店长观念手册
一、店长的整体店务管理
（一）、店长应该首先明白分店的组织架构以及自己在这个架构中所处的位置
1、店长助理是店长的直接下属，也是餐厅中最重要的行政管理者，他的权利范围在
服务助理与店长之间，有的店长助理足可以代替店长管理一家餐厅。
2、厨师长是厨房的最高行政管理者，而厨房是整个餐厅的核心，在层级关系上，厨
师长是店长助理的下属，但任何业绩优秀的单店中，厨师长和店长助都是最亲密的合
作伙伴。
3、店长要想管理好一家餐厅，必须依赖于一个良好的管理团队，他们是店长左膀右
臂，这个管理团队包括厨房各站主厨以上人员、外场组长以上人员、仓库和办公室人
员。店长工作的一个重要内容就是获得他们的支持，激励他们的士气。
4、这个管理团队也是店长的信息来源。
店长
店长助理
厨师长 服务助理 人事兼出纳 会 计 仓管
主厨
（五个站别）
组长
副厨、厨工
训练员 收银 电工
服务员
5、店长必须认识餐厅中的基层员工，并对他们的个性有一定的了解。
6、店长在单店中角色扮演是决策者、督导和领导者，同时还是一个优秀的授权者。
店长需要知晓各位主管的工作职权范围，懂得什么样的工作要交给什么样的人去做。
（二）、店长需要处理的事务
1、财务方面关系到仓管、出纳、会计的工作，审计和批价是对财务报表、
批价单等的审核，达到准确无误。店长还需要对整个餐厅的现金流有良好的控制，根
据分店的营业特点，决定现金的收支，保证分店流动资金运转正常。
2、社会关系处理包括税务、工商、环保、物业、城管、消防等一切与分店正常营业
相关联的单位。店长有责任处理与他们的相关事务。
3、店长对于餐厅的正常营运督导可以从菜品品质、服务品质、环境卫生等方面控制。
通过亲自观察了解，掌握运营的情况，前提是对这些品质标准有一定的了解，要用自
己的专业让下属产生压力。
4、士气提升体现在员工福利和激励上。时常举行一些员工的集体活动，在待遇和人
文关怀上多做一些努力，得到的回报将是预想不到的。]
5、餐厅业务拓展是店长在提升分店营业额方面所做的工作，如建立良好的顾客关系，
促销活动的策划，产品以及服务的提升等。
（三）、店长的工作流程
店 务
财务 外联 营运督导 士气提升 业务拓展
审计批
价周转
社会关
系处理
菜
品
服
务
务
卫
生
菜
品
员工
激励
员工
福利
营业额
地段 菜品 服务 环境 企业美誉度
1、店长的工作可依据店长工作流程图来安排。
2、店长每天到店后的工作安排有审核报表、例行事务处理、餐厅巡视、高峰期督导、
突发事件处理等。
3、偶然事件需要处理，店长可自行安排。
4、店长要对自己的工作有一个整体的概念，没有固定的时间表。
（四）、店长工作中的一些重要概念
1、菜品：菜品是餐厅利益的源泉，是顾客直接消费的产品，菜品理应成为餐厅吸引
顾客的一个要素。
2、营业额：营业额是餐厅营运的直接结果，也是体现餐厅营运业绩的一个重要的数
据。可观的营业额依赖于菜品的顾客接受度、地段、服务品质、餐厅环境、企业美誉
度等各种要素。
3、毛利率：体现成本控制的情况。在营业额一定的情况下，毛利率的高低直接关系
到餐厅的最终盈利。
营业毛利率=（营业额—成本）/营业额
成本毛利率=（营业额—成本）/成本
4、员工：员工是餐厅利润的创造者，是餐厅赢利的基础。员工的工作直接关系到餐
厅的营运，因为他们是营运的直接参与者，这可以体现菜品、服务和环境的品质。
5、流动资产：流动资产是餐厅能够正常运转的保证。精明的店长能够使用最少数量
的现金，进行最有效率的周转。流动资产运作必须保证不能拖欠员工工资、供应商货
款以及其他的应付帐款。
如果没有信心的话，也没有关系，那就保持较多的数量的现金，直到你满意为止。
6、供应商：供应商是餐厅原料的供应者，是餐厅节约成本的一个重要方面，也是与
餐厅争取利益的一个值得注意的对手。
对供应商，最理想的状态是合理的利益分配，所以要经常进行协商。协商的前提是你
对市场也和他同样熟悉，这是你的侃价筹码。不过千万不要精明到让供应商一分钱都
赚不到。
餐厅 利益 供应商
7、信息：对分店中的一些细节的问题都要掌握，对分店中发生的事情要知悉，对干
部要绝对了解，对于普通员工要了解一些基本的情况，对于餐厅中发生的问题要知道
发生的真正原因。
（五）、当店长的理念：用心当店长、轻松当店长
站在一个高度上去管理一家店，把握住整个局面，对分店绝对掌握是一个优秀的店长
需要做到的。要做到这一点的最有效、最经济的方法就是抓住主要的管理干部。当你
用心地把他们都培养得可以分担你的工作的时候，你就可以抛下整个餐厅，轻松地去
钓鱼了。
二、店长的厨房管理
（一）关心方面
1、 了解原料采购是否合理
① 了解市场原料价与供货商原料供应价是否合理；
① 了解仓库与厨房原料货品是否积压过多；
