大连海事大学交通运输管理学院
沟通与冲突管理
第七章
学习目标
了解沟通内涵及其重要作用；
掌握沟通的主要方式；
了解影响沟通的主要障碍；
了解沟通的技巧及卓哈里窗口模型；
掌握冲突的类型与来源；
了解冲突的过程及其特点；
掌握冲突管理的策略。
一、沟通的原理一、沟通的原理
沟通管理（第一节）
沟通概念
沟通过程
沟通条件
沟通方式
沟通管理（第一节）
沟通概念
激励、影响行为的意图
信息
共享
达成共识
主 体
沟通过程
信息发送者 信息接受者
小李，明天一起
去看画展行吗？
嗯……这个我得
看看日程安排。
传递信息的渠道或方法
信息内容基本条件
附加条件
•发送者发出的信息应
完整准确
•接受者能接受到完整
信息并能够正确理解
这一信息
•接受者愿意以恰当的
形式按传递过来的信
息采取行动
沟通条件
沟通管理（第一节）
各种沟通方式比较
沟通方式 举例 优点 缺点
口头
交谈、讲座、
讨论会、电话
快速传递、快速反
馈、信息量很大
传递中经过层次愈多
信息失真愈严重、核
实愈困难
书面
报告、备忘录、
信件、文件、
内部期刊
持久、有形，可以
核实
效率低、缺乏反馈
非语言
声、光信号、
体态、语调
信息意义十分明确，
内涵丰富，含义隐
含灵活
传递距离有限。界限
模糊。只能意会，不
能言传
电子媒介
传真、闭路电
视、计算机网
络、电子邮件
快速传递、信息容
量大、远程传递一
份信息同时传递多
人、廉价
单向传递，电子邮件
可以交流，但看不见
表情
沟通方式
沟通管理（第一节）
二、自我沟通与人际沟通二、自我沟通与人际沟通
自我沟通
人际沟通
人际沟通主要障碍
个体行为对沟通的影响
人际沟通技能
人际沟通
两个或两个以
上的人间的信
息沟通。
自我沟通
主体：“我”
目的：认识自我
地位：基础
组织沟通
主体：组织
目的：协调组织工作
复杂性：高
人际沟通
两个或两个以
上的人之间的
信息沟通
人际沟通的重要性
沟通管理（第一节）
1、自我沟通
物质自我
情感自我
精神自我
自 我
社会自我
实
践
注重什么，反对什么
喜欢什么，不喜欢什么
能够做什么，不能够做什么
反
思
独自反省
运用自我评估问卷
征询他人的反馈意见
沟通管理（第一节）
组织中最普遍的沟通形式就是成员间的人际沟通。一
般意义上，人际沟通是指两个或两个以上的人之间的
信息沟通。
2、人际沟通
首先，是组织中最基本的协调工作。
其次，是由人的自利行为的客观性和多样性决定的。
最后，组织中人的管理。
人际沟通意义
沟通管理（第一节）
有效沟通
传递和交流的信息
可靠性高
准确性高
与组织职能联系
沟通管理（第一节）
内容（content)
接受者的接收能力
（capability of audience)
持续性与连贯性
（continuity and consistency ）
渠道（channels)
7C原则
明确性（clarity)
一致性（context)
可依赖性（credibility ）
人际沟通有效性表现
摩托罗拉公司的有效沟通
案例一
沟通管理（第一节）
在Motorola公司，每一个Motorola的高级管
理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹
之 间的关系——在人格上千方百计地保持平等。
“对人保持不变的尊重”是公司的个性 。最能
表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性的是它
的“Open Door”模式。
我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，
任何职工在任何时候都可以直接推门进来,与任何
级别的上司平等交流”。
每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要
同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展
