2-家居制造业集团战略规划和运营管控规划方案174.ppt

下载

下载

40积分

50积分

下载

50积分

VIP价：40积分

1 家居制造业集团战略规划和运营管控规划方案 甲方集团有限公司 战略研讨会／ 中期报告 （ 5月27日） 战略研讨会 （5月9日） 资料来源：xx 1 阶段2: 集团管控 4周 项目模块设计和工作计划 阶段1: 战略验证 3周 终期报告 （6月20日） 七周的项目工作—包括集团战略验证和集团管控设计—已基本完成1) 验证甲方愿景/战略 2 明晰集团战略 3 明确理想 集团管控模式 4 设计集团架构和 关键管控流程 5 设计战略和 集团管控实施方案 • 回顾和理解集团及子公司 的愿景/战略目标及设想 • 结合****行业经验和 分析 框架，提出关注点， 验 证愿景/战略目标及设 想 • 明确愿景/战略目标关键 成功要素 • 分析集团内部能力资源缺 口，以及主要运营和财务 风险 • 明晰集团战略和愿景规划， 包括 – 各业务间潜在协同与协 作，包括运营（渠道、 供应链、供应商等）、 共享服务（人才、信息 系统等）和客户（消费 者利益） – 激活各方面协同协作的 必备条件与潜在挑战 – 集团的价值和角色（对 于业务战略的输入） – 集团战略愿景规划 • 分析集团战略对组织 架构和管控模式要求 • 明晰管控模式选项及 优劣点 • 通过对标和分析最佳 实践，形成对组织架 构和管控模式的启示 • 明晰集团上市计划对 集团管控模式和组织 架构的启示 • 明确总部和股份的组 织架构 • 清晰界定总部和子公 司的角色、作用与关 键职能 • 明晰集团与子公司授 权界面 • 设计关键管控流程 （业务战略、品牌管 理、消费者洞察、资 金配置、业务协同） 集团管控实施 • 制定阶段性过渡方案 • 制定实施计划时间表 关键 里程 项目启动 (4月27日） 1) 待集团领导正式认可 战略实施 • 6S管控系统主要内 容 和步骤 • 制定6S管控系统年 度 时间表 高管交流 （ 6月5日） • 风险评估及规避 • 下一步执行举措 4 目录 页码 0. 管理摘要 5 1. 甲方集团愿景和演进路径 9 2. 甲方集团战略 17 3. 甲方集团管控模式 A. 集团管控模式 B. 集团组织架构和职能设计 C. 集团主要授权界面 D. 集团关键流程设计 E. 集团战略实施机制 F. 集团组织架构演进路径 56 58 65 100 118 131 161 0. 管理摘要 4 甲方集团需要制定一个清晰的集团价值定位，从“指引多元”、“塑造 能 力”以及“强化协同”等方面引领甲方做大做强 管理摘要 1 2 3 集团价值定位主要内容 核心结论 • 企业在增长期有四种典型扩张路径－区域、价格段、品类和价值链－前两种与股份公司家居业 务较匹配，而后两者较适合集团采用；同时，甲方扩张路径的选择应参考重郭嘉居行业发展趋 势，当中品类扩张、下游价值链延伸、方案提供和平台化是机会所在 • 成功多元化产业集团通常依据自身能力（能力型）、市场机会（机会型）等来确定适合集团的 多元化逻辑；综合型多元化逻辑的实现条件与甲方集团的现状最为匹配 • 在综合型逻辑下，一方面集团应以甲方核心业务为基础，进行品类和价值链的扩张，从家居产 品 短期扩展到销售连锁、集成家居，并在中长期拓展到整合线上线下能力的云家居业务；同时， 集团可以利用高速发展的商业地产为机会型业务，作为其他三大板块的渠道平台支撑 • 将来需要进一步拓展业务，甲方可以考虑增加与既有客户群的接触点，满足其他相关服务要求， 或拓展目标客户群 • 而家居行业的价值创造点越来越落在稀缺度高的消费者资源，发现并培养能紧抓消费者资源的 核心能力企业是成功关键 • 在越来越重视消费者资源的市场环境下，品牌力领先企业的经营业绩在不同市场环境下都高于 其他公司，且品牌贡献率越大公司的市场份额越高 • 从行业发展观点出发，甲方在前期通过“质量”、“渠道”和“设计”这三个核心竞争力成功 在家居 行业占有一席之地，随着行业演进，未来“品牌力” 、“消费者洞察”和“资金配置” （包括人、财）将帮助甲方突破现有发展瓶颈，整合目前极度分散的家居市场 • 从业务板块观点出发，业务板块的关键成功要素均需建基于品牌力和消费者洞察 ，进一步验证 甲方需培养这两个的核心能力 – 短中期业务板关键成功要素：家居产品：品牌力；销售连锁：选品逻辑；集成家居：整体设 计能力、有限个性化；商业地产：业态设计和选址 – 中长期进入云家居板块必须具备独特差异化定位；如提供家居产品／服务消费者关注的增值 服务与现有平台商竞争（家居设计服务、线上线下整合等） • 集成能力（核心竞争力）方面的协同包括品牌管理、消费者洞察以及资金配置（包括人、财） 需要立即构建 • 集约资源（运营协同）中的信息化和渠道需要立即构建，其他运营协同包括物流、采购等实现 时间点由业务板块地域覆盖发展速度决定 • 实现协同有多种方式：在集团成立相应的部门、利用集团层面的委员会协调、或通过集团与业 务板块的沟通流程；具体方式按集团统一管理的利弊权衡和可行性决定 品类扩张、价值链延伸、方案提供 和平台化是增长机会所在； 综合型（能力+机会）多元化逻辑与 甲方集团的现状最为匹配 无论从行业发展趋势还是业务板块 需求出发，品牌力、消费者洞察和 资金配置（包括人、财）是甲方进 一步成为行业领军的核心竞争力 协同在集成能力、集约资源两个方 面体现：甲方集团应牢牢把握核心 竞争力的管理，同时辅以软性方式 实现运营协同来增强运营效率 指引多元 5 塑造能力 强化协同 集团需要通过管控模式、组织架构及职能、授权界面、关键流程、战略 实施和组织演进路径，平衡风险控制和迅速发展，保证战略落地 (1/2) 集团管控模式主要内容 1 2 3 核心结论 6 • 总部对下属控股企业的管理，按照管理理念和业务单元整合度进行分类，可以分成三大模式— —财务管控、战略管控（当中又细分为战略引导和积极介入）和运营管控 • 集团管控模式的确定需要考虑集团的业务领域组合及其多元化程度；甲方集团各业务单元在多 元的同时具有一定的相似度（围绕“家”的概念），适合战略管控模式 • 集团应按业务单元的成熟度和行业风险，决定采取战略管控中的积极介入还是战略引导模式 – 甲方家居产品业务相对成熟，只需集团适当的战略引导；商业地产、销售连锁及集成家居目 前还在萌芽阶段，需要集团在商业规划上积极介入 • 综合典型企业案例，甲方在采取战略管控模式下，需要统一管理企业管控职能，同时抓牢具有 战略高度及与集团核心能力的职能共十项 – 其中企业管控职能包括财务管理、投融资管理、风险管理、企业管理和法务，而战略引导职 能包括战略管理、消费者洞察、品牌管理、人力资源管理、信息管理 • 此十项职能分别在集团目标与文化、基础作用以及增值作用发挥价值，符合****全球企业 集团 调研指出理想集团应发挥的作用 • 短期内，甲方集团根据自身能力和扩张速度，应先设立五个中心，分管十项职能；继而在中长 期于集团设立十个部门实现十项职能 • 甲方集团授权体系的建立应循“业务管控匹配”、“核心能力培养”与“内外风险控制”三大 基本原 则，并通过明确授权层级、量化授权点、完善授权制衡、加强授权监督来制定授权体系 • 甲方集团对于传统业务应高度集权管控风险控制、法务、资金配置、品牌管理与消费者洞察， 而对于新兴业务还需要在战略管理、财务管理以及人力资源这些关键职能上积极介入管控，确 保健康发展 • 职能分工上，集团重点进行规则制定、重要事项规划和决策，并指导、监督与考核业务板块的 职能行使情况，以形成清晰的授权界面 战略管控，适度介入：甲方集团适 合采取战略管控模式；股份公司较 适合当中的战略引导型，而三块新 业务更适合当中的的积极介入型 甲方集团需要具备十项职能，对业 务发挥对业务发挥企业管控和战略 引导、培养核心能力的作用；短期 和长期分别以不同组织架构来实现 根据授权体系的建立原则，针对不 同关键决策不同持分者应扮演不同 角色：辅导、决策、执行、支持； 甲方集团对传统业务可下放较多决 策空间，对新兴业务则要在更多方 面积极介入决策层面 管理摘要 管控模式 组织架构及 职能设计 授权界面 集团需要通过管控模式、组织架构及职能、授权界面、关键流程、战略 实施和组织演进路径，平衡风险控制和迅速发展，保证战略落地 (2/2) 4 5 6 集团管控模式主要内容 核心结论 7 • 对应集团战略，甲方集团战略落地所需关键流程包括业务战略流程、品牌管理流程、消费者洞 察流程、资金配置流程以及业务协同流程；每一关键流程分别为数个个子流程形成的闭环组成 – 业务战略：战略目标制定、年度商业计划制定与运行和战略完成情况分析 – 品牌管理：品牌战略制定、年度品牌营销计划制定与执行和品牌表现分析 – 消费者洞察：消费者分析与目标设定、年度目标人群营销计划制定与执行和目标人群营销效 果分析 – 资金配置：资金池建立、资金池运用与资金表现分析 – 业务协同：协同点发现、协同计划制定与执行和协同效果分析 • 甲方战略落地系统是由3大环节6小步骤组成的闭环，有效执行可确保集团战略得以落地 – 战略发展： - 集团战略：集团战略扮演主要推动源的角色，为业务战略及其他主要环节提供输入 - 业务板块战略：基于集团发展方向和愿景输入，各业务板块详细的规划下一年业务战略 – 执行／评价： - 管理报告：有效的管理报告可以为集团和业务板块监控和跟踪战略落地，在不达标的情况 下让双方及时作出修正措施 - 业绩评价：通过制定业绩评价合同，集团和业务部门可以在战略指标上达成共识，并且可 以把业务板块业绩和奖金连接 - 内部审计：确保运营和财务报告数字的可靠性，从而认定管理报告和业绩评价, 支撑整个战 略落地系统 – 奖惩： - 经理人考核：从整体人力资源角度考核经理人表现，补足业务板块业绩评价的单一性，确 保集团的可持续、均衡发展 • 短期内，甲方集团根据自身能力和扩张速度，应先设立五个中心，分管十项职能 • 长期甲方集团组织架构在集团层面设有十个职能部门，以更好配合将来集团规模的需求 • 新职能的建立方式主要有项目制、选拔制和外聘制三种；不同部门在不同阶段应采取不同培养 方式 • 根据组织架构的变化和新职能的演进，既有的职能部门也需要随时间变化在职能职责上做出相 应调整 对应集团战略，甲方集团战略落地 所需的关键流程分别是业务战略流 程、品牌管理流程、消费者洞察流 程、资金配置流程以及业务协同流 程 基于6S的全面战略实施系统确保集 团和业务板块战略一致，常规跟踪、 及时反馈；把业务板块业绩和经理 人奖金连接，达到集团员工利益一 致 甲方集团的组织架构演进应当遵循 短期先设立职能，长期成立部门的 原则，打造战略管控和核心能力 管理摘要 关键流程 战略实施 组织演进路径 1. 甲方集团愿景和演进路径 8 甲方集团的目标是2023年成为超过三百亿体量的以“家”为中心的专业 领导企业 甲方集团发展愿景 在2023年实现超过300亿年销售规模，成为 以“家”为中心的专业领导者 以“家”为核心，聚焦行业 • 以“家”为核心，结合适合甲方的多 元化逻辑，建立在家居领域覆盖更优 更全的版图 • 甲方集团的所有业务都围绕“家”这 一核心概念展开，是否与“家”相关 是甲方进行业务甄选的重要判别标准 专业领导者，打造品牌力 • 甲方集团下设的各个业务，都要成为 品类内领先或重要专业企业，这不仅 体现在企业的经营绩效上，更要体现 在集团、企业和产品品牌影响力上 资料来源：xx 11 预计未来五年，甲方集团的规模可以年均75%的速度发展，从2015年的 38亿快速增长到2023年的360亿，其中商业地产为主要增长引擎 市场份额 甲方集团发展愿景段收入预测分析 资料来源：Euromonitor；重国装饰行业协会, CICC, 重郭嘉具协会, xx 家居产品1) 销售连锁2) 集成家居3) 商业地产4) % % % % % <% % % % % <% % % % % <% % % % % 1) 包含软和配家居市场（产值）2) 包含软和配家居市场 (零售价) 3)包含硬,软,配家居（零售价）和家装市场（产值）;包含精装房装修市场 4)指销售价值； 来自投资价值和投资回报率假设 (25%) 100 200 70 100 507 3 1 0 50 40 CAGR (含地产): +83% CAGR (不含地产):+66% 2019 30 360 190 2016 30CAGR (含地产): +68% CAGR (不含地产):+36% 10 10 2015 108 5 2014 68 25 2 2013 38 1 30 家居产品 销售连锁 集成家居 商业地产 单位: 亿人民币 +35% +250% +134% +131% 2015-19 CAGR CAGR(总体): +75% 巨大家居市场容 量显示甲方集团 愿景的可行性 12 从2019愿景市场份额分析，甲方在家居产品和集成家居领域将稳占行业 龙头地位，而在销售连锁领域，甲方也将成为行业有影响力企业 家居产品1) 销售连锁2) 集成家居3) 商业地产4) 市场 领导者 % 甲方 % 市场 领导者 % 甲方 % 市场 领导者 % 甲方 % 市场 领导者 % 甲方 % 2015/19市场 规模[亿元] 10,966 46,509 62,500 市场增长率 [2015-2019] +16% +16% +13% +17% 1) 包含软和配家居市场（产值）2) 包含软和配家居市场 (零售价) 3)包含硬,软,配家居（零售价）和家装市场（产值）；包含精装房装修市场 4)指销售价 值；来自投资价值和投资回报率假设 (25%) 5)拥有公共数据，最大的企业；在市场的前3名内 资料来源：Euromonitor；重国装饰行业协会, 年报, CICC, 重郭嘉具协会 xx 甲方集团发展愿景市场份额分析 2019年甲方 vs. 2019年市场领导者5)市场份额分析 2015/19企业 规模[亿元] 30 42 30 14 200 1400 5,242 25,033 28,516 2019: 100 2015: 35 2019: 9,676 2015: 4,625 13 市场规模和预测是通过几个不同的数据来源和假设组成的 家居 （零售） 硬 软 配 资料来源 评论 7,591亿 11% Euromonitor ****项目经验 • 主要包含DIY，家装和园艺产品 （零 售价） 2,950亿 15% Euromonitor ****项目经验 • 主要包含室内，室外家具和采光 产品 （零售价） 2,292亿 17% Euromonitor ****项目经验 • 主要包含家用纺织,窗帘,餐饮,厨 房家居用品 （零售价） ****项目经验 自万达集团和甲方预期投资回报率的 平均） 1 3 家装（产值） 12,200亿 13% 重国装饰行业协会 • 市场规模只包含工程产值不包括 ****项目经验 零售主材；包含精装房装修市场 4 商业地产 28,516亿 CEIC, CICC 研究 • 市场是指销售值；销售值来自投资价 17% 值和投资回报率(回报率假设25%; 来 家居产品 销售连锁 集成家居 商业地产 = = = +2A 2B + 2C = 4 市场规模分析主要假设和来源及架构 2015年规模 2015 -17 增长 市场架构 资料来源：xx A B C 2B 2C+ 3+ 支持 硬 6,698亿 11% Euromonitor; 重郭嘉具协会 ****项目经验 • 产值包括国内市场产值和出口产值家居 （产值） 2 软 配 2,603亿 2,022亿 15% 17% A B C 1B + 1C 14 7,000 939 984755583402 49926291 160 633517 171616153 8,000 6,000 4,000 2,000 0 20 15% 10% 5% 0 2% 13% 16% 10% 15% 8% 14%14% 14% 5%4%3% 1993 1996 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2015 2020 苏宁：销售收入，市场占有及发展历程分析 tnumxber 从家电行业的代表企业苏宁来看，其在2001转型成为综合零售促进规模 增长，并通过上市支撑持续发展，为建立平台奠定稳固根基 空调专营 • 苏宁于1990年诞 生于南京，专注 于空调批发 • 1996年公司建立 了具有4000家客 户的全国批发网 络 全郭嘉电零售 • 1998年转型为空调零售商 • 1999年开设旗舰店，产品拓展到 综合家电领域 • 2001年开始迅速扩张 • 2003年连锁经营全面进入3C零 售时代（家电、电脑、通讯） 开发提速，全国布局 • 2004年在深交所挂牌上市；拥 有193家门店 • 2008年通过自主经营模式扩张； 拥有812家门店 • 2009年入住驲笨LAOX电器；全 国范围内拥有941家门店 电商 • 2010年形成实体店与B2C电子 商务平台联合模式；拥有1311 家门店 • 苏宁预计从2011年每年开200 间新销售点，在2020年达3500 点 • 2020年销售目标：线下3500亿， 线上3500亿 价值链和品类拓展：批发商到零售商；空调到家电 从经营产品到商户 上市后快速增长； 经营商户 CAGR: 24% CAGR: 41% CAGR: 45% CAGR: 19% 资料来源：苏宁年报及招股章程，CEIC，国泰君安证券，xx 进入平台阶段； 经营消费者 注) 家电和家居行业同属低频高客单耐用消费品，两个行业具有一定可比性 CAGR: 28%苏宁市场占有率 苏宁销售收入（亿元） 已更新 同样，国美除了依靠连锁网络自然增长，也透过上市和并购，提高规模， 再往平台方向发展 478 598 425 2471801269460332810 1,000 800 600 400 200 0 10% 5% 0 20 15% 7% 10% 509 10% 13% 427 10% 459 13% 10%9%7%6% 5% 38 3% 1998 1999 2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2015 国美市场占有率 国美销售收入（亿元） 国美：销售收入，市场占有及发展历程分析 独立店铺到地区零 售连锁 全国连锁网络扩张 收购兼并加速扩张 电商 价联盟，引领市场定价 • 2001年开始全国范围扩张 • 2003年拥有超过100家商店 2004年在香港上市；拥有227家门店 • 2005年收购哈尔滨、深圳、湖南、江苏、 武汉家电品牌及网络 • 2006年-2007年与永乐电器合并，同时收购 • 了大中电器，控股三联商社 • 2009年拥有726家上市 门店和372家非上市门 店 2010年收购库巴购物 网；开启网上B2C经营 模式 • 1987年成立于北京， • 2000年成功击垮彩电制造商的限 • 经营彩电零售 • 1992年在北京建立 地区连锁网络 • 1999年进军天津上 海，拓展了公司在 特定成熟市场的零 售连锁网络 上市后通过并购快速增长； 经营商户 CAGR:180% CAGR: 35% CAGR: 28% CAGR: 4% 资料来源：国美年报，CEIC，国泰君安证券，xx 连锁网络自然增长； 从经营产品到商户 进入平台阶段； 经营消费者 注) 家电和家居行业同属低频高客单耐用消费品，两个行业具有一定可比性 16 综合来看，考虑乐观和基本发展方案，甲方集团2023年160亿规模1)的愿 景属合理范围 167 44 128 31 20 40 60 80 100 120 140 160 180 2013 2014 2015 2016 2019 基本方案 乐观方案 甲方目前 发展计划 160 102 90 8562 58 5743 42 年收入[亿元] 1 2 3 1 乐观方案 • 根据苏宁的成长率 – 未上市阶段2)：41% （1999-04） – 上市到平台阶段：64% （2004-07） – 因金融危机排除2008和2009年数据 2 甲方目前发展计划 • 假设甲方2015上市 – 未上市阶段：36% （2013-2015） – 上市到平台阶段：66% （2015-17） • 只包含家居产品，销售连锁和集成家居板 块 3 基本方案 • 根据国美的成长率 – 未上市阶段2) ：35% （1999-04） – 上市到平台阶段：50% （2004-07） – 因金融危机排除2008和2009年数据 未上市阶段： 综合零售商 上市后往平 台发展 甲方家居业务板块发展计划可行性分析（不含商业地产板块）1) 1) 不包含商业地产板块（其2019规模愿景为200亿，已被睿信致成及赛普地产咨询公司验证） 2) 从转型综合零售起算 资料来源：案头分析；xx 17 2. 