连锁企业商品采购实务
——商品采购计划的编制
商品采购计划的编制
项目介绍：
商品采购计划是整个采购运作的第一步，也是进行其他采购工作的基础。企业在进行采购时，首先需要采购什么、采购多少、什么时候采购的问题，也就是要解决采购员所代理的全体需求者们究竟需求什么、需求多少、什么时候需求的问题。企业依据采购需求分析结果进行采购计划编制，并进行采购数量的计算和确认，以此作为企业预算的基础，制定出企业的采购计划。
学习目标：
知识目标：掌握采购需求与调查的基本方法，采购计划的编制的流程和采购数量的计算方法，熟悉采购预算编制过程。
能力目标：能够运用正确的方法计算具体企业的采购数量，正确编制企业采购计划及采购预算的能力。
社会目标：洞察市场变化，熟悉企业运营状况，主动参与采购计划与预算的编制，提出合理化建议。
学习内容：
1．正确分析商品采购需求。
2．合理确定商品的采购数量。
3．具体编制企业采购计划。
4．制定采购预算。
商品采购计划的编制
采购需求调查
采购数量确定
采购计划制订
采购预算编制
采购需求调查
胡家饺子馆在南肖埠小有名气，每天客人络绎不绝，生意兴隆，很是让同行羡慕，可虽知店主胡小艾却高兴不起来。原来，尽管生意不错，可由于原料采购不准确，每天都有大量的剩余，造成极大的成本浪费，利润并不象生意那么红火。
三年前，胡小艾在南肖埠开了第一家饺子馆，靠着地道的手艺、货真价实的质量和童叟无欺的信誉，生意一天比一天好，到现在已经在当地成功开设20家直营连锁饺子馆。饺子馆的成本主要来源于原料、人工、房租和水电费用等项目。其他费用都较好控制和计算，只有这原料采购成本不好预计，饺子的原料饺子皮还具有隔天不能使用的特点。胡老板算起了细帐：
如果每份饺子10个，卖5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、佐料和燃料，每个饺子成本大约2角钱。虽然存在价差空间，可是，由于每天的大量的剩余原料，这些采购的原料又不能隔天使用，算上人工、水电等经营成本，饺子的成本就接近4角钱了。如果每个店一天卖出1000个饺子，同时多于500个饺子的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时有1角钱，加上每年的粮食涨价，因此利润越来越薄。
最大的问题是做饺子的数量挺难掌握。做少了吧，有时候客人来了没有馅儿了，也等不及先做，眼看着到手的生意飞走了；做多了吧，就要剩下。
胡老板遇到的问题是一个典型的采购需求预测问题，不少企业特别是餐馆店家都在寻找快捷路径，以便合理控制进货数量，准确预测市场，有效降低采购成本，提高物流效率，这已成为一道企业经营的关键问题。
要求：
1、胡老板的问题出在哪？
2、请为胡老板制作一份市场消费需求预测表？
3、根据市场需求预测结果，制定一周的采购计划？
采购需求调查
1
商品或服务的价值分析
3
供应商调查
2
商品调查
4
采购系统调查
采购市场调查的主要项目
商品采购市场调查
采购需求调查
3
观察法是指调查人员在现场对调查对象进行直接观察记录，从而取得第一手资料的调查方法
观察法
采购市场调查的方法
1
（1）成本低廉且可立即使用；
（2）能够把握市场发展大趋势；
（3）指明实地调查应调查的问题；
（4）节省实地调查费用及时间；
（5）协助鉴定访问调查资料的准确性。
文案调查法
2
访问调查法是指调查者用被调查者愿意接受的方式向其提出问题，得到回答，获得所需要的资料
访问调查法
采购需求调查
商品采购需求分析
采购需求分析的意义
同方向
↑
↑
消费者预期
反方向
↑
↑
互补品价格
因素变动
需求变动
说明
消费者收入
↑
↑
同方向
人口规模
↑
↑
同方向
替代品价格
↑
现期↑
同方向
采购需求调查
为确定ABC分类，先要进行统计分析，要选定一个合适的统计期
采购需求分析的方法
ABC分析法
根据经营进度统计出所有各种物资在该统计期中的销售量（或者采购量）、销售额，并对每一种物资制作一张ABC分析卡，填上品名、数量、金额
将ABC分析卡按销售额由大到小的顺序排队，并按此序号将各物资填上物料编号
所有ABC分析卡依次填写到ABC分析表中，并进行累计统计
1
2
3
3
采购需求调查
C
100
4062141
4103816
.
.
.
4527607
4529213
49776
41675
.
.
.
1606
1606
.
.
.
4880
37
.
.
.
1838
1060
.
.
.
100
14
15
.
.
.
44
45
B
319920
3371100
.
.
.
4012365
174000
171900
.
.
.
60000
29
45
.
.
.
6000
3280
.
.
.
40000
.
.
.
5
6
.
.
.
