当代国际零售银行业发展趋势
零售银行业务的重要性日益提高是当代国际银行业发展中的一个显著特征,而且在
其近些年的发展中呈现出若干代表未来发展方向的趋势。本文拟从产品、分销渠道和客
户关系管理以及竞争主体的多元化和经营国际化等方面,对当代国际零售银行业的发展动
向进行全面的考察分析,以资中国零售银行业发展参考借鉴。
20 世纪 90 年代中后期以来,国际银行业发展中一个重要的趋向是零售业务的重
要性不断提高,在商业银行的收入来源中,零售业务的贡献率越来越高。根据欧洲中央银行
的报告.2000～2003 年欧盟银行业在普遍的经济衰退、股票市场价格大幅度下挫、公司财
务丑闻频传以及美国 恐怖袭击事件等众多逆向冲击下,仍然能保持比较稳定的收入
增长与盈利水平,很大程度上得益于抵押贷款、消费者贷款等零售银行业务的稳步增长。
美国银行业的突出业绩使其在《银行家》杂志每年公布的全球 1000 家大银行中保持强劲
的优势,而美国银行的收入和利润增长主要来源于零售银行业务,2002 年,花旗集团、JP 摩
根大通、美洲银行、第一银行、威尔斯法格、华盛顿互助等大型银行集团零售业务收入
对总收入的贡献率都在 60％以上,华盛顿互助更是高达 90％。零售银行业务对收入和盈利
的重要性日益为商业银行所重视.大力发展零售银行业务已经在国际银行业形成了一股潮
流。近些年国际零售银行业兴旺发展中呈现出诸多新的特点,代表着零售银行业务未来的
发展趋势,值得我们给予应有的关注。
一、银行机构综合化经营与交叉销售大行其道
(一)零售银行产品与服务高度综合化、多样化
20 世纪 80 年代后期以来.以欧盟银行业为先导,国际银行业逐步过渡到全能银行制度,
以不同形式的综合金融集团开展全面金融业务经营。全能银行制度复归在零售银行业务
中的体现是,银行通过多种渠道向客户交叉销售全面的银行、保险和资本市场产品与服务。
综合不同国家不同类型银行机构的情况.现今的零售银行产品主要由八大类构成,依
照复杂程度和对银行利润的贡献程度。从最简单和对银行利润贡献最小的基本帐户开始,
然后依次是储蓄、保险(汽车、家户、债权人)、直接投资(股票、债券)、消费者贷款、信
用卡、长期储蓄(人寿、养老、共同基金)和抵押贷款,基本覆盖了各金融领域的零售产品。
这是零售银行产品与服务的综合化。
而零售银行产品的多样化则体现为每一大的产品类别下又有众多针对不同类型客户
需求的产品。例如在基本帐户类别下。一般都有至少 7 种以上针对不同人群的帐户类型。
与支票、现金卡、服务卡联结,通过电话银行、网上银行或 ATM 机具进入帐户,还根
据开立帐户类型的不同获得程度不同的额外收益。以英国国民西敏寺银行针对在校大学
生的学生帐户为例,开立帐户后银行有学生顾问提供专门支持,能够免息透支,可获得无年
度手续费的信用卡,并以特别优惠费率提供学生物品保险。对价值更高的帐户所提供的额
外收益更多。
在这些产品中,属于保险和资本市场的产品主要由银行集团的保险子公司、资产管理
子公司生产,或是与保险公司、资产管理公司结成战略联盟,通过银行的分支网络销售。
此外,各种顾问、服务已经成为零售银行业务中的一项重要的内容,包括投资顾问、私
人银行顾问、财务规划顾问.还有股票交易服务、信托服务、个人税收服务、遗嘱和执行
人服务以及地产管理服务等等。
(二)以基本帐户为先导大力推行产品的交叉销售
商业银行综合化经营的动因之一就是要向客户交叉销售金融产品,实现收入的最大化
与单位固定成本的最小化,获得范围经济利益。
由此。以及为了克服市场局限取得收入增长,就需要银行进行交叉销售,增加向每个客
户出售的产品的平均数量。
根据 Schroder Salomon Smith Barney 咨询公司对 12 个欧洲国家 30000 名零售银行客
户进行的调查与研究,欧洲国家银行以基本帐户为基础向客户交叉销售产品,成效显著。在
法国和挪威.客户在基本帐户之外平均持有的银行产品达到 个。表 1 显示了欧洲国家
银行以基本帐户为基础向客户交叉销售不同产品的情况,由销售率(百名基本帐户持有者
购买某种产品的客户的比率)表示。在七大类产品中,向基本帐户持有者销售存款性产品的
业绩最好。欧洲 12 国平均的销售率为 ％。比利时的销售率最高达到 81％。向基本帐
户持有者销售存款性产品业绩最好的银行 KBC 的销售率达到 88％。但是对于直接投资
产品、保险产品和消费者贷款产品,由于产品相对复杂、非银行专业性供应商的激烈竞争,
交叉销售业绩总体上相对差一些。这三类产品的欧洲 12 国平均销售率都不到 20％,直接
投资产品仅为 ％,但交叉销售这几种产品业绩最好的国家和银行的销售率都大大高于
欧洲 12 国的平均水平。
表 1 欧洲国家银行基本帐户持有者交叉销售产品的情况
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━ 产品 ━欧洲 12 国平均销售率* ━销售率最高的国家━销售率最高的银行 ━