甲方集团战略 为了达到甲方2019愿景，集团需要制定一个清晰的集团战略作为指引， 以及明确的集团管控模式以保证战略落地 明确适合甲方的多元化逻辑 以及短中长期可以拓展的品 类和价值链环节 2023年 愿景达成路径方法论 2015年 在2023年实 现超过300亿 年销售规模 ，成为以 “ 家 ”为中心 的专业领导 者 甲方目前已 经发展成为 年销售额达 ~30亿的区域 性软体家居 产业领先企 业 愿景达成路径 制定集团战略 明确集团管控模式1) 从行业发展及业务板块需求 出发，找出甲方成为行业领 军需具备的核心竞争力 通过集团集成能力、集约资 源，发挥业务板块间的协同 ，创造可持续核心竞争力 指引多元 塑造能力 强化协同 1) 企业文化是集团管控相关课题，但不属本项目交付范围。附录包含巩固、下沉和贯彻企业文化的方法论以供参考 A B C A 管控模式 B 组织架构和 C 授权界面 D 关键流程 E 战略实施 F 组织演进路径 按照业务领 职能设计 清晰集团和 对关键决策 建立具体落地 配合集团发展 域组合及其 明确集团架构 业务板块的 建立正式流 系统把握、掌 路径按部就班 多元化程度 和职能，发挥 权限，达到 程和界面， 控和监督战略 调整组织架构 ，决定适合 战略管控作用 明确分工和 贯彻战略管 实施进程，并 ，确保在任何 的管控模式 ，并最大化各 业务之间协同 风险管控的 目的 控于细节 使经理人和集 团利益一致 阶段集团“职 能不缺” 资料来源：xx 17 区域 扩张 价格 段扩 张 品类 扩张 价值 链扩 张 • 在原有经营区域的基础上进行地域上 的扩张，复制经营模式，扩大目标市 场，以获取更高的销售收入 4种扩张方式 • 开发不同价格段的产品线或品牌，在 原有价格段覆盖的基础上向上下价格 段扩张，扩大目标消费者群体 • 在原有品类的基础上向其他产品品类 扩张，开发新的产品线，给消费者提 供更全的产品组合，扩大消费者钱包 份额 • 延价值链向上下游扩张，创造新的业 务方式和盈利模式，扩大某一消费链 条上的布局，强化在价值链上的地位 • 适合作为产品业务， 即甲方股份公司的 扩张策略 即甲方股份公司的 扩张策略 • 在股份公司产品业 务扩张的基础上， 甲方集团如果要创 造更大的价值，实 现甲方集团远大的 愿景和目标，必须 在品类和价值链上 寻求突破 • 适合作为产品业务， • 甲方集团应 该主要考虑 品类和价值 链的扩张， 选择性发展 多元业务以 实现愿景与 目标 扩张方式选择 A 指引多元 一般来说，企业有四种典型扩张路径－区域、价格段、品类和价值链－ 前两种与股份公司家居业务较匹配，而后两者较适合集团采用 资料来源：xx 18 具体来看，甲方扩张路径的选择应参考重郭嘉居行业发展趋势，当中品 类扩张、下游价值链延伸、方案提供和平台化是机会所在 家居行业发展趋势与对于甲方的启示 品类扩张是国际市场领先企业的发展趋势 四大 发展 趋势 对于甲方的启示 • 美郭嘉居行业领先企业都从单一品类拓展到多品类，成为快速发展的引擎 – Ashley从一开始的板式家具为主的软装品类发展成为涵盖软配的多品类 – Masco从一开始的硬装（水龙头）品类发展成为涵盖硬软的多品类 • 品类扩张引擎应作为扩张战略的 优先考量 家装市场发展迅速并呈现“一条龙”趋势 家居零售中方案销售相对产品销售占比上升 • 下游价值链延伸应作为扩张的第 二引擎 • 除了品类扩张，家居行业领先企业也都向下游价值链不断延伸，例如科宝 博洛尼、居泰隆都从简单的家具制造型企业转型成为集成服务的提供者 • 情景销售、立体家居设计这些整 体方案概念应作为未来发展重点 • 由于消费者对于家装整体方案的设计与个性化的追求，设计师市场已经占 整体家居市场的20%并且比例还在不断上升，原本面向消费者的家装市场 逐步向B2B转型，“套系化”、“方案化”销售成为大势所趋 大行业小企业市场持续分散 • 平台化发展应作为甲方长期发展 的方向 • 重郭嘉居行业目前还处于大行业小企业的阶段，市场内大部分企业由于价 值链不完整，且缺乏足够品牌力，导致整体市场较为分散 • 同时，市场目前缺乏集中销售的平台（类似淘宝天猫平台）作为这些小企 业的销售渠道 1 2 3 4 A 指引多元 资料来源：xx 19 已更新 集团 概况 能 力 型 机 会 型 综 合 型 英国最大的私营 多元化集团 全球最大的多元 化集团 在香港注册和运 营的多元化控股 企业集团 国内领先的专注 重国成长动力的 投资集团 选择产业 航空、铁路、金融、娱乐、 旅游、传媒、饮料、餐厅、 电信、快递、网上购物以及 新娘化妆业务 科技基础设施、能源基础设 施、NBCU（文化传媒）、 资本、家庭和商业解决方案 消费品（含零售、啤酒、食 品、饮料）、电力、地产、 医药、水泥、燃气、金融等 医药健康、房地产、钢铁、 矿业、零售、文化产业、服 务业及其他投资 IT、投资 (金融、建材、医药、 装备机械、消费品、连锁服 务 )、地产等 国内领先的横跨 实业与投资的大 型综合企业 产业选择思路 • 类似的市场结构，关键成功要素和 技能：高科技含量、高开发成本、 持久的生命力 • 以其总裁个人风格为核心的一种特 色文化，选择品牌影响力较强的行 业（B2C） • 把握重国经济向内需转变的发展动 力，专注高度受益于重国内需发展 的行业，分享重国经济的高速成长 • 由郭嘉直接管理，配合郭嘉发展路 径，通过一系列实业化投资，推动 发展成为在内地具影响力的企业 • 进行优质核心资产的投资，以资本 为平台，通过价值创造，在多个行 业内打造出一批领先企业 综合型（结合能力+机会）多元化逻辑的实现条件，与甲方集团的现状最为匹配 多元化逻辑案例 实现条件 明确可持续核心 竞争力 洞察宏观环境的 优势，以及丰厚 资本 通过能力构建创 造价值，并配合 一定资本实力 资料来源：案头分析；xx A 指引多元 在考虑机会的同时也需要兼顾甲方的自身能力，综合型多元化逻辑的实 现条件与甲方集团的现状最为匹配 22 市场发 展 趋势， 目前市 场竞争 较为空 白，且 未来可 以帮助 甲方打 造“家” 大 品牌 概念 甲方集团战略发展——能力型业务组合 目前家居产品业务 整合线 上线下 体验， 未来家 居销售 理念 低投资回报率市场 建议进入市场 制造前期投入大， 利润受到挤压，不 建议进入 由于存货要求，对资金要求较高，不建议 进入 长期发展方向 资料来源：xx 传统 未来 制造前期投入大， 利润低，不建议进 硬装 入 配装 品类 净 利 率 软装 家居行业价值链 甲方发展引擎之二：价值链拓展 设计加工 企划 零售物流 专卖 服务 平台 形成整体完整零售产品组合 拓展制造和销售 的软装产品 拓展到高度以消费者为导向的零售业务， 投资较少且净利率较高，且未来可以帮 助甲方打造“家”大品牌概念 甲方未来不但需要进 行品类扩张，更需要 进行价值链扩张，因 为： • 家居行业目前有三 大发展趋势 – 家装服务在快速 增长并呈现一体 化趋势 – 软装设计师的影 响不断加大 – 相比较产品销售， 方案销售的占比 在提升 • 这些发展趋势说明 家居行业正面临从 B2C向 B2B转变的 威胁，企业需要向 消费者终端价值点 延伸 甲 方 发 展 引 擎 之 一 ： 品 类 拓 展 A 指引多元 在综合型逻辑下，一方面应以甲方质量、设计等现有核心能力为基础， 考虑市场吸引力进行品类和价值链扩张，形成以能力为核心的业务组合 甲方集团战略发展——机会型业务组合 重国商业地产市场历史与预测投资额，2011-2019 评论 重国商业地产发展迅速且在整体房地 产行业投资比例逐年提升 • 2015年市场规模超过2万亿，增速 在~15%，占整体房地产投资市场 比例~30%，预计2023年市场规模 将超过5万亿，占整体房地产投资 市场比例将提升至~50% 房地产板块可以作为其他三大板块的 渠道平台和资金支撑 • 渠道平台 – 可作为家居产品、销售连锁以及 集成家居的渠道平台，为其他板 块节省租金成本 • 资金支持 – 在资金回笼符合预期的假设下， 商业地产投资项目的潜在高收益， 可以为其他板块提供庞大现金流 支持 [十亿元] 资料来源：CEIC；中金公司研究部；xx 4,200 4,700 5,300 6,100 1,800 (30%) 6,000 +15% CAGR = 12% 住宅地产 投资额 2019F 11,000 4,900 商业地产 (45%) 投资额 2013E 7,900 2,600 (33%) 2015 6,900 2,200 (32%) 2011 CAGR 12-17 ~7% ~20% CAGR 11-12 ~12% ~20% A 指引多元 同时，集团可以利用高速发展的商业地产为机会型业务，作为其他三大 板块的渠道平台支撑 甲方未来业务组合布局 • 家居产品：从目前沙发与 软床业务，拓展到软装的 其他品类，例如床垫、板 式家具等 • 销售连锁：全新板块，可 以利用进入零售配装市场， 但需要注意与家居产品在 零售软装上的相互市场蚕 食 • 集成家居：全新板块，通 过服务消费者硬装，打包 销售软装与配装，进入家 居服务市场 • 云家居：需要强化线上线 下整合能力，未来甲方基 础扎实之后可以考虑建立 • 商业地产：作为其他三大 板块的渠道平台支撑 商业地产：作为机会型业务，在适合情况下作为其他三大板块的渠道平台 硬装 配装 低利润例 如橱柜 品类 客厅沙发 与软床 高利润例 如床垫 软装 平台服务销售制造 零售设计加工 企划 服务 平台 销售连锁 云家 居 集成 家居 家居产品 资料来源：xx 23 物流 专卖 A 指引多元 概括起来，短中期的甲方平台将包括家居产品、销售连锁、集成家居和 商业地产业务；中长期将拓展到整合线上线下能力的云家居业务 针对短中期几个业务板块，甲方集团应大力发展集成家居，同时谨慎发 展销售连锁和商业地产，并选择性投入家居产品跨度较大的业务拓展 风 险 市场吸引力 C 观望发展 家居产品 A 大力发展 集成家居 B 谨慎发展 销售连锁 商业地产 低 高 高 低 大力发展A 集团对各业务板块战略姿态分析（针对业务发展资源需求） 对甲方的含义 集成家居 • 集团应投入较多资金和人力资源，迅速提升规模 和覆盖面，巩固先发优势 B 销售连锁 • 集团应在控制风险的前提下投入资源，例如在大 规模扩展前，通过运营试点验证及优化商业模式 商业地产 • 集团应通过严格的投资准则，谨慎选择投资项目， 密切踪投资回报率，必要时执行商业模式和投资 准则的修正 C 观望发展 家居产品 • 必须首先满足业务自然成长的资源需求，然后选 择性投入跨度较大的业务拓展（例如品类拓展） 第一优先 资料来源：xx 24 谨慎发展 第二优先 第三优先 新增A 指引多元 市场吸引力维度考虑了规模、成长率和利润水平，而发展风险维度则考 虑了整体市场风险以及和甲方能力的匹配度 • 盲目扩张新店可能导致单店产出下滑，且短期内可能 无法快速回收成本造成资金压力 • 缺乏PMI人才，造成收购后可能无法与甲方契合，给 管 理造成压力，同时快速兼并收购需要大量资金投入， 短期内可能无法快速回收成本造成资金压力 • 品类与品牌选择面少，可能无法满足消费者对于低频 次高单价物品购物的需求 • 销售模式与领先企业没有现成明晰的差异化 • 采购的9个软装品牌可能蚕食甲方的销售 • 在初始阶段缺乏规模，可能导致较高成本 • 中高端客户对软配的个性化要求可能对一站式全包至 软装和电器的模式带来挑战，主材中的标准化产品能 否满足客户需求尚不确定 • 供应链能力尚需强化，采购议价能力和寻源能力有待 提升，如何保证配送的高效和及时也是挑战 • 正负关系多变 • 无法吸引商户入驻(家居吸引人流对于超市服装等商 户缺乏吸引力)，且商户坪效可能过低 • 全国性竞争对手进入同一区域后难以形成差异化，可 能被挤压出市场 • 投入资本无法快速收回(项目缺乏吸引力) 高吸引力 低吸引力 资料来源：外部研究，内部访谈；xx 高风险 低风险 商业地产 集成家居 甲方四大业务板块风险与吸引力分析 市场吸引力 (规模，成长率，利润率) 发展风险（包含甲方能力、行业风险） 销售连锁 家居产品 • 2015年市场规模：5242亿 （零售价） • 2015-2019 成长率：16% • 净利润率：5-10% • 符合家居零售中方案销售相对产品销售占比 上升的趋势 观望 发展 谨慎 发展 大力 发展 谨慎 发展 • 2015年市场规模：25,033亿 • 2015-2019 成长率：13% • 净利润率：5-15% • 符合家装市场发展呈现“一条龙”(集成服 务 的提供者) 趋势 • 2015年市场规模：4625亿 (产值） • 2015-2019 成长率：16% • 净利润率：1-10% • 2015年市场规模：28,516亿 • 2015-2019 成长率：17% • 投资回报率：10-25% 新增A 指引多元 服务业务拓展设想 资料来源：案头分析；xx 家的需求 • 价格便宜的 住宿 相关服务 接触点 • 租房 • 租房平台 • 中介服务 人生阶段 • 走出校园， 步入社会 • 买房 • 装修 • 搬家 • 二次装修 • 管家 • 集成家装 • 搬家服务 • 二手家居交易 50岁~之后 • 租赁 • 家具维修 • 家装翻新/升 级 • 家政业务 • 租赁中介服务 • 家具维修保养 服务 • 事业起步， 建立家庭 • 财务上可承担 的新房或二手 房 • 事业有成， 子女成长 • 换新房子或 者更大房子 • 子女成才， 退休投资 • 拥有多于一个 物业 目前业务板块覆盖点 消费者从财务独立生活 开始对于家居行业服务 业务的需求是连续不断 的 • 从走出校园开始的租 房业务需求到暮年退 休的房屋出租业务需 求，存在的潜在服务 消费需求非常广泛 甲方目前通只覆盖了一 小部分消费者需求，未 来需要进一步拓展 • 甲方目前只覆盖了买 房装修、二次装修这 些业务接触点，但对 于租房、管家、租赁 等业务接触点有待未 来拓展 消费者对于家居行业服务业务的需求分析以及甲方目前提供的服务 18~25岁 25~35岁 35~50岁 评论 A 指引多元 至于长期开展的新业务，甲方可考虑增加与消费者的接触点，以满足消 费者在不同人生阶段对家居服务的持续需求 核心竞争力重要性 发展战略 业务战略 职能战略 （核心竞 争力） 80'-90' 90'- 00' 00'- 10' 多元化 归核化“专业化” 研发设计 成本领先 差异化无 品牌营销生产制造 出奇制胜 评述重国经济和竞争发展趋势以及企业战略趋势 资料来源：xx • 从全球来看，多元化思路逐 步从基于“资产组合”，发 展 到基于“协同效应”到基 于” 核心能力“ • 随之国内的竞争逐渐从生产 制造进入研发设计再进入品 牌营销，公司的多元化策略 必然更加从核心能力出发， 呈现“归核化”趋势 B 塑造能力 以往多元化策略重在“找准机会”，但随着竞争转向更深层次的核心竞 争力，多元化将呈现“归核化”趋势，品牌营销将成为企业重点竞争力 而家居行业的价值创造点越来越落在稀缺度高的消费者资源，发现并培 养能紧抓消费者资源的核心能力企业是成功关键 家居行业微笑曲线 稀缺度高 消费者资源 附 加 值 率 设计研发 加工生产 线下服务 线上体验 生产资源 销售 稀缺度低 甲方商 业模式 发展方 向 物流 商品企划 消费者洞察 ? 资料来源：案头分析；xx 必须以消费者为导向， 发现并培养能紧抓消费 者资源的核心能力企业 是成功关键 核心能力 B 塑造能力 代工商 品牌商 方案商 由于资源的稀缺性，市场已 经呈现品牌商控制代工商， 方案商控制品牌商的趋势 控制 控制 已更新 BrandZTM 重国BC投资组合：品牌贡献排名前十的品牌 BrandZTM 重国投资组合：50强品牌的所有上榜企业 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% Ju l 1 0 S ep 1 0 N ow 1 0 Ja n 11 M ar 1 1 M ay 1 1 S ep 1 2 Ju l 1 2 M ar 1 2 M ay 1 2 Ja n 12 N ow 1 1 S ep 1 1 Ju l 1 1 % % % 资料来源：WPP；MillwardBrownOptimor；xx [股票加权指数涨幅] 重国品牌力排名前10/50强投资组 合的表现说明品牌实力与积极的股 市表现之间存在着明显关联 品牌力排名靠前企业与其他企业业绩表现对标 重国品牌力排名前10/50名企业与其他企业业绩表现对标， 2010-2015 重国品牌的品牌贡献率与市场份额之关系，2010-2015 品牌贡献率 1） 市 场 份 额 品牌贡献率越大 市场份额越高 品牌贡献的增长会透过以下3方面为企业提高竞争力与差异化， 从而获得优于市场的增长速度以达至市场份额增长 • 品牌的知名度﹕知名度越高，会考虑该品牌的消费者越多， 从而达到较高的试用与渗透率 • 品牌价值认同﹕创造除质量以外的额外情感价值，口碑以 品牌价值中心向外传播 • 品牌忠诚度﹕忠诚度触发回购，回购率高促使市场整合 1)品牌贡献是 BrandZ™一种反映消费者观点的品牌估值方法，通过 全球30 多个郭嘉的200多万消费者和5万多个品牌长期深度调查 B 塑造能力 在越来越重视消费者资源的市场环境下，品牌力领先企业的经营业绩在 不同市场环境下都高于其他公司且品牌贡献率越大公司的市场份额越高 品牌和消费者洞察逐渐取代规模质量成为关键竞争力，促使甲方要成为 以消费者为导向的企业；而随业务多元化扩展，优化资本配置越见重要 甲方核心竞争力历史发展与未来要求 • 甲方历史上通过“质量”、“渠道”和“设计” 核心 竞争力成功在家居行业占有一席之地，未来 甲方 要成为家居行业领军企业，甲方集团需要进 一步 打造 “消费者洞察”和“品牌力”这两个关 键核心 竞争力，并配合最佳资本配置（包括人、 财） ，才能突破现有发展瓶颈，整合目前极度分 散的 家居市场 • • • 品牌力 – 品牌逐渐成为企业核心资产，占消费品行业平 均业务总资产~30％ ，与20年前大不同 – 品牌难以模仿拷贝，而且能跟客户建立紧密的 关系实现竞争优势 消费者洞察 – 可以分析目标客户的潜在需求，从而在产品、 定价、营销和渠道予以满足 – 可以创造在各业务板块的交叉销售的机会 –可以维护和创造与客户的关系 资本配置（包括人、财） – 配合集团战略，按阶段性目标最佳分配人、财 资源，以达到最大化集团利益并实践集团愿景 基础 核心竞争力 高端 未来 核心竞争力发展 重点 规模为 竞争优势 产品质量／设计 、渠道渗透为竞 争优势 品牌和消费者洞 察为竞争优势 甲方目前 所处阶段 单一业务 多元业务 对核心竞争力的需求 低 高 对优化资本配置（包括人、财）的需求 A 资料来源：xx 30 B C B 塑造能力 已更新 • 从运营能力转型品牌力 – 建立起规划、监控、调整品牌的管理体系，从而 维护品牌价值的长效增长 初步建议 家居产品 销售连锁 集成家居 商业地产 • 根据消费者洞察，明晰经营品牌和产品的选择逻辑， 保证消费者购物时的购物体验，节省购物挑选时间， 提高客单价 • 明晰业务形态：以高购买频次和低客单价的家居馆 为主力店吸引人流与商户入驻形成购物中心，或集 合相同低购买频次和高客单价的家居商户形成家居 建材广场 • 合理选址：若做购物中心则应选择城市中心或者城 郊结合，而家居建材广场则应选择城郊结合或郊区 短中期业务板块关键成功要素分析 业务板块 行业关键成功要素 • 品牌力 – 家居行业目前低端市场竞争激烈，而中高端品 牌市场竞争蓝海 – 行业正在从制造出口向品牌内销转型 • 选品逻辑 – 消费者越来越希望高品质的购物体验，要求商 家能够提供高质量符合自己品牌的产品，而不 是一味的大而全 • 业态设计：需要将类同购买频次和客单价的业务 组合，从而最大化商户间的拉动，提高购物中心 商户坪效 • 地址选择：需要针对不同业态组合的综合体，要 有不同的选址逻辑 • 整体设计能力：消费者对家居装潢要求逐渐超越 功能性考虑，对整体风格越见重视 • 有限个性化：在考虑标准化效益的同时，通过有 限个性化，满足消费者渴望家居与众不同的要求 • 采取全部自有品牌的方式，强化整体设计的一致性， 弱化消费者对品牌选择宽度的需求 • 在成本和运营效率可控的基础上，通过提供有限模 