13
A
1833600
2623200
2835200
3025200
1833600
789600
212000
190000
480
470
200
8
3280
1680
1060
23750
1
2
3
4
分类
销售累计（%）
销售累计
（元）
销售额
（元）
单价
（元）
销售量
（千克）
累计品种
品种
%
物料编号
ABC 分析表
采购需求调查
C
B
A
销售累计（%）
品种数（%）
类别
ABC分类处理表
采购需求调查
各个单位销售日报表统计
每天的销售日报表就可以统计得到商品的消耗规律。消耗的商品需要补充，也就需要采购，因此商品消耗规律也就是商品采购需求的规律
采购申请单汇总统计要求下面各个单位每月提交一份采购申请表，提出单位下个月的采购品种数量，然后采购科就把这些表汇总，得出下个月总的采购任务表，再根据此表订下个月的采购计划
统计分析法
采购需求调查
采购需求预测
采购市场需求预测是企业采购决策的前提。决策是企业采购活动的核心，没有对未来发展趋势的预测，决策只能是盲目的，只有在科学预测的基础上做出的决策，才能靠得住、行得通
采购市场需求预测是企业增强竞争能力和提高经营管理水平的重要手段
采购市场需求预测是企业编制采购计划的依据。企业采购计划是对未来行动的部署，采购市场预测是对企业采购市场未来发展趋势的陈述，有了预测，才能更好地进行计划，部署行动，使计划适应采购市场环境变化
采购需求预测的定义及作用
采购需求调查
采购需求预测的分类
长期预测.
1
中期预测.
2
短期预测.
3
近期预测
4
采购需求调查
采购需求预测
的程序
确定预测目标
拟定预测计划
收集分析数据资料
选择预测方法，建立预测模型
估计预测误差
提出预测报告和策略性建议，追踪检查预测结果
采购需求调查
如何设计采购市场调查问卷
明确调查主题及所需的资料
明确调查对象的类型
准备设计问卷
问卷的设计者应该明确市场调查的主题，以及采用问卷调查时需要收集哪些方面的资料,同时，问卷设计者还应根据调查对象的特点和所需收集的资料，运用各种形式的问句将调查目标分解成若干题目，以确保调查目的的实现
调查问卷应针对调查对象的特点进行设计，才能保证问卷的合理性。所以，在正式进行问卷设计时，问卷设计者应明确调查对象是企业还是个人、是生产商还是经销商、是现实消费者还是潜在消费者等，并掌握各种对象的特征
如何设计采购市场调查问卷
问卷
采购需求调查
拟写卷首文字
调查的目的
问候语
问卷回收方式及其他事项
问卷填写说明
市场调查编号
采购需求调查
这部分内容主要是为了过滤掉不符合抽样标准的被调查者，然后进行有针对性的调查。过滤的作用既可筛掉与调查项目直接相关的应避嫌人员，又可以确定哪些人是合格的被调查者。
拟写问卷，过滤文字
采购需求调查
问卷的主体是各式各样的问题，问题一般有开放式和封闭式两种
主要调查的是被调查者的个人背景资料
市场调查组长可以根据调查目的和所要了解的信息资料组织小组成员开展 讨论
拟写背景调查资料
组织编写问题及答案
编写问卷的主体
选择问题的形式
采购需求调查
设计问卷样式
筛选问题
市场调查负责人可通过头脑风暴法和专家调查两种方法收集问题，并加以补充
将问题排序
采购小组应根据逻辑合理、层次分明、由浅及深、由难到易的原则，认真推敲问题的目的、内容、数据及排列次序，以便进行排版
采购需求调查
修改测试后的问卷
测试设计好的问卷
1．问题是否易于阅读，说法是否自然，重点是否明确。
2．问题用语是否容易理解，意义是否明确。
3．问题的顺序是否符合一般人的思路，话题的转换是否自然。
4．提问的方式是否容易回答，选项的意思是否容易理解
1．针对被调查者填写问卷时出现的问题对调查问卷作出修改。
2．针对是否能达到调查目的对调查问卷做出修改。
3．针对问卷措辞进行修改。
4．针对邮寄及自填问卷的外观设计对调查问卷作出修改。
5．针对调查问卷的页面版式对调查问卷作出修改。
测试与修改
测试与修改
采购需求调查
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的、借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息为中心、带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。
海尔认为，企业之间的竞争已经成为从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP（企业资源规划）系统和正在实施的CRM（客户关系管理）系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，从而达到快速获取客户订单，满足用户需求的目的。
传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料是指各种零部件暂时存放在海尔立体库里，然后由计算机进行配套，把配套好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。
库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格均跌幅较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力主要来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。
运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资本减去流动负债等于零，就是零运营资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按订单生产。
海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二。”“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算销售收入，也可以计算为利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。
加入WTO后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持客户关系管理精神，优化供应链管理效果，推广企业资源规划的应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入“全球一体化” 的经济大潮。
思考题：
1．商品采购需求的分析方法有哪些？
2．商品采购调查通常包括哪些项目？
3. 商品采购需求预测的程序。
采购数量确定
商品的定量采购
定量采购的优点是：由于每次订货之前都要详细检查和盘点库存，看是否降低到订货点，能及时了解和掌握商品库存的动态；因每次订货数量固定，且是预先确定好了的经济批量，所以方法简单。
缺点是：经常对商品进行详细检查和盘点，工作量大且需要花费大量时间，从而增加了库存保管维持成本；该方式要求对每个品种单独进行订货作业，这样会增加订货成本和运输成本。定量采购适用于品种数目少但占用资金大的商品。
定量采购的程序和具体步骤如下：
首先，确定应采购商品的现有库存量；
其次，根据用户的需求和现有库存量确定商品的需要数量；
如果现有库存量能满足用户的需求，为用户提取货物；按以下公式计算库存数量：