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━存款 ━ ％ ━ 比利时,81％ ━％ ━
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━信用卡 ━ ％ ━ 法国.62％ ━CIC,74％ ━
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━长期储蓄 ━ ％ ━ 丹麦.50％ ━Deutsche,62％ ━
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━抵押 ━ ％ ━ 挪威.34％ ━Fokus Bank,50％ ━
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━消费者贷款━ ％ ━ 丹麦,25％ ━Nprdea,28％ ━
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━保险 ━ ％ ━ 挪威。29％ ━qensidige NOR,44％ ━
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━直接投资 ━ ％ ━ 挪威.33％ ━DnB,50％ ━
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*12 个欧洲国家分别是法国、挪威、比利时、丹麦、瑞典、德国、爱尔兰、荷兰、芬
兰、意大利、英国和西班牙。
资料来源:Retail ,November20,2002.
(三)相对专业化经营具有独特竞争优势
虽然说当代国际银行业进入综合化、全能化经营时代。但是由于银行业市场的可竞
争性大幅度提高,市场竞争日益激烈,迫使零售银行机构根据环境的变化与自身的比较优
势调整发展战略,重构业务模式,打造核心竞争力。当代国际零售银行业目前正在形成许多
不同的银行业务模式:全能银行、银行保险等综合化经营模式为主导,小市场(niche-market)
经营者或单线(mono-line)经营者等专业化业务模式,以及零售银行产品专业加工商或制造
商、分销商等模式各展风采。在综合化经营的大潮下,也有不少银行相信通过专业化能够
做得更好。
20 世纪 90 年代末。梅隆银行作为传统银行是美国第 20 位,但作为资产管理公司,根据
所管理的资产排名是美国第 7 位和世界第 11 位。所以,该银行就审时度势,迅速把梅隆银
行转变为梅隆金融集团公司,出售信用卡业务、抵押业务和 ATM,任何缺少规模或容易受
商业周期影响的业务都被扫地出门,某些单元甚至是赔本出售以便加快重新定位进程。目
前,公司聚焦于投资服务、机构投资和私人银行业务,而收入主要来源于手续费。
Fifth-Third Bancorp 银行集团在美国金融服务控股集团中居第 15 位,该银行长期坚持
银行实际上就是吸收存款再把钱贷出去的理念,而且一直紧紧围绕核心业务开展经营。同
时,该银行无意扩大地理范围发展成美洲银行、花旗银行那样的巨型银行,而是专心于在开
展经营的几个州提高市场份额。由于长期坚持“聚焦”经营。其收益保持近 30 年的持续增
长,其中 22 年的增长率都高于 10％,即使在 2001 年第 4 季度美国经济进入衰退。其收益增
长仍高达 20％,被 UBS 认为是“行业中管理最好的”,Salomon Smith Barney 咨询公司多次将
该银行评为美国最佳银行。
二、分销渠道多元化及传统分支网点再造
(一)互联网分销渠道迅猛发展
多渠道分销战略是当今零售银行业务发展的重要内容。而在近些年的零售银行分销
渠道发展中,网上银行渠道的发展尤其引人瞩目。
根据 Unisys 公司和 Global Future Forum 进行的第 4 次在线银行年度调查,2003 年世
界范围内互联网银行业务较 2002 年增加了 19％。北美 80％的银行提供网上银行服务,欧
洲大银行中的 47％和亚洲大银行中的 66％提供这项服务。在所调查的全球 400 家大银行
中,64％都提供在线银行业务,包括在线开户,出现了汇丰第一直达(First Direct)、ING 直接
银行这样经营非常成功的网上银行。进入新世纪以来,网上银行业务的发展有以下几个特
点:
其一,新时代的网络银行更加务实。银行不是在互联网上生成具有虚拟帐户的虚拟银
行,也不是把互联网银行作为一个孤立的产品,更不是把它作为银行分支网络的替代物。而
是以实用代替了 IT 泡沫时期的浮华。其二是提供合适的产品。ING 的直接银行 1997 年
开始,已经在美国、加拿大、澳大利亚、德国、西班牙、法国、意大利和英国这 8 个世界
上最大而且是最成熟的银行业市场中经营,基本都已经实现了盈利。ING 直接银行进入新