的对话，回答“你 在过去三个月里得到尊重了吗
”之类的6个问题。
摩托罗拉副总裁
John Gherghetta
沟通管理（第一节）
医生与病人
医生与护士
飞机驾驶员与地面指挥
无效沟通的危害
因无效沟通而带来了严重危害，酿成惨痛悲剧：
沟通管理（第一节）
%E8%A7%86%E9%A2%91%5C%E9%BA%A6%E5%85%9C%E9%B1%BC%E4%B8%B8%E7%B2%97%E9%9D%
案例二 名医劝治的失败
我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓
公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。
”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就
喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，
他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公
见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。再过十几天，
蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来
谒见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治
好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，
医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去谒见了。”蔡桓公还
是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国了。不久
蔡桓公便病死了。请从沟通的角度进行分析
发送者方面可能的障碍
沟通过程中可能的障碍
接收者方面的障碍
反馈过程中的障碍
组织组织
管理管理障碍主要来源障碍主要来源
3、人际沟通主要障碍
沟通管理（第一节）
抵触情绪
语言差异
激励方式
过滤
主要障碍
信息超载
信息含糊或混乱
环境干扰
民族文化的挑战
沟通管理（第一节）
过 滤
组
织
层
级
文
化
过滤的程度
过滤指发送者有意操纵信
息，以使信息显得对接受
者更为有利
下级向上级汇报时报喜不报忧
信息整合时加入个人兴趣
例
沟通管理（第一节）
抵触情绪
当个体面临所接收到的信息与其
观念相冲突时，就有可能表现出
抵触情绪
当某人因业绩差而受到指责时，他的第一反应常常是否认自
己的业绩差
沟通管理（第一节）
语言差异
生产
部门
客服
部门
生产成本
的短期成本
可能包含
长期成本
沟通管理（第一节）
成 本
伴随着接收电子邮件、电话、传真以及参加会议和阅读专业资料
的需要，形成了如此巨大的数据，以致人们无力处理和传送这些
信息。
信息超载
沟通管理（第一节）
信息含糊或混乱
令出多门
多个信息源
言行不一
信息发送者没有准确
地表达清楚所要传递
的信息，以致于接受
者难以正确理解
沟通管理（第一节）
环境干扰 交谈的距离
所处的场合
当
时
的
情
绪
传
播
媒
介
质
量
影响因素
沟通管理（第一节）
民族文化的挑战
文化差
异表现
自我意识与空间
信仰与态度
价值观与规范
当信息从一种文化模式传递到另外一种模式，文化
的差异就会筑造人际沟通的障碍
沟通管理（第一节）
个性
决定沟通方式
态度
决定沟通行为
选择性知觉
影响沟通效果
情绪
影响信息的接收
4、个体行为对沟通的影响
沟通管理（第一节）
态度
喜欢
不喜欢
讨厌
沟通行为
喜闻乐讲
听而不闻
不理不睬
管理者应该如何克服态度对
沟通行为的影响？
态度决定沟通行为
沟通管理（第一节）
个性倾向
内向