块化选项，满足消费者的个性化需求 核心能力 • 品牌力 • 消费者 洞察 资料来源：xx 31 • 品牌力 • 消费者 洞察 • 消费者 洞察 B 塑造能力 从业务板块的角度出发，短中期布局的行业关键成功要素都将基于优越 的品牌力和消费者洞察，进一步验证了两者的重要性 ）家居行业传统销售模式 商户模式 （例如一般 台 中长期业务板块关键成功要素分析 平台商价值链 消费者物流加工 商品销售设计 自营模式 （例如京东、宜家） 应采用平台模式 • 云家居板块业务应采用平台模式， 避免采用自营模式带来的资金占 压和大规模物流投资问题（如选 择自建物流），或商户模式缺乏 规模效应的问题；但需要提供差 异化服务与现有平台商竞争 应提供差异化服务与平台商竞争 • 发挥专业平台的吸引力，提供家 居产品／服务消费者关注的增值 服务，如 – 前期家居设计服务（从硬到软） – 家居采购服务 – 线上线下整合（如实物体验服 务） • 需要人流的支撑，吸引商户入驻 • 需要提供良好的服务，产生用户粘性 • 资金占压（产品周期越短越严重） • 如自建物流，需要大规模投资物流（全国网络需 要百亿规模投资） • 缺乏规模效应，只能作为自有产品网络销售的渠道 • 依赖其他平台，利润受到挤压 企划 洞察 平 （例 模式 如天猫、红美） 资料来源：案头分析；xx B 塑造能力 就中长期进入的云家居板块，关键成功要素也是通过消费者洞察提供差 异化服务与现有平台商竞争 品牌管理结构 集团结构 角色和职责 实现系统 消费者 洞察 品牌战略管理 品牌战略 品牌管理 品牌规范 品牌协同 消费者导向企业的完整品牌战略 消费者导向企业 B 塑造能力 支持 要成为消费者导向的企业，甲方需采取全面的品牌管理，在消费者洞察 作为主要输入的基础上，进行战略品牌管理、运营品牌管理和品牌管理 品牌运营管理 产品 推广 渠道 设计 资料来源：xx 33 质量 价格 传播 促销 终端 体验 设计品牌架构、定位品牌价值 与目标消费群体 核心功能/任务 • 与高层管理人员讨论并确定集团品牌架构 • 与高层管理人员讨论并定位品牌价值和品牌形象 • 与高层管理人员讨论并明晰不同品牌所针对的不同目 标消费群体 落地品牌战略并通过消费者调 研与销售数据分析监控并不断 提升品牌价值 • 对业务板块品牌营销活动提供输入，确保品牌定位准 确及时的传达 • 与消费者洞察部门一起监控消费者，对甲方的总体品 牌力（品牌知晓度、好感度等）作出定期追踪 • 对品牌战略作出必要调整并对业务提供意见和建议， 确保品牌影响力的持续提升 品牌战略管理主要职能及功能描述 职能的描述 品牌规范 品牌战略 品牌管理 品牌协同 制定并监督品牌以及VI/CI使用 规范 资料来源：xx 34 媒体资源统一采买以达到规模 效应 • 负责制订品牌使用规范 • 监督各业务部门品牌使用过程中的合规性 • 负责制订并监督VI/CI使用规范，并负责对VI 标准的解 释、VI 实施指导与协调 • 积极主动和新闻单位建立良好的交流和合作关系；统 一采买媒体资源充分利用新闻传播资源，统一传播口 径，加强新闻传播效果 B 塑造能力 支持 品牌战略管理包括品牌战略、品牌管理、品牌规范和品牌协同… 价格 传播 促销 质量 渠道 核心功能/任务 品牌运营管理职能及功能描述 职能的描述 设定有竞争力/适合目标客户 的价格 • 持续进行竞争对手的价格标杆分析 • 监控自己与竞争对手价格变化 • 审查内部价格结构 （已售商品成本，广告成本，等） 设计向终端客户准确快速传达 品牌价值的方式 • 确定最佳媒体组合 （电视，广播，平面，网络，等） • 推动内部沟通事件 （路演，产品宣传，产品预览，等） 设计快速增加销售和品牌知晓 度和好感度的活动 • 通过返利，优惠券，传单等，推动客户忠诚度计划 • 发展和执行定期的促销计划 （包含管理与合作伙伴的 关系） 确定如何确保甲方产品的质量 符合品牌价值 • 监视和跟踪生产/销售的产品质量 – 通过调查，焦点小组，等收集客户的反馈意见 • 确定关键质量问题，再解决和优化这些潜在改进领域 设计及优化分销渠道提供的消 费者终端体验 • 设计和优化顾客的购物体验 – 包含通过产品配置，售后服务，整体环境感觉 产品 设计 确定如何确保甲方产品的设计 风格符合品牌定位 • 了解目标消费者的产品风格喜好 – 通过消费者调研、销售数据分析等方法理解消费者 • 根据消费者产品喜好，设计出相应的产品并及时获取反馈 推广 终端 体验 资料来源：xx 35 B 塑造能力 支持 …品牌运营管理包含产品、推广和渠道三大方面 消费者洞察部主要执行消费者数据收集/管理和分析两大职能，为集团向 消费者导向企业发展提供坚固基础 部门目标 • 收集相关消费者数据，为各业务板块战略和品牌运营管理 提供输入 • 为各业务板块消费者分析提供支持 集 团 业 务 板 块 对甲方益处 1 • 了解目标人群的特征偏好，以及发 展趋势（包含消费者在价格、产品、 渠道及促销的喜好/ 偏爱） • 了解目标客户群的优先级和他们的 关键购买标准 深度了解消费者特点/偏爱 2 • 将发掘的消费者特征反馈到业务板 块中，从而帮助设计 – 产品风格 – 产品价位 – 品类筛选 – 营销体验 – 家装整体风格 执行适当业务战略 消费者导向企业 消费者洞察部职能和益处分析 消费者洞察部目标和职能描述 消费者洞 察部 信息部 信息部 消费者 业务部门 收集销售数据 整合 数据 优化数 据库 提供数 据收集 模板 为数据优化和 消费者调研提 供需求和建议 执行消费 者调研 提供 数据 消费者洞 察部 消费者数据收集/管理 消费者特点/偏好分析 进行分析 业务部门 为业务 战略提 供输入 战略部 品牌管理 为战略品 牌管理提 供输入 品牌部 为运营品 牌管理提 供输入 (4P) 提出分 析需求 提出分 为集团战略 析需求 提供输入 提出分 析需求 资料来源：xx 36 – 购物中心选址 – 购物中心风格 – … 已更新B 塑造能力 支持 案例研究：品牌管理——xx品牌架构 xx在食品板块中统一用集团品牌背书，成功在各个业务品牌中塑 造了“ 全产业链”、“安全”以及“专业”的整体集团价值 B 塑造能力 支持 品 牌 架 构 品牌内涵 专业全产业链 安全 食品类 食品衍生类 厨房食品 品牌 休闲零食 LOGO 品牌 LOGO 酒 品牌 LOGO 乳制品 LOGO 品牌 LOGO 保健食品 品牌 LOGO 饮品 品牌 LOGO 服装 品牌 品牌 LOGO 电商 LOGO 包装 品牌 LOGO 香精 品牌 评论 • 粮作为国资背景大型企 业，业务范围横跨消费 品、零售、城市综合体 等不同板块，而集团整 体主要与食品类业务建 立品牌关联 • xx在食品板块中， 统一 的突出xx “全产业链”、“安 全”、 以及“专业”的 整体价 值承诺作为背书 集团品牌背书 资料来源：xx 37 新增 xx为制定并落地品牌战略成立了集团品牌创新部，通过一系列的 营销 活动成功地强化了集团品牌资产中的内涵，有效背书了旗下子品牌 xx品牌宣传成功案例xx品牌管理部门与职能 xx 集团品牌创新部 1） 其他集团职能部门 B 塑造能力 支持 案例研究：品牌管理——xx品牌管理 xx集团品牌创新 部对 xx下属的众 多产品业 务品牌进行 “统一使用 中粮品牌、 xx背书品 牌、独 立品牌”的管理 方案， 以知名子品牌 拉动企业 品牌认知， 企业品牌为 子品牌提 供信誉支持和 品质保 证 1) xx为了提升品牌，制定并落地品牌战略，于2006年成立了品牌创新部 从2009年开始，xx品牌创新部就策划并执行了大量 的营销 活动，主打“中粮出品”口号，打造集团品牌价值： • 在开心网举行“悦活种植大赛”推广活动，主打“中粮 出 品”口号 • 冠名“舞林大会”，主打“中粮出品”口号 • … 新增 案例研究：品牌管理——xx品牌架构 品 牌 架 构 评论 • xx为一个旗下拥 有横 跨电信、交通、传 媒 娱乐、金融服务、食 品、医疗和旅游板块的 行业巨擘 • xx透过传统的传 媒娱 乐、交通等行业板 块， 竖立起<最佳质量 >、<挑战传统>、<创 意>、<趣味>等丰富集 团品牌内涵，并成功透 过已建立的品牌资产， 支持旗下多元产业的发 展 电信 传媒娱乐 交通 金融 医疗 旅游 创意 趣味 最佳 品质 挑战 传统 品牌内涵 资料来源：xx官方网站，案头研究；xx 39 B 塑造能力 支持 xx以传媒娱乐行业起家，通过集团品牌建立了深厚“创意、趣味、 挑战传 统”的特质 ，成功支持旗下多元产业的发展 案例研究：品牌管理——xx品牌管理 • 多元、创新的品牌营销活动，强化品牌资产中<挑战传 统>、<创意>、<趣味>的内涵 • 另一方面，结合领导人个人性格塑造品牌特色，进一步 提升品牌传播的广度和深度 英吉利海峡裸跑 海湾战争接人质 开坦克卖唱片 赞助航天飞机 • xx创 • 1990年海湾 • 理查德布兰 • 理查德布兰 始人理查德 战争期间理 森率领团队， 森赞助航天 布兰森全裸 查德布兰森 开着坦克驶 飞机，并着 在英吉利海 亲自驾驶飞 入纽约时代 手成立、创 峡的海滩自 机前往伊拉 广场宣传收 办首个商业 由奔跑 克护送英国 买维珍唱片 航天中心， 人质回归祖 国 供公众参观 xx xx拥有一个由 创始 人理查德布兰森 直接管理的专门管理 品牌输出与维护的公 司——VML 1) 维珍管 理有限公司，负责 • 定位品牌与目标消 费群体并设计集团 品牌宣传落地计划 并与业务板块合作 执行 • 对各业务板块提供 品牌定位的输出与 维护 VML 1) 维珍品牌管理有限 公司 1) Virgin Management Limited 其他集团职能部门 电 信 传 媒 娱 乐 交 通 金 融 医 疗 旅 游 提供品牌定位的输出与维护 xx品牌宣传成功案例xx品牌管理部门与职能 B 塑造能力 支持 xx拥有一个专门管理品牌输出与维护的公司，通过一系列的营销 活动 成功地强化了集团品牌资产中的内涵 资料来源：xx官方网站，案头研究；xx 40 案例研究：消费者洞察——xx消费者洞察 提供目标消费者特征 电 信 传 媒 娱 乐 交 通 金 融 医 疗 旅 游 xx 提供市场消费者动态，为锁定 Virgin Insight 维珍消费者 洞察部 目标消费群体提供支持 VML 维珍品牌管理有限公 司 其他集团职能部门 xx还拥有一个专门分析洞察消费者特征与动态的部门——Virgin Insight 维珍消费者洞察部，不但为品牌管理公司锁定目标消费者提供支 持，还 为业务板块提供消费者特征分析，负责 • 设计并执行消费者调研，分析市场消费者总体特征与动态，为VML 维 珍品牌管理有限公司提供输入，从而帮助制定目标消费群体 • 基于业务板块提供的销售等数据，进行大数据分析，得出消费者的消费 特征与偏好 B 塑造能力 支持 xx还拥有一个专门洞察消费者特征与动态的部门，不但为品牌管 理公 司锁定目标消费者提供支持，还为业务板块提供消费者特征分析 案例研究：品牌管理——宝洁（重国）品牌架构 品 牌 架 构 评论 • 宝洁公司在全球第二大 市场——重国，引入了 全球百多个品牌的中的 二十三个，当中分成三 大事业部：美尚（护肤、 护发、男士护理），健 康（口腔护理、女性护 理），家庭（洗衣、电 池） • 宝洁以创新和社会责任 去美化消费者生活作为 核心品牌价值，从而成 为世界一流的消费品公 司 资料来源：xx官方网站，案头研究；xx 美尚 健康 家庭 创新 高尚 活力 亲和力 透过创新和社会责任去美化消费者生活 品牌内涵 B 塑造能力 支持 宝洁重国通过打造核心品牌价值，成为宝洁全球业务增长最快的市场， 销售额已位居全球第二位 44 案例研究：品牌管理——宝洁（重国）品牌管理 品牌管理部 市场 营销部 尚美 健康 庭家 市场 营销部 市场 营销部 社会责任 事业部 社会责任委员会 资料来源：宝洁专家访谈，案头研究；xx 重国总部 品牌管理部职能 品牌﹕ 产品﹕ 品牌战略方向 事业部﹕ 制定事业部的发展方向拓 展产品品类 品牌组合管理，引进新品 牌，品牌本土价值定位 新产品创新输入 品牌管理部透过创新思维与社会责任带领宝洁 美化消费者的生活成为重国第一大消费品品牌 • 当年宝洁刚拓展重国三、四线城市， • 品牌管理部决定利先从家居事业部 着手，并引入洗衣粉品牌 - 汰渍。 及后再创新推出超底价包装，为县 乡地区带来可负担的高质素洗衣产 品，提高居民生活素质，并成为洗 衣品牌的龙头之一 为了进一步深入民众推广 “社会 责任”与“美化生活”的核心品 牌价 值，重国宝洁成立了一个员 工志 愿者项目，组织了一支百人 义工 団队到推动每个社会公益项 目﹕ 希望小学项目、贫困儿童疫 苗关 爱计划、 PUR净水科技，等社会责任项目 射会公益﹕ 为不同社会层面有需要 的人提供教育、医疗、 扶贫、健康方面的援助 环境保护﹕ 为高速发展的重国提供 一个可持续发展的环境 宝洁（重国）品牌宣传成功案例宝洁（重国）品牌管理部门与职能 B 塑造能力 支持 重国宝洁品牌管理部通过制定事业部的品牌发展方向、进行品牌组合管 理，并对新产品创新提供输入，使宝洁成为重国第一大消费品品牌 案例研究：消费者洞察——宝洁（重国）消费者洞察 资源 投入 • 设立独立部门 - CMK(消费者 和市场知识)。公司对部门提 供资金、人材、培训、外部 数据、信息系统，等方面支 持 研究 范围 • 定期市场状况更新 • 了解消费者的需求、偏好、 购买駆动力，从而制定营销 的4P方向 外部 合作 伙伴 如何建立对消费者的洞察 产品 • 消费者无法辨认品牌重新定 位后的包装而导致销售不如 遇期。研究后建议于包装上 加以清晰标签 从洞察到制定策略 价格 • 营销总监坚持将一疲弱品牌 降价刺激销售，但定量与质 量研究指出降价长远会进一 步降低市场份额 渠道 • 透过消费者跟踪与渠道质量 扫描跟沃尔玛合作将超市陈 列重新设计 促销 • 从深度访谈了解宝洁顾客对 促销通讯与新产品试用偏好， 从而定立一个配合网上平台 的顾客关系管理系统 成果 成功案例 (4P) 销售额于两个月内回复原本目标， 而标签成本不超过总营销计划3% 降价三个月后，该品牌销售额大幅 度下降，市场份额持续下跌。六个 月后，新营销总监上场重新制定品 牌策略并将价格回复 新超市比其他同类沃尔玛超市销售 高10%，宝洁产品销售增长高于竟 争对手 成立三年，系统数据让平台成为有 百万流量的宝洁品牌消费者分享、 产品试用和促销渠道。在品牌间产 生巨大的协同效应 • 向市场上最好的数据、研究 公司购买报表与服务 – 定量研究﹕质量扫描，成 功因数鉴定，概念分析 – 质量研究﹕家访，消费者 跟踪，深度访谈 资料来源：案头分析；xx B 塑造能力 支持 宝洁的消费者洞察部门为品牌的运营管理提供了足够的输入，支撑了产 品、价格、渠道、促销各个方面，并达成显著成果 资料来源：xx 模式 介绍 业 务 范 围 资金配置职能 大 小 、 资金集中存放、调度与结算 主要限于对资金的管理， 包括资金存放与结算、初 级的调度以及一定的风险 控制 基础资金管理 资金风险控制与监督 初步资金管理 综合资金配置 投资业务 中间业务 外部融资 外部融资 内部融资 内部融资 资金风险控制与监督 资金集中存放、调度与结算 在资金管理的基础上， 通过银行或集团内部渠 道进行融资，承担起资 本融资的功能 资金风险控制与监督 资金集中存放、调度与结算 为关联企业提供资金集中 结算和金融服务 资金 管理 融资 投资 B 塑造能力 支持 集团的快速多元化发展对资金配置职能的要求越来越高，未来集团采取 综合资金配置模式（包括资金管理、融资、投资）最为适合 对甲方的启示 • 在上市的背景下，顾 家集团的投融资管理 部和股份公司的投融 资管理部都需要建立 综合资金配置的职能 – 集团主要对非上 市业务进行综合 资金配置 – 股份公司对内部 的三块上市业务 进行综合资金配 置 – 集团对股份公司 资金配置的管理 通过大股东地位 影响董事会决策 实现 xx通过中粮财务有限责任公司统一管理资金，提高集团整体资金 效益 并降低整体负债和财务费用 全能型财务公司业务模式 中粮财 务有限 责任公 司 xx 中粮 粮油 控股 重国 食品 地产 酒店 300余家业务板块成员单位 中粮 粮油 公司 B 塑造能力 支持 重国 土产 中粮 包装 中粮 肉食 中粮 发展 中粮 屯河 金融 事业 财务公司职能 • 资金集中管理 建立了覆盖工行、农行、中行、建 行、交行、招行、中信七家银行的 资金集中管理系统 • 资金分配 实现了300余家成员单位近800个银 行账户的联网，每日实施资金归集 与拨付 财务公司优势 • 集团可实时监控和管理所辖企业的 资金流向和流量，加强了资金计划 管理和资金风险的控制，做到： – 资金集中管理 – 降低整体负债和财务费用 – 提高集团整体资金效益 新增 资料来源：案头分析；xx 46 全能型财务公司业务模式 GE金融：定位于 集团金融投资中心， 兼具司库和信用型 功能 金融市场：进行投资、 融资和资本运作的途径 金融市场 • 投资金融机构的证券 • 为客户提供融资、贷 款等金融服务 • 通过资本运作为集团 公司创造收益 资金航 空 GE产品的消费者 企业客户及供应商 产品和服务 GE集团 医 疗 商 业 授 权 石 油 天 然 气 运 输 系 统 家 庭 和 商 业 解 决 方 案 发 电 设 备 和 水 处 理 能 源 管 理 资料来源：案头分析；xx 47 为实现多元化金融投资和 资本运作，提供以下服务 • 集团金融风险管理 • 消费信贷业务 • 证券承销与投资 • 保险代理 • 融资顾问 • 财务咨询服务 • 企业并购的承做 通过资金池统一管理 B 塑造能力 支持 GE集团通过全能型财务公司GE金融形成了低成本融资渠道，高效利用 闲置资金的目的，同时极大地推动了各个业务板块的发展 人力资源战略 I. 人力资源 规划 III. 职工 IV. 评估 V. 发展 VI. 薪酬管理 II. 招 聘 VII.退出管理. 人力资源组织 企业价值与文化 VIII. 领导力 人力资源战略最佳实践 ... ... 通过对目标人群建立特定评估方法来管理绩效 ... 从人力资源规划流程着手，同时考量直属部门和 交叉部门 依照实际和未来需求来识别和选择雇员 ... 确保人尽其才 ... 为员工建立适合的晋升路径 ... 建立专业的退出机制来维护雇主的品牌 ... 