市场的策略是只提供利率极有竞争性的储蓄帐户这一产品,产品简单,没有分级,不收任何
手续费,对于客户使用帐户中的资金没有任何限制。提供每周 7 天每天 24 小时的全时服
务。第三是通过帐单支付吸引并留住网上客户。电子帐单出票和支付(EBPP)已经成为增
长最快的网络服务之一。波士顿咨询集团使用美国 30 家大银行的数据进行研究,得出的结
论是:活跃的在线客户比平均的非在线客户的盈利性高 33％,活跃的电子帐单支付客户的
盈利性则要高 98％:注册的第一年,银行从在线客户得到的收入就提高了 20％。从在线帐
单支付客户得到的收入提高了 40％。一些银行采取奖励措施鼓励客户进行网上帐单支付,
如 JP 摩根大通的网站,客户单笔帐单支付可获得 5 美元奖励,在线支付帐单 3 个月的客户
可以获得最高 150 美元的奖励,2003 年 4 月推出这项优惠后,不到 1 个月就吸引了 2 万多
新的在线用户。
(二)传统分支网点再造
虽然以互联网为代表的各种新兴渠道蓬勃发展。但传统的物理分支网点在零售银行
产品的各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位,在渠道组合中执行着许多关键性的功
能。国际著名咨询机构 Datamonitor 的研究显示,对于复杂零售产品的销售和收入创造,分
支仍然是最重要的渠道,而且分支的重要性随产品的复杂性而提高,是售卖抵押贷款、人寿
保险、投资和支票帐户的关键渠道。表 2 的数据对此进行了进一步的说明。
表 2 银行不同分销渠道对于产品销售的重要性(％)
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━ ━ 分支 ━ 电话 ━ 邮寄 ━ 互联网 ━
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━抵押贷款 ━ ━ ━ ━ ━
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━人寿保险 ━ ━ ━ ━ ━
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━支票帐户 ━ ━ ━ ━ ━
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━投资 ━ ━ ━ ━ ━
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
━个人贷款 ━ ━ ━ ━ ━
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━家财保险 ━ ━ ━ ━ ━
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━汽车保险 ━ ━ ━ ━ ━
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
━信用卡 ━ ━ ━ ━ ━
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资料来源:Retail Banker International,April 30,2003.
在多数发达国家,分支网点数量经历了多年的下降后已趋于稳定,有些国家如澳大利
亚又开始增加。美国的银行分支网点数量更是增加迅猛,而且经过再造后的分支网点呈现
出全新的面貌。
1.分支业务模式重塑
其中心是把传统的“出纳网点”再造为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易
性业务导向自助机具。将后台操作集中到后台处理中心,由此形成“无负载”分支,降低运营
成本、减少员工数量。使分支网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是
银行分支员工由柜员转变为顾问型销售员。目前。多数银行的分支网点中,冠以客户顾问、
客户服务官、业务经理、个人银行家、个人金融顾问或金融规划经理等等头衔的顾问销
售员工,一般在分支员工总数中占到 2/3 以上。客户可以通过电话与银行分支预约顾问销
售人员到客户家中或客户到银行面对面咨询。而银行的销售员工也在提供咨询的过程中
实现产品或服务的销售。这些具有专业经验的顾问型销售人员由于工作内容明确,积极性、
主动性高,服务到位,有力地促进了分支及通过其他渠道的产品与服务销售。同时,一名销售
人员接待一位客户后,就一直归该销售人员管理。有利于形成银行与客户之间的长期关系。
2.改善分支内部分区设置
对分支内的每个功能区域划分精心布置、精心设计使分支的销售功能最大化。已成
为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区:网点前端设数台多功能的 ATM 和