外向
沟通方式
慎言细听
直爽粗心
我们应该如何与不同
个性的人沟通？
个性决定沟通方式
沟通管理（第一节）
情绪影响信息接收
沟通管理（第一节）
对同一信息，由于选择性知觉，会产生不同的倾向，从而产生
不同的行为。
• 对于不同的人，其知觉过程和理解能力是不同的。
要选择物理研究生
女生不擅长
理性思维
留意男生
的申请信
选择性知觉影响沟通效果
沟通管理（第一节）
人际沟通技能
作为信息接受者
一些其它的沟通技能
作为信息发送者
5、人际沟通技能
沟通管理（第一节）
要有勇气开口
态度诚恳
提高自己的表达能力
注重反馈
作为信息
发送者
注意选择合适的沟通媒介
沟通管理（第一节）
反馈是——人所做的事，所说的话这一信息致使行为有所
改变或加强
反馈不是——关于他人之言行的正面或负面意见
利用反馈的工具，取得有效的沟通
沟通管理（第一节）
如何给予反馈
明确、具体、提供实例
平衡积极的正面的和建
设性的
在正确的时间给予反馈
集中于可以改变的行为
不具有判断性
考虑接受者的需求
如何接受反馈
聆听，不打断
避免自卫
提出问题，澄清事实，询
问实例
总结接收到的反馈信息，
以确认对其的理解
表明你将考虑如何去采取
行动
沟通管理（第一节）
关注
作为一名有效的管理者，不管有多忙，他
都需要对收到的信息给与关注。
积极倾听
提高积极倾听的效果，可采取的一种办法
是发展对信息发送者的共情，也就是让自
己处于发送者的位置。
移情
移情是指信息接收者试着理解发送者的感
受，努力从发送者的角度去理解信息，而
不总是从他们自己的立场去考虑问题。
作
为
信
息
接
受
者
沟通管理（第一节）
有效倾听与无效倾听
沟通管理（第一节）
其它沟通技能
•保证双向沟通
•共同承担沟通的责任
•把沟通视为一个持续的过程
•相互信任
•缩短信息传递链
沟通管理（第一节）
三、组织沟通三、组织沟通
沟通管理（第一节）
沟通在组织中的重要作用
1组织沟通类型 2组织沟通网络
3组织沟通障碍 4组织沟通技能
卓哈里窗口模型
组织内每时每刻都存在着大量流动的沟通信息，
这些沟通信息不仅仅来自于人与人之间的沟通，也存
在于部门与部门之间的沟通。良好的组织沟通是疏通
组织内外部渠道、协调组之内各部分之间关系的重要
条件。
沟通管理（第一节）
沟通在组织中的重要作用
信息的不确定性越低，工作满意度越高
员工从管理者那里得到的反馈越多，感受到的工作压力越小
沟通可以预测流动率
从期望理论的角度来看：努力---绩效、绩效---报酬、报酬--
-目标满足，个体如果不能得到必要的信息让他认识到这三者
之间的联系，就不会有很高的动机
正式沟通
Formal
communication
非正式沟通
Informal
communication
组织沟通的类型
1、组织沟通类型
沟通管理（第一节）
正式沟通四种方式
沟通管理（第一节）
下向沟通
提供指导、控制，对业绩进行反馈，解释政策和程序
上向沟通
给予高层管理者提供反馈或建议
横向沟通
与完成工作有关的同一层次员工的沟通
斜向沟通
与完成工作有关的不属于同一部门或层次的员工的沟通
沟通管理（第一节）
部属需要（上级） 上级沟通行为
关心 主动询问、问候、了解需求与困难
支持 帮助解决问题，给予认可、信任、给
予精神、物质帮助
指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训
理解 倾听、让部属倾诉
得到指令 清楚的指令、不多头领导、健全沟通
渠道
及时的反馈 定期给部属工作上的反馈
给予协调 沟通、协调、解决冲突
如何与下属沟通
沟通管理（第一节）
上级需要（部属） 部属沟通行为
支持 尽责，尤其在上级弱项处给予支持
执行指令 承诺、聆听、询问、响应
了解部属情况 定期工作汇报，自我严格管理
为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议
提供信息 及时给予反馈、工作汇报、沟通信息