通过设置目标来集成补偿和报酬机制 I II III IV V VI VII ...VIII 通过提升领导力价值来维护和改善企业文化 资料来源：**** 资本配置的核心包括人力资源的获取、培养和分配—通过集团和业务板 块合理分工、有效执行可支撑各业务版和集团的可持续发展 B 塑造能力 支持 对甲方的启示 • 集团和业务板块在人力资源管理的合理分工应按职位等级和人力资源职能而定 – 集团对于业务板块决策层、一级负责人以及二级负责人相关的事项应选择性管理，其他等级 相关事项全部下放到业务板块的人力资管理源部 – 集团对于人力资源规划和薪酬管理应采取高度集中管理模式，对培训发展、组织发展（招聘） 和绩效考核适当授权，同时对基础人事积极授权 新增 集团战略作用 C 强化协同 甲方集团需要通过在集团层面统一管理关键核心竞争力以及具有高度协 同且协同成本不高的职能，起到集成能力、集约资源的作用 集约资源 集成能力 4大业务板块 甲方集团应起到集成品牌管理、消费者 洞察以及资本配置核心能力的作用，来 实现甲方一下阶段的飞跃，同时辅以运 营协同来增强运营效率降低成本，起到 集约资源的作用 资料来源：xx 49 • 集成能力：甲方集团应牢牢把握品牌 管理和消费者洞察的核心职能，在各 个业务板块中形成统筹管理，并给出 资金的最佳流向判断，扶植潜在发展 业务，保证最佳的投入产出率 • 集约资源：甲方集团应在信息、渠道、 物流、采购这些运营环节上达到协同， 增强运营效率降低成本 A B 渠道 家居产品 甲方集团应以商业地产作为家居和连锁的商业平台，同时家居与连锁可以共同建设家居的旗舰店 销售连锁 集成家居 商业地产 • 共享商业地产平台，与 • 共享商业地产平台，并 连锁共建旗舰店 可作为家居旗舰店 • 在一二线城市，无法共 • 作为家居和连锁的平台 享平台 物流 • 具完全共享物流平台可 • 具完全共享物流平台可 • 具完全共享物流平台可 • 只需要提供部分商户简 能（如地域覆盖重叠） 能（如地域覆盖重叠） 能（如地域覆盖重叠） 单仓储即可 采购 甲方集团可统筹各个业务板块方向性采购需求（采购战略、主要供应商选择等），增加运营效益 • 原材料与其他家居板 • 与集成家居共享较多产 块不同，共享度较低 品采购 • 与销售连锁共享较多产 品采购 • 统筹品牌管理和消费者 管理，共享低成本融资 平台 • 统筹品牌管理和消费者 管理，共享低成本融资 平台 • 统筹品牌管理和消费者 管理，共享低成本融资 平台 • 统筹品牌管理和消费者 管理，共享低成本融资 平台 集成能力: 品牌管理、消 费者洞察以及 资本配置 集 约 资 源 （ 运 营 协 同 ） 信息 牢牢把握品牌管理和消费者洞察的核心职能，在各个业务板块中主导统筹管理，并决定资金的最佳流向 • 共享数据平台 • 共享数据平台 • 共享数据平台 • 共享数据平台 A B 甲方集团应建立统一的数据平台，供各个业务板块上共享供应商、产品、消费者数据，起到业务战略拓展、交叉销售等作用 集团对于各个业务板块的协同作用 实现协同有多种方式：在集团成立相应的部门、利用集团层面的委员会协调、或通过集团与业务板块的沟通流程； 具体方式按集团统一管理的利弊权衡和可行性决定 无协同 可高度协同 短期需要快速 建立 如地域覆盖重叠，甲方集团可统一统筹物流服务外包（物流商选择、合同更新等），中长期可考虑自营物流服务各业务1） 中长期培养， 资料来源：xx 50 实现时间点由 • 后续经营没有采购需求 业务板块地域 覆盖发展速度 决定 1) 自营物流可由集团或个别业务板块统一管理 C 强化协同 甲方集团应牢牢把握品牌管理、消费者洞察以及资本配置的核心能力来 实现甲方一下阶段的飞跃，同时辅以运营协同来增强运营效率降低成本 甲方集团可同时对其他一些业务板块资源进行集约，例如人才的招聘、培训、跨板块各岗位的知识管理与共享等等 云 家 居 概括起来，甲方集团应分三个阶段实现业务多元化，从单一家居业务发 展到覆盖家居、连锁、集成、地产、云家居等的线上线下整合家居平台 重点发展 保持发展 将来中长期（2015-2023年） 长期（2023年之后） • 验证和完善商业模式后，快 速扩张销售连锁和商业地产 业务 • 大力发展市场吸引、风险可控的集 成家居业务 • 通过运营试点验证和完善销售连锁 模式 • 谨慎选择商业地产投资项目，密切 踪投资回报率，必要时执行商业模 式和投资准则的修正 • 持续家居产品自然增长（如渠道升 级等），并选择性投入跨度较大的 业务拓展（例如品类拓展） • 开始云家居和创新商业模式 的进一步探索 甲方集团的演变－指引多元 目前 短期（2014年之前） 集团 家 居 连 锁 集 成 地 产 集团 家 居 连 锁 集 成 地 产 集团 家 居 连 锁 集 成 地 产 在保持家居和集成家居板块发 展的同时，开始发力销售连锁 和商业地产业务 在保持4大业务板块发展的基础上， 开始发力打造线上业务，构建云家居 单一 家居业务 覆盖 多品类、 多产业链 环节的 线上线下 整合家居 平台 已更新 51 云 家 居 核心能力塑造将基于目前的质量、渠道和产品设计，通过完整的品牌管 理体系以及专业消费者洞察，将甲方集团转型为一消费者导向企业 重点发展配合板块 中长期（2015-2023年） 长期（2023年之后） 通过完整的品牌管理体系打通各 业务的品牌力和消费者洞察能力， 需要根据各个板块的实际运营 情况和经验，进行相关资金分 配，优化投入产出；适当情况 下实现人才库共用 家居业务巩固品牌力和消费者洞 察核心能力 • 家居业务板块开始巩固品牌力， 并建立配置资本（人、财）能力 并建立消费者管理系统，为后 • 期集团管理累积经验 打造大数据分析能力（信息化） • 进入云家居板块之后，对于大 量数据的挖掘工作需要建立大 数据分析能力，从而更加深入 的挖掘消费者需求 集团 家 居 连 锁 集 成 地 产 集团 家 居 连 锁 集 成 地 产 集团 家 居 连 锁 集 成 地 产 在家居板块尝试 发展品牌和消费 者洞察能力 在全业务板块打 通品牌和消费者 洞察能力 打造大数据分析能力 建立配置资本的能力，调配全业务板块 之间资金及人才 甲方集团的演变－塑造能力 目前 短期（2014年之前） 将来 质 量 渠 道 设计 质量 渠道 设计 品牌力 消费者 洞察 （信息化） 资金配置 人力资源 配置 已更新 52 各业务板块的协同效应将随着集团／业务发展和协同经验逐渐释放，最 终体现在核心竞争力和运营（信息化、物流、采购等）提升方面 建议新增部门 中长期（2015-2023年） 长期（2023年之后） 成立相应的独立管理部门负责核心 能力构建；通过委员会打造物流、 采购等运营层面的协同 通过战略部开始集中管理核心能 力，并协调各业务重要的协同 • 暂时不成立单独的品牌、消费 者和财务配置部门，由战略部 开始尝试建立相关职能，并形 成固化流程与考核机制 进一步增加协同效应 • 成立协同办公室，挖掘各个业 务板块之间尚未开发的协同 品牌管理 消费者管理 协调开展个各业 务重要的协同 集团 战略部 打造信息化、物流、采购 等运营层面的全面协同固 化流程，由业务板块自我 实现协同业务板块 集团 品牌管理部 集团消费者 洞察部 集团 协同办公室 业务板块 挖掘各个业务 板块之间尚未 开发的协同 集团 财务管理 中心 资金配置（财 务管理中心牵 头，战略部协 助） 集团投融资 管理部 • 单独成立品牌管理、消费者洞察 部门，并建立集团投融资管理部 • 固化各个业务板块运营协同 专职负责业务板块之 间的资金配置 同时负责资金的投资 甲方集团的演变－强化协同 目前 短期（2014年之前） 将来 有限协同 核心竞 争力 品牌力 消费者 洞察 资本配置 （人、财） 运营协同 （信息化、 物流、采 购） 53 已更新 甲方集团战略通过“顺大势”，“引领行业变革”，从而“持续创造资 源流 入”，向集团愿景跨步迈进 顺大势 引领行业变革 持续创造资源流入 • 甲方集团的业务组合选择和核心能力培养是基于对重郭嘉居行业发展趋势 的充分洞察 – 业务组合选择方面，采取了品类扩张、价值链延伸、方案提供和平台化 作为增长引擎 – 核心能力方面，甲方将牢牢抓住稀缺度高的消费者资源，发现并培养消 费者需求，同时通过打造品牌力，突破现有发展瓶颈，整合目前极度分 散的家居市场 • 甲方集团在巩固现阶段竞争力的同时，不忘通过创新思维作出突破性尝试 – 短期、长期的业务组合都包括创新商业模式，如短期的集成家居和长期 的云家居平台，以建立先发优势 – 集团长期战略规划中的云家居平台将充分利用集团和各业务板块的优势， 并整合业内相关企业和产品，实现无可比拟的几何性增长 • 通过各业务板块的成功运营，创造资金流支持各业务板块发展，并保留和 吸引优质人才，形成良性闭环 – 各业务板块的成功运营将通过—(1)充分洞察各板块关键成功要素，(2) 按照集团对各业务板块的姿态/优先排序得出的合理资源配置—来实现 新增 54 3. 甲方集团管控模式 55 集团管控模式包括管控模式、组织架构及职能、授权界面、关键流程、 战略实施和组织演进路径六大方面的内容 集团管控模式内容 资料来源：xx 战略实施集团 管控模式 组织演进路径 关键流程 组织架构和职能设计 授权界面 集团管控模式 • 按照业务领域组合及其多元化程度，决 定适合的管控模式 A B C D E F • 明确集团架构和职能，发挥战略管控作 用，并最大化各业务之间协同 • 清晰集团和业务板块的权限，达到明确 分工和风险管控的目的 • 对关键决策建立正式流程和界面，贯彻 战略管控于细节 • 建立具体落地系统把握、掌控和监督战 略实施进程，并使经理人和集团利益一 致 • 配合集团发展路径按部就班调整组织架 构，确保在任何阶段集团“职能不缺” 58 A. 集团管控模式 运营管控 • 由集团管理层进行紧密的运 营管理 积极介入 • 积极介入和控制业务单元以 及通用服务 财务管控 • 组合管理独立的业务单元， 没有共享服务 业务单元整合 战略引导 • 独立业务单元以及部分通用 服务管 理 和 领 导 理 念 公司管控模式分类 分散的 业务单元 运营性的 影响 战略规划 与管理 战略管理 财务管理 通用技术 知识 通用体系 统一的 业务体系 财务管控 运营管控 积极介入 积极介入 战略引导 战略管控 资料来源：xx 58 A 集团管控模式 总部对下属控股企业的管理，按照管理理念和业务单元整合度进行分类， 可以分为财务管控、战略管控和运营管控等模式 对于采取不同战略的集团，总部宜采取不同的管控方式 公司管控模式分类 总部只关心业务单元的 业绩 总部无共享服务 总部不干预业务战略或 营运 总部关心业务单元怎 么完成业绩 总部提供财务和战略 的领导 共享部分服务 总部通过控制业务单 元怎么做来完成业务 总部提供财务,战略的 领导以及运营的建议 积极管理并共享服务 总部与各业务单元共 同努力完成业务 总部直接管控战略与 运营细节,与各部门关 系密切 介入程度低 介入程度高 定义描述 不同战略 决定相应 管控模式 财务管控 战略引导 积极介入 运营管控 可能造成业务发展失控 在跨越式的增长战略下， 对于多业务组合、不同 财务型管控不利于发挥 业务的规模、成长性和 核心竞争力和协同效应， 复杂程度较高的企业来 讲，战略管控是一种较 好的管控模式 既能实现管控上的战略 高度，又能确保业务单 元协同效应的实现 由于区域，产品的多 元化，以及地域性公 司的特殊股权结构， 难以实现有效的运营 管控 代表性例子 战略管控 已更新 资料来源：xx 59 60 标杆显示，业务多元化程度是决定集团管控模式的主要因素 高级管理层 公司执行委员会 业务家电 消费者家电 航空 家装 电子产品 关键电源 医疗保健 家庭用品 石油/天然气 采光 运输 家庭用品 智能平台 采矿 软件 战略管控 -创维 运营管控 –重国石化 对外 关系 人力 资源 信息 财务 法务 高级管理层 人 力 资 源 信 息 审 计 财 务 企业 管理 战略 管理 品牌 管理 持有物业消费者电 子产品 上游电子 元器件 石油和天 然气 高级管理层 人 力 资 源 财 务 信 息 其 他 职 能 部 门 勘探 与生 产 提炼 化学 石油 产品 销售 公司管控模式标杆 财务管控 -通用电气 多元化水平 – 高 多元化水平 – 低 战略管控模式 相关部部门 多元化水平 – 中 资料来源：专家访谈；xx 运营管控模式 相关部部门 已更新 甲方集团 商业地产 • 实践以家为主 题的消费综合 体（或消费加 住宅综合体）， 通过甲方集团 熟悉的领域切 入房地产板块， 成为重国三四 级家居市场开 发运营第一品 牌 ，结合开发 建设、连锁运 营发展和资本 经营 集成家居 • 把握消费者需 求发展，抢占 市场空白，提 供“贩卖空 间”、 “所见 即所得” 的服 务，贯 通家居 相关 行业产业 链 各环节 • 以中西部为核 心，在全国形 成3-5朵蘑菇 云 销售连锁 • 在三四线城市 提供优质一站 式多品牌家居 （针对客厅、 卧室）购物体 验，加强甲方 在家居产品产 业链上零售商 环节的布局 家居产品 • 通过多角度发 展（网点、产 品线扩展、运 营效益等）保 持快速内部增 长，并通过并 购进一步加快 步伐，成为中 国软体家具行 业销售额第一 集团定位初步建议 • 甲方集团各业务单元在多元 的同时具有一定的相似度 （围绕“家”的概念），适 合 战略管控模式 • 建议集团按业务单元的成熟 度和行业风险，决定采取战 略管控中的积极介入还是战 略引导模式 公司管控模式分类 财务管控 运营管控 积极介入 战略引导 战略管控 资料来源：xx 61 A 集团管控模式 从甲方角度而言，战略管控模式对于支持将来以“家”为核心的多元化 业务最为合适 业务单元整合 管 理 和 领 导 理 念 运营性的 影响 战略规划 与管理 战略管理 财务管理 分散的 通用技术 通用体系 统一的 业务单元 知识 业务体系 财务管控 运营管控 积极介入积极介入 战略引导 战略管控 • 地产 • 销售连 锁 • 集成家 • 股份公 居 司业务 a b a 战略引导 • 业务成熟度：股份公司业务经过十几年的发展，商 业模式、规划能力和运营能力都比较成熟，可以独 立进行业务运营和基本规划决策，集团只需在关键 发展决策上提供引导 • 行业风险：股份公司投入较高的前期建设已经基本 完毕，业务的扩展将主要集中在产品线和渠道方面， 重大不确定因素较少 b 积极介入 • 业务成熟度： – 地产公司对甲方来说是全新的领域，在行业人才 和操作经验方面跨度较大 – 销售连锁的模式与甲方传统的经销模式有一定区 别，核心能力不尽相同，模式还在实验当中 – 集成家居是甲方主营业务链上一个比较创新的拓 展，商业模式还在实验当中 • 行业风险： – 地产行业风险比较高，前期投入大、回报高，有 比较明显的机会主义色彩，需要集团进行把控 – 零售业的风险主要体现在资金占用和渠道冲突上， 对集团整体影响较大，需要关注 – 家装行业市场需求大，前景广阔，但集成家居的 模式比较创新，模式还在被验证阶段 不同业务管控深度选择 资料来源：xx 62 A 集团管控模式 从业务成熟度和行业风险两方面对甲方四块业务进行评估，股份公司较 适合战略引导的战略管控，而三块新业务更适合积极介入的战略管控 甲方家居产品业务相对成熟，只需集团适当的战略引导；商业地产、销 售连锁及集成家居目前还在萌芽阶段，需要集团在实施上积极介入 积极介入 家居产品 商业地产、销售连锁、集成家居 战略引导及积极加入管控模式深度描述 战略引导 ； 内部审计 经理人考核 集团战略 类似处理方式 业务板块 战略 • 分散式管理：业务板块较独立的制定商业计划；集团只需 要进行年度和半年度战略会议/战略审查 • 商业计划只覆盖重点项目和分析 • 集团的战略部较少主动参与业务板块的战略计划讨论 • 一些主要业务发展的决定可能会在集团层面讨论，但主要 由子公司操作 • 集中式管理：集团主动参与以及带领业务板块制定商业计 划；与进行年度和半年度战略会议/战略审以外有较多的 专项会议 • 商业计划覆盖全面，包含详细市场分析，竞争者分析，经 营策略等 • 集团战略部会与业务板块有持续的互动，导致战略发展举 措 • 多数业务发展的决定会在集团层面讨论 管理报考 • 业务板块向集团汇报的管理报告只需要含重要财务和经营 • 业务板块集团汇报的管理报告需要含详细财务和经营指标 指标；汇报频次较少（每季度） 汇报频次较多（每个月） • 业务板块需要为偏离预先设定的目标分析的准则宽松 • 业务板块需要为偏离预先设定的目标分析的准则较严格 业绩评价 类似处理方式 类似处理方式 • 只对于决策层进行绩效考核 • 业务能够自主进行决策层以下员工的绩效考核 资料来源：xx 63 • 对于决策层和职能部门一级负责人进行绩效考核 • 业务能够自主进行职能部门一级负责人以下员工的绩效考 核，但其他管理人员需要集团考核 已更新A 集团管控模式 65 B. 集团组织架构和职能设计 落实执行 战略引导 鼓励创新 企业管控 解决难题 资金配置 集团价值 A 集团目标和文化 明晰、贯彻和下沉集团愿景和企业 文化，确保集团上下的目标、利益 一致 B 基础作用 引导合理发展方向和资源分配，支 持集团持续发展 C 增值作用 促进集团落实战略，做大做强，精 益求精，巩固业界领先地位 集团 目标和文化 C A B 资料来源：xx 65 业务组合 管理 强化协同 1) 调研覆盖72家各行业全球领先企业集团 B 集团组织架构和职能设计 ****的全球企业集团调研显示1)，集团理想的价值已从传统的基础作 用扩 展到增值作用 • 财务管理 • 投融资管理 • 风险管理 • 企业管理 • 法务 • 战略管理 • 消费者洞察 • 品牌管理 • 人力资源管理 • 信息管理 甲方集团作为战略管 控集团，必须在集团 统一管理企业管控和 战略引导职能1) 企业管控 （如财务管理） 战略引导 （如人力资源管理） 运营协同 （如物流管理） 管控模式及对应的典型集团职能类别 典型集团职能类别 管控模式 1) 以上十项职能是综合典型战略管控职能和甲方业务运营支持职能所得结果，详情参考中期报告 • 集团管控模式的选取决 定集团职能 – 财务管控型集团一般 只专注于企业管控职 能 – 战略管控型集团需要 兼顾企业管控和战略 引导职能 – 运营管控型集团在企 业管控和战略引导的 基础上，同时统一管 理运营协同 财务管控 战略管控 运营管控 资料来源：xx 66 甲方集团未来需培养 的核心竞争力 B 集团组织架构和职能设计 综合典型企业案例，甲方在采取战略管控模式下，需要统一管理企业管 控职能，同时抓牢具有战略高度及与集团核心能力的职能 集团价值与部门/职能的对应 增值作用 基础作用 集团目标 A B C 集团目标 和文化 集团文化 战略引导 强化协同 资金配置 企业管控 业务组合管理 落实执行 解决难题 鼓励创新 战略管理部 品牌管理部 消费者洞察部 人力资源部 集 团 信息管理部 投融资管理部 财务管理部 风控部 法务部 企业服务部 委员会 1) 综合典型战略管控职能和甲方业务运营支持职能所得结果，详情参考中期报告；除了十项正式职能（短期和长期以不同组织架构来实现），另有委员会 负责协调运营协同 资料来源：xx 67 B 集团组织架构和职能设计 甲方集团应当具备的十项职能1），分别在集团目标与文化、基础作用以 及增值作用发挥价值 1) 甲方家居股份有限公司未来三年内可能成为上市企业，目前的架构遵循上市辅导文件中的架构设计 2) 事业部内包括销售、采购、物流职能 战略 管理部 财务 管理部 人力资 源部 信息 管理部 企业 服务部 消费者 洞察部 投融资 管理部 采购物流委员会 渠道建设委员会 管理委员会 甲方家居股份有限公司1) 甲方实业有限 公司 投资 管理 部 品牌 财务 管理 管理 部 部 运营 与人 力资 源部 IT部 家 居 销 售 集 成 产 品 连 锁 家 居 事 业 事 业 事 业 部 2) 部 部 风控部 云家居事业部/ 子公司 品牌 管理部 法务部 审计部 未来新增部门 总裁 副董事长 甲方集团长期组织架构图 股东大会 监事会 董事长 如适合，可与管 理委员会合并 战略引导部门 企业管控部门 战略及投资决策委员会 薪酬及提名委员会 审计与风险管控委员会 B 集团组织架构和职能设计 甲方集团长期组织架构假设家具、连锁和家装业务打包在股份公司之下， 而其他新业务直属集团 资料来源：xx 68 采购物流委员会 渠道建设委员会 管理委员会 战略 管理部 •商情经分 •集团战略 •年度计划 •协同管理 • IT规划 •需求管理 •大数据库 •信息系统管 理 •集团IT运维 管理 信息 管理部 •行政事务管 理 •企业文化 企业 服务部 消费者 洞察部 •消费者分析 •消费者数据 管理 管理部 •资本融资 •资金配置 •兼并收购 •投资管理 •财务分析 •财务管理 •预算管理 •核算管理 •资产管理 •税务管理 •集团日常财 务 管理部 法务部 •法律事务 管理 •进行主要供应商的选择和审批，确定集中采 购价格，签订公司合同 •商讨渠道扩张计划，确定年度渠道扩张布点 及时间规划 •审核决定集团重大管理议程 •组织架构管 理 •人力资源规 划 •职位招聘选 拔管理 •薪酬管理 •培训开发 •绩效管理 •集团基础人 事 人力 资源部 风控部 •风险控制 •内部审计 资料来源：xx 总裁 甲方集团部门职能 股东大会 董事长 副董事长 监事会 如适合，可与管理委员会合并 战略引导部门 企业管控部门 品牌 管理部 •品牌战略 •品牌管理 •品牌规范 •品牌协同 （媒体资源 采买等） •公共关系 1 2 3 4 5 6 投融资 7 财务 8 9 10 战略及投资决策委员会 薪酬及提名委员会 审计与风险管控委员会 B 集团组织架构和职能设计 甲方集团中长期需要设立十个部门实现职能，对业务发挥企业管控和战 略引导、培养核心能力的作用 采购物流委员会 渠道建设委员会 管理委员会 战 略 管 理 职 能 品 牌 管 理 职 能 消 费 者 洞 察 职 能 投 融 资 管 理 职 能 信 息 管 理 职 能 风 控 职 能 企 业 服 务 职 能 法 务 职 能 财 务 管 理 职 能 购价格，签订公司合同 •商讨渠道扩张计划，确定年度渠道扩张布点 及时间规划 •审核决定集团重大管理议程 力 资 源 管 理 职 能 总裁 甲方集团短期组织架构 股东大会 董事长 副董事长 监事会 如适合，可与管理委员会合并 •进行主要供应商的选择和审批，确定集中采 战略发展中心 财务管理中心人力资源中心 风控管理中心 综合管理中心 1 2 3 4 人 5 6 7 8 9 