其他自助机具。有可以直接登陆该银行网上银行的电脑.引导接待人员随时关注着客户的
神态.根据客户要办理的业务引导向不同的区域,鼓励并帮助客户使用各种自助机具,遇到
对机具陌生的客户就耐心地讲解辅导直到客户能自如使用。
诸如支取现金和支票存款这些交易尽可能由自助机具处理,目前占到全部柜员交易
的 65％;下一个分区是柜员区,柜员的数量减少。一般不处理复杂的业务,不进行交叉销售,
交易速度非常快;最后一个分区是顾问或销售人员区,这个分区在一个分支内所占空间最
大,每位顾问都有一个设备齐全的独立、私密空间,使客户感到安全踏实。通过这种分区设
置既使各种自助渠道得到充分利用,减轻柜员压力,也使分支的产品与服务销售最大化。
3.内部环境的改造
除了服务,成功的银行分支还要有经过深思熟虑设计的环境,使客户在其中感到舒适,
使员工能够有效率地操作。过去,分支的形象设计最注重的是安全性和坚固性。而现在,分
支的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密,并能够吸引更多客户进入。
所以,总的看,改造后的分支,色彩柔和明快,简洁大方,从地面到墙面再到房顶,色彩的变化
都非常适合客户的视觉变化;柜台在保证安全性需要的前提下,通过色彩、造型设计改变以
往的冰冷呆板形象:地面材料基本是柔和不光滑的材料,灯光既明亮又柔和温馨;各种产品
宣传材料印刷精美,而且摆放极为整齐有序,客户可以随意取用。
目前分支环境改造中很流行的策略是将网点变成友好的邻家咖啡厅,以提高客户的停
留时间和随意舒适感觉。一些银行自己经营咖啡厅。但多数银行都是寻找一个成熟品牌
吸引客户和非客户。其中在世界各地有 7000 多家店的星巴克咖啡厅连锁吸引力最大,邀请
星巴克的美国大银行有威尔斯法格,Charter One 以及 Riggs。在英国,Abbey 国民银行与
Costa 咖啡连锁店联姻。荷兰的 ABN Amro 最近也邀请了一家咖啡连锁店在其新开张的网
点营业。
美国的华盛顿互助银行为分支改造专门进行了两年的调查研究。充分了解客户对银
行分支的喜好趣味。他们独辟蹊径,请曾经设计过迪斯尼故事的设计公司帮助创造新的环
境。在其新改造的金融中心。引导接待人员手持康乃馨欢迎进入的客户,回答客户的问题、
引导客户到适当的服务区。员工穿着随意为客户服务,音乐弥漫店堂。在开放的环境中更
舒适地与客户沟通。希望独立地了解更多银行产品的客户可以使用触摸屏。还有专用电
脑供客户浏览该银行的网站。设在角落的“WaMu 儿童”游乐区中备有活动桌、书籍、游
戏娃娃等等,大屏幕电视播放儿童节目录像,还有其他的屏幕供儿童做网络游戏。一些分支
还专门有一个小卖店出售类似芭比娃娃的“超级柜员”玩偶和有华盛顿互助商标的商品,营
造出宽松的零售环境。
华盛顿互助的分支创新得到了巨大回报,1993 年。该行有 228 家金融中心,2004 年达
到 1800 家左右,存款以平均每年 34％的速度增长,2002 年的收入达到 130 亿美元,利润达
到 39 亿美元。自 2000 年以来,其股票价格几乎提高了 1 倍多。
4.大力发展超市网点等新型分支网络
许多银行在分支再造中把新的分支网点开到客户脚步已经进入的地方,多数情况下是
把银行网点开到超级市场,因为这里人群密集、流动量大。店内网点的优势是成本比传统
网点低。实现盈利更快。据估计,到 2003 年,美国有 8100 家店内网点。占全部网点的 10％
左右,约 600 家银行在超级市场设有分支,威尔斯法格银行自己就有 1000 家左右。
5.分支管理方式的多样化
总体上。银行分支的业务经营自主权是不断扩大,银行总行与各分支形成中心-辐射式
组织管理结构,总行是经营决策中心,信用资产审批中心,产品创新中心,技术支持中心和后
勤服务中心.而分支是销售中心。近年来新兴的一种银行分支管理方式是特许经营。澳大
利亚的澳新银行最近采用了特许经营这种方式,将其分支网络划分成 100 个独立经营的组
团,每个组团有 5～10 个分支网点,由一个“迷你 CEO”负责员工安排、营业时间、网点布置
以及成本和收入目标等经营事项。CEO 不购买特许权,但是要签订三年的工资合同,如果达
到了收入和客户满意度目标有奖金。英国的 Abbey 国民银行也在进行银行分支特许经营
的尝试。华盛顿互助特许经营模式是,分支管理当地化,根据当地需要配置员工和产品组合,
当地经理 40％的薪酬与业绩挂钩,不封顶。另一种新兴的分支管理方式是代理分支。在比
利时有数千家小型、私人经营的零售店充当银行的分支网点,Dexia 银行 18％的零售存款
和抵押贷款都是靠这些代理商获得的。而美国的一家地区性中型银行 Bendigo 银行则是
让乡村组织成立自己的网点,作为该银行分支网点的一部分.当地投资者花钱成立分支网