如何与上级沟通
沟通管理（第一节）
同事需要 沟通行为
尊重 多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论
合作 主动提供信息，沟通本部意见
帮助 给予支持
理解 宽容、豁达
如何与同事沟通
沟通管理（第一节）
非正式沟通四种方式
沟通管理（第一节）
组织中的沟通倾向以特定的模式进行。
信息在团队或者组织中流动的路径被
称作为沟通网络。
2、组织沟通网络
沟通管理（第一节）
属控制型网络，大致相当于一个主管
领导直接管理几个部门的权威控制系统。
集中化程度高，解决问题速度快。
沟通渠道少，组织成员满意度低，士气
低落。
轮式网络是加强组织控制、效率高、速
度快的一种有效的沟通形式。如果组织
接受攻关任务，要求进行严密控制，则
可采用轮式沟通
轮状/星状
•工作小组
•经理-员
工
轮状网络
沟通管理（第一节）
属控制型结构，信息容易失真，平均满意度有较大差异。可用来表示
组织中主管人员与下级部属之间存在若干中间管理者。
链状
•军队
•正式组织
链状网络
沟通管理（第一节）
大致相当于从参谋机构到组织领导再到下级之间的纵向关系。容易导
致信息曲解或失真，影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率。
如各类助理。
集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员的预测程度高；
Y型网络
沟通管理（第一节）
组织的集中化程度与领导者的预测程度都较低。
畅通渠道不多，组织成员士气高昂，具有比较一致的满意度。如果
在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是
一种行之有效的方式。
环状网络
沟通管理（第一节）
开放式的网络系统，沟通渠道
多，平均满意度高且差异小，
士气高昂，合作气氛浓。
对于解决复杂问题，增强组织
合作精神，提高士气有很大的
作用。
容易造成混乱，且又费时，影
响工作效率。
多渠道
•非正式组织
多渠道网络
沟通管理（第一节）
沟通形态
评价标准
链式 轮式 Y式 环式 多渠道
式
集中性 适中 高 较高 低 很低
速度 适中 快（简单任务）
慢（复杂任务）
快 慢 快
正确性 高 高（简单任务）
低（复杂任务）
较高 低 适中
领导能力 适中 很高 高 低 很低
全体成员满足 适中 低 较低 高 很高
网络有效性比较
沟通管理（第一节）
在小集团思想的影响下，圈子外发出的信息不被重视，而对
于圈子内的信息则很重视，造成了组织中“县官不如现管”
的状况。
由于信息的特殊作用，人们在传递信息时常常会考
虑所传递的信息是否会对自己的利益产生影响。
在高节奏的工作环境中，信息大量的增加，会使人
觉得难以抉择，无所适从。
小集团影响
利益的影响
信息的超负荷
组
织
沟
通
的
障
碍
组
织
沟
通
的
障
碍
组织中存在等级系统，因此人们在信息传递过程中
经常是首先关注信息的来源
等级观念的影响
33
、、
创造一种信
任和公开的
组织气氛
1
开发和使用
多种信息沟
通渠道
建立合理的
组织结构以
促进沟通
2 3
有效管理
冲突
4
4、组织沟通技能
沟通管理（第一节）
沟通管理（第一节）
创造相互信任、鼓励畅所欲言的组织文化
开诚布公意味着在公司内共享各种信息
通过对话来创造团队精神
沟通管理（第一节）
举行部门聚会、野餐等非正式聚会，开设合理化建
议邮箱等，有助于改善上行沟通
会议、管理信息系统或内部网络、面对面的沟通、
巡视等，有助于改善下行沟通
通过电视屏幕增加相互间见面的机会，手机、电子
邮件和传真则使沟通变得更加随时随地和顺畅
沟通管理（第一节）
组织结构设计
明确岗
位信息
落实
权力
明确沟
通原则
建立信息
联络线
促进分
工协作
解决
问题
沟通管理（第一节）
管理组织冲
突的措施
利用整合策略
追求更高目标 扩大资源供应
改变变量
