绩效面谈沟通技巧
内部培训教材一
提纲
几个概念
如何成功的领导下属
绩效面谈、指导原则、内容
沟通技巧 倾听技巧
绩效评价技巧
绩效面谈环境选择
谢谢
几个概念
公司绩效管理的两个目的：绩效改进、价值评定
优秀的团队必定是高绩效的团队
公司对员工提出的要求：专家型员工
公司对管理者提出的要求：
业务经营者+运营管理者+能力开发者
如何成功的领导下属
-培训之前
1、让下属了解事情的全局
2、命令明确
3、赞扬下属
4、诚实和值得尊敬
让下属了解事情的全局
安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他“你现在该做什么”。
错误观念：“下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者”。这样下属不了解事情的全局，只能事事汇报产生“跟屁虫”型员工，工作能力没有长进。
了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原则，在一些细节上就会灵活处理。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，你将获得一些好的建议和想法，员工也会很快提高。
命令明确
下属接受工作时，需要明确的工作命令。比如“这件工作要求什么时候完成”，“完成的标准是什么”。
分清职责。当工作中出现了问题时，容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。防止相互推委，减少管理矛盾，为客观评价下属的工作提供了前提条件。
赞扬下属
每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。
赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。
错误观点：“我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情”。下属的反应会是：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。
诚实和值得尊敬
员工服从命令的前提--你必须诚实并且值得下属尊敬。
勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。
对待下属应该实事求是，如果下属发现他受到了欺骗，则很难在恢复到原有的信任。
表率，“言必行，行必果”
受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。
绩效面谈
我们称员工与部门经理面对面完成月（季、年）度工作计划、月（季、年）度工作总结的过程为“绩效面谈”
绩效面谈指导原则
员工为主导
事实为依据
绩效面谈内容
上月工作总结--绩效情况反馈
下月工作计划—员工下一步要达到的目标
上月工作总结要解决的问题
[1]上月各项工作的完成情况，最后评分情况
[2]未完成工作项的原因，如何评分
[3]那些绩效衡量标准不太合适，以后再发生此项工作，如何调整
下月工作计划要解决的问题
工作计划根据各岗位KPI制定
[1]需完成的工作大项、各项工作要达到的目的（为什么要进行这几项工作）
[2]每项工作的重要性等级
[3]这几项工作可能遇到的障碍、问题
[4]可供选择的解决方法，何时需领导提供各种支持
[5]工作绩效的衡量标准或评分标准
注意事项（一）
每次绩效面谈都首先让员工据绩效面谈内容进行尽量完全的阐述，包括自己对领导的评分建议
其次才是部门领导根据公司或部门的整体安排进行计划的调整或根据具体工作的结果进行员工上月工作的评定
注意事项（二）
在上层领导与下属人员共同确定下月工作计划时，需掌控：
（1）任务量适度--经过努力可以达到，上层领导人员需要给下属一个正确的工作量。
（2）工作的可比性--同一岗位、不同的人有可比性。
（3）任务具挑战性—需努力才能达到。体现在个人成长上需较上个月有所提高和突破
沟通技巧
一、倾听技术
二、评价技术
三、绩效面谈环境选择技巧
倾听技术（一）
1．呈现恰当而肯定的面部表情。
作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。
2.避免出现隐含消极情绪的动作。
看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
倾听技术（二）
3．呈现出自然开放的姿态。
可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。
4、不要随意打断下属。
在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。
绩效评价技术（一）
1． 多问少讲。
发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议：80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而经理在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。
换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。
绩效评价技术（二）
2． 沟通的重心放在“我们”。
在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”
绩效评价技术（三）
3.对评价结果进行描述而不是判断。
例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。
绩效评价技术（四）
4．评价应具体。
应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。
过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
绩效评价技术（五）
5.评价时既要指出进步又要指出不足。
专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。
这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。
绩效评价技术（六）
6． 对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。
当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如‘没能力’、‘失信’等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
7． 应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。
当下属绩效不佳时，应避免说'你应该……，而不应该……'这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的……
绩效面谈环境选择
1.不应选择空旷的大房间作为面谈场所；
2.主管与员工之间不应距离太远；
面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。
3.比较好的选择是在一个比较小的工作间（此工作间的环境是员工熟悉的-员工办公地点）进行面谈，而且主管与员工之间应坐得比较近。
回归到起点
重新审视公司绩效管理的两个目的：绩效改进、价值评定。
首先：绩效管理体现了对员工优异绩效的肯定，实现其“价值评定”职能。
其次：绩效管理关注工作的全程，不断发现问题、解决问题，从而达到其最终目的“绩效改进”。
THE END
谢谢大家