① 了解采购人员是否有行私舞弊行为。
2、 注意成本费用方面是否存在浪费
① 合理控制燃料、水电的使用；
① 例检仓库货品原料及厨房冰箱食品是否有积压变质浪费；
① 监督电工定期检修厨房操作设备用具。
3、 监督提升且保持出菜的品质
① 在营运高峰期与低峰期检查菜品的品质，一看、二品尝、三比较；
① 发现不合格及变质菜品，立刻停止销售。
4、 追踪、检查厨师长的厨房人员管理、卫生管理
① 坚决执行管理制度化，不容许有包庇、偏坦的行为；
②检查厨务人员的个人卫生，保证厨房的卫生生产，实现食品的卫生加工及出品。
（二）、需做方面
1、了解厨务人员的工作心态：多与厨务人员沟通谈心；
2、合理解决厨务人员的实际困难，对表现较好的厨务人员可考虑加薪及提升；
3、 给厨师长外界餐饮市场的信息及自我学习提升的机会，不要让厨师长在店里成
为井底之蛙，要多了解市场，了解学习外界。
（三）支持方面
1、关心信任厨师长，给予厨师长在厨房有绝对的行政权威；
2、关心信任厨师长，才能更全面地了解厨房；
3、对于厨师长工作方面的一些合理的决定及承诺，应予以支持：
（1）在成本与品质之间，应支持厨师长采取品质第一、成本第二的原则；
（2）为了企业长远的利益，应支持厨师长把好菜品、品质第一关；
（3）鼓励厨师长开发创新： 厨师长的工作积极性及潜能，有时候是需要上级调动与激
发才能产生效果。
三、店长的仓库管理
仓库管理的好与坏直接影响着餐厅的成本控制，而仓管的责任心、工作态度、工作
作风又起着举足轻重的作用。因而，店长对仓管工作的信任、理解与支持是很重要的，
既要放心、放手让仓管去做，又要适当地参与仓管的工作中去，对仓管提一些建设性意
见。
（一）、采购
有些货品需要仓管去直接采购，对于什么地方会有这些物品，什么地方采购价格会
比较便宜，哪个地方的物品质量会比较好，仓管要有个很清楚的认识，而店长就要知道
这些货品采购回来后作什么用途，是否可以不买。同样的，如果仓管责任心不够，无论
便宜还是贵，都不用还价随便买回来，无形中就浪费了成本。因而，店长也要适当地参
与到仓管的工作中去，经常留意市场、调查市场，既可以知道货品的来源、价格和用途，
又可以有效地控制采购成本，监督仓管的工作。
品质第一，成本第二是我们企业竞争的宗旨，因而在采购的过程中，店长要有个很
清楚的认识，在保证我们品质这个大的前提下，该用好的就一定用最好的，可以省的就
尽量省一点儿。倘若一时减少开支、降低成本，采购的品质下降，整个菜的品质就会随
之下降，进而整个营运状况下降。所以在采购的时候，店长的观念非常重要，直接影响
着仓管采购物品的品质。
对于间接采购，即由供应商来提供货品，仓管和内外场对货品的质量、价格都要有
个比较清楚的认识，那就需要市场调查，店长就要随时抽查他们的工作是否做得到位，
也可以参与市场调查。同时对供货商所提供的货品的品质、数量进行抽查，是否有弄虚
作假。
（二）出库
干调料出库是否正常可以看出厨房控制成本是否控制的很好。仓库出库量超过了我
们的标准，原因在哪里，店长要给压力厨师长，要找出原因所在。但如果店长一味追求
高的毛利率，我们的品质就会越来越差，经营效益也会越来越差。因而店长对毛利率的
态度，直接关系到厨师长对成本控制的方向。我们要的是高的品质、高的营业额，最后
才来提高我们的毛利。
（三）、与供货商的关系
供货商和我们是双赢互利的关系，我们要赚钱，供货商同样要赚钱。店长在审批供
货商货款的时候，可以先向仓管了解其供货内容及其利润情况，如果利润较高，可以让
仓管降低价格，而不是大量扣货款，使供货商再提高价格或降低品质，造成恶性循环，
所以店长在扣货款的时候要有一个度。
四、店长在财务方面应持有的观念
店长是一家分店的核心领导，他不仅要熟练地掌握餐厅的各项作业（尤其是厨房作
业），还要有正确的成本费用观念，这样才能点点滴滴为分店创造最大的利润。由此，作
为店长应明确以下几个观念：
一、投入产出关系。 有投入才会有产出，这是一个投资原则，也是每个加盟主都有
过的深刻体会。但具体到投入产出的定性定量关系，则有一个度的把握和掌控，若这个
度产生偏差，容易导致两极分化，朝向两个极端的方向发展。就目前我们各个分店的情
况来看，大部分分店都是对投入概念处于被动状态，而对产出量却要求过于苛刻，对成
本控制过度敏感，对毛利率过分热情，出现追“毛”热潮。孰不知这样却扼杀了营业利润，
不妨请看下面二则例子：
1、 从单个菜品考虑：
酱鸭每份卖 8 元，成本每份 4 元，毛利率 50%，营业毛利为 4 元，；
花菜每份卖 3 元，成本每份 元,毛利率 70%,营业毛利为 元;
可见,酱鸭毛利率虽低,但营业毛利却很高,而花菜毛利率虽高,但营业毛利却很低,如
此计算比较,毛利率虽高,却不能赚多少钱,值得吗?
