® 商业实践中心 第三章 PM SOLUTIONS 项目组合管理 成熟度模型 James S. Pennypacker 主编 39
第三章 项目组合管理成熟度模型 由组合管理要素构建 要素1 组合管理 组合管理显示用于管理和审查项目组合的组织和决策流程，其中包括建立和维护结构和步骤，以及实施组合评估和改进。组合管理要素确保了与组织的愿景、策略和目标相关的项目实施。 第一级 实际并没有准备就绪的组合管理流程。 项目评估不考虑与组织的愿景、策略和目标的符合性。 39
项目组合管理度模型 组合管理（续） 第二级 存在一个创立并定义部门组合审查委员会的流程。 每个组合审查委员会是由委员会成员与项目管理和商业知识的融合而创立和定义的。 每个组合审查委员会依照组织特定项目组合管理流程指南的成文政策和步骤运作。 组合审查委员会根据相关标准，考虑每个项目投资或提议。 在项目评估中可能考虑进行战略调整，但并未制定战略标准。 第三级 部门组合审查委员会整理并向企业总组合审查委员会汇报。 已建立了项目投资决策部门调整的标准，并对其进行维护。 已制定了特定战略标准，例如商业战略调整、顾客需求和满意度和竞争优势。应根据此类标准评估项目，建立组合的接受度标准。 40
项目组合管理度模型-要素 第四级 企业组合审查委员会将所学到的经验教训和流程组合状态，整合到今后的管理项目决策中，并加以应用。 战略标准被应用于接受项目加入组合以及项目优先级排列。 考虑不同项目的结合，实现战略标准相关项目价值最大化。 在每次项目审查委员会会议上，项目审查委员会审查每个项目以及项目结合的合适度，以明确评估组合的任何愿景、策略或目标的变化。 第五级 存在一个用于拓展管理决策，改善项目组合管理流程价值的流程。 基准数据经收集被用于组织的项目组合管理流程。 应识别外部可比较的一流项目组合管理流程，并将其设立为基准。 组织的项目组合管理流程有所改善。 41
项目组合管理度模型 要素2 项目机会评估 项目机会评估的关键在于确定商业需求是否适用于在项目或项目间取得的解决方案的发展，其中包括理解和确定高级商业需求，发现潜在的方案概念，以及管理组织资源，从而将这些概念表达为推荐的项目。 第一级 具有特定或非标准流程确认项目机会或启动项目。 职责和责任与确定和管理项目机会之间毫无联系。 无法提供或维持一系列项目机会。 特定或无流程用于确立项目的商业价值。 第二级 存在确定项目机会的基本流程。 已制定了确认项目机会和启动项目的职责和责任。 采用项目申请表、项目图表或等效物来确认并启动项目。 为每个项目分配主要相关利益人员和近期商业需求。 项目经理使用标准、周期性报告与每位主要相关利益人员进行沟通。 42
项目组合管理度模型-要素 第三级 书面组织流程用于确定和追踪项目机会。 与每位申请人进行正式交流，以确定近期项目机会状况或启动项目。 组织内实施的流程和文件用于规定项目商业价值。该流程包括与项目管理流程、财会实践和其它商业流程相关的标准商业事件。 明确定义职责和责任以确定商业价值。 正式的项目启动流程由企业使用和维持。该项目启动流程包括正式的批准流程。 在为统一组合的其它项目投放资金和与其联合前，应对每个项目的基本成本、利益、规划和风险特性进行检测。 每个组合审查委员会必须确保成本-利益-规划-风险数据和其它所需的数据在控制范围内有效。 43
项目组合管理度模型 项目机会评估（续） 第四级 管理后期的审查流程，通过比较实际结果和估计值，从过去的项目和措施中有所收益。 组合审查委员会对项目的确认将引导后期的执行审查，每个被指定的项目也将启动后期的执行审查。 在后期的执行审查中，收集定性和定量的项目数据，评估并分析其可靠性。 关于投资流程和个人投资的经验教训和改进建议，以书面或知识的形式制定，然后提交给决策者。 在企业组合信息库搜索标准时，可得到项目机会信息。 第五级 具有用于拓展管理决策，改善项目机会评估管理价值的流程。 基准数据用于组织的项目机会评估流程。 识别外部可比较的一流项目机会评估管理流程，并将其设立为基准。 组织的项目机会评估流程有所改善。 44
项目组合管理度模型-要素 要素3 项目优先级设定和选择 项目优先级设定和选择是指：帮助组织审查潜在的项目，按照可靠决策标准为候选项目排列优先级，挑选在给定的有限项目资源内为组织提供优化价值的项目。项目优先级设定和选择把组织策略联系在一起，并设立了所有项目和总体项目组合的商业价值系统评估的框架。 第一级 具有特定或没有流程用于管理当前项目组合。 尽管没有在计划、商业或任务执行时所期望和已经取得的改进出现，但仍有资金投入到项目中。 第二级 具有用于确定商业价值的组织层面的标准流程。该流程包括商业事件（或等效文件）的发展，其细节与投资等级成比例。 为确定商业价值而定义职责和责任。 使用简单的优先级方案（1、2、3，等等）并在组织层面上进行分类，对潜在或现有的项目划分优先级。 45