点,还要支付经营手续费,可以使用银行的后台系统并得到一部分利润。该行目前除了其自
己品牌的分支,有 105 家社区银行分支网点。
三、以信息化和细分为基础进行客户价值管理
20 世纪 90 年代中后期以来,随着零售银行客户的金融服务需求日益多样化,选择性明
显增强,金融机构之间的竞争进一步加剧。由此促使越来越多的银行改变过去以产品为主
导的经营战略,纷纷转向以客户关系为主导,以客户为中心,增强其市场竞争能力。
在客户中心的时代里,国际零售银行业普遍采用先进的 CRM(客户关系管理)系统进
行客户关系管理。这种管理系统旨在以庞大的客户信息数据库为银行提供客户终身价值
的信息,根据需求、行为、购买倾向和其他特征区分出现实客户和未来客户,以及现实客户
的不同类型。分类进行维护管理,为银行提供了在不同市场、不同地域之间为客户关系定
价和估算成本的能力。根据英国 Accenture 咨询公司 2001 年对英国和欧洲大陆银行所进
行的客户关系管理(CRM)调查,90％的英国银行和 95％的大陆银行都把 CRM 作为收入增
长的优先问题。
KPMG 和 Goldman Sachs 两家咨询公司在一项联合研究中将 CRM:当作未来零售银
行业领先者或落后者的一个关键特征。
在此以西班牙的 BBVA 银行为例说明当代国际零售银行业客户关系管理的基本做
法。英国的《国际零售银行家》杂志将这家银行奉为当代国际零售银行业运用 CRM 进行
客户关系管理的典范,其四步客户管理程序在当代国际零售银行业的客户关系管理实践中
非常有代表性和典型性。
第一步是客户细分。建立一套基于内部单一平台的 IT 系统,覆盖银行通过各种渠道向
客户销售的所有产品,记录、集中所有客户的全部交易信息。以这个客户信息数据库为基
础。
把客户划分为不同的价值类别。这家银行把其客户划分为 7 个类别:(1)基本需求客户,
拥有基本产品和服务,如拥有直接借记帐户、开立支票和帐单支付服务的客户; (2)交易性
客户,活跃地使用信用卡以及基本的客户服务:(3)储蓄者,一般拥有基本的产品并持有定期
存款或受担保的共同基金; (4)复杂客户,承受风险比较多,在储蓄者持有的产品之外,还拥
有共同基金和养老基金; (5)投资者客户,追求高风险、高收益,一般拥有股票或高收益产
品; (6)借款人客户,除了交易性服务还持有抵押贷款或消费者贷款; (7)富有客户,不仅
从银行借款还持有高风险投资产品。
第二步是一对一价值管理。为吸引高价值客户,BBVA 银行从现有的潜在客户中识别
出潜在的高价值客户,并且设计出与每一个客户接触的策略,在正确的时机提供有针对性
的产品组合以使客户关系的价值最大化。他们估计客户的生命期价值并画出 158 条有意
义的价值开发途径。他们通过跟踪客户行为,识别客户管理的周期,把客户获得到第一年定
为两个阶段,第三阶段是价值管理,最后是留存。在每个阶段有不同的策略,把握交叉销售的
时机。尤其是对那些与银行建立关系第一年的客户,开发出 8 种接近策略,将每一个新客户
与 100 名类似的客户进行比较,然后对其资金状况、银行预期要获取的收益以及客户的风
险厌恶程度和可能偏好的产品组合进行估计,设计出获得价值的战略,进行实施。
第三步是产品与渠道管理。BBVA 银行根据客户进入银行的渠道决定什么产品销售
给谁。在销售渠道上,一般是透过分支销售比较复杂、金额比较大的产品,而比较简单的产
品如卡产品或保险则通过各种电子渠道。该银行还以 CRM 为基础,改善零售信贷定价机
制。贷款的最低建议价格由资金成本决定,再加上信用风险利差,减去一定由可能的交叉销
售机会所决定的金额。当地销售人员可以发放贷款的上限由分支经理的经验、既定地理
区域内客户群的特征和分支的产品组合特征决定。销售人员可以收取高于建议水平的利
率,但是要降低利率则需要区域中心的批准。在进行抵押贷款时。就通过客户细分以及根
据抵押贷款指数对抵押贷款定价,提高了零售贷款利差。
第四步是形成一体化模式。银行客户管理过程的最后阶段是一个不断演进的模式,将
客户分成需要通过大众化营销标定的客户与需要提供独特解决方案服务的客户。他们使
用互联网为核心客户服务并向其交叉销售产品,用直接渠道尤其是电话营销等向低价值客
户(不一定是不富裕而是对于银行而言价值比较低)销售低价值产品,而分支则用于向高价
值客户提供金融解决方案。
英国的 Lloyds TBS 银行集团于 2000～2002 年投资 7000 万英镑建立新型 CRM 系统,
形成基于客户价值和客户需求的综合性经营模式。
其客户观察系统(Customer Insight System,CinS)能够对 1600 万客户中的每一位客户
的当前价值进行监测,披露出每个客户对银行的价值、客户持有该银行的什么产品、银行
与客户最近的接触、未来从该银行购买产品和服务的倾向,并根据客户当前和预期未来对
银行的价值,对客户进行细分,形成了多达 48 个小部分,而在业务一线则被分类为高价值客
