增长三层面论
胚胎期（第三层面）
新生期（第二层面）
成熟期（第一层面）
第三层面
创造有生命力的候选业务（种子）
第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点
第一层面
拓展和守卫核心业务（金牛}
第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能
第二层面
建立新兴业务（明星）
第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务
第一层面
定义：处于心脏地位的核心业务
对企业的贡献：利润和现金流动。他们提供的现金，培育的技能充当增长的资源。
挑战：来自于维护竞争地位并且发掘出核心业务中的所有潜能。
方法：传统销售力量的激励办法，产品线的扩展，营销策略的改进，企业重组，提高生产率，和降低成本
问题所在：
（1）我们的核心业务是否带来足够的盈利，以促使不断向增长投资？
（2）在今后几年内，我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润？
（3）我们的产业结构是否比同行业的其他公司更具有竞争力？
（4）经营业绩是否稳定？
（5）销售分额
第一层面的检验标准
（1）核心业务是否带来足够的盈利，以促使不断向增长投资？
（2）在今后几年内，我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润？
（3）产业结构是否比同行业的其他公司更具有竞争力？
（4）经营业绩是否稳定？
（5）销售分额是否增长或保持平稳？
（6）是否做好充分的自我保护，免受能够改变游戏规则的新竞争对手、新技术和新法规的侵犯？
第二层面的检验标准
（1）在第二层面上有没有任何和现有核心业务创造同样多经济价值的新业务？
（2）这些新业务在市场上是否走势看好？
（3）是否准备大笔投资以加速其增长？
（4）投资者对这些业务的信心是否在上升？
（5）这些新业务是否在吸引优秀的人才加入我们的组织？
第三层面的检验标准
（1）领导小组是否拨出时间来考虑增长机遇和产业的演变问题？
（2）是否已经开发出能够振兴现有业务 和创建新业务的大量可选方案？
（3）和去年、三年前、五年前相比，这些可选方案是否大有不同？
（4）是否存在有效的方法把这些可选方案变成新的业务？
（5）对于这些可选方案，是否采取具体的，可以量化的最初步骤？
三个层面的增长
Coca-Cola Amatil的平衡增长
进入年份(每人对Coca-Cola Amatil产品的消耗量,单位:升)
时间
利润
第一层面
拓展和守卫
核心业务
第二层面
建立新业务
第三层面
创造有生命力的新业务
澳洲
-1965年澳大利亚(69)
-1988年新西兰(55)
西欧
-1982年奥地利(42)
-1995年瑞士(35)
东欧
--1991年匈牙利(30)
--1991年捷克共和国(14)
--1992年斯洛伐克(11)
--1994年斯洛文尼亚(25)
--1995年波兰(8)
--1995 年罗马尼亚(15)
--1995年克罗地亚(14)
印度尼西亚
--1991年印度尼西亚(2)
前苏联共和国
--1994年白俄罗斯(2)
--1994年乌克兰(1)
中国/亚洲
--与Robert Kouk的合作?
其他(如进一步的特许经营,灵通卡,新产品)
同时管理三个层面的挑战
时间
利润
第一层面
扩展和守卫核心业务
第二层面
建立新业务
第三层面
建立有生命力的可选方案
KFS： 业务焦点
Metrics:利润
ROIC
人员：业务维持者
能力：充分整合的
能力平台
企业环境
收益
NPV
业务建立者
获得或已形成的能力
开发/特权位置
可选方案价值
冠军和空想家
能力需求不清晰
三层面不能平衡增长的模式
1
2
3
健全
不健全
类 型
说 明
遭到围攻
核心业务业绩不佳，更新通道无所作为，没有新业务来挽回颓势，受到投资者的蔑视
失去增长权利
过量开发新业务，忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持
即将出局
盯住核心业务而忽视了对新兴业务的开拓，导致盈利短期化，危机即将出现
开创新未来
虽然拥有前途广阔的第二或第三层面业务，却没有具有生存力的核心业务，难以为业务层面的转移提供足够的财力
没有开发未来
在第一层面有可观的收入，并在第二层面有大有希望的业务，但没有第三层面的待开发业务，将引起未来增长的停滞
出主意而不
是办新业务
虽然拥有强大的核心业务及第三层面众多待上项目，却没有将待上项目变为实在的业务，产生虚假的繁荣
界定三层面是否平衡的要点:
1.产业演进的步伐
在快速变化的产业中,第三层面可能就是两三年内的事情.相对于现有业绩,在更新管道中有些什么更为重要.对于软件公司的价值评估,由于大部分受到未来价值的驱动,所以特别强调第二,第三层面的项目.与此对应,演变较为缓慢的基本材料行业,也许在10年内都看不到第二层面.对于他们而言,平衡就意味着在第二,第三层面只有数量较少的有前途的项目.
2.不确定程度
与演进步伐有关的是产业中的不确定程度.意想不到的环境变化可能威胁到核心业务,但也为各种机遇打开大门.源于整合和新技术的不确定将使竞争态势可能更为复杂,使得拥有建立业务的机遇更少.拥有的选择机会越多,战略的灵活性就越大.
3.管理和财务能力
如果一家公司没有足够的财力和管理时间来建立新业务,它的增长方案就可能成为一次失败的尝试.公司能够倾注在增长的财务手段和管理才能越大,在第二和第三层面上的项目就越多.所有谋求快速增长的公司都应尽量充分发展,但同时也不能让增长项目削弱第一层面的业务.
4.股东期望值
如果一家公司的投资人愿意接受大起大落的行情,它的平衡界定就向后倾斜,并且支持 在第二,第三层面上的投资.第二,第三层面的项目产不出多少利润和现金流量,他们的回报较第一层面的企业要不确定的多.
层面管理
第三层面：寻求新机遇，形成战略远见
第二层面：抢在对手之前充分利用远见。
第一层面：优异管理。利润率
人才管理
战略管理
绩效管理
三层面的人才管理
既然每个层面包含不同成熟程度的业务，每个层面就需要不同的管理战略。
在第一层面上，应注重提高成绩，使增长和价值最大化。自然应该运用最基本的方法。同样，最有价值的人就是那些能够从业务中挤出最后一滴利润的专家。
相反，第二层面的业务应注重增长，以利润增长率和NPV为中心。为达到目的，必须在企业的环境中培养业务人员。
最后，第三层面须为公司的未来做打算。这就需要依据他们创造的价值来决定。
增长的挑战也就是同时对三个层面上的具有不同优先权的业务进行管理的挑战。