项目组合管理度模型 项目优先级和选择（续） 优先级可应用到不同的项目种类中。 优先级方案是基于高水准的主观因素的。 管理者、投资人和其他相关利益人员对商业价值和次序优先级进行审查。 第三级 明确定义职责和责任以确定项目组合的优先级。 灵活的优先级方案可用于按照一致认可的标准排列工作组合。优先级方案计划支持将项目策略与商业策略和商业单位/功能目标相调解。 组织内使用结构型流程制定新的项目提议。 行政管理人员按照已确立的选择标准来分析并设定新项目提议次序。 行政管理人员根据已确立的项目为新项目提议做出投资决策。 部门组合审查委员会根据项目组合选择标准来评估每项项目投资。 每个部门组合审查委员会采用组合选择标准，为其项目组合设定优先级。 46
项目组合管理度模型-要素 第四级 标准模型/业务优先级设定流程用于在选择优先级的项目管理中/在企业内不同等级的工作中。 标准模型/业务优先级设定流程在分析历史收益/成本信息和所需的修订时生效。 具有周期性更新次序优先成绩和工作组合商业价值的流程。 存在一个决策者创造或和组织交流选择和投资项目时标准的流程。 企业组合审查委员会批准核心项目组合选择的标准，包括成本、利益、计划和风险标准，基于组织的任务、目标、策略和优先权。 项目组合选择标准在组织内分布实施。 使用累计经验、时间驱动信息和适当的改进来审查项目组合选择的标准。 有一个流程可用于对比有价值的项目，然后将所选择的项目加入到已投资的整个企业内的组合。 47
项目组合管理度模型 项目优先级和选择（续） 组合审查委员会将项目提议划分到一个组合类别中。 组合审查委员检查在一般的组合种类中的提议和项目混合，并选择回收资金。 组合审查委员对选择的每个项目投资批准或修改其成本、利益、计划和风险期望值。 建立、升级和维护组合发展信息的知识库。 第五级 有一个流程可用于拓展管理决策，改善项目优先级设定和选择流程价值。 基准数据用于组织的项目优先级设定和选择流程。 识别外部可比较的一流项目优先级设定和选择流程，并将其设立为基准。 组织的项目优先级设定和选择流程有所改善。 48
项目组合管理度模型-要素 要素4 组合和项目交流管理 组合和项目交流管理处理在每个项目组合上收集和分享信息，总结在组织内为策略性组合决策的信息的流程。当正确实施后，组合和项目交流管理将帮助组织在掌握每个项目组合价值全部内容的情况下，制定合理的决策，并平衡项目价值和资源有限的情况。 第一级 在有一系列被批准的项目的情况下，没有被认可的部门或组织内的组合。 基于组合的信息（如：状态、项目种类等）不明确。 不提供组合信息，并/或不得交流信息。 第二级 维持并定期更新一系列为每个部门而存在的现有和未决项目。 在每个部门内审查和更新项目组合中，定义了流程和周期。 根据企业标准，跨部门项目应用于项目管理流程中。 49
项目组合管理度模型 组合和项目交流管理（续） 项目状况向该项目相关部门通报。 每个项目包含：描述性信息；持有者和投资人信息；周期性和被评估的资源；高级状态信息（如：潜在、现有、保持、取消、完成、下一个重大事件，等等）。 对每个项目进行分类，以确保投资和组织目标平衡，符合企业的目标和目的（如：程序、功能性领域、策略性vs.战术性，等等）。 存在集合项目数据为部门而建立的组合“快照” 的基本流程。 通过会议和其他交流流程，组合信息跨部门或在部门内由上而下进行交流。 第三级 为审查和评价投资平衡的影响，集合商业单位（或组织等级）的组合等级信息。 追踪每个项目的详细信息。此处的信息包括描述性和执行的信息、资源评估（高级）、商业价值、状况、项目种类、成本和规划信息。 风险信息也被用于追踪每个项目/工作机会。 采用项目列表/数据库，用于新项目、已完成的项目和对组织内项目组合的更改。 50
项目组合管理度模型-要素 在拥有标准化项目管理流程和相关利益人员以合作模式一起工作，全组织内项目组合被引导实施。合作模式与完成当前的项目目标和预期将来的项目和组合的需求有关。 第四级 通过项目组合信息审计，使数据和设想生效。 组织的资产目录将根据成文的步骤发展并维持（包括其变化）。 根据决策者和其它相关组织的要求，可获得项目投资信息。 采用历史资产清单记录，便于将来的选择和评估。 第五级 具有用于拓展管理决策，改善项目交流管理流程价值的流程。 基准数据被收集并用于组织的项目交流管理流程。 识别外部可比较的一流项目组合和项目交流管理流程并将其设立为基准。 组织的组合和项目交流管理流程有所改善。 51