户、高潜力客户、基础客户和核心客户。通过 CRM 的建立,从 2000～2002 年,这家银行每
个客户持有的产品从 增加到 个.由于有 1600 万客户,每个客户多半个产品就能转
化成大量的新增收入,已经成为客户盈利性提高的推动力量。
四、零售银行业务供应商的多元化
20 世纪 80 年代以来的金融自由化与信息技术进步,为非银行机构进入零售银行业创
造了基本的条件,打开了进入的途径。在整个欧洲和北美,提供零售银行业务的供应商种类
繁多,非银行机构向零售银行业务的扩张十分迅猛,而且所提供产品的范围不断扩大,直接
对各类银行机构在零售银行业务中的传统主导地位构成威胁。这也是欧美各国银行业市
场集中度不断提高形势下竞争日益激烈的重要原因。
在传统的商业银行机构以外,抵押贷款银行、消费者金融供应商、专业抵押供应商、
信用卡公司以及汽车金融公司等专业性金融机构发展历史相对长一些,而且随着金融自由
化的深入,对商业银行在零售银行业务中的地位形成越来越大的挑战。有的已经在某些国
家个别种类的零售银行业务中与传统商业银行平起平坐,如法国、意大利、西班牙和波兰
的消费者金融专营商在这几个国家的消费者金融领域的地位与商业银行不相上下,信用卡
公司在比利时和英国的信用卡领域占很大的份额.汽车金融公司在意大利和波兰的汽车融
资领域是主力。
这是零售银行业务供应商多元化发展的一个方面。
另一方面,20 世纪 90 年代中后期以来,更多的新兴供应商也参与到零售银行业务的竞
争之中,提供广泛的零售银行产品(见表 3)。
表 3 非银行零售银行业务供应商所提供的金融
产品(根据欧洲的 43 家非银行机构资料整理)
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━ 产品 ━ 比例* ━ 产品 ━ 比例* ━
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━非人寿保险 ━ 72％ ━ 投资基金 ━ 23％ ━
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━ 汽车贷款 ━ 44％ ━ 人寿保险 ━ 23％ ━
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━ 储蓄帐户 ━ 44％ ━ 家宅贷款 ━ 21％ ━
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━ 汽车租赁 ━ 42％ ━ 基本帐户 ━ 16％ ━
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━ 信用卡 ━ 40％ ━养老金计划 ━ 12％ ━
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━ 其他贷款 ━ 42％ ━ 经纪 ━ 7％ ━
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━ 客户卡 ━ 28％ ━ 其他 ━ 16％ ━
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
*非银行机构中提供某一种类产品的机构的比例资料来
源:Retail Banker International,February 22,2002.
首先是各种原来根本不参与零售银行业务的非银行金融机构积极参与到零售银行业
务中来。
例如。美林证券自 1997 年就开始从事抵押贷款业务,现在已经是全美主要的抵押贷款
发起人之一。2003 年又与著名的银行卡经营商 MBNA 达成协议,由后者为美林提供无担
保信用卡的开发、市场营销和服务。由此,美林向其客户所提供的银行业产品的范围进一
步扩大到个性化信贷和放款、借记卡和年金等等。使其全球私人客户部门摆脱了仅仅以
投资为基础提供产品与服务的局面。
其次是邮政对零售银行业的挑战。世界各地.由于有广泛的分支网络以及复杂的 IT 基
础设施.邮局利用其历史形成的网络向零售金融服务发展的趋势日益强劲,正在成为零售
银行业的主要力量,而且是传统银行业一个潜在的强大竞争对手。英国皇家邮政的网络系
统在欧洲是最大的,有 17000 个网点,触及 3000 万客户。目前,皇家邮政已经与爱尔兰银行
结成联盟,销售广泛的邮局品牌产品,包括个人贷款、储蓄帐户、保险和抵押。意大利邮政
局近年来也积极向零售银行业务拓展,成立了一家保险公司,利用网络销售保险,发行支付
卡进入卡市场.2001 年时就有 2000 台 ATM,还发展电子商务,在柜台和网络销售共同基金,
成立有自己的基金公司。
第三是各种产业性公司尤其是汽车制造业巨头也把触角伸向零售银行业务。不仅提
供汽车融资还提供其他零售银行业务。20 世纪 90 年代初,大众汽车公司就已经设立银行