10 战略及投资决策委员会 薪酬及提名委员会 审计与风险管控委员会 B 集团组织架构和职能设计 短期内，甲方集团根据自身能力和扩张速度，应先设立五个中心，分管 十项职能 资料来源：xx 70 弊 利 利大于弊 建议由集团建立 部门实施管理 利弊兼具 建议采取委员会 的制度趋利避弊 利弊皆小 维持现状不需要 特别调整 弊大于利 缺少协同效应， 由各业务板块管 理 • 设立目的 – 针对利弊兼具的潜在协同可能性，通过设立委员会的 方式发挥协同作用，形成各业务之间的打通，但避免 造成集团部门冗余，降低协同成本 • 设立方式 – 主要职责：对采购物流、渠道发展及重大管理事项进 行集中的审批和决策，对具体工作进行确认和知道 – 参与者：集团董事会成员及总裁，直接涉及的业务部 门人员（各业务板块的采购物流负责人、渠道负责 人）、主要职能部门负责人（财务部、战略部等） – 议事规则：定期（每季度/每半年/每年）召开委员会， 回顾上一周期经营情况，审批各业务主要议题，在委 员会内进行讨论，最终确认决策 委员会设立目的及方式 资料来源：xx 71 B 集团组织架构和职能设计 委员会的设立可以发挥协同作用，降低协同成本，同时确保重大决策的 有效性 1 战略管理部 战略管理部的职能主要包括商情经分、集团战略、年度计划、和协同管 理，以实现对集团整体发展方向的把控 二级职责描述 • • • • 商情经分 – 外部市场分析 –内部经营分析 集团战略 – 战略目标制定 –战略规划分解 年度计划 – 年度目标设定 –年度经营计划制定 协同管理 – 发现协同领域 – 固化协同机制 B C D A – 竞争分析 – 战略选项拟定 – 年度目标分解 – 审核子业务战略 – 商讨协同方式 战略管理部 商情经分 集团 战略 A B C 年度计划 D 协同 管理 战略管理部职责划分 部门目标 一级职责：按照流程进行分类 • 保证公司 发展具备 正确的战 略指导、 合理的业 态选择和 高效的执 行能力 资料来源：xx 72 战略管理部职责划分 资料来源：xx 73 一级职责 二级职责 职责描述 商情经分 外部市场分析 负责外部市场数据收集整理，对多种数据源进行深度诊断性组合分析、挖掘、深度分析和建模；对外 部市场的环境变化和产品动态进行研究和评估，制定可行性分析报告的规范，推动实施，并协助各业 务板块完成战略分析可行性报告 内部经营分析 对公司内部业务经营情况和能力进行多维度的分析和诊断,为业务部门经营策略、产品方向和运营提 供分析基础 竞争分析 负责企业竞争数据采集、情报搜集和分析；竞争模型的建立和分析 集团战略 战略目标制定 负责公司战略规划与管理，结合公司内外部实际情况，制订可行性战略目标和规划 战略选项拟定 根据公司战略目标与规划，负责战略选项的选择和拟定，制定战略组合发展规划 战略规划分解 结合公司当前实际情况，将公司战略规划有效分解到各业务板块和职能部门，确保其得以被切实有效 贯彻执行 年度计划 年度目标设定 根据公司战略目标与规划，设定年度目标，并对执行情况进行考核 年度目标分解 根据公司战略目标与规划，结合公司当前实际情况，对年度目标进行分解，确保其得以被切实有效贯 彻执行 年度经营计划制定 根据公司战略目标与规划，制定集团年度经营计划，审核各业务板块的年度经营计划，并对执行情况 进行考核 审核子业务战略 负责审核公司子业务板块的战略规划，加强经营层之间的沟通 协同管理 发现协同领域 进行外部对标和内部需求了解，寻找并发现协同领域 商讨协同方式 与各业务板块的业务部门和各职能部门进行紧密沟通，搜集意见和建议，结合公司内外部实际情况， 商讨协同机制的具体实现方式 固化协同机制 牵头带领各业务板块及相关部门人员，研究建立协同机制的高效运作方式，并对此进行巩固和深化 1 战略管理部 支持 战略管理部的职能主要包括商情经分、集团战略、年度计划、战略绩效 管理和协同管理，以实现对集团整体发展方向的把控 2 品牌管理部 品牌管理部的职能主要包括品牌战略、品牌管理、品牌规范、品牌协同 和公共关系，以打造集团的品牌管理核心能力 品牌管理部 品牌战略A B 品牌管理 C 品牌规范D 品牌协同 公共关系E 二级职责描述 • • • • • B C D A 品牌战略 – 品牌价值及形象 –品牌架构设计 品牌管理 – 消费者品牌认知 –品牌形象分析 品牌规范 – 品牌使用规范 –VI使用规范 品牌协同 –媒体资源统一采买 公共关系 – 危机管理 – 舆情管理 – 品牌定位设计 – 消费者定位 E – 新闻发言人 – 公关活动 – 品牌营销 品牌管理部职责划分 部门目标 一级职责：按照流程进行分类 • 建立合理 的品牌架 构，梳理 定位清晰 的品牌形 象，打杂 品牌管理 核心能力 资料来源：xx 74 品牌管理部职责划分 资料来源：xx 75 一级职责 二级职责 职责描述 品牌战略 品牌价值及形象 确定统一的品牌价值，建立统一的品牌形象、LOGO、标语 品牌架构设计 根据公司经营目标、行业地位、市场环境等情况，设计并确定集团的品牌架构 品牌定位设计 根据品牌架构，明确每个品牌的定位 消费者定位 根据品牌定位，进行客群分析，确定目标消费群体 品牌管理 消费者品牌认知 将品牌的各方面元素进行归纳，从品牌和受众两个维度，确定品牌的核心认知和延伸认知、理性认 知和感性认知 品牌营销 根据品牌价值及形象，结合公司当前实际情况，制订切实可行的营销策略，指定营销的规范、流程 及模板 品牌形象分析 通过定期的消费者调研和数据搜集，分析当前消费者心目中的品牌形象，找出优势和劣势 品牌规范 品牌使用规范 负责制订品牌使用规范；监督各业务部门品牌使用过程中的合规性 VI使用规范 负责制订VI使用规范，并定期检查公司VI在各部门和分支机构的执行情况，对不符合VI规范要求的 部门和单位提出限期整改意见；负责对VI 标准的解释、VI 实施指导与协调 品牌协同 媒体资源统一采买 积极主动和新闻单位建立良好的交流和合作关系；统一采买媒体资源充分利用新闻传播资源，统一 传播口径，加强新闻传播效果 公共关系 危机管理 建立公司危机公关体系及运作机制 舆情管理 负责监督各大媒体对企业的评价和舆论导向，及时发现问题并及时向危机管理方反映 新闻发言人 代表公司官方形象，负责公司新闻的对外发布，统一宣传口径，并回应外部有关关切 公关活动 负责新闻媒体的公关与联络工作；组织策划和执行大型品牌文化活动 2 品牌管理部 支持 品牌管理部的职能主要包括品牌战略、品牌管理、品牌规范、品牌协同 和公共关系，以打造集团的品牌管理核心能力 集团品牌管理部职能 股份公司品牌管理部职能 品牌战略 品牌管理 品牌规范 品牌协同 公共关系 战略品牌管理 运营品牌管理 • 设置企业整体品牌价值，定位,策略以 及架构(不同品牌之间的关系和协同) • 以消费者为导向搜集品牌形象信息及 反馈，设计设各类型营销活动框架、 流程、模板，审批子公司的营销计划 • 制定品牌及相关VI、标语等使用规范 • 执行各子品牌中有协同效应的职能， 如媒体资源统一采买等 • 处理与企业品牌相关的危机、舆情， 组织公关活动 品牌管理职能分配 2 品牌管理部 支持 集团的品牌管理部主要负责战略品牌管理的职能，而股份公司的品牌管 理部则负责各事业部品牌的运营品牌管理 渠道 设定有竞争力/适合目标客户 的价格 设计向终端客户准确快速传达 品牌价值的方式 设计快速增加销售和品牌知晓 度和好感度的活动 确定如何确保甲方产品的质量 符合品牌价值 设计及优化分销渠道提供的消 费者终端体验 产品 确定如何确保甲方产品的设计 风格符合品牌定位 推广 设计 资料来源：xx 76 质量 价格 传播 促销 终端 体验 二级职责描述 • • – 消费交易/销售数据收集 – 优化数据采集方式 B A 消费者分析 – 收集消费者数据 – 消费者研讨会 –相关部门信息支持 消费者数据管理 – 分析消费者行为 – 消费者偏好分析 – 消费者信息维护 3 消费者洞察部 消费者洞察部的职能主要包括消费者分析和消费者数据管理，以打造以 消费者为导向的集团核心能力 消费者洞察部 消费者分析A 消费者数据管理B 消费者洞察部职责划分 部门目标 一级职责：按照流程进行分类 • 保证公司 及时了解 消费者的 需求和动 向，业务 决定基于 消费者信 息，打造 以消费者 为导向的 集团核心 能力 资料来源：xx 77 消费者洞察部职责划分 资料来源：xx 78 一级职责 二级职责 职责描述 消费者分析 收集消费者数据 设计消费者问卷，组织问卷发放并收集，对数据进行录入和初步整理，以便统计其行为、特征、 偏好分析 消费者研讨会 定期举办消费者研讨会，分析当前消费者群体偏好和趋势，并提出下一步应对策略 消费者偏好分析 根绝消费者数据和市场问卷调查的结果，提出消费者偏好分析，并负责分析成果应用管理 分析消费者行为 根据已收集的消费者数据，输出消费者行为分析研究报告，为公司业务规划的调整提供依据 相关部门信息支持 为集团品牌部和事业部进行消费者信息输入，根据品牌部和事业部的需求，结合已收集的消费 者数据，并执行信息输入，最终将成果输送到公司品牌部和事业部 消费者数据 管理 消费交易/销售数据收集 制定数据收集模板，发放给各业务部门，由业务部门收集消费交易/销售数据情况 优化数据采集方式 对现有数据采集方式进行优化，提出改进措施，以提升消费者数据管理效能 消费者信息维护 负责消费者信息管理和维护工作 3 消费者洞察部 支持 消费者洞察部的职能主要包括消费者分析和消费者数据管理，以打造以 消费者为导向的集团核心能力 • • • • • • • 二级职责描述 B 组织架构管理 – 组织架构长期规划 –授权体系管理 人力资源规划 – 人力资源规划 – 人事制度建设 C. 组织发展管理 – 集团职位管理 – 高层招聘管理 D. 薪酬管理 –薪酬福利体系规划 培训开发 – 培训规划 –培训效果监督检查 绩效考核 – 绩效考核管理 集团基础人事 – 日常人事管理 A E 4 人力资源部 人力资源部的职能包括组织架构管理、人力资源规划、组织发展管理、 薪酬管理、培训开发、绩效管理和集团基础人事，实现人权的集中控制 – 职业规划 – 人员编制 – 高管任免 – 核心人才管理 – 薪酬福利管理 – 高管人才培训 – 内外部老师培训 – 激励管理 – 组织架构调整 F 人力资源 部 E 培训开发 A 组织架构管理 D 薪酬管理 F 绩效考核 G 集团基础人事 C 组织发展管理 B 人力资源规划 – 管理报表审核 F 人力资源部职责划分 部门目标 一级职责：按照流程进行分类 • 规划全公 司并执行 集团层面 对人才的 谋、选、 育、用、 留工作， 实现集团 对人权的 集中控制 资料来源：xx 79 人力资源部职责划分 资料来源：xx 80 一级职责 二级职责 职责描述 组织架构管理 组织架构长期规划 由总部人力资源部负责根据公司发展战略制定组织结构（集团及业务板块一级部门）的长期规划方案 授权体系管理 由总部人力资源部负责根据公司发展战略对业务部门的授权体系进行设计、优化、调整等工作 组织架构调整 由总部人力资源部负责根据公司发展状况提出组织结构的优化调整与部门职责分工方案，并配合相关 部门设置合理的工作流程 人力资源规划 人力资源规划 设计集团的人力资源谋、选、育、用、留的原则和规划，审批业务板块的人力资源规划 人事制度建设 由总部人力资源部负责对各个业务模块的人力资源制度进行规划；对谋、选、育、用、留的各个方面 的制度进行建设 职业规划 由总部人力资源部负责根据组织现状和员工情况，设计人才发展通道，完善晋升通道 人员编制 制定集团总体及集团层面的人员编制，审批业务板块的人员编制 组织发展管理 职位管理 制定公司结构和职位设置方案，对主要岗位定岗定编；开展职位分析和描述，动态评估和更新职位系 统；制订、完善、修订职位说明书；搭建公司能力素质模型，制订、完善、修订职位任职资格 高层招聘管理 外部招聘或内部选拔业务板块一级部门负责人以上的高级管理人才 高管任免 对高级管理人才，(业务板块一级部门负责人及以上)进行任免 核心人才管理 对集团认定的核心人才（业务板块一级部门负责人及部门二级部门负责人）进行追踪和管理 薪酬管理 薪酬福利体系规划 对公司各岗位价值进行评估，建立、完善公司的薪酬、职级管理体系 薪酬福利管理 对集团的薪酬福利进行统一设计，监督和跟踪执行情况，了解内部人员对薪酬福利的意见和建议， 及时对薪酬福利进行调整 4 人力资源部 支持 人力资源部的职能主要包括组织架构管理、人力资源规划、职位招聘管 理、薪酬管理、培训开发和绩效管理，实现对人权的集中控制(1/2) 人力资源部职责划分 资料来源：xx 81 一级职责 二级职责 职责描述 培训开发 培训规划 负责搭建集团三级培训体系,与公司外部培训机构进行合作，搭建培训框架； 培训效果监督检查 调查培训情况，收集反馈信息，提出改进建议 高管人才培训 开展一级培训工作，培训、培养公司高管以及潜质高管人才，并跟踪其培训效果 内外部老师培训 开发编写教材，培训课程及组建公司兼职讲师队伍 绩效考核 绩效考核体系 拟订集团总部绩效管理政策，协助、指导、审核各公司绩效管理政策；根据公司战略目标与规划， 对集团及业务板块一级部门设定绩效考核目标；负责集团及业务板块一级部门的KPI指标库的管理和 维护工作 绩效考核管理 开展集团各公司组织与绩效管理审计，视情形下达处罚、整改通知，指导、跟进整改落实情况；负 责集团总部及各公司一级部门负责人及以上的绩效考核；结合各一级部门的绩效考核目标和最终绩 效达成情况，对其绩效表现进行深入分析，确保实现绩效提升 激励管理 由总部人力资源部负责组织或参与制定、完善公司年度激励方案及中长期激励方案；根据考评结果 实施激励 集团基础人事 日常人事管理 负责集团总部人员的考勤、社保、公积金、人事档案、薪酬核算等日常人事事务管理 管理报表管理 负责集团各下属各公司月度人事报表备案、汇总、分析，为集团公司提供决策参考 4 人力资源部 支持 人力资源部的职能主要包括组织架构管理、人力资源规划、职位招聘管 理、薪酬管理、培训开发和绩效管理，实现对人权的集中控制(2/2) 人力资源职能分配 4 人力资源部 支持 总的来说，集团人力资源部负责战略人事管理，股份公司的人力资源部 负责运营人事管理，两者分别负责集团和股份公司的基础人事工作 集团人力资源部 股份公司运营与人力资源部 战略人事管理 组织架构 HR规划 组织发展 薪酬管理 培训开发 绩效管理 集团基础人 事 资料来源：xx 82 运营人事管理 • 制定和规划集团的组织架构、职能设 计和授权 • 设计和制定集团的培训体系，开发培 训课程和教材，进行高管培训 • 设计集团的人力资源谋、选、育、用、 留的原则和规划 • 高级管理(业务板块一级部门负责人 及以上)人才进行外部招聘和内部选 拔 • 对集团的薪酬体系进行设计，规定职 级和薪级 • 设计绩效考核体系和激励体系，对业 务板块一级部门负责人及以上的高管 进行绩效考核 • 进行集团的日常人事管理、劳动管理 和劳动合同管理，审批业务板块人力 资源管理报表 岗位架构 HR规划 组织发展 薪酬管理 培训执行 绩效管理 基础人事 • 根据集团组织架构设计和调整股份公 司内部的岗位架构 • 对股份公司内部及事业部的人员晋升 和主要人才招聘进行管理 • 对股份公司及事业部人才进行培训的 执行 • 依据集团的绩效考核体系设计，执行 股份公司内部的绩效考核 • 根据集团的HR规划制定股份公司人 力资源执行计划 • 根据集团的薪酬体系，设计股份公司 内部的岗位薪酬结构 • 进行股份公司的日常人事管理、劳动 管理和劳动合同管理，制作和上报人 力资源管理报表 5 信息管理部 信息管理部的职能主要包括IT规划、需求管理、大数据库、信息系统管 理和IT运维管理，从集团层面打造高效的信息化系统 信息管理部 IT规划 大数据库 需求管理 A B C 信息系统 D 管理 IT运维管理E 二级职责描述 • • • • • –信息化实施路线图制定 需求管理 – 建立需求管理框架 – 用户需求转化为IT需求 –需求优先级管理 大数据库 – 大数据库开发 – 大数据库维护 –应用系统数据调用 信息系统管理 – 系统购买 – 系统设计 IT运维管理 – 信息安全管理 – 网站管理 IT规划 – 公司战略与信息化现状分析– IT系统框架设 计 – 用户需求收 集 – 数据支持 – 初步报表生成 – 基础数据管理 B C A D – 系统推广 – 系统维护 E – 日常运营维护 – 网络管理 信息管理部职责划分 部门目标 一级职责：按照流程进行分类 • 应用信息 技术手段 支持业务 运作和管 理控制， 建立公司 的信息技 术优势 资料来源：xx 83 信息管理部职责划分 资料来源：xx 84 一级职责 二级职责 职责描述 IT规划 公司战略与信息化现状分 析 对公司信息化现状进行分析，拟定信息化系统发展战略及年度计划，并组织实施 信息化实施路线图制定 负责编制公司信息化建设、维护以及年度更新计划，并组织实施 IT系统框架设计 参与公司各业务流程的梳理和优化，了解业务信息系统需求，推动信息化管理系统框架的设计 和持续改进 需求管理 建立需求管理框架 根据公司IT规划，结合用户需求，设计信息化业务需求的收集、反应、处理的需求管理框架 用户需求收集 结合用户需求优先级制度，收集用户需求，以便后续整理与分析 用户需求转化为IT需求 负责将业务的信息化需求转化为IT需求 需求优先级管理 结合用户需求，设计需求优先级制度，确保需求管理的高效执行 数据支持 将收集的用户需求转换为实际有效数据，以便后续整理与分析 大数据库 大数据库开发 负责大数据库开发、关键技术研究及系统研发 大数据库维护 负责大数据库管理、日常运营及维护 应用系统数据调用 根据业务部门需求，负责应用系统数据的管理、维护和调用 初步报表生成 在管理、调用和维护大数据库中的基础上，生成初步报表 基础数据管理 负责基础数据的管理和维护 5 信息管理部 支持 信息管理部的职能主要包括IT规划、需求管理、大数据库和信息系统管 理，从集团层面打造高效的信息化系统(1/2) 信息管理部职责划分 资料来源：xx 85 一级职责 二级职责 职责描述 信息系统管理 系统购买 根据公司IT规划及部门需求，负责系统购买，并按照统一规则进行编号登记和调拨 系统设计 根据公司IT规划及部门需求，负责系统设计，并对系统运行情况进行监控 系统推广 根据公司IT规划及部门需求，负责系统推广，对内进行培训 系统维护 根据公司IT规划及部门需求，负责系统维护，并跟踪用户使用情况，及时对系统进行更新 IT运维管理 信息安全管理 建立信息安全管理制度，配合信息安全软硬件配套和升级 日常运营维护 负责集团内日常的软硬件运营维护工作 网站管理 管理集团对外官方网站及内部网站 网络管理 保证内部网络安全及稳定，定期对网络进行维护升级 5 信息管理部 支持 信息管理部的职能主要包括IT规划、需求管理、大数据库和信息系统管 理，从集团层面打造高效的信息化系统(2/2) 信息管理职能分配 5 信息管理部 支持 总的来说，集团信息管理部负责战略信息管理，股份公司的信息管理部 负责运营信息管理，两者分别负责集团和股份公司的IT运维工作 集团信息管理部 股份公司信息管理部 IT 规划 需求管理 信息系统 战略信息管理 运营信息管理 资料来源：xx 86 大数据库 IT运维管理 • 规划集团信息系统框架，设计 信息化实施路径 • 将业务需求转化为信息需求， 提供信息化支持 • 建设集团的大数据库，对集团 层面的数据进行维护、调用和 初步使用 • 购买或设计信息系统，并进行 定期更新和调整 • 为集团各部门提供IT运维服务， 包括系统维护、网络管理等 IT 规划落地 • 执行集团的IT规划，上线集团系 统，确保各事业部和职能部门 正确使用 IT培训 • 对各事业部及职能部门进行IT系 统使用方面的培训 需求收集 • 收集各事业部及股份公司职能 部门对信息系统的业务需求， 及时作出反应 IT运维管理 • 为股份公司各部门及事业部提 供IT运维服务，包括系统维护、 网络管理等 6 投融资管理部 投融资管理部的职能主要包括资本融资、资金配置、兼并收购和投资管 理，以打造集团资本配置的核心能力 投融资管理部 资本融资 资金 配置 A B C 兼并收购 D 投资 管理 • • • • 二级职责描述 B. 资金配置 – 资金风险和规划 – 资金战略规划 – 资金管理（包括现金理 财） C.