项目组合管理度模型 要素5 组合业绩管理 采用组合业绩管理，组织能够评估项目组合的业绩及其对组织的相关价值。组合业绩管理还可以用于评估项目组合，分析不同组合方案，并重新规划对策略或财务预算进行的更改，其中包括评估每个项目、程序或措施实际实现的商业价值；以及使用该信息对组织的项目组合进行重新定位。 第一级 具有特定或非标准流程用于管理当前项目组合。 与投资人的组织一起具有特定或非标准流程审查组合。 高风险/高价值项目将免于项目审查。 组合管理控制未系统化，不合时宜，并且不一致。管理层很少审查项目业绩数据。 组织很少掌握最新的完整资产目录。 组织很少评估项目成果或确认所学到的经验教训。 52
项目组合管理度模型-要素 第二级 与投资人的组织共同定期审查组合信息。 使用规定的流程分析并报告组合，包括报告工具（曲线图、图表、演示等）。该流程设计组织内的多个层次，包括高级管理层、指导委员会、项目管理办公室以及其他相关利益人员。 能够轻松辨识高风险/高价值项目，并进行项目审查，从而向行政管理层报告当前问题。 采用项目监督流程，在此流程中，组织对所有与成本和规划预期相关的项目进行监控。 每个项目的最新成本和规划数据被提交到相关的组合审查委员会。 组合审查委员会采用已制定的标准，通过比较实际和预期的成本、规划，定期监督每个项目的业绩。 组合审查委员会负责进行未达到预定业绩标准的项目的特殊审查。 组合审查委员会确保校正措施已经制定并追踪。 53
项目组合管理度模型 组合业绩管理（续） 第三级 采用组织标准和制度化流程分析并报告企业组合（资料汇总包括业务业务部门、功能部门、项目类别等）。 组合得到积极的分析（使用各种观点）并被用于进行平衡投资。 组织标准中使用了一致的数据范围、共同的定义以及标准业务规范。 具有以下流程：通过在控制流程活动中加入项目利益和风险管理的因素，建立项目监督流程。 组织范围的组合审查委员会，通过比较实际和预期的成本-利益-规划-风险数据，监管组合的项目业绩。 组合审查委员会采用已制定的标准，确认不符合预定成本-利益-规划-风险业绩预期的项目。 组合审查委员会确保项目经理制定实施已确认的校正措施的行动计划。 所有项目均进行项目审查，从而向管理层报告当前问题。 54
项目组合管理度模型-要素 第四级 对工作组合制定了共同的目标和指标，并与管理层一起对其进行定期审查，以维持/平衡项目组合。 使用标准指标的组合分析融入了管理层决策流程。 具有以下流程：评估组合业绩，并使用这一信息改善当前项目组合管理流程以及未来组合业绩。 使用一致同意的方法定义并收集综合项目组合业绩衡量数据。 具有分析并管理特定项目投资和资产向更高价值形态演化的流程。 组合审查委员会制定用于辨别可能符合演化状态的项目投资的标准。 第五级 具有用于拓展管理决策，改善项目组合业绩管理流程价值的流程。 基准数据被收集并用于组织的项目组合业绩管理流程。 55
项目组合管理度模型 组合业绩管理（续） 识别外部可比较的一流项目组合业绩管理流程并将其设立为基准。 组织的项目组合业绩管理流程有所改善。 对组织组合各个层级的趋势制定报告。分析集合业绩数据趋势。 推出并实施组合流程和组合改善建议。 定期分析项目投资，以便发展，并确定适当的投资作为发展对象。 分析项目组合中每项投资与其它投资的相互依赖性。 组合审查委员会对每个项目投资发展对象做出发展决策。 56
项目组合管理度模型-要素 要素6 组合资源管理 组合资源管理包括组织有效分配适当资源（数量和技能），以成果实行组合的项目的流程。它有助于确保组织资源（主要是人和时间）正确分配，以符合业务需求，还能为管理层提供预测未来资源需求的信息。 第一级 资源使用特定流程，按照可用性分配于各个项目。 第二级 根据资源技能背景和可用性，对其进行区分。 各个部门已经获得了其资源的技能背景，并为项目矩阵式管理以合作的方式管理其时间可用性。 项目优先级在部门层面上设定，但对于以有限资源，采用跨部门合作的方式进行项目优先级管理的情况，具有指导准则。 第三级 具有在组织范围内获取技能背景、可用性和知识管理的资源池管理流程。 57
项目组合管理度模型 组合资源管理（续） 项目优先级由企业组合审查委员会设定，部门投资人应当按照资源技能、优先级和确定的项目优先级优化资源配置。 人员以外的资源也包括在整体资源池中。设备、硬件、软件、许可、专业团队（例如测试）包括在这一类别中，以确保所有制约因素均受到追踪。 第四级 企业和部门资源分析及报告应定期进行，以确保组织能够最大程度地实现其潜在的生产率和效率，实现组合的项目和财务驱动目标。 第五级 具有用于拓展管理决策，改善项目组合资源管理流程价值的流程。 基准数据被收集并用于组织的项目组合资源管理流程。 识别外部可比较的一流项目组合资源管理流程并将其设立为基准。 组织的项目组合资源管理流程有所改善。 58