库存量= 现有库存量－提取数量＋在途库存－延期购买数量
当库存量小于用户的订货量时，向供应商发出订货单，请求订货。
采购数量确定
商品的定期采购
订购批量计算公式为：
订购批量＝订购周期销售量＋备运时间销售量＋保险储备量－现有库存量－已订未交量
＝（订购周期天数+平均备运天数）×平均一日需要量＋保险储备量－现有库存量－已订未交量
定期采购的优点是：由于订货间隔期间确定，因而多种货物可同时进行采购，这样不仅可以降低定单处理成本，还可以降低运输成本；这种方式不需要经常检查和盘点库存，可节省这方面的费用。
缺点是：由于不经常检查和盘点库存，对商品的库存动态不能及时掌握，遇到突发性的大量需要，容易造成缺货现象带来的损失，因而超市为了应对订货间隔期间内需要的突然变动，往往库存水平较高。定期采购控制法适用于品种数量大、占用资金较少的超市商品。
采购数量确定
经济批量采购
假定全年购进总量为D，每次购进量为Q，每次购进费用为S，单位商品的年平均库存费用为I， 可以推导出经济订货批量的计算公式：
订购费用=（全年购进总量/每次购进量）× 每次购进费用=DS/Q
库存费用= 平均库存量ⅹ商品单位年库存费用
= [（最低库存量+ 最高库存量）/ 2 ]× 单位商品年库存费用
= IQ/2
购储存总费用= DS/Q+ IQ/2
对上式的Q求导，求出当期购储费用最低时的经济订货批量Q值。
Q=(2DS/I)1/2
1．商品需求是固定的，且在整个时期内保持一致；
2．提前期（从商品订购到采购到货的时间）是固定的；
3．单位商品的价格是固定的；
4．所有的相关成本都是固定的，包括单位存储成本和每
次订购成本等；
5．所有的商品需求都能满足，且不允许延期交货；
要求满足以下一些假设条件 :
采购数量确定
批对批法
1
2
3
发出的订购数量与每一期净需求的数量相同
每一期均不留库存数
如果订购成本不高，这种方法最适用
采购数量确定
一汽的库存管理(案例)
一汽大众有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升至94150辆，市场兑现率已高达95%～97%。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的，是公司零部件居然基本处于“零库存状态”，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完善的商品采购控制系统。
一个占地9万多平方米，可同时生产3种不同品牌的、亚洲最大的整车车间，它的仓库也一定很壮观吧？可是这里的人却告诉记者：我们这儿没有仓库，只有入口。走进一个标有“整车捷达入口处”牌子的房子，只见在上千米的仓库内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间送零件。在入口处旁边的一个小亭子里，一位小伙子正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码——他正在把订货单发往供货厂。这时，一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。据报工作人员讲，一汽大众的零部件的送货形式有3种。第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠就采用这种形式。第二种叫做准时化，即公司按过车顺序把配件单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间环节。第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到
两次。他说，过去这里是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架，维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、和财力，而且储运、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。订货、生产零部件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动中。公司原先有一个车队专门在各车间送货，现在车队已经解散了。问为什么短短几年的时间一汽大众就会有如此大的变化？公司生产服务部的规划员丁一飞自豪地说：“我们用300万元人民币打造了‘傻子工程’”。在一汽大众流行着这样一句话：在制品是万恶之源，以此来形容大量库存带来的种种弊端。
在整车车间，记者看到，利用物流采购控制系统，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装卸顺序一目了然。计划部门按装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正需要的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。
随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。现在公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。
思考与训练：
请分析一汽大众实现“零库存”的原因？
一汽大众的“零库存”为企业带来了什么？
采购计划制订
制订采购计划的目的和依据
制订采购计划的目的
1．预估商品需用量与时间，防止供应中断，影响产销活动；
2．避免商品储存过多、积压资金和占用存放空间；
3．配合连锁企业计划与资金调度；
4．使采购部门事先有所准备，选择有利时机购入商品；
5．确定商品销售标准，以便管理商品的购入数量和成本。
商品采购计划的制订依据
1．销售计划
2．销售订单
3．商品存量卡
采购计划制订
制订采购计划的目的和依据
采购环境
预期价格
销售效率
年度销售
计划
商品标准成
本的设定
影响商品采购计划制订的主要因素
采购计划制订
商品采购计划的制订程序
准备订单背景资料
了解市场需求
了解商品需求
采购计划制订
订单商品的供应商消息
最小包装信息
订单比例信息
订单周期
准备订单背景资料
采购计划制订
评估订单需求
评估订单需求是采购计划中非常重要的一个环节。只有准确地评估订单需求，才能为计算订单容量提供依据，以便制定较好的订单计划。它主要包括以下三个方面
评估订单需求
1
2
3
分析商品需求
确定订单需求
分析市场需求
采购计划制订
计算订单容量
确定剩余订单容量
4
计算订单容量
2
计算总体订单容量
3
计算承接订单容量
1
分析供应资料
采购计划制订
制定订单计划
制定订单计划
4
3
2
1
对比需求与容量
综合平衡
确定余量计划
制定订单计划
采购计划制订
制订和执行商品采购计划时应注意的问题
制订和执行商品采购计划时应注意的问题
认真分析企业自身情况，做到“知己”
1
进行充分的市场调查，收集翔实的信息，做到“知彼”
2
广开言路，群策群力
3
采购计划制订
每次订购数量
基本存量比率
最高存量
基本存量
每日最高用量
每日用量
订购交货日期
每月估计量
规格
材料名称
填写日期： 年 月 日
材料定期采购计划表
采购计划制订
…
…
金额
数量
金额
数量
金额
数量
……..