开始向德国公众提供银行业服务。到 2001 年底已经有 47 万客户和 48 亿欧元的存款。
BMW 银行在 2001 年也已经有了 25 万客户和 25 亿欧元的存款,提供信用卡、储蓄计划和
投资基金,希望成为其客户的第二银行,而且还进行海外扩张,如在美国、奥地利和英国的经
营。戴姆勒克莱斯勒银行 2002 年下半年成为有直接银行服务的存款银行,这家公司的融资
载体已经有 30 个分支,除了处理诸如汽车融资贷款这样的基本服务。还发行了戴姆勒克莱
斯勒顾客信用卡,开展轿车储蓄业务、货币市场帐户和共同基金销售。福特汽车公司也参
与零售银行业务,建立了福特金融公司。从 1996 年就开始营销货币市场帐户,还与其他保
险公司合作提供汽车保险,与威尔斯法格银行合作提供抵押贷款服务。
第四,由于零售品牌的实力,低经营成本以及接触客户的有力途径,大型零售商正在成
为全面零售金融服务的供应商。沃尔玛是世界最大的零售商,在美国有 3300 多家店铺,还
有 1100 多家国际店铺,每周约有 1 亿人光顾其店铺。沃尔玛利用这种优势,把零售业低价
战略的成功经验移植到金融服务.向金融服务业进军,提供信用卡、货币指令、货币转移和
支票取现等金融服务。其金融服务的价格一般是对手供应商的一半左右,例如在支票提现
中。它只收 3 美元,相当于典型交易价值的 1％,而其对手都是 3％到 6％。由于其优异的品
牌形象和低价格,在金融服务发展中取得了比较好的业绩。
英国 Tesco 连锁超市集团的 Tesco 个人金融(TPF)业务于 1997 年 7 月启动,起步阶段
瞄准其非常成熟、非常成功的忠诚卡持有者,以高息储蓄存款为先导,在数月内就吸引了超
过 10 亿英镑的存款,并逐步将产品的范围扩大到信用卡、个人贷款、抵押、人寿和非人寿
保险以及共同基金和旅行货币等。到 2002 年,TPF 已经有 300 万客户.相当于 Tesco 定期
客户总数的 1/3。作为 Tesco 这个英国最大而且最盈利的超市集团的一部分,TPF 对集团利
润的贡献也在逐年提高,2003 年已经达到 5％。同时 Tesco 超市连锁海外扩张的成功也为
其金融业务的海外发展提供了空间,Tesco 爱尔兰店已经开始提供信用卡和人寿保险。在
泰国也开始提供信用卡,可能很快成为国际性零售银行服务供应商。
除 Tesco 之外,英国的其他几大超市连锁集团如 Sainsbury's、Safeway、Morrison's、
Boots、Marks＆Spencer 以及 Asda 等都开办了范围不同的零售银行业务,取得了比较好的
业绩。
五、国际化全球化经营
长期以来,由于法律和规章壁垒,销售渠道的可得到性,市场竞争状况,征信体系建设的
差异等诸多因素,商业银行跨越国境开展国际化经营主要是以公司银行业务为主要内容。
零售银行业务的国际化经营则比较少。而进入 20 世纪 90 年代以来。国际性零售金
融机构为扩大收入来源增强自身实力,纷纷以跨境并购设立境外子机构的方式开展跨国零
售银行业务经营,形成零售银行业务国际化全球化经营的浪潮,其规模之大、范围之广、影
响之深,都堪称史无前例。
表 4 英国 Tesco 超市集团个人金融的业绩,1998~2001 年
(单位:百万英镑)
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━ ━ 1998 ━ 1999 ━ 2000 ━ 2001 ━
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━ 总收入 ━ 32 ━ 71 ━ 110 ━ 187 ━
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━ 费用 ━ 56 ━ 63 ━ 77 ━ 107 ━
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━ 坏帐前利润 ━ (-24) ━ 8 ━ 33 ━ 80 ━
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━ 坏帐核销 ━ 4 ━ 15 ━ 27 ━ 40 ━
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━ 税前利润 ━ (-28) ━ (-7) ━ 6 ━ 40 ━
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━成本/收入比率(％) ━ 175 ━ 89 ━ 70 ━ 57 ━
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资料来源:Retail Banker International,April 4,2002.