兼并收购 – 目标企业寻源 – 企业筛选 –并购执行跟踪 投资管理 – 股权投资机会研究 – 股权投资管理 D A 资本融资 – 开拓融资渠道 – 一级市场、二级市场管 理（上市前、上市后管 理） – 确定融资对象 – 可行性分析及准备 – 执行并购 – 尽职调查 – 资金使用计划 – 对外担保管理 – 证券组合管理 – 投资者关系管理 投融资管理部职责划分 部门目标 一级职责：按照流程进行分类 • 保证公司 对资本的 有效控制 和合乎预 期的收益， 打造集团 资本配置 的核心能 力 资料来源：xx 87 投融资管理部职责划分 一级职责 二级职责 职责描述 资本融资 开拓融资渠道 负责集团及股份公司银行融资，经营、维护良好的银企关系，保障融资渠道的畅通；研究、建立银行以外的多渠道融资， 争取最低融资成本 确定融资对象 根据融资目标，结合对潜在目标的分析筛选，确定最终的融资对象，并负责相应措施的制订和实施 一级市场、二级市场管理 (上市前、上市后管理) 负责在资本融资领域的一级市场与二级市场管理，对债权、股票等融资手段进行评估和操作 资金配置 资金风险和规划 负责拟定资金风险控制制度，对资金风险进行及时跟踪和评估，采取应对措施 资金战略规划 搭建资金管理体系，经营计划和周期组织编制中、长期现金流预测；制定集团年度资金计划并监督执行；负责集团所属 公司月度资金计划的审核及执行监控 资金管理 (包括现金理财) 建立资金集中管理体系，提高集团资金运营效率；根据资金使用计划，以效益优先为原则，在集团内部进行资金调度， 并努力提供资金收益 资金使用计划 按集团年度预算、年度经营计划组织编制集团及各关联公司年度资金计划并监督执行；负责集团及各关联公司月度资金 计划的审核及执行监控 对外担保管理 根据资金战略规划，制订和执行对外担保管理 兼并收购 目标企业寻源 根据公司兼并收购目标，寻找潜在对象 企业筛选 根据公司兼并收购目标，并结合公司实际情况，对候选企业进行筛选，确定兼并收购对象 并购执行跟踪 在完成企业筛选的基础上，继续并购执行跟踪工作，并及时上报有关情况 可行性分析及准备 根据掌握的并购执行跟踪信息，对目标兼并收购交易进行可行性分析；若该交易通过可行性分析，则可开展交易的前期 准备工作 尽职调查 对目标兼并收购对象企业开展尽职调查，从业务、财务、法务等方面判断其投资价值与潜力 执行并购 在充分开展前期工作的基础上，执行并购交易，并跟踪监督其全过程 投资管理 股权投资机会研究 根据公司投资管理目标，对股权投资机会及行业进行分析和研究，确定股权投资对象，并上报管理情况 股权投资管理 根据公司投资管理目标，对股权投资进行管理，识别风险，并定期上报管理情况 证券组合管理 根据公司投资管理目标，对证券组合进行管理，及时调整投资证券组合 投资者关系管理 负责协调公司与投资者关系，接待投资者来访，回答投资者咨询等相关事务 资料来源：xx 88 6 投融资管理部 支持 投融资管理部的职能主要包括资本融资、资金配置、兼并收购和投资管 理，以打造集团资本配置的核心能力 • • 财务分析 – 经营分析 –财务可行性管理 财务管理 – 财务政策分析 – 财务制度建设 – 成本管理 • 预算管理 – 预算编写 – 预算执行与控制 – 预算分析 • • • • – 日常核算 – 薪酬福利发放 – 账务管理 二级职责描述 B C A 7 财务管理部 财务管理部的职能主要包括财务分析、财务管理、预算管理、核算管理、 资产管理、税务管理和日常财务，实现对财权的有效控制 – 统计信息报送 – 会计标准 – 外派财务 – 合并财务报表 F 预算管理 财务管理 部 财务管理 E 资产管理 A 财务分析 B C D 核算管理 F 税务管理 G 集团日常财务 – 报表编制监督 – 票证管理 – 申报管理 – 出差管理（费用报销） D E 核算管理 – 年度核算管理 资产管理 –集团核心资产管理 税务管理 – 税务筹划 G 集团日常财务 财务管理部职责划分 部门目标 一级职责：按照流程进行分类 • 从财务角 度对公司 运作进行 记录和跟 踪，建立 和运作公 司计划、 预算和控 制体系， 对财权实 现有效控 制 资料来源：xx 89 财务管理部职责划分 资料来源：xx 90 一级职责 二级职责 职责描述 财务分析 经营分析 根据公司各级财务部门提供的各类财务报表，对各项财务指标进行分析，提出风险和重点关注领域 财务可行性管理 参与公司重大经营活动的可行性研究，组织财务可行性研究，提交财务分析报告 财务管理 财务政策分析 监控郭嘉政策、竞争对手及学习领先企业财务战略及核心业务发展动态及信息，并进行分析，提出内 部诊断意见和建议 财务制度建设 根据公司业务特点及财务工作规范，协助上级拟定、修订各项财务管理规章制度，防范财务风险 成本管理 负责制定公司各单位的成本核算方法与成本考核标准，定期编写集团层面的成本分析报告 会计标准 学习和研读各项会计准则，促进整体集团会计基础规范化，提升会计核算水平，确保公司财务规范、 高效运作 合并财务报表 负责编制集团的合并财务报表 外派财务 协助业务板块进行财务工作，提供支持 预算管理 预算编写 建立集团公司的预算管理体系，根据集团公司年度经营目标组织编制集团公司及各公司财务预算纲要 及财务部应编制的各项预算，包括投资收益预算、资本性收支预算、现金流量预算等 预算执行与控制 通过集团公司的预算控制系统，跟踪监督和控制预算责任部门的日常支出和预算执行情况，协助预算 部门经理对各责任部门的预算执行情况进行分析，汇总、分析各部门编制的预算执行差异分析报告 预算调整 根据预算的执行情况，分析预算目标可行性，在年中进行合理的预算调整 统计信息报送 定期报送公司的各类财务统计信息、财务报表 7 财务管理部 支持 财务管理部的职能主要包括财务分析、财务管理、预算管理、核算管理、 资产管理和税务管理，实现对财权的有效控制(1/2) 财务管理部职责划分 资料来源：xx 91 一级职责 二级职责 职责描述 核算管理 日常核算管理 制订规范的成本核算方法，正确分摊成本费用，指导各核算单位正确进行成本费用及内部经济核算 工作 报告编制 组织、指导公司各级财务部门编制年、季、月财务报表和管理报表 资产管理 集团核心资产管理 负责集团核心资产（价值再一定数额以上的资产）的管理工作 税务管理 税务筹划 对集团公司和各实体各公司进行行业分析、经营分析和财务分析，对其纳税现状进行了解并重新审 视，有针对性地制订具体的税务筹划方案；定期检查集团本部和各公司纳税的合法性，避免法律风 险 集团日常财务 日常核算 通过集团公司的预算控制系统，跟踪监督和控制预算责任部门的日常支出和预算执行情况，协助预 算部门经理对各责任部门的预算执行情况进行分析 薪酬福利发放 集团层面的薪酬福利核算及发放 账务管理 负责集团公司本部及各实体公司（股份公司等除外）会计凭证、账目、业务收支的稽核，保证经营 业务内容真实、手续完备、数字准确 出差管理（费用报销 ） 集团总部出差手续及费用报销流程管理 票证管理 集团票证管理 申报管理 资金申请审核及报批 7 财务管理部 支持 财务管理部的职能主要包括财务分析、财务管理、预算管理、核算管理、 资产管理和税务管理，实现对财权的有效控制(2/2) 财务管理职能分配 7 财务管理部 支持 总的来说，集团财务管理部负责战略财务管理，股份公司的财务管理部 负责运营财务管理，两者分别负责集团和股份公司的日常财务工作 集团财务管理部 股份公司财务管理部 战略财务管理 财务分析 财务管理 预算管理 核算管理 资产管理 税务管理 集团日常财 务 资料来源：xx 92 运营财务管理 • 对集团整体的财务状况和经营状况进 行分析 • 进行集团层面的税务筹划 • 进行集团整体的预算制定、预算下达 和预算跟踪，并在年中对预算进行调 整 • 合并各公司的财务报表，进行战略核 算管理，编制集团财务报告和统计信 息 • 管理集团及非股份公司业务的核心资 产 • 制定财务制度和规范，进行集团层面 的成本管理 • 进行针对集团的日常财务工作 财务分析 财务管理 预算管理 核算管理 资产管理 税务管理 日常财务 • 对股份公司整体及各事业部的财务状 况和经营情况进行分析和判断 • 以集团预算为依据对各事业部的预算 进行规划和管理 • 合并各事业部的财务报表，编制股份 公司财务报告和统计信息 • 进行股份公司层面的税务筹划 • 对股份公司内部的资产进行盘点和管 理 • 根据集团制定的财务制度和规范，对 各事业部的财务收支和成本进行管理 • 负责股份公司的日常财务工作，包括 报税、票证、薪酬福利等 二级职责描述 • 法律事务管理 – 合同管理 – 招标管理 – 纠纷、诉讼事务管理 – 知识产权管理 – 权证事务管理 – 法律咨询 1 8 法务部 法务部的职能主要是给企业提供法律相关的咨询和业务管理，保证运营 的合法合规性 法务部 法律事务管理1 法务部职责划分 部门目标 一级职责：按照流程进行分类 • 保证公司 的各项经 营事务的 合法合规 性，充当 企业内部 法律顾问 的角色 资料来源：xx 93 法务部职责划分 资料来源：xx 94 一级职责 二级职责 职责描述 法律事务管理 合同管理 标准合同和适用修改条款的制定；审核正在履行或处于谈判阶段的集团合同条款，依法进行审 查，对合同内容进行修订和补充使其更加完善；建立并完善集团的合同管理体系，对合同进行 有效管理 招标管理 负责监督各经营部门大宗物资的招投标工作和建设工程的招投标工作，给出法律指导意见 纠纷、诉讼事务管理 代表集团处理各类对外经济纠纷、商标维权、股权变更等事项，维护公司合法权益 知识产权管理 负责集团及各关联公司商标、专利、著作权、域名等等知识产权管理 权证事务管理 负责集团权证申报、登记、变更、年检、注销等工作，并做好权证造册、保管、登记、备案工 作 法律咨询 为集团及各关联公司日常及重大决策性事务提供法律咨询和意见 8 法务部 支持 法务部的职能主要是给企业提供法律相关的咨询和业务管理，保证运营 的合法合规性 二级职责描述 • • 风险控制 – 运营风险控制 – 内部控制体系设计 – 流程合规性管理 – 权限管理 –管理者行为管理 内部审计 – 财务审计 – 合同审计 – 高管行为审计 A 9 风控部 风控部的职能主要包括风险控制和内部审计，以控制内部风险，维护集 团利益 风控部 风险控制A 内部审计B B 风控部职责划分 部门目标 一级职责：按照流程进行分类 • 控制企业 业务系统、 财务系统 的风险， 稽核公司 人员的诚 信、业务 系统和财 务系统按 标准正常 运行 资料来源：xx 95 风控部职责划分 资料来源：xx 96 一级职责 二级职责 职责描述 风险控制 运营风险控制 辨识、描述各运营活动中可能发生的风险，确定风险评价方法，开展风险评估，进行风险预测和 提示，并对项目及时出具风险调查报告；在投资项目实施和运营的过程中定期对经营管理风险进 行监控，根据投资项目的需要要求财务部门提供财务风险信息和数据，并提出风险评估报告 内部控制体系设计 制订集团风险管理体系、制度、办法及程序；根据公司既定的风险管控策略，针对公司的业务项 目、业务流程、财务管理等完善风险管控框架和执行流程 流程合规性管理 负责项目流程合规性风险控制、项目风险评估标准体系建设，确定风险评价方法，开展风险评估， 发现问题及时反映并采取有效措施 权限管理 负责权限风险控制，监督、调查和评估项目中出现的权限违规、违法行为，发现问题及时采取有 效措施 管理者行为管理 负责管理者行为风险控制，监督、调查和评估项目中出现的权限违规、违法行为，发现问题及时 采取有效措施 内部审计 财务审计 制定财务审计政策、流程和标准，主要包括日常经营活动合规性审计、预算审计、资金使用审计、 经济责任审计、结算审计等 合同审计 建立合同审计系统、流程和标准，如：合同评估指标，对重要合同进行审计，并定期抽查合同进 行审计 高管行为审计 建立高管行为审计系统、流程和标准，对业务板块一级部门经理及以上的高管实施行为审计 9 风控部 支持 风控部的职能主要包括风险控制和内部审计，以控制内部风险，维护集 团利益 二级职责描述 10 企业服务部 企业服务部的职能主要包括行政事务管理和企业文化管理，保证集团日 常运营的高效和稳定 企业服务部 行政事务管理A 企业文化管理B • • 行政事务管理 – 文秘工作、会务工作 – 后勤保障 – 正负补贴 – 行政人员管理 – 综合治理 – 档案管理 – 接待服务 – 信访 – 安保 企业文化管理 – 企业文化建设 – 企业文化活动 A B 企业服务部职责划分 部门目标 一级职责：按照流程进行分类 • 提供卓越 的后勤行 政服务， 支持业务 运作，并 领导企业 文化的建 设 资料来源：xx 97 企业服务部职责划分 资料来源：xx 98 一级职责 二级职责 职责描述 行政事务管理 文秘工作、会务工作 组织撰写或审核、印发以集团名义发出的文件、报告、联络函等综合性公文，负责集团行政综合性档案、 印鉴、办公用品、印刷品、票证印制等的管理；组织集团层面的月度、季度经营工作会议、各类专题会 议 并做好会议记录、纪要等 后勤保障 为集团层面提供各种行政后勤服务，包括公司的车辆调度、集体宿舍、员工食堂监管、协助做好正负部 门 关联单位来宾的接待等 正负补贴 组织集团各类项目的申报工作及项目管理，协助相关部门建立、协调、维护与项目申报相关的公共关系， 争取正负相关补助和奖励，组织编写《社会责任报告》 行政人员管理 负责集团的行政人员各项管理工作 综合治理 协助公司做好综合治理工作 档案管理 负责集团人员档案的收集、整理、管理和维护工作 接待服务 负责集团各个层级上的各项接待工作 信访 负责党委、工会工作范围内的信访接待工作，协助解决职工实际困难，并做好说服疏导工作 安保 负责集团安全人员、设备等的全面保障工作 企业文化管理 企业文化建设 负责编写企业文化手册，重点加强两方面建设：1. 文化学习等思想性活动；2. 关心公司员工的归属感， 以及离退休人员的人文关怀 企业文化活动 负责组织企业范围内的各项福利活动及企业文化内部推广活动 ， 、 10 企业服务部 支持 企业服务部的职能主要包括行政事务管理和企业文化管理，保证集团日 常运营的高效和稳定 C. 集团主要授权界面 99 甲方集团授权体系的建立应遵循“业务管控匹配”、“核心能力培养” 与“ 内外风险控制”三大基本原则… 甲方集团授权体系建立的基本原则 甲方集团授权体系建立原则 “内外风险控制” 原则 • 合理分配甲方关 键经营风险点相 关事项的授权， 以实现有效的风 险控制 “业务管控匹配” 原则 1) • 根据确定的管控 模式与集团与业 务板块的定位以 及职能分工设计 授权体系 “核心能力培养” 原则 • 集中管控甲方未 来发展需要的核 心能力 “品牌管 理”、“消费者 洞 察”与“资金 配置 ” 1) 业务管控匹配基于管控体系设计包括了业务所需的市场反应速度、业务成熟度等在内的多种管控因素 良好的授权体系可以帮助甲方集团建立一个高效率、职能清晰、具备核心能力且风险 可控的企业管控体系 资料来源：xx 100 • 基于优化的组织架构层级关系，明确公司的授权层级，减少授权中出现 的越级上报和越级审批情况的出现 • 优化公司的审批程序、提高审批效率、减少审批过程中的人为干扰因素 资料来源：xx 101 完善授权制衡 • 通过合理分配决策中的建议权、会签权、审批权与报备权，形成横向部 门之间与纵向上下级之间的有效制衡，从而避免管理漏洞的出现 量化授权点 • 明确集团的在每一事项上的管控点， 制定量化的授权点，让集团总部和 业务板块了解到“什么需要集团审 批， 什么自己可以做出决策”的问 题，最 终解决“事事都要审批”或 “事事都不 审批”的弊端 加强授权监督 • 发挥公司审计部门的作用，加强集 团对被授权对象的监督及管控，强 化授权之后的过程监督，发现问题 及时矫正 授权事项的建立原则 …并通过明确授权层级、量化授权点、完善授权制衡、加强授权监督来 制定授权体系 授权事项的建立原则 明确授权层级 根据授权体系的建立原则，甲方集团对于传统业务应高度集权管控风险 控制、法务、资金配置、品牌管理与消费者洞察… 分 权 程 度 决策 职责 分工 执行 集团负责搭 建平台，集 团与业务板 块各自决策 运行，但需 要向集团上 传信息 信息人力资源 企业服务 部 1) 品牌管理 资金配置 由集团决定 品牌架构、 定位，业务 板块负责落 地 业务板块负 责人制定业 务战略，但 战略方向需 集团审核 只需向集团 定期汇报关 键财务数据 需高度集中，需高度集中，需高度集 由集团设计 中在集团， 并执行消费 由集团决 者 调研、消 定最佳的 费者 特征分 资金投资 析 分配 消费者洞 风险管控 法务 战略管理 财务管理 察 需要高度集 需要集团 中，由集团 统一进行 来对关键风 法律事务 险点进行审 管理和执 计和监察 行 高度集中高度集中高度集中 高度集中 积极授权高度集中 适当授权 积极授权适当授权 集团 总部 层面 传统 业务 板块 业务板块财 可以任命非 集团与业 务相对独立，业务决策层 务板块各 层面的任何 自决策运 职位，决策 行 层层面任命 由集团管理 1) 具体指年度性的资金配置 甲方集团分职能管理模式建议——传统业务（家居产品） 核心能力培养 内外部风险控制 与战略管控匹配 高度集中 上市后3大家居板 块，在资金配置上 需形成一定独立性， 但需要结合集团决 策层的意见 C 集团主要授权界面 资料来源：xx 102 已更新 …而对于新兴业务还需要在战略管理、财务管理以及人力资源这些关键 职能上积极介入管控，确保健康发展 高度集中 高度集中 高度集中 集团主动参 与以及带领 业务制定业 务战略并保 持实时沟通 财务人员需 由集团直接 外派，定期 汇报所有财 务数据 过集团 集团负责搭 建平台，集 团与业务板 块各自决策 运行，但需 要向集团上 信息消费者洞 战略管理 财务管理 人力资源 企业服务 察 部 业务板块的 集团与业 决策层以及 务板块各 所有关键职 自决策运 能负责人的 行 招聘必须通 由集团决定 品牌架构、 定位，业务 板块负责落 地 需高度集中，需高度集中，需高度集 由集团设计 并执行消费 者调研、消 费者特征分 析 品牌管理 资金配置 风险管控 法务 需要高度集 需要集团 中在集团， 中，由集团 统一进行 由 集团决 来对关键风 法律事务 定最佳 的 险点进行审 管理和执 资金投资 计和监察 行 分配 高度集中高度集中高度集中 高度集中 积极授权高度集中 积极授权 甲方集团分职能管理模式建议——新兴业务（销售连锁、集成家居、商业地产） 核心能力培养 内外部风险控制 积极介入管控 分 权 程 度 职责 分工 集团 总部 层面 新兴 业务 板块 上市后3大家居板 块，在资金配置上 需形成一定独立性， 但需要结合集团决 策层的意见 C 集团主要授权界面 传信息 决策 执行 资料来源：xx 103 已更新 新旧业务管理力度主要体现在人和财的管控；针对人力资源职能，甲方 集团应重点把控组织架构、薪酬管理以及人力资源规划 M8 M6 M5 M4 M3 M2 M1 决策层 M7 一级负 责人 二级负 责人 高端集中 适当授权 积极授权 组织发展管理 绩效考核培训开发 基础人事人力资源规划 人力资源管理授权具体设计 人力资源职能 业务职位等级 组织架构管理 薪酬管理 集团只 针对部 分高潜 力二级 负责人 • 集 团 应 设 计 和 制 定 业 务 人 才 管 理 培 训 体 系 ， 开 发培训课 程和教材， 进行从决 策层到部 分二级负 责人培训 • 传统业务 负责设计 一级以及 以下外部 招聘和内 部选拔 • 集团应制 • 集团应制 定和规划 定和规划 业务从决 业务从决 策层到二 策层到二 级负责人 级负责人 的组织架 的的薪酬 构、职能 体系进行 设计和授 设计，规 权 定职级和 薪级 • 集团应制 定和规划 业务从决 策层到二 级负责人 的人员编 制设计 • 传统业务 根据集团 的考核和 激励体系， 设计一级 以及以下 绩效考核 • 新兴业务 根据集团 • 新兴业务 的组织发 根据集团 展管理， 的人力资 设计二 级 源规划， 以及以下 设计二级 外部招聘 以及以下 和内部选 人员编制 拔 设计 • 传统业务 与新兴业 务都自行 日常人事 管理、劳 动管理和 劳动合同 管理，制 作和上报 人力资源 管理报表 新增 集团决策 传统业务决策 新兴业务决策 资料来源：xx 104 C 集团主要授权界面 华润集团对于利润中心板块就采取了根据不同的职能来制定不同的集团 管控力度的方案，抓大放小达到了高效管理的目的 