3月
2月
1月
每月采购量
金额
单价
全年采购总量
部门
规格
材料名称
填写日期： 年 月 日
月度采购计划表
采购计划制订
…
4
3
2
1
计划采购日期
年用金额
年计划采购量
现有库存量
年度用量
单价
单位
规格
品名
序号
物品种类
日期： 年 月 日
年度采购计划表
采购计划制订
用量
生产单号
用量
生产单号
用量
生产单号
订购量
库存量
下旬
中旬
上旬
适用产品
品名规格
材料名称
日期： 年 月 日
订单采购计划表
采购计划制订
2002年1月22日，美国零售巨人凯马特在芝加哥向伊利诺伊北区破产法院申请了破产保护，成为了美国历史上寻求破产保护的最大零售商。它的破产令世界震惊，也令我国尚处于发展阶段的零售业，尤其是连锁超市注目。
一、凯马特背景
凯马特有着辉煌的历史。1899年，凯马特的创始人塞巴斯蒂安•克雷斯哲在底特律创办了“五至十美分”一价商店，名为克雷斯哲，它是继吾尔沃恩之后的第二大一价商店连锁公司。1912年，克雷斯哲已经拥有85家分店，销售额达1000万美元。1955年，克雷斯哲拥有的店铺发展到673家，年销售额达亿美元。1959年，廉价商店的创始人昆宁海姆成为克雷斯哲公司总裁，他看到了二战后美国郊区广阔的市场空间，下决心进入廉价销售业，开办折扣店，这是凯尔马特迅速腾飞的重要基石。1962年，克雷斯哲公司的第一家名为凯马特的折扣店开业，仅一年的时间，凯马特已经建立了53家折扣店，销售额达到8300万美元。接下来的几年内，凯马特飞速扩张，即使在经济衰退的1970年，克雷斯哲也开了74家新店，成为继西尔斯、彭尼之后的第三大日用零售商。当1970年沃尔玛上市的时候，年销售额已达到20亿美元，是当时沃尔玛的45倍之多，而那时的沃尔玛还榜上无名。在整个20世纪70年代，凯马特一直是沃尔玛追随和效仿的对象。1977年，公司正式更名为凯马特公司。20世纪80年代，凯马特以“农村包围城市”的方式，取得了节节胜利。1982年，凯马特的销售额达到186亿美元，是当时沃尔玛的5倍，店铺数量是沃尔玛的4倍，成为世界上第二大零售商。进入20世纪90年代后，沃尔玛一跃成为第一大零售商，而凯马特却因各种各样的原因节节败退，直到2002年宣布申请破产保护。纵观整个20世纪，凯马特一直在世界零售百强排行榜上名列前茅，并多次进入前3名，即使是在破产前到2000年，它也以370亿美元的销售额名列世界零售百强榜的第八位。
二、凯马特破产原因分析
难以想象，就是这样一个零售业历史上的“巨无霸”，今天竟然走到破产的边缘。我们分析它破产的原因是多方面的，主要归纳为以下几个方面：
（一）决策失误，定位不准。
自20世纪90年代以来，零售业第一把“金交椅”就落在了仅有40年历史的沃尔玛手里，面对这种形势，凯马特不是认真分析问题，找到原因以便采取更为有效的策略，而是盯住沃尔玛的顾客群不放，企图从沃尔玛的手中夺回顾客。2001年下半年，凯马特推出了“蓝光促销法”，对3万种商品降低价格，与沃尔玛打价格战。但沃尔玛凭借其雄厚的财力，反而把价格拉得更低，使凯马特的低价策略失效。价格战的结果是凯马特破产最直接的原因之一。
除了与沃尔玛打价格战之外，凯马特也曾与美国家庭管理大师玛莎•史都华合作，代理他的个人品牌的家庭用品，试图吸引“注重家庭生活品味”的高消费群体。但这一市场早被大型连锁零售商塔吉特所占领，塔吉特当时不会轻易让凯马特从其手中分一杯羹。
（二）技术落后，运营成本高，管理效益差。
回顾凯马特的发展历史，不难发现，它的规模扩张速度很快，但利润率却一直不高。2000年，虽然凯马特销售额排名世界百强第八名，但亏损额却高达2亿多美元，利润率为－1%；2001年，凯马特亏损更为严重，亏损额高达亿美元。相比沃尔玛3%以上的利润率要低许多。分析其出现亏损的主要原因，其中之一就是凯马特较高的运营成本，直接反映了其管理手段的落后和管理效率的低下。对现代零售业来说，管理效率的提高离不开关键技术的应用。凯马特的规模扩张之快举世瞩目，但其相应的技术水平却远远落后于竞争对手。以对其发展最为关键的20世纪七八十年代为例，1973年，当沃尔玛和其他多数零售商都在尝试使用计算机订货系统的时候，凯马特的订单却还是由分店经理手写，然后订单邮寄至总部。这样，仅订货就需要几个星期甚至几个月的时间，常常出现商品脱销，成本加大，直接导致了凯马特1980年的利润滑坡。直到1982年末，凯马特才为2370家店铺配备了计算机和电子扫描仪，加快了盘点时间，但还没有安装收款机，无法进行顾客消费需求分析，而此时的沃尔玛却已经准备投资发展自己的私有卫星网络。现代技术的应用对管理效率的影响在这两家公司得到了充分的体现。1983年，每一美元的商品销售额中，凯马特在配货方面需要花费5美分，而沃尔玛只需要不到2美分。正是在这一阶段以后，
凯马特逐渐被沃尔玛赶上，超过并且差距越来越大。