1999 年苏格兰皇家银行以 21 亿美元收购美国美隆银行的零售银行业务,形成进入美
国开展零售银行业务的强有力基础。汇丰集团 2002 年末收购美国的消费者贷款银行家户
国际(Household International),家户国际是美国第八大银行卡发行银行、第二大第三方私人
标牌卡发行商,通过这次收购汇丰集团增加了 5300 万客户,直逼花旗集团的全球性地位。
荷兰 ABN—AMRO 集团 1996 年开始大举进行海外零售银行业务扩张,先后收购意大利
第四大银行罗马银行、第八大银行安东维尼塔银行股权,使意大利成为其第四大母国市
场:1997 年收购标准联邦银行集团,现在已经成为美国芝加哥地区第二大银行集团;1998
年,收购巴西的 Banco Real 银行,使 ABN—ARMO 获得了巴西零售银行业市场 5％的份额,
由此巴西成为 ABN—ARMO 的第三大母国市场。ABN—ARMO 还在亚太地区进行扩张,
先后于 1998 年收购泰国的亚洲银行,1999 年在印度、新加坡和中国台湾收购消费者银行
业务。Nordea 集团 1995 年以来通过对瑞典、芬兰、丹麦和挪威等北欧国家 10 多家零售
银行合并收购,形成跨国区域性零售金融集团,在 2001 年,零售银行业务对集团利润的贡献
率高达 89％。此外,多家非银行零售银行产品供应商如 GE 消费者金融等,也不断向外扩张
扩大其国际经营的地理范围,形成国际性乃至全球性经营网络。
随着零售银行业的国际化和全球化发展,国际零售银行业中涌现出一批国际性、全球
性零售银行业务赢家。根据《国际零售银行家》杂志 2004 年的统计与研究,在亚太地区,
成功的国际性零售银行业务供应商主要有:花旗集团。汇丰集团,标准渣达银行,GE 消费者
金融.法国的 Cetelem 消费者金融公司,日本的 AEON 信贷,以及澳洲的 ANZ 银行等。在欧
洲,成功的国际性零售银行业务供应商主要有:巴克莱卡品牌的所有者英国巴克莱银行,它
是欧洲最大的信用卡发行商,已经扩张到德国、法国、西班牙、意大利和希腊等多个欧洲
国家。
其他的还有苏格兰皇家银行,GE 消费者金融公司,美国 MBNA,花旗集团,汇丰集团,美
国运通,法国 Cetelem 等等。
表 5 欧洲主要的国际性零售银行业务供应商
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━国际供应商 ━ 覆盖国家 ━
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━ 花旗银行 ━希腊、意大利、比利时、捷克、荷兰、西班 ━
━ ━牙、土耳其、匈牙利、波兰、德国、英国 ━
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━Cetelem ━希腊、意大利、比利时、捷克、荷兰、匈牙 ━
━ ━利、土耳其、波兰、葡萄牙、德国、英国 ━
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━GE 消费者 ━奥地利、丹麦、挪威、瑞士、捷克、法国、 ━
━ 金融 ━匈牙利、波兰、德国、英国 ━
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━巴克莱卡 ━西班牙、德国、法国、意大利、希腊 ━
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━ MBNA ━爱尔兰、西班牙、英国 ━
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资料来源:Retail Banker International,November 27,2003.
成为区域性甚至全球性竞争赢家的机构,一般是传统的跨国银行业务供应商,具有丰
富的国际化经营经验,能够在多个市场之间最优地配置其经验、技能和成本,尤其是卓越的
创新能力。GE 消费者金融的足迹遍及全球,在世界各主要信贷市场中都有其身影,产品范
围无所不包,提供所有类型的消费者金融服务。其成功的经验在于营销的渠道广泛性,既利
用丰富的经验直接面对消费者,也通过所收购的专业信贷公司进行销售,或是建立当地合
资公司利用合资伙伴的渠道开展营销,还广泛建立市场营销伙伴关系。通过各种零售商、
汽车经销商以及其他伙伴经销其产品和服务。
花旗银行德国子行业绩非常出色(收入/成本比率 45％),最重要的一点是业务创新和
技术创新时时比其对手领先一步。在德国本土银行开始讨论开放式金融之前很早,花旗就
通过其“Citichoice”服务提供投资基金方面的独立服务。它在新世纪初推出的“Citybest”产
品是一种完全整合的货币管理工具,使客户能够在线查看其完整的组合(基本帐户、信用卡、
共同基金、年金或养老金计划),并无须任何手续费进行交易和支付,在德国零售银行客户
中非常受欢迎。目前花旗德国子行已经在德国的资产管理、基本帐户和保险产品市场占 1％-2％的
市场份额,在消费者信贷市场占到 8％的份额。花旗集团在 2001 年巨资收购墨西哥 Banamex
银行,推出一个被称为“万能帐户”的新产品,既可以作为储蓄帐户又可以作为转帐帐户使用,
提供多样的产品和服务组合,使客户可以根据自己的需要和生活方式随意进行产品的再设
计,为墨西哥银行体系中的帐户概念带来了革命性的变化
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