华润集团人力资源管理授权 决策层 一级负责人 集团决策 高端集中 适当授权 资源监控职业生涯管理培训发展 利润中心决策 招聘提升 • 制定和核 准各利润 中心人力 资源三年 规划 利润中心 职位等级 人力资源主要职能 人力资源战略 薪酬管理 • 负责决策 层面的培 训并对各 利润中心 的培训机 构提供业 务指导和 专业支持 • 利润中心 相应的培 训机构负 责本利润 中心决策 层以下的 培训 • 利润中心 主要负责 决策层人 员的职业 生涯管理 和考核 • 决策层与 利润中心 人力资源 部负责下 面员工的 职业生涯 管理和考 核 • 提供薪酬 指引 • 决定及核 准利润中 心管理团 队成员的 薪酬 • 提供统一 的宣传资 料，介绍 总体人力 资源政策， 利润中心 具体推介， 负责具体 招聘工作 • 建立内部 人才流动 制度，支 持优秀人 才的跨单 位流动， 鼓励将优 秀人才留 在华润 • 监控决策 层和利润 中心整体 资源状况 • 决策层与 利润中心 人力资源 部负责监 控子部门 的资源状 况 新增 资料来源：xx 106 C 集团主要授权界面 支持 针对财务管理职能，甲方集团应重点把控预算管理、资产管理以及财务 管理 财务管理 税务管理核算管理 集团日常财务财务分析 传统 业务 新兴 业务 集团决策 传统业务决策 新兴业务决策 • 集团应审批关 键财务预算数 据，业务板块 需向集团汇报 关键财务预算 数据 决策业务预算， 监督考核分/ 子公司预算执 行 高端集中 适当授权 积极授权 适当授权 积极授权 财务管理授权具体设计 财务管理职能 预算管理 资产管理 业务各自进行 对各事业部的 财务收支和成 本进行管理 业务各自进行 对各事业部的 财务收支和成 本进行管理， 但重大管理需 要集团审批 • 业务各自进行 • 内部的资产进 行盘点和管理， 但需要向集团 报批 • 集团应审批并 • 业务各自进行 • 内部的资产进 行 盘点和管理， 但需要向集团 报 批 • 业务各自进 行整体及各 事业部的财 务状况和经 营情况进行 分析和判断 • 与传统业务板块的处理方法相同 • 业务各自进行 各事业部财务 报表合并，编 制股份公司财 务报告和统计 信息 • 业务各自进行 税务管理与筹 划 • 业务各自进行 日常财务工作 ，包括报税、 票证、薪酬福 利等 新增 资料来源：xx 106 C 集团主要授权界面 华润集团在不干预底下各个利润中心的独立经营下，对预算、资产、资 金三个重要职能作出集团高端集中的财务管理 集团 利润 中心 预算管理 适当授权 华润集团财务管理授权 主要财务管理职能 资金管理资产管理 日常监督 核算管理 信息管理 • 集团汇总分析，• 对利润中心的 • 建立了一套 其中包括所有 会计政策进行 核心应用系 利润中心和集 审定，并满足 统实施动态 团境内外整体 合并财务会计 信息监控 的业务与财务 分析评价，是 报告及信息披 露的需要 控股企业决策 的重要依据 资料来源：xx 107 • 建立全面预 • 设立资产管 • 统一协调和 算管理体， 理部门，专 筹资，对利 管理各利润 责长期投资 润中心进行 中心的整体 和大型固定 现金约束和 资本支出和 资产购建与 集中使用 财务预算 低效和不良 资产的处理 • 编制各部门 的资本支出 • 只有投资建 议权而没有 • 没有资金管 理权 和财务预算 投资决策权 高端集中 • 按业务性质 进行监督， 每月都必须 编制管理报 告 • 遵循有关会计 政策进行核算， 而特殊会计事 项需要与集团 财务部门协商 处理 • 按统一标准 定期上载财 务和管理信 息 新增C 集团主要授权界面 支持 品牌 管理 辅导 决策 执行 支持 甲方集团与各业务板块主要授权界面总结(1/2) 品牌营销 品牌战略 消费者分析与定位 消费者数据管理消费者 洞察 资金使用计划 资金投资回报回顾与评价 资金战略规划 资金 配置 合同管理 诉讼管理 法务 主要板块之间管控力度不同点主要体现在传统业务板块在品牌战略制定上 的执行，以及集团对于新兴业务板块在品牌营销设计上更多的辅导 主要板块之间管控力度不同点主要体现在传统业务拥有更多的资金战略规 划与使用计划的执行，而新兴业务只提出资金需求而已；但未来上市之后3 大家居板块，在资金配置上需形成一定独立性，但需要结合集团决策层的 意见 主要板块之间管控力度不同点主要体现在集团对于新兴业务的更大辅导力 度，以保证新兴业务板块对于消费者的准确把握以及相应精准的落地策略 集团 传统业务板块 集团 新兴业务板块 上市后3大 家居板块， 在资金配置 上需形成一 定独立性， 但需要结合 集团决策层 的意见 C 集团主要授权界面 集团与业务板块在关键管理职能上需要形成清晰且合理的授权界面，对 于传统业务板块和新兴业务板块，部分授权界面需有所不同(1/2) 资料来源：xx 108 集团与业务板块在关键管理职能上需要形成清晰且合理的授权界面，对 于传统业务板块和新兴业务板块，部分授权界面需有所不同(2/2) 战略 管理 集团 传统业务板块 集团 新兴业务板块 甲方集团与各业务板块主要授权界面总结(2/2) 年度业务战略制定 战略执行考核监督 战略规划 预算管理 财务分析 财务 管理 绩效考核 招聘选拔管理 人力资源编制、薪酬规划 人 力 资 源 管理 集团对所有业务板块的编制总额、薪资总额管控、薪酬设计总体负责；对于新兴业务板 块，所有职能一级负责人的招聘、绩效考核必须通过集团审批；而对于传统业务板块， 对于新兴业务板块，财务人员需由集团直接外派，定期汇报所有财务数据；而对于传统 板块，财务相对独立，只需向集团定期汇报关键财务数据 对于所有业务板块的战略规划，集团都应该进行审批；对于新兴的业务，集团应予以辅 导帮助一起制定年度业务战略计划，而对于传统业务集团更多只需要审批即可 运营审计 风险控制 风险 控制 财务管理 已更新 辅导 决策 执行 支持 业务可以招聘、绩效考核所有职能部门一级负责人职位 资料来源：xx 110 C 集团主要授权界面 在职能分工上，集团重点进行规则制定、重要事项规划和决策，并指导、 监督与考核业务板块的职能行使情况，以形成清晰的授权界面(1/7) 甲方集团与各业务板块主要品牌管理授权界面 支持 主要授权内容 集团 传统业务板块 集团 新兴业务板块 品牌 管理 品牌战略 • 制 定 年 度 集 团 整 体 品 牌 战 略 目 标 ， 确 定 品 牌 架 构 、 品 牌 定 位 ， 审 批 业 务 品 牌 发 展 战 略 是 否 与 集团整体发展吻合 • 提 供 业 务 品 牌 发 展 战 略 目 标 ， 品 牌 架 构与品牌定位 • 帮 助 业 务 板 块 制 定 年 度 集 团 整 体 品 牌 战 略 目 标 ， 确 定 品 牌 架 构 、 品牌定位 • 提 供 品 牌 现 状 与 未 来 品 牌 发 展 需 求 与 建议 品牌营销 • 提供各类型营销设 计模板 • 评估并确认品牌营 销规划 • 审核业务板块的品 牌应用 • 根据品牌战略，制定 业务板块的品牌企划， 并反馈到集团 • 具体品牌传播落地， 通过广告、品牌授权 等进行品牌创收 • 除 了 提 供 各 类 型 营 销 设 计 模 板 和 评 估 与 审 核 品 牌 宣 传 计 划 外 ， 还 需 要 给 予 新 兴 业 务 板 块 足 够 的辅导 • 根 据 品 牌 战 略 ， 制 定 业 务 板 块 的 品 牌 企 划 ， 并 反 馈 到 集 团 • 具体品牌传播落地， 通过广告、品牌授 权等进行品牌创收 辅导 决策 执行 支持 资料来源：xx 110 在职能分工上，集团重点进行规则制定、重要事项规划和决策，并指导、 监督与考核业务板块的职能行使情况，以形成清晰的授权界面(2/7) 甲方集团与各业务板块主要消费者洞察授权界面 支持 主要授权内容 集团 传统业务板块 集团 新兴业务板块 消费者数据管理 • 根据业务提供的数据 • 向 集 团 提 供 数 据 的 输 入 ， 包 括 市 场 销 售 数 据 、 消 费 者 特 征初步理解等 • 根据业务提供的数据 • 向 集 团 提 供 数 据 的 输 入 ， 包 括 市 场 销 售 数 据 、 消 费 者 特 征初步理解等 进行统一整理并形成 进行统一整理并形成 数据库 数据库 • 收集消费者数据，统 • 收集消费者数据，统 计其行为、特征、偏 计其行为、特征、偏 好分析 好分析 消 费 者 洞 察 消费者分析与目 标设定 • 根据数据库与调研， 分析市场消费者特 征现状，提供目标 人群特征分析，并 制定年度消费者目 标（例如满意度等） • 根据消费者数据库 与集团消费者分析， • 根据数据库与调研，分 析市场消费者特征现状， • 根据消费者数据库 与集团消费者分析， 进一步分析消费者 提供目标人群特征分析， 与集团一同进一步 特征以支持运营决 并制定年度消费者目标 分析消费者特征以 策 （例如满意度等） 支持运营决策 • 设计并实施消费者 • 需积极辅导新兴业务板 • 设计并实施消费者 活 块理解消费者特征与落 活 实消费者相关活动 辅导 决策 执行 支持 资料来源：xx 111 在职能分工上，集团重点进行规则制定、重要事项规划和决策，并指导、 监督与考核业务板块的职能行使情况，以形成清晰的授权界面(3/7) 甲方集团与各业务板块主要资金配置授权界面 资金 配置 资金使用计划 资金投资回报回 顾与评价 支持 资金战略规划 • 根据业务板块的资金 需求、投资回报率综 合制定全年的资金配 置 • 提出对于资金的需 求以及相应的理由 • 根据业务板块的 资金需求、投资 回报率综合制定 全年的资金配置 • 根据自身业务资金 需要制定资金运用 计划，交集团投融 资管理部审批/备案 • 需积极辅导新兴 业务板块制定资 金使用计划，确 保资金使用的有 效性 • 与集团积极讨论资 金使用计划，一起 确定资金具体用途、 使用时间表、投资 回报期等关键信息 • 审核业务的资金 使用计划，并提 出必要调整建议 • 根据资金战略规划 的结果，制定具体 的资金使用计划并 报集团审批/备案 • 根据投资回报率 考核所有业务板 块的目标达成情 况 • 配合总部考核• 根据投资回报率 考核所有业务板 块的目标达成情 况 • 配合总部考核 主要授权内容 集团 传统业务板块 集团 新兴业务板块 上市后3大家居板块， 在资金配置上需形成一 定独立性，但需要结合 集团决策层的意见 辅导 决策 执行 支持 资料来源：xx 112 在职能分工上，集团重点进行规则制定、重要事项规划和决策，并指导、 监督与考核业务板块的职能行使情况，以形成清晰的授权界面(4/7) 甲方集团与各业务板块主要风险管控与法务授权界面 支持 主要授权内容 集团 传统业务板块/新兴业务板块 法务 合同管理 • 制作所有标准合同和合同签署、修 改规范，审批非标合同签署 • 协助集团法务，提供业务板块法务相关 信息 诉讼管理 • 进行所有的对外诉讼，或决策代 理律师进行对外诉讼 • 协助集团法务，提供业务板块法务相关 信息 风 险 控 制 运营审计 • 根据审计制度和临时需求，进行集团所 有审计，审批审计结果 • 根据审计结果，提出改进优化建议，并 监督建议实施结果 • 可提出审计需求，并协助审计 • 根据集团建议执行优化举措 风险控制 • 执行内部控制体系设计，流程合规性管 理以及权限管理 • 执行运营风险控制 • 根据集团建议执行优化举措 辅导 决策 执行 支持 资料来源：xx 113 在职能分工上，集团重点进行规则制定、重要事项规划和决策，并指导、 监督与考核业务板块的职能行使情况，以形成清晰的授权界面(5/7) 甲方集团与各业务板块主要战略授权界面 支持 主要授权内容 集团 传统业务板块 集团 新兴业务板块 战略 管理 集团战略规划 • 执行并决策企业发 展战略（2-3年一 次） • 参 与 发 展 战 略 制 定 过 程 ， 提 供 思 考 ， 建 议 以 及 验 证 可 行 性 • 制定集团整体战 略（2-3年一次） • 参 与 发 展 战 略 制 定 过 程 ， 提 供 思 考 ， 建 议 以 及 验 证 可 行 性 年度业务战略 制定 • 与 业 务 板 块 进 行 讨 论 ， 提 供 业 务 战 略 完善建议再审核 • 制 定 业 务 板 块 战 略 并 需 与 集 团 进 行 讨 论，完善计划 • 指 导 业 务 板 块 战 略 制 定 ， 通 过 讨 论 提 供完善建议再审批 • 制 定 业 务 板 块 战 略 并 需 与 集 团 进 行 讨 论，完善计划 战略/经营计划 执行考核监督 • 根 据 战 略 目 标 和 路 径 考 核 所 有 业 务 板 块达成情况 • 配合总部考核 • 根 据 战 略 目 标 和 路 径 考 核 所 有 业 务 板 块 达 成情况 • 配合总部考核 辅导 决策 执行 支持 资料来源：xx 114 在职能分工上，集团重点进行规则制定、重要事项规划和决策，并指导、 监督与考核业务板块的职能行使情况，以形成清晰的授权界面(6/7) 甲方集团与各业务板块主要财务授权界面 支持 主要授权内容 集团 传统业务板块 集团 新兴业务板块 财务 管理 预算管理 • 牵 头 进 行 集 团 整 体 预 算 制 定 ， 审 批 关 键财务预算数据 • 业 务 板 块 财 务 预 算 相 对 独 立 ， 只 需 向 集 团 汇 报 关 键 财 务 预算数据 • 积极辅导、审批并 决策业务预算，监 督考核分/子公司 预算执行 • 业 务 与 集 团 紧 密 合 作 制 定 预 算 ， 并 协 助 总 部 进 行 集 团 整 体预算制定 财务分析 • 进 行 集 团 整 体 财 务 分 析 与 优 化 建 议 ， 并 指 导 业 务 进 行 各 自财务分析 • 业 务 进 行 各 自 财 务 分 析 ， 并 协 助 总 部 进 行 集 团 整 体 财 务 分析 • 进 行 集 团 整 体 财 务 分 析 与 优 化 建 议 ， 并 指 导 业 务 进 行 各 自财务分析 • 业 务 进 行 各 自 财 务 分 析 ， 并 协 助 总 部 进 行 集 团 整 体 财 务 分析 财务管理 • 进行集团整体财务 政策分析、财务制 度建设、成本管理、 会计标准等事务 • 业 务 进 行 各 自 财 务 管 理 ， 并 协 助 总 部 进 行 集 团 整 体 财 务 管理 • 进 行 集 团 整 体 财 务 分 析 与 优 化 建 议 ， 并 指 导 业 务 进 行 各 自财务分析 • 业 务 进 行 各 自 财 务 管 理 ， 并 协 助 总 部 进 行 集 团 整 体 财 务 管理 辅导 决策 执行 支持 资料来源：xx 115 在职能分工上，集团重点进行规则制定、重要事项规划和决策，并指导、 监督与考核业务板块的职能行使情况，以形成清晰的授权界面(7/7) 甲方集团与各业务板块主要人力资源授权界面 主要主要授权内容 集团 传统业务板块 集团 新兴业务板块 人 力 资 源 管理 人力资源规划 （包含编制、薪 酬等规划） • 对集团以及业务板 块从决策层到二级 负责人的编制总额、 薪资总额管控、薪 酬设计 • 业 务 能 够 自 主 进 行 非 管 理 层 员 工 的 人 员编制设计 • 对 集 团 以 及 业 务 板 块 从 决 策 层 到 二 级 负 责 人 的 编 制 总 额 、 薪 资 总额管控、薪酬设计 • 业 务 能 够 自 主 进 行 非 管 理 层 员 工 的 人 员编制设计 绩效考核 • 对于决策层进行 绩效考核 • 业 务 能 够 自 主 进 行 决 策 层 以 下 员 工 的 绩效考核 • 对 于 决 策 层 和 职 能 部 门 一 级 负 责 人 进 行绩效考核 • 业务能够自主进行职 能部门一级负责人以 下员工的绩效考核， 但其他管理人员需要 集团考核 招聘选拔管理 • 审批或者提名业 务决策层 • 可以执行决策层 以下的员工招聘 • 审 批 或 者 提 名 业 务 决 策 层 和 职 能 部 门 一 级 负 责 人 ， 指 导 并 监 督 考 核 业 务 员 工招聘 • 业务能够自主招聘职 能部门一级负责人以 下职位，但其他管理 人员需要由集团审批 支持 已更新 辅导 决策 执行 支持 资料来源：xx 116 118 D. 集团关键流程设计 3. 特征分析 1. 消费者 有效性分析 数据收集与管 2. 消费者特征分析 消费者洞察 理 3. 品牌表现 分析 1. 品牌战略 制定 2. 年度品牌落地 计划制定与执行 品牌管理 3. 战略完成 情况分析 1. 战略目标 制定 2. 年度商业计划 制定与运行 业务战略 3. 协同效果 分析 1. 协同点 发现 2. 协同计划 制定与执行 业务协同 甲方集团战略落地所需的关键流程分别是业务战略流程、品牌管理流程、 消费者洞察流程、资金配置流程以及业务协同流程 甲方集团五大关键流程 多元化逻辑 核心竞争力 协同实现 I II III V • 应以集团战略部与 各业务板块负责人 为主导，通过对年 度经营计划编制的 管理，制定战略规 划并落实为企业实 际的运营行动 • 应以集团品牌管理 部和各业务板块品 牌管理部为主导， 通过制定年度品牌 战略企划，将品牌 战略落地到具体营 销手段 • 应以集团消费者洞 察部为主导，协同 集团与业务的品牌 管理、战略、信息 部门一起，分析消 费者特征作为品牌 与战略管理的输入 • 应以集团投融资管 理部、战略部、审 计部与各业务板块 投资管理部为主导， 通过对年度投资计 划的制定与管理， 保证闲置资金的最 佳流向 • 应以集团战略部/ 协同办公室、协同 委员会为主导，通 过对协同点的积极 发现与落实，不断 提升集团协同效应、 集约集团资源 0. 资金池 的建立 资料来源：xx 119 2. 资金 运用计划 3. 资金 表现分析资金配置 1. 资金 配置战略 IV D 集团关键流程设计 已更新 3. 战略完成 情况分析 1. 战略目标 制定 2. 年度商业计划 制定与运行 甲方集团关键流程——业务战略 业务战略流程应由战略目标制定、年度商业计划制定与运行 和战略完成情况分析三个子流程形成的闭环组成，确保甲方 整体发展战略的落地 资料来源：xx 129 • 1. 战略目标制定 – 应由集团战略部牵头，新兴业务负责人与集团战略部 一同制定业务发展目标进行审批，而传统业务负责人 制定并交由集团审批业务发展目标，最终由集团战略 部确定业务组合与发展重点 • 2. 年度商业计划制定与运行 – 应由集团战略部牵头，集团风控部、财务部协助，业 务投融资部门制定提交年度商业计划书与控制节点， 最后由集团决策层审批 • 3. 战略完成情况分析 – 应由集团战略部在集团财务部、集团审计部协助下给 出表现分析与改进意见 业务战略 I 业务战略 业务战略流程应由战略目标制定、年度商业计划制定与运行和战略完成 情况分析三个子流程形成的闭环组成，确保甲方整体发展战略的落地 甲方集团关键流程——业务战略 I 业务战略 应以集团战略部与各业务板块负责人为主导，通过对年度经营计划编制 的管理，制定经营计划并落实为企业实际的运营行动 辅导 决策 执行 支持 传统业务板块 财务部 提出愿景，审核 战略目标 提供各业务板 块去年经营业 绩 提供各业务板块 今年经营业绩 审核各业务板块 的商业计划书， 并给出意见定下 终稿 参与汇报，给出 下一年改进意见 集团决策层 集团战略部 制定年度集团整体 目标，确定业务组 合与发展重点 提供商业计划书模 板，并协助新兴业 务板块的商业计划 书制定 审核各业务板块关 键节点，并监督业 务板块实施 结合财务数据与业 务战略汇报结果， 给出表现分析与改 进意见 提供预算支持 传统业务板块决 策层 提供去年业务发展 情况与市场动态， 同时制定年度发展 目标并与集团战略 部反复沟通，交由 集团审批 制定年度商业计 划书并与集团战 略部反复沟通， 交由集团审批 制定关键控制节点 交由集团战略部审 批，并实时监控进 度及时对目标偏离 作出纠正 汇报全年战略目标 完成情况 战略目标 制定 年度商业计 划制定与运 行 战略完成 情况分析 集团财务部风控部 新兴业务板块 财务部 提供各业务板块 去年经营业绩 提供各业务板块 今年经营业绩 提供预算支持 新兴业务板块决 策层 提供去年业务发展 情况与市场动态， 同时制定年度发展 目标交由集团战略 部审批 各业务板块制定 年度商业计划并 与集团战略部反 复沟通，交由集 团审批 制定关键控制节点 交由集团战略部审 批，并实时监控进 度及时对目标偏离 汇报全年战略目标 完成情况 整合各业务业 绩数据 提供预算支持 对计划书进 行风险管控 分析，给出 建议 整合各业务业 绩数据 给出审计建 议，保证合 规 反复沟通交流 反复沟通交流 反复沟通交流 反复沟通交流 执行、沟通并调整 执行、沟通并调整 作出纠正 提供输入 资料来源：xx 120 3. 