凯马特管理效率的低下还反映在日常管理上。在折扣店这一业态已经进入成熟期的时候，凯马特仍在一味地开新店，而疏于对老店铺的更新与调整，店铺环境破烂不堪，商品过时并经常断货，清理存货的动作比别人慢半拍，这样就迫使很多老顾客都到竞争对手那里去购物了。
可见管理和技术的落后严重影响了凯马特的发展，也是导致其破产的又一深层次的原因。
（三）供应商停止供货，给凯马特造成致命一击。
由于销售不旺，融资出现困难，凯马特对供货商的欠款越来越多。其中，对最大的供货商弗莱明消费品公司的欠款达到7800万美元。由于供货商普遍担心凯马特的财政状况，纷纷停止供货，弗莱明公司于2002年1月21日停止供货。紧随弗莱明公司的步伐，皮草和园艺公司也宣布终止向凯马特供货，这使得凯马特终于到了申请破产保护的地步。
三、对我国连锁超市发展的启示
我国的连锁超市业态最早出现于20世纪90年代初期，经过十多年的发展已经取得了不小的成就。目前零售市场的20%~30%已经被连锁超市占据，在全国零售百强中连锁超市的营业额也已经超过百货公司，名列零售业的首位。但总体来说，我国的连锁超市还存在规模小、管理和技术落后、资金缺乏等很多问题。
我国已经加入了世贸组织，对我国的连锁超市而言，面临着实力强大的外资企业如沃尔玛、家乐福等的直接冲击。以我国连锁超市现在的情况来看，与这些零售巨头直接对抗的实力明显不足。曾经是福建规模最大，实力最强并连续两年进入“中国连锁企业百强”的华榕超市，在沃尔玛和麦德龙等巨头进入当地市场后的短短两年内，就已经面临债务危机。面对如此严峻甚至残酷的形势，企业本身也已经意识到了快速增强自身实力的重要性，于是就有了上海华联超市、北京西单商场和北京超市发的“强强联手”；很多连锁超市也都纷纷“跑马圈地”来迅速扩展规模。在这样的情况之下，昔日的零售巨子凯马特的破产无疑会给我国发展中的连锁超市以很好的借鉴。
（一）市场定位一定要准确。
我国现在商业企业的一个基本情况就是定位单一，经营缺乏特色，几乎是千店一面。所以对消费者来说，很多时候选择超市的标准就是它的价格是否便宜。在这种情况之下，企业之间的竞争采取价格战也在所难免。凯马特在这方面的失误不得不引起我国连锁超市的高度警惕。如果沃尔玛、家乐福来了，我们靠价格战如何去与之抗衡？纵观世界上所有成功的商业企业，基本上都是靠明确而准确的市场定位得以发展，所以我国的连锁超市要想在竞争中生存并取胜，准确的定位是至关重要的。
（二）发展规模，同时要加强管理。
连锁经营的优势在于规模，有了规模，才可以进行大规模采购，降低进货成本，加强物流配送体系并提高效率。据统计，在世界零售百强企业中，全部都是多店铺发展，而且店铺越多，排名也就越靠前。如世界排名第一的沃尔玛至2005年底拥有的店铺数为6600多家。而我国大多数连锁企业的规模都相当小，无法形成规模效益。所以，我国连锁超市目前的首要任务是发展规模，这也是我国政府和企业都最关切和希望的。
同时，也要注重管理。凯马特的规模扩张很快，但最终却到了破产的地步，其中最根本的原因就在于它的管理和技术没跟上。对现在的零售业而言，管理和技术是企业发展的关键环节，尤其对已经形成相当规模的连锁超市来说，先进的管理手段和技术可以极大降低成本，沃尔玛在这方面就是一个很好的典范。所以，我国对连锁超市在扩展规模的同时一定要加强管理，避免重蹈凯马特的覆辙。
发展规模需要资金，资金的缺乏是当前制约我国连锁超市规模扩张的主要因素之一。目前我国零售商自有资金的比例不高，还不到流动资金的10%，资产负债率则接近80%，融资的渠道又很单一，绝大部分只能依靠银行贷款，能上市的商业企业寥寥无几。如果大型连锁超市能够上市，不仅能够极大地促进其成长，而且其高速的成长性也可以给投资者以较高的收益回报，同时对连锁企业的股份制改革和市场运作机制的形成也会起到很大的推动作用。
现行税收政策也是制约我国连锁企业跨区域发展的因素之一。由于受税收政策的影响，
在过去的若干年中，我国的地方保护主义一直很严重，这也成为我国一些有实力的连锁企业在跨地区发展时的严重阻碍。根据我国相关规定，对同一资本的直营连锁企业，无论企业所在何处，其所得税都要交到总部所在地，这样做的结果一方面使得地方政府对外地企业“筑起高墙”，不能让外地企业抢了市场又不上税；另一方面也造成了企业异地拓展规模的困难。企业为扩展外地市场，不得不在当地重新登记注册，其运营成本自然也无法降低。
（三）加强学习能力和对环境变化的反应能力。
