的目的
新 将现有产品 创建新业务
市 市 打入国外市场 （多元化）
场
现
场 有 强化现有业务 将国外产品
市 引进国内市场
场
现有产品 新产品
产 品
一、强化现有业务
1、追求规模经济效应
中小型企业抗衡大企业的手段；
确保原材料、零部件的供给
（雷诺、沃尔沃与标致共建发动机公司）
2、共同R&D
合作的努力集中于“竞争前的”基础研究
3、营销合作
（通用与丰田的各自为战）
合作止于营销？
4、获取核心业务的技术
获取核心业务技术的来源：
1）自主开发；
2）通过技术转让；
3）通过合作
（通用向丰田学到了什么？）
5、降低财务风险
规模大、风险大的项目多用
（日本人为什么参与波音飞机的开发？）
二、将产品打入国际市场
将产品打入国际市场的几种选择：
1、出口
难以控制，且不利于市场渗透
2、技术转让，授权生产
难以控制，且回报不高
3、海外独资建厂
时间长，投资大，风险大
4、合资（最有吸引力？）
三、将国外产品引进本国市场
对待合资企业的态度：
外资合作者：营销手段，不太重回报
本国合作者：作为事业，注重回报
合资企业回报母公司的成功案例：
富士施乐公司：
60年代设立营销公司→生产复印机→75年本土化
改造→80年获戴明奖→施乐遭受打击→向母公司
传授日本式管理→施乐复兴
如何连接价值链？
R＆D 采购 生产 营销 服务
R＆D 采购 生产 营销 服务
横向联盟：
价值链相同环节
纵向联盟：
部分价值链
整条价值链
纵向联盟 横向联盟
特 性 关联性 相似性
目 的 替代纵向整合 学习、规模经济
信任度 高 低
合作程度 高 低
存续时间 较长 较短
纵向联盟与横向联盟
某实证研究结果：
★多数协议联盟集中在高技术行业
★大多数联盟是在竞争对手间建立（70%）
★相同环节联盟多，反之则较少
★价值链上游联盟较多，反之则较少
★全价值链联盟仅占%
★战略联盟的失败率：30~60%（内在不稳定）
连接价值链的倾向
与谁结盟？
选择战略伙伴的标准：
战略互补与技能互补（不稳定性）
相似的企业文化或管理风格
具有相互依赖性（信任）
文化差异不一定源于国籍和民族
★规模（大对小、大对大、小对小）
★企业文化
★职业文化
UPS(美国联合包裹公司)的CEO
与中国物流巨头的对话
（邮政、大田、宅急送等）
2004年12月后允许外资设立独资物流公司，但为了克服
成本、政策、国内网络等劣势，外资更希望选择合作
选择战略合作伙伴的标准：
价值观（企业文化）等（相）同（3人以上）；
取长补短（1人）[资源、能力]
诚信（1人）[价值观的内容]
您认同上述标准吗？
怎样选择联盟形式？
战略联盟的三种基本类型：
非股权联盟
1、非正式的国际合作联盟（基于默契）
跨国公司的松散联盟
2、正式的国际合作联盟（基于协议）
股权联盟
3、国际合资企业
对等入股与非对等入股
★联盟网络
为追求共同利益，在一家战略中心企业周
围聚集起来的、一群具有相关性和相似性
的企业集群。
★在成熟行业中，容易形成稳定网络联盟
★在高新技术行业，往往形成动态网络联盟
★在大型跨国公司内部，也会形成由多家子公司构
成的内部联盟网络
竞争状态的变化：联盟网络（价值链）间的竞争
合资企业协议的主要要素
定义
经营范围
管理：1、股东大会和监事会的监督职能
2、执行董事会
3、发生僵局时的安排
4、经营管理
仲裁
合资各方的代表和担保
组织结构和资本化
财务安排
与母公司的契约关系
权利、义务和知识产权
终止协议
不可抗力
约束条款
怎样管理联盟？
战略联盟组织设计的两个基本问题：
决策控制与管理结构
决策控制：
战略决策与经营决策（运营决策）
特点：
★重视战略决策，控制高层
★重视经营决策，控制中层
★不对等结盟时，控股方负责战略，
合资公司负责经营
管理结构：
★母公司主导
★分享管理（职位平分）
★分开控制（各职能独立决策）
★轮流管理；（管理团队定期轮换）
★独立管理（成熟的合资公司特征）
战略联盟的风险
★不够完善的合作协议
★缺乏相互信任
★对合作方竞争力的误解
★企业未能分享到合作方的互补资源
★被合作方扣留投资
三分之二的战略联盟在运行的头两年存在很严重
的问题，其中的70%到最后只能解体！
战略联盟能否作为打击竞争对手的策略？
联盟未达成目标怎么办？
如何评价战略联盟？（增加母公司盈利）
以财务目标为标准
以战略目标为标准
未达到目标怎么办？
★合作各方目标的变化；
★文化差异（国籍、母公司、职能）
★定义失败
跨国公司动向：为什么要从合资转为独资？