加强培训改变报酬制度
惠普文化及其沟通理念
——1958年,戴维.帕卡德提出了惠普公司的11条原则：
1.优先考虑其他同事;
2.帮助他人建立自信心;
3.尊重他人的个性权利;
4.真诚称赞他人;
5.杜绝恶意批评;
6.不用试图直接改变他人;
7.尽力去理解他人;
8.反省对他人的初始印象;
9.注意细节;
10.发展合群的天性;
11.坚持不懈。
案例三
沟通管理（第一节）
隐藏区
开放区
未知区
盲目区
别人不知道
别人知道
自己知道 自己不知道
揭
示
反
馈
卓哈里窗口模型的假设：当开放区的信息量增加时，人们之间会
更好地相互理解。
沟通管理（第一节）
卓哈里窗口模型
冲突的概念——不同个人、群体的目标、利益或价值观
不相容，彼此阻碍对方达到目标时所产生的不协调
冲突表现为一个发展过程，研究表明，冲突具有4个
关键成分：
对立内容：题目具有对立的利益、思想、知觉和
感受。
对立认知：冲突各方承认或认识到存在着不同的
观点。
对立过程：分歧或矛盾具有一个发展过程。
对立行动：分歧各方设法组织对方实现其目标。
组织冲突（第二节）
一、冲突的概念与类型一、冲突的概念与类型
•传统观点
冲突是不利的，消极影响，尽可能避免
•人际关系观点
冲突不可避免地存在，接纳冲突，冲突甚至会为组织带
来好处
•相互作用观点
接纳冲突，鼓励维持一种冲突，使组织保持生命力
对于组织冲突的三种不同观点
组织冲突（第二节）
建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展会给组织带来创意、活力和发展
破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍则是干扰组织目标顺利实现的障碍
冲突类型
按结果划分
组织冲突（第二节）
按主体划分
个人内心的冲突 人际关系冲突
团体之间的冲突 组织层次的冲突
分类
个人内心冲突
个人内心的冲突指内心同时存在的对立想法和感情
趋避冲突双趋势冲突
双回避冲突
组织冲突（第二节）
团体之间冲突
产
生
原
因
工作协调
组织的奖励制度
工作流程的相互依赖
工作模糊
工作方向差异
资源的相互依赖及有限性
矛盾的奖励制度
竞争作为一种激励制度
组织冲突（第二节）
情景 冲突控制策略 类型
事情微不足道 无视冲突 回避
需要迅速采取果断措施
需要作出不受欢迎的决策而群体间
达成一致是不可能的 强制解决 回避
冲突来自非工作问题 缓和 平息
双方都有共同的目标，必须双方合作 诉诸上级 平息
双方实力相当 讨价还价 包容
以前所做的公开讨论冲突的努力导致
冲突激化，而不是问题的解决 建立沟通 包容
冲突来源于工作协调 重新设计组织 对抗
团体之间冲突的控制——回避、平息、包容、对抗
组织冲突（第二节）
1、冲突的来源
•不同的目标和时间观念
• 资源有限
• 地位不一致
• 沟通不良
• 权利重叠
• 不相容的评估和报酬体系
• 工作任务的相互依赖
组织冲突（第二节）
二、冲突的来源与过程二、冲突的来源与过程
阶段Ⅰ
潜在对立或
不相容
阶段Ⅴ
结 果
阶段Ⅳ
行 为
阶段Ⅲ
意 图
阶段Ⅱ
认知与情感
先前要件
•沟通
•结构
•个人变项
知觉到冲突
感受到冲突
处理冲突的意图
•竞争
•合作
•妥协
•退避
•顺应
冲突明显化
•各方的行为
•他人的行为
增 进
团队绩效
減 低
团队绩效
2、冲突的过程
组织冲突（第二节）
情境 冲突水平 冲突类型 内在属性 绩效
A
低
或
沒有
破坏性
冷漠的
停滞的
对改变没有反应
缺乏新意
低
B 适量 建设性
有活力的
自我批评的
创新的
高
C 高 破坏性
破坏性的
无秩序的
不合作的
低
A B C
高
绩
效
低 冲突水平 高
3、冲突与绩效
组织冲突的解决策略
（1）改变组织结构或文化
（2）改变冲突的来源
4、冲突管理策略
组织冲突（第二节）
个人冲突的解决策略
（1）提高对冲突来源的认识
（2）提高对多样性的认识和处理多样性的技能