使凯马特破产的一个比较深层次的原因在于它相对较弱的学习和反应能力。凯马特开创了折扣店的先河，这一业态也曾一度使它获得不俗的业绩。但每一业态都有其生命周期，不可能长盛不衰，尤其在这样一个瞬息万变、竞争日趋激烈的时代。在1975年折扣店进入成熟期的时候，凯马特不仅没有及时进行业态更新，而且还在一味地开设新店，并且疏于对老店铺的管理。当20世纪80年代仓储店成为一种时尚的时候，凯马特也没有及时跟上，甚至熟视无睹，而当1988年其进入这一业态的时候为时已晚，沃尔玛也正是在这时候利润首次超过凯马特。相比之下，沃尔玛的创始人沃尔顿则非常重视学习和创新。他向凯马特学习开办了折扣店；当明尼苏达州的富兰克林特许店采用金属货架时，他马上请人制作并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。沃尔玛以这种不断突破极限管理的方式赢得了一个又一个的胜利。对正处于发展阶段而且又面临更大挑战的我国连锁超市来说，加强这方面的能力尤为必要。
（四）加强供应链管理，搞好与供应商和顾客之间的关系。
凯马特的破产与其供应商也有很直接的关系，在这方面也应该给予高度的重视。在我国，供应商和零售商之间的关系历来比较微妙，比凯马特更为紧张的供销关系比比皆是。我国零售商大多数进行赊销或代销经营，占用供应商货款司空见惯，不按期支付也习以为常，这都为商业领域内的支付风险买下了隐患。除占用供应商货款外，我国还有很多连锁店在供应商的商品进入该店销售前，首先要缴纳一笔进店费，提成、回扣之类的事情更是屡见不鲜。
沃尔玛、家乐福等零售巨头，在我国基本都是买断经营，非常注重搞好与供应商的关系。可以
想象，国内供应商面对这些大批量采购又能即时支付货款的大企业，对比本土零售商拖欠货款的行为，估计没有谁会拒绝与之合作。所以，随着国内市场的全面开放，我国的零售商们必须想办法改善和供应商的关系，否则后果不堪设想。
思考与训练：
1．凯马特的衰退对我国连锁经营的启示是什么？
2．结合我国连锁经营的实际，分析连锁企业实现规模经济的前提条件？
采购预算编制
采购预算的意义
第一
促进企业计划工作的开展与完善，减小企业的经营风险与财务风险
第三
使各部门之间合理安排有限资源，保证资源分配的效率性
第二
使企业高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各自责任，便于各部门之间的协调，促成企业长期目标的最终实现
第四
有利于对成本进行控制
预算（Budget）是一种用数量表示的计划，是将企业未来期间采购决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是采购决策数量化的表现
采购预算编制
编制采购预算的方法
要确定在计划期内业务量的可能变化范围。在具体编制工作中，对一般企业，其变化范围可以确定在企业正常生产能力的70%至110%之间，其间隔为5%或10%，也可取计划期间内预计的最低业务量和最高业务量为其下限和上限
首先
要根据成本性态，将计划期间内的费用分为变动费用部分和固定费用部分，在编制弹性预算时，对变动部分费用，要按不同的业务量水平分别进行计算，而固定部分费用在相关范围内不随业务量的变动而变动，因而不需要按业务量的变动来进行调整
其次
弹性预算
采购预算编制
概率预算
销售量的变动与成本的变动没有直接关系
这种情况下，只要利用各自的概率分别计算销售收入、变动成本和固定成本的期望值，即可直接计算利润的期望值。
销售量的变动与成本的变动有直接关系
这种情况下，需要用计算联合概率的方法来计算利润的预期值。
采购预算编制
零基预算是指在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项预算是否有支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法
零基预算
采购预算编制
滚动预算又称联系预算或永续预算，其主要特点是预算随着时间的进行而自行延伸，始终保持一定的期限。当年度预算中某一季度或月份预算执行完毕后，就根据新的情况进行调整和修改后几个季度或月份的预算，依次往复，不断滚动，使年度预算一直含有4个季度的预算。
滚动预算
采购预算编制
编制采购预算的流程
审查企业以及部门的战略目标
制定明确的工作计划
确定所需的资源
确定较准确的预算数
汇总编制总预算
修改预算
提交预算
采购计划编制几个步骤
采购预算编制
编制采购预算应注意的问题
注重市场调研
确立恰当的假定
预算要具体化
强调广泛参与性
采取合理的预算形式
采购预算编制
合计
合计
累计
12月
…
3月
2月
1月
采购材料名称
物料采购年度预算表
采购预算管理支持性表单
采购预算编制
合计
其他物料
备损件
包装物
零部件
原材料
合计
下旬
中旬
上旬
预计期末资金占用量
预计耗用量
本期预增采购资金
预计期初资金占用量
类别
预留编码：
采购资金预算表
采购预算编制
4
3
2
1
到期
预付
新购
到期
预付
新购
到期
预付
新购
…
3月
2月
1月
物料类别
序号
采购现金预算表
采购预算编制
全球热交换器股份有限公司（GHE）的采购负责人Deirdre Collins，正面临着一项重要的采购决策。公司刚刚同一家以前没有业务往来的大客户签订了一份重要订单，生产将在几天内开始。遗憾的是，由于GHE的一家供应商大幅提价，威胁到这个项目的初始订价。