2、 从整天营运情况考虑：众所周知，餐厅素菜多则整天毛利率偏高，荤菜多则
整天毛利率偏低。这样就会产生一个误导，当前加盟老板专以毛利率这一指标来衡量盈
利能力时，就会经常对厨师长、仓管、管理干部施加压力，对他们说“毛利率怎么这么低，
或毛利率太低了，你们想办法把成本控制下去”，于是乎，这些人员对症下药，采购买便
宜的，叫货大部分是素菜。很自然，提高毛利率的目标达到了，但赚钱了吗？算一算，
菜品下降了，菜台变样了，客人不光顾了，真有点捡了芝麻丢了西瓜的感觉！
“将欲取之，必先给予”这个道理可说再明白不过了，我们只有遵守而不能违反市场经
济规律，没有投入何来产出，巧妇难做无米之炊呀！
有投入才有产出！
二、积极投资与消极投资的关系。作为一名店长，他应该充当投资者的角色，站在
投资者的角度来掌控管理和推动本店的快速健康发展。但是，由于所处的心态不同，得
出的结果必然不同：
积极型
0
10
20
30
40
50
1 3 5 7 9
业绩
人气
消极型
- 50
- 40
- 30
- 20
- 10
0
1 3 5 7 9
业绩
人气
这不同的结果就反映了店长是以积极的投资心态和消极的投资心态去管理一家分店，
是与分店的生意荣辱与共还是只想混水摸鱼的态度。
你会选择哪一种呢？
三、创业合作与互惠互利关系。店长在处理分店与总部的关系上，应抱着两种原则：
1、工作上是创业合作关系。公司的发展需要不断的创新，这就要求大家团结起来，
一起努力，组成一个能经历风吹雨打的具有旺盛的战斗力的团队；
2、利益分配上互惠互利关系。公司和分店要生存下去，则必须盈利。故交纳辅导费
是保证公司和分店共同发展的基本前提。
五、店长的现场管理
对于这个问题，最关键的有三点：
1、 追踪会议决议事项的落实状况，正常情况下，追踪程序如下：
2、 提 高自身在顾客群体中认知度。
餐厅要赚钱/盈利，就必须要有人气。
决议 执行过程 落实效果 预期效果
Who/When/How/How long
预期效果
找出问题决议合理 决议偏离实际
方式 人 时间因素（太短/长）
做事风格 能力欠缺 执行力度不足
如何在顾客群体中建立人气呢？首先要接触认识并了解顾客，同时亦要比顾认识与了
解，那么，究竟如何被顾客认知呢？
记 录
方式：思维方式与名片
以上两项工作可以说是店长在日常的 现场督导中最首
要的工作内容，通过对会议决议的追踪，可以彻底了解整个餐厅的运作情况，乃至全体
员工的工作状态，与顾客的交流，即所谓的人际关系，以此在顾客中建立人气，乃是一
种最最有效的途径。
当然，除以上两点之外，分店店长还应特别注意设备的工作状况。而对服务、卫生、环
境等大厅干部及店助的本职工作，若有不足，可提醒店助，不必要花太多精力。但可依
照以下标准进行评价：
1、服务：
（1）八大服务用语的掌握，礼貌用语的运用
（2）走动式、小跑式与微笑服务
（3）服务的基本五声
（4）业务技能的熟练程度
a) （5）顾客的满意程度
接 触 顾 客
认 知 顾 客 征求意见：菜品、服务等被顾客认知
宣传开放式、方便、
价位低等优点
记录顾客姓名，工作单位，电话，性格特征，饮食习惯等，若可能应含生日
暮途穷日
建立客人档案：含以上内容与消费次数，时间，消费金额
使顾客认知
餐厅（蓝与白）
接受蓝与白 在顾客群体中形成人气
2、 卫生：
a) 地板
b) 收桌后桌面及周围清洁情况
（3）随手清洁
（4）卫生间
（5）员工的仪容仪表
3、环境：
（1）灯光效果
（2）场面布置
（3）场面控制
4、氛围：
（1）员工的工作热情
（2）员工的心理
（3）员工之间的关系
有关分店店长现场督导方面精力分配建议：
设备检查
50% 10%
认知顾客与 20%
被顾客认知
：建立人际
关系 10% 10%
氛 围
卫生环境
服 务