（3）工作轮换或短期任职
（4）永久调任或解雇
组织冲突（第二节）
5、冲突处理——托马斯模型
6、冲突处理的胜负策略模型
负
胜
负 胜
E
A
D
C
B
自己的结果
他
人
的
结
果
组织冲突（第二节）
合作性目标
迈向合作 信任与依赖
讨论与双赢
竞争性目标
挫败或短暂胜利 怀疑与猜忌
规避与非赢即输
组织冲突（第二节）
7、合作冲突环理论
良 性 循 环
合作目标
•双方期望对方有互动以符合自身利益
信任与依赖
•相信所付努力与所冒风险会得到回报
•可以依赖对方
•敏锐对方的行为
•回应对方
讨论与双赢
•分享资讯
•了解对方的观点
•有效沟通与影响
•交换资讯
•支持对方
•公开讨论对立观点
•高品质的思考过程
组织冲突（第二节）
竞争目标
•提高自利倾向，並以牺牲对方利益为代价
怀疑与猜忌
•不原意付出努力及冒风险
•不信任对方
•不回应对方
恶 性 循 环
规避与非赢即输
•限制资讯交换
•限制资源共享
•強加自己的观点与对方
•缺乏沟通
•相互诋毁
•思考不夠周全
挫败或短暂胜利
•生产力降低
•压力升高
•士气降低
•彼此挫折感加深
•工作关系不佳
•未来合作可能性降
低
组织冲突（第二节）
谈判是两个或多个以上的、既有冲突又有一致利益的个体，相互公
开意见，就某些重大问题进行磋商以求达到可能的协议的行为
8、解决冲突的有效工具——谈判
组织冲突（第二节）
类 型整合性谈判 分配式谈判
%E8%A7%86%E9%A2%91%5C%E4%BA%AE%E5%89%
强调超目标
对事不对人
关注利益，而不是需要
寻求双赢的新选择
关注公平
整合性谈判五种策略 实现有效谈判遵守的原则
理性分析谈判的事件
理解你的谈判对手
抱着诚意开始谈判
坚定与灵活相结合
组织冲突（第二节）
当知名产品被人假冒后
某大型企业在市场上发现自己的知名产品被人假冒，其质量与正牌产
品不相上下；由于供不应求，也不影响该企业的销售。但从长远看，
这样下去对该企业是不利的。
现在，请你们为他们制定一份解决问题的方案。
案例四
组织冲突（第二节）
2002年2月，阿拉斯加航空公司的261航班在加利福尼亚海岸上失事，导致该
航班上88名乘客全部遇难。事故调查结果表明，失事原因是有关维修记录填
写得不详细。事实上，1997年对该飞机的一个水平飞行稳定器检验的结果已
经警告该飞机不能再进行飞行。
1997年9月，加鲁达航空公司的一架飞机装入了苏门答腊岛梅达机场南部20
英里的丛林中，导致该飞机上的234名乘客全部死亡。该事故的原因是在当
时恶劣的天气条件下，当飞机降落的时候，飞机驾驶员和空中交通指挥员混
淆了“左”和“右”。
讨论：1.事例的沟通中存在哪些障碍？该如何克服这些障碍？
2.积极倾听怎样有助于防止这些事件的发生？
3.从案例中可以看出，语言可能成为沟通的一大障碍。如果跨文化管理
者不能流畅使用该国语言应该怎么办？
讨论1：沟通差错导致了悲剧
讨论2：self-disclosure and feedback
目的：
解除强加在自己身上的障碍，接收反馈信息，以信息共享方式精确认识自
我形象和知觉偏差。
方法步骤：
练习在5—7人组成的小组内进行。
每个人按“人际沟通知觉信息表”填写相关内容，表达对组内每一个成员(包括
自己)的感性认识。
小组内每个成员轮流朗声读出：
①自己对自己的感性认识。
②别人对自己的感性认识(如有不明之处可以请求解释)。
小组讨论所出现的知觉差异及其产生的原因。
内容回顾
第7章
沟通与冲突管理沟通与冲突管理
冲突概念；
冲突类型；
冲突来源与过程；
冲突与绩效关系；
冲突管理策略；
冲突处理——托马斯模型；
冲突处理——胜负策略模型；
合作冲突环理论；
解决冲突的工具——谈判。
沟通的概念与意义；
沟通要素与过程；
沟通条件与方式；
自我沟通与人际沟通；
有效沟通与无效沟通；
人际沟通障碍；
个体行为对沟通影响；
人际沟通技能；
组织沟通类型与形式；
组织沟通网络；
组织沟通障碍；
组织沟通技能；
卓哈里模型。