公司情况：全球热交换器股份有限公司成立于1920年，成立以来赢得了很好的声誉，目前已经成为各领域热交换器生产中处于领先地位的设计和制造商。精良的制造工艺使GHE的热交换系统在很多行业得到了广泛的运用，包括制桨和造纸、发电、变电和输电以及其他与加工有关的行业。
在GHE的发展过程中经历了多种所有权形式，但它始终在行业内保持着领先的地位。1991年，GHE归入Zest工业品公司，从而成为了Zest Heat Transfer集团公司中的一员。Zest是美国一家拥有超过12 000名员工的大型私有公司。
GHE的内部结构主要分成两大部分：制造和市场。制造包括制造、机器车间、装配、检测和研究开发部门，有80名雇员。市场由销售、采购、工程、预测、会计和管理部门构成，有60名雇员。
GHE的国际知名度得益于遍及北美以及开设于澳大利亚、中国、巴基斯坦、瑞典和英国的销售处。近年来它成功的开发了一些较大的国际项目包括印度的核电设备、欧洲的输电系统、加利福尼亚的大型水泵系统以及远东的一些节能设备。
采购部门：Deirdre是GHE的一位具有十年丰富经验的采购部门负责人。她同Charlie Bond一起在采购部门工作，分别负责采购不同的零件。为了保证GHE的产品具有最好的质量和最适宜的价格，他们十分注重与工程部门和预测部门的主管密切合作。Deirdre认为交流是各部门之间成功协调的关键所在。
“我同工程部门和预测部门的人经常联系，因为我们想保证GHE所设计的系统具备最好的质量，并且销售的价格是合理的。这就需要我们之间进行大量的协调以使工作顺利进行。”
Deirdre同时也强调了其工作的重要性以及对于利润的影响。“我能节约的钱是不增加成本的，是净利润。采购对于盈利是非常重要的，只有节约每一分钱才能保证实现预测的计划。”
预算过程：采购决策的复杂程度取决于订购的设备是标准的系统还是定制的系统。一套标准系统通常只需要一台电动机及一种简单设计，并且能够根据GHE的产品目录进行订货。这种系统的价格相应低些（普通的标准系统大约5 400美元），并且可以提供现货。
对于定制的系统来说，预算就比较复杂。定制的系统比标准的系统要大得多，价格要贵20倍左右。定制的系统需要几台电动机，并且常常是利用特殊的材料设计和制造的。在确定订单的时候，GHE的做法是把自己的预算文件寄给客户以求得其认可。
预算一般是通过销售部门传到预算部门的。预算部门与工程部门紧密地合作以使系统设计达到客户的要求。设计完成后，预算部门同采购部门合作来提出正式的预算，然后交给销售部门，由其发送给客户认可。
GHE预算的有效期一般只有30天，30天后失效，必须重新进行。这个限制是行业的标准，许多供应商都提出了相似的条件。Deirdre认为GHE的周转速度是很快的，通常是客户降低了交易的速度。
“我们彼此紧密合作以确保进展迅速，从而保持业务的发展。然而，不应忘记我们的客户同样也有其自己的销售、预测、工程和采购部门，订单通过整个系统需要花费时间，因此，客户反馈信息需要一段时间。”
日本公司询价：3月1日，GHE的销售主管、总工程师和总经理从东京带回了一份由日本一家大型发电厂发出的热交换系统的预算请求。预期订单是可以获利的，并且这项交易十分重要。刚从Zest派来的总经理对这项潜在的新业务感到十分兴奋，把它作为在远东市场的突破。他不断地向GHE所有重要职员强调其重要性，包括Deirdre在内。
在接下来的一个星期内，销售人员、工程部门和预测部门的人员认真地进行了预算，并把最终对零件的采购要求提交给Deirdre。 Deirdre毫不费力地从长期供应商那里获取了对所需材料的估价，并把这些信息反馈给预算部门。所计划的热交换系统需要很多定制的电动机、金属管以及非常昂贵的钛金属，这些加起来相当于总成本的50%。在把适当的利润加到最终的预测成本之后，预算
报价在当周发往东京，预计定价为l 200万美元。
4月17日下午3时13分，Deirdre刚刚从午餐聚会回来就被总经理带到庆祝会。因为公司前一天收到了日本公司对GHE的预算的认可。整个公司都为这份订单和潜在的新业务感到欢欣鼓舞，这家客户给公司的未来带来了希望。但是当Deirdre回到办公室后读到了一份传真，如下：
FAX SENT： 4月17日
ATTENTION：全球热交换器股份有限公司采购主管Deirdre Collins
Deirdre：
我个人想通知你关于最近的公开价格的变化，我方已经在新的价格目录中发布了公告（给你方的一份已发出，很快就会收到）
你会注意到，钛金属板的价格大幅上扬25%, 3月3日我方提供给你方关于这种特殊材料的预计价格，我方认为你方应该了解价格的这种变动。你方过去的订货数量很大。但我方对价格的上涨感到遗憾（这是我方不能控制的），希望它不影响我们之间未来的合作。真诚地希望我们之间长期的合作关系继续下去。
真诚的
Charles Pappas Titania有限公司销售主管
她紧张地看了一遍又一遍以确认没有看错。Titania公司供应的材料价格的提高将导对日本订单的成本严重低估，如不妥善解决将会给GHE造成损失。她怀疑地摇了摇头，想知道下一步该怎么办。
思考与训练：
1．Deirdre的工作有失误吗？
2．GHE日常经营管理有什么问题吗？采购管理有什么问题吗？
采购预算编制
仪征化纤通过直供和代储代销的形式，淘汰了150多家供应商，去年一年减少流动资金占用亿多元，仅利息就少支付1000多万元。他们通过物资采购方式的改革，找到了降低采购成本的“金钥匙”。
一、用直供实现零库存。
仪化公司过去为了保证生产的需要，物资采购和库存量比较大，以前仅包装材料每月入库额就达400多万元，占用的流动资金比较多，采购成本增大。同时，企业在采购过程中承担着很大的市场风险。为了降低采购成本，抵御市场风险，公司首先对部分原辅材料、包装材料变间接供应为直接供应的方式，就是生产需要多少包装材料，供应厂商直接将需要的包装材料送到生产现场，定期结算，不占用流动资金。为了确保包装材料的稳定供应，仪化还组织供应商参与到仪化的生产经营中，供应厂商根据仪化的生产经营情况安排物资供应，并根据仪化的生产及时调整物资供应的品种和数量。2004年二季度以来，仪化公司由于受市场低迷的影响，生产经营形势处于低谷，与仪化签订协议的供应商就把多生产出来的包装材料存在自己的仓库内。去年2月中旬，仪化原涤纶三厂设备大修期间，一家供应商准备了50多万元的密封件，由于现场大修人员通过修旧利废，仅用了10万元的密封件，供应商就把剩余的密封件调剂到浙江一家用户。如果在过去，这些备件就成了仪化的库存积压物资。仪化公司使用的包装材料等物资通过直供的方式，不仅保障了物资供应，也保证了物资的质量，为仪化公司生产的长周期安全稳定运行创造了有利的条件。由于实行物资的直供方式，包装材料等物资已实现了零库存，仅这一项，仪化公司去年就减少流动资金占用2亿多元。
二、用代储代销实现零库存。
在包装材料等物资实行直供的基础上，仪化又开始在部分仪表、电气、轴承和阀门等易耗品实行代储代销的形式组织物资供应。代储代销是一种新型的物资流通模式，由于仪化公司物资采购量大，品种多，许多设备配件的供货周期长，一开始，有不少供货商因代储代销占用很多的
流动资金，都不太愿意做。仪化公司物资供应部门通过座谈、走访等形式，与供应商进行交流、沟通，使供应商逐步接受了代储代销的供应方式。随后，仪化挑选了为其供货多年甚至十多年的企业资信、产品质量及售后服务都比较好的56家供应商进行试点。在推行物资代储代销的过程中，仪化通过实施供应商绩效考评，加强考核和过程控制，实现了供应工作优选化，并形成了代储代销供应商优胜劣汰的动态管理机制。去年仪化淘汰了150多家不符合要求的供应商。同时，通过这种形式许多供应商不仅占领仪化这块大市场，还获得了比较好的效益，现在许多供应商争着做仪化的代储代销供应商。仪化利用这一有利时机，逐步扩大代储代销物资的范围，现在有很多像各种泵、机封、熔体泵内的齿轮等备件也成为代储代销的物资，到去年底，代储代销的供应商已达110多家。实行代储代销方式后，也使物资供应的效率有明显提高。过去，像大修中采购急需的配件，从计划、找供应商，到进行询比价，最后备件运到现场，最快也要一个星期的时间。去年3月份，仪化PTA生产中心大修时，泰州一家供应商主动抽调人员进入仪化大修现场，他们根据大修的需要及时为现场加工密封垫等配件。仪化公司实行物资供应代储代销后，没有发生一起因质量问题而退货，或因备货不定、交货不及时而影响生产的现象。
三、供应商协助清仓利库实现零库存。
仪化公司近几年的发展给许多供应商带来了很大的市场机遇，许多供应商一方面感到与仪征化纤做生意诚信度高、没有资金风险，并有广阔的市场前景，另一方面也是给自己积累了无形资产，因为在双方的合作中，有眼光的供应商追求的不单纯是买卖关系，而是通过合作建立良好的长期伙伴关系。仪化通过代储代销工作，利用与供应商建立的良好合作关系，进一步挖掘降低成本的潜力。他们针对过去一些备品配件库存多的情况，与供应商进行协调，促使供应商逐步回购库存物资。通过与供应商一起清仓利库处理积压物资，进一步改善了库存结构。仪化过去采购泰州一家公司的密封件，一直没有用完，造成了物资的积压，经过努力，泰州这家公司克服自身的困难，为仪化回购了40多万元积压的物资。通过组织供应商回购积压物资，使仪化库存积压的物资不断减少，2004年，仪化通过供应商回购的方式，减少了750多万元的积压物资。
思考与训练：
1．仪征化纤如何做到采购“零库存”？
2．“代储代销”流通模式适用于哪些商品的采购，它的优点有哪些？
3．供应商为什么愿意与企业“一起清仓利库处理积压”呢？