品牌表现 分析 1. 品牌战略 制定 2. 年度品牌落地 计划制定与执行 甲方集团关键流程——品牌管理 品牌管理流程应由品牌战略制定、年度品牌营销计划制定与 执行和品牌表现分析三个子流程形成的闭环组成，不断提升 甲方品牌力 资料来源：xx 121 • 1. 品牌战略制定 – 应由集团品牌管理部牵头制定年度集团整体品牌战略 目标，确定品牌架构、品牌定位，新兴业务提供品牌 现状与未来品牌发展需求与建议，而传统业务提供业 务品牌发展战略目标 • 2. 年度品牌营销计划制定与执行 – 应由业务品牌管理部根据集团品牌管理部确定下来的 战略，制定品牌年度传播策略（包含营销、产品、渠 道），交由集团品牌管理部审批，同时集团品牌管理 部自行落实集团层面品牌传播计划 • 3. 品牌表现分析 – 应由集团品牌管理部进行品牌状态调研（与消费者洞 察部合作），综合业务品牌管理部汇报的全年战略目 标完成情况，分析战略目标落地情况，给出改进建议 品牌管理 II 品牌管理 品牌管理流程应由品牌战略制定、年度品牌营销计划制定与执行和品牌 表现分析三个子流程形成的闭环组成，不断提升甲方品牌力 甲方集团关键流程——品牌管理 II 品牌管理 应以集团品牌管理部和各业务板块品牌管理部为主导，通过制定年度品 牌战略企划，将品牌战略落地到具体营销手段 集团决策层 集团品牌管理部 辅导 决策 执行 支持 年度品牌 营销计划 制定与执 行 品牌表现 分析 传统业务板块 品牌管理部 新兴业务板块 品牌管理部 新兴业务板块 财务部 传统业务板 块财务部集团财务部风控部 品牌战略 提出愿景，审批 制定 品牌战略定位 提供业务品牌发 展战略目标，品 牌架构与品牌定 位 制定年度集团整体品牌战略 目标，确定品牌架构、品牌 定位 提供品牌现状与 未来品牌发展需 求与建议 制定年度集团整体品牌营销 计划，确定品牌的核心价值 与品牌传播策略，审批业务 品牌年度传播策略 根据集团品牌管 理部确定下来的 战略，制定品牌 年度传播策略 （包含营销、产 品、渠道） 根据集团品牌管 理部确定下来的 战略，制定品牌 年度传播策略 （包含营销、产 品、渠道） 提供预算 支持 提供预算 支持 提供预算 支持 与各相关职能部 门配合，落实执 行业务品牌落地 与各相关职能部 门配合，落实执 行业务品牌落地 与各相关职能部门配合，落 实执行品牌架构整体部分年 度品牌传播策略 调研品牌状态，分析战略目 标落地情况，给出改进建议 汇报传播策略落 地情况 汇报传播策略落 地情况 参与汇报，给出 评审意见 给出审计建 议，保证合 规 消费者洞察 部 提供消费者 调研信息， 作为品牌状 态的输入 反复沟通交流 提供输入 资料来源：xx 122 消费者洞察流程应由数据管理、特征分析和应用反馈三个子流程形成的 闭环组成 3. 应用反馈 1. 数据管理 2. 特征分析 甲方集团关键流程——消费者洞察 消费者洞察流程应由数据管理、特征分析和应用反馈三个子 流程形成的闭环组成，不断提升甲方消费者洞察力 • 1. 数据管理 – 应由集团信息部牵头收集并整合消费者信息数据，交 由集团消费者洞察部门，同时业务板块负责人、集团 品牌部与战略部向集团消费者洞察部提出需求，集团 消费者洞察部针对需求设计调研问卷并委托第三方执 行 • 2. 特征分析 – 应由集团消费者洞察部门根据集团信息部的整合消费 者信息与调研数据，进行消费者特征分析，并将结果 提交给各相关部门 • 3. 应用反馈 – 应由集团消费者洞察部进行消费者现状调研，综合其 他相关部门的反馈，分析消费者特征分析的有效性， 并提出改进意见 资料来源：xx 123 消费者洞察 III 消费者洞察 已更新 应以集团消费者洞察部为主导，协同集团与业务的品牌管理、战略、信 息部门一起，分析消费者特征作为品牌与战略管理的输入 III 消费者洞察 甲方集团关键流程——消费者洞察 辅导 决策 执行 支持 数据管理 特征分析 应用反馈 对于集团与业务信息部 提出数据收集优化建议， 并针对分析需求设计调 研问卷并委托第三方执 行 提供品牌架构与 定位，以及相应 的消费者定位， 并提出制定品牌 战略所需的消费 者特征需求 提供消费者理解 现状 根据消费者特征 的输入，制定目 标人群年度落地 策略（包含营销、 产品、渠道） 调研消费者现状， 分析营销效果， 给出营销改进建 议 反馈消费者特征 分析有效性 参与汇报，给出 评审意见与改进 意见 提出业务战略制 定做需要的消费 者特征需求 根据消费者特征 的输入，完善业 务战略制定 提出集团战略制 定做需要的消费 者特征需求 集团消费者 集团品牌 集团战略部 集团信息部 业务板块决策 业务板块品牌 业务板块信 集团决策层 洞察部 管理部 层 管理部 息部 整合业务板块消 费者信息数据， 并向集团消费者 洞察部门提供整 合数据库 收集消费者 信息并向集 团信息部汇 报 分析市场消费者特征现 状，提供目标人群特征 分析，并制定年度消费 者满意度等评价目标 根据消费者特征 的输入，完善品 牌战略制定 根据消费者特征 的输入，完善集 团战略制定 反馈消费者特征 分析有效性 反馈消费者特征 分析有效性 反馈消费者分析有效性意见 反馈营销有效性意见 已更新 资料来源：xx 124 甲方集团关键流程——资金配置 IV 资金配置 资金配置流程应由资金池建立、资金池运用与资金表现分析三个子流程 形成的闭环组成，不断优化资金配置表现 资金配置 资金配置流程应由资金池建立、资金池运用与资金池表现分 析三个子流程形成的闭环组成，不断优化资金配置表现 • 0. 资金池建立 – 应由集团财务部牵头建立资金池，业务财务部给予支持； 而上市之后传统业务需要独立成立资金池 • 1. 资金配置战略 – 应由集团投融资管理部牵头确定资金分配重点业务板块， 集团战略部、风控部协助，业务投融资部门提出年度发 展资金需求，而上市之后传统业务投融资部门报备年度资 金运用计划，最后由集团决策层审批 • 2. 资金池运用计划 – 应由集团投融资管理部牵头与集团财务部制定年度投资 计划，并与业务板块投资管理部积极沟通交流，最终由 集团以及业务财务部实施具体资本分配 • 3. 资金池表现分析 – 业务投融资部门给出资金运用分析结果，由集团财务、 集团审计部、集团投融资管理部协作给出表现分析与改 进意见 0. 资金池 的建立 资料来源：xx 125 1. 资金配 置战略 2. 资金 运用计划 3. 资金表 现分析 IV 资本配置 应以集团投融资管理部、战略部、审计部与各业务板块投资管理部为主 导，通过对年度投资计划的制定与管理，保证资金的最佳流向 甲方集团关键流程——资本配置（上市之前） 分析现有业 务与潜在业 务投资回报 率与潜在风 险，确定资 金分配重点 业务板块 提出资金需求 与银行协商建 立现金池，并 协助业务板块 加入 配合集团财务 部建立现金池 分析现有业务 与潜在业务发 展前景，给出 投资建议 提出愿景，审核 资金配置战略 业务板块投资 业务板块财务 集团决策层 集团战略部 投融资管理部 风控部 集团财务部 管理部 部 对投资进行风 险管控分析， 给出建议 与集团财务部 制定年度投资 计划 实时汇报资金池现状 与业务板块执 行资金分配计 划，并实时监 控 执行资本分配， 向集团财务部 提供监控数据 提供业绩数 据 进行投资产 出率等分析 分析各业务投资 产出比，给出改 进建议 整合各业务业 绩数据 给出审计建议， 作为绩效考核 依据 辅导 决策 执行 支持 审批年度投资计 划 审批 传达审批建议 资金池 建立 资金 运用计划 资金池 表现分析 资金配置 战略 配合集团投融 资管理部制定 投资计划，反 复沟通讨论 反复沟通讨论 提供输入 资料来源：xx 126 IV 资本配置 而上市之后，传统业务板块（家居产品、集成家装和销售连锁）需要形 成一定独立性，集团在计划和实施过程中起到辅导与监控的作用 甲方集团关键流程——资本配置（上市之后） ， 根据自身业务 资金需要制定 资金运用计划 交集团投融资 管理部备案 分析现有业务 与潜在业务投 资回报率与潜 在风险，确定 资金分配重点 业务板块 与银行协商建 立现金池，并 协助业务板块 加入 分析现有业务 与潜在业务发 展前景，给出 投资建议 提出愿景，审 核资金配置战 略 对投资进行风险 管控分析，给出 建议 与集团财务部 制定年度投资 计划 实时汇报资金池现状 上市公司 建立独立 现金池 直接进行上市公 司内部资金分配， 如果集团需要可 以通过股权抵押 进行融资支持其 他业务发展 执行资本 分配，并 实时向集 团财务汇 报 提供业绩 数据 进行投资产出 率等分析 分析各业务投资 产出比，给出改 进建议 整合各业务业 绩数据 给出审计建议 ，作为绩效考 核依据 辅导 决策 执行 支持 审批年度投资计 划（包含传统业 务板块的资金使 用计划） 审批 传达决策层建议 与整体集团计划 实时汇报资 金池现状 上市板块决策 上市业务板块 上市业务板 集团决策层 集团战略部 投融资管理部 风控部 集团财务部 层 投资管理部 块财务部 上市板块在资金配置上需形成一定独立性，但 需要结合集团决策层的意见 结合集团意 见，提出愿 景与审批意见 结合集团意 见，审批年 度投资计划 实时监控上市 公司财务状况， 并向集团投资 管理部与决策 层汇报 资金池 建立 资金 运用计划 资金池 表现分析 资金配置 战略 反复沟通讨论 提供输入 资料来源：xx 127 3. 协同效果 分析 1. 协同点 发现 2. 协同计划 制定与执行 甲方集团关键流程——业务协同 业务协同流程应由协同点发现、协同计划制定与执行和协同 效果分析三个子流程形成的闭环组成，不断发现优化协同 • 1. 协同点发现 – 应由集团战略部/协同办公室发现业务潜在协同点，并 在业务协同涉及部门的协助下分析进行协同的可行性、 协同的效果 资料来源：xx 128 • 2. 协同计划制定与执行 – 应由集团战略部/协同办公室制定年度协同开展计划， 设计监控点，保证协同效果的达成 – 业务协同涉及部门配合集团制定业务协同开展计划， 并按季度反馈关键数据 • 3. 协同效果分析 – 业务协同涉及部门汇报全年协同目标完成情况，集团 战 略部/协同办公室结合财务数据与业务协同结果汇报， 给出表现分析与改进意见 业务协同 V 业务协同 业务协同流程应由协同点发现、协同计划制定与执行和协同效果分析三 个子流程形成的闭环组成，不断发现优化协同点 V 业务协同 应以集团战略部/协同办公室、协同委员会为主导，通过对协同点的积极 发现与落实，不断提升集团协同效应、集约集团资源 业务协同涉及部门 业务财务部 辅导 决策 执行 支持 协同点 发现 协同计划 制定与执 行 协同效果 分析 集团财务部风控部 甲方集团关键流程——业务协同流程 协同委员会 集团战略部/协同办公室 发现业务潜在协同点，分 析进行协同的可行性、协 同的效果 配合集团战略部/协同办公 室给出所需业务数据，同 时可以向集团提供可能的 协同可能建议 提供财务数据支 持 提供财务数据支 持 制定年度协同开展计划， 设计监控点，保证协同效 果的达成 室 与集团战略部/协同办公 沟通并审批协同计划， 给予建议 执行协同计划，按季度 反馈关键数据 提供预算支持 配合集团制定业务协同 开展计划，反复沟通计 划细节以保证后期实施 顺利进行 提供财务数据支 持 根据反馈数据给出建议 给出审计建 议，保证合 规 提供财务数据支 持 参与汇报，给出意见 结合财务数据与业务协同结 果汇报，给出表现分析与改 进意见 汇报全年协同目标完成 情况 提供财务数据支 持 反复沟通交流 提供输入 资料来源：xx 130 131 E. 集团战略实施机制 资料来源：专家访谈；xx 密切跟踪指标 并且立即执行 修正举措（若 不达标） 经理人考核内部审计业绩评价管理报告 业务板 块战略 集团战略 系统 描述 • 集团和业务板 块共同确定2-3 年发展计划， 包含主攻行业 及具体目标 • 各业务板块详细• 描述商业计划 • 计划包括去年经 营回顾和明外部 和内部分析，名• 年经营指标和具 体举措，和风险 分析 • 通过集团和业务 负责人的讨论， 计划会再被优化 和落实 和不达标指标 分析及修正举 措 根据集团模板，• 各业务板块制 作管理报告， 跟踪绩效指标 报告包括近期 发展,关键业务 • 数据,业务板块 战略指标跟踪 通过集团和各 业务板块的密 集互动，设定 一个业绩评价 合同 各业务板块以 合同上的细节 被评估 • 评估结果将为 分配奖金提供 输入 • 通过审计，再 认定管理报告 和业绩评价的 真实性 • 考核业务板块 负责人的绩效 • 考核准则包含 管理绩效，创 造/解决问题能 力，工作态度 和沟通能力 • 评估结果将为 分配奖金提供 输入 I II III IV V VI 甲方战略实施系统概览 战略发展 执行／评价 奖惩 环节目 标 • 明确集团中短 期发展方向 • 确保集团和业 • 务板块战略一 致 • 将业绩与奖金 • 关联 认定管理报告 的真实性 • 明确经理人优 缺点,以便更有 效的人才管理 管理闭环：一年一度的过程，每年重复2-3年一次 E 集团战略实施机制 基于6S的全面战略实施系统能确保集团和业务板块战略一致，实现常规 跟踪和及时反馈；业务板块业绩和经理人奖金关联使集团员工利益一致 集团战略 • 设定集团中 短期志向和 战略 业务板块战略 • 回顾业绩及设计 业务板块下一年 的战略举措，关 键指标等 甲方战略落地系统高层次流程 战略发展 管理报告 业绩评价 • 监控和跟踪指标 • 评估业绩，分配 奖金 执行／评价 执行／评价 内部审计 • 确保业绩和管理 报告的真实性 执行/ 评价 经理人考核 • 评估经理人的表 现，决定奖惩 奖惩 战略发展 为未来战略提供 输入;连续的反馈， 以完善每年战略 I II III IV 资料来源：xx 132 V VI E 集团战略实施机制 集团和业务板块战略主要扮演领导角色，而管理报告和业务评价除了可 以让集团监控实施，还可以为未来战略提供完善的输入 3月 4月9月 10月 11月 12月 1月 2月 业务 板块 战略 战略分析初步会议– 9月 集团 战略 管理 报告 月度管理报告 •经理人跟踪和监控业绩； 若有需要针对不达标的 指标与集团讨论修正措 施再执行 (参与者：业务板块一二级负 责人，集团战略部） •开始制定战略规划，主题是 分析经济环境和竞争环境， 讨论总体的财务回报状况， 提出新举措或新战略，并对 实施中所需要的资源作分析 •各业务部门和职能部门开始 非正式的思想交流，提倡创 造性的提议和有针对性的方 案 月度管理报告 • 经理人跟踪和监控业绩； 若有需要针对不达标的 指标与集团讨论修正措 施再执行 半年度战略回顾会议– 6月 (参与者：业务部门一级负责人和其 他职能一级负责人，集团决策者和 一级负责人) • 半年度战略计划执行、绩效指标 和年度重大任务回顾 • 总结战略实施中的优秀经验，质 询实施过程的领导能力，并总结 客户对新战略实施的反应 • 调整战略目标/ 指标（如需要） 年度计划会议– 12 月 (参与者：业务部门一 策者和一级负责人) •宣布启动新一年战略 实施计划与绩效考核 指标 完善报告内容– 1月 •针对新的一年业务 战略作出适当的内 容更改 甲方集团战略落地系统主要会议，举措时钟 2-3 年 一 次 I II III 5月 6月 初步集团发展计划– 6月 •集团战略部开始针对相 关市场,消费者,竞争者进 行分析 •战略部与集团决策者及 业务部门进行密切交流, 确保计划的可行性 7月 8月 落实发展计划– 8 月 •对整个集团宣布 未来2-3年发展方 向,关键举措,财务 和运营目标 经理大会– 11月 (参与者：业务部门一级 xxx-一次性事件 xxx-一重复事件 资料来源：xx 133 负责人和其他职能一级负 级负责人和其他职能 责人，集团决策者和一级 一级负责人，集团决 负责人) •所有业务部门总结上年 度战略实施情况和讨论 下一年度运营计划的重 点 •所有事业部、职能部门 提供详细工作计划和希 望达到的绩效目标 E 集团战略实施机制 为此，甲方必须建立各类会议/讨论会和一连串的举措，支撑战略落地体 系(1/2) 5月 6月 7月 8月3月 4月 业绩 评价 内部 审计 绩效考核– 12 月 (一对一的会议/讨论) • 开始对业务板块一级负责人进行评估，监督 业务部门二级负责人的考核；考核准则主要 包括：1)业绩；2)管理绩效；3)创造/解决问 题能力；4)工作态度；5)沟通能力; 考核结 果为分配部分奖金提供输入 甲方集团战略落地系统主要会议，举措时钟 9月 10月 11月 12月 1月 2月 经理 人考 核 业绩评价合同讨论会– 1月 (参与者：集团战略部，各业务板块一级 负责人） •针对新的一年业务战略，集团战略部 和业务部门进行讨论，详细描指标述 达标定义和制定指标权重 连续审计 •持续的验证财务和经营数据，认定 管理报告和业绩评价的真实性 IV V VI 业绩评价会议– 12 月 • 集团针对在业绩评 价合同里的指标进 行评估，并且适当 的分配部分奖金 E 集团战略实施机制 为此，甲方必须建立各类会议/讨论会和一连串的举措，支撑战略落地体 系(2/2) xxx-一次性事件 xxx-一重复事件 资料来源：xx 134 集 团 业 务 板 块 集团决策者设定 集团发展方向/愿 景再由战略部规 划发展，优化及 落实报告 与集团战略部交 流，验证计划的 可行性；若有必 要，提供一到二 人为附加资源 根据长期 战略和模 板,提供 商业计划 草案 透过年度讨论会， 回顾去年经营成 绩及完善明年商 业计划 (包括设定 业务板块表现指 标) 完善明年 战略计划; 发送与集 团审批 审批和落 实 集团战略 业务板块战略 (每2-3年） （每年） 甲方战略落地系统流程概述 交流 设计商业 计划模板 共 同 执 行 管理报告 （传统业务：每季度；新兴业务：每月） 集团制定 管理报告 内容及指 标 按照集团 指示，搜 集和整理 相关的数 据/资料 每月跟 踪和监 控业绩 针对不达 标的领域， 作出解释 及提出修 正计划1） 执行 修正 举措 I II III 若不达指 标最低水 平 ,提升和 集团讨论 提出 修正 举措 调整指标(经过多次修 正举措后；限于每年一 次) 以及为业务板块执 行修正举措提供需要的 支持 1) 达到最低水平但还是不达标,不需要提升到集团讨论，业务板块可自己规划和执行修正举措 -若有需要 -提供输入 资料来源：xx 136 E 集团战略实施机制 在甲方战略落地系统的每个主要环节都需要集团和业务板块之间有密切 互动和交流，确保实施效果(1/2) 业绩评价 甲方战略落地系统流程概述 内部审计 （整年） 经理人考核 （每年） 对业务负责人 评估(管理绩 效 ,创造/解决问 题能力，等) 决定负 责人的 薪酬, 奖惩级 晋升 针对评估进行 改进 管 理 报 告 和 业 绩 评 价 进行实力和潜 在改善领域讨 论 IV （每年） V VI 集 团 商 业 计 划 不能解决的 项目提升让 集团决策者 决定 若需要 透过双方面讨 论 ,优化及落实 业绩评价合同 (详细的描述达 标定义以及对 奖金的影响） 集团用此作 为业绩评价 基础 业绩 评价 认定管理报 告和业绩评 价的真实性 管理 报告 修改及对业 绩评价数据 定稿（如果 有必要) 共 同 执 行 业 务 板 块 修改及对管 理报告数据 定稿（如果 有必要） -提供输入 资料来源：xx 136 E 集团战略实施机制 在甲方战略落地系统的每个主要环节都需要集团和业务板块之间有密切 互动和交流，确保实施效果(2/2) 主要参与者 主要任务 主要成果 目标 设定集团未来2-3年的发展方向及战略 (包含集团业务组合选择)；为业务板块 战略提供输入 定时 每2-3年一次，项目型，长达2-3 个月 集团战略：目标，定时，参与者，任务和结果 • 集团：集团决策者，战略部 （主要驱动者） • 业务板块：业务部门一二级负责人 （提供支持） • 外界人士：咨询公司（若需要） • 对集团现有及新业务战略和定位提供方向（包含该进入和退出的领域） • 针对各业务板块，进行2-3年发展规划 – 公司市场定位及发展逻辑 – 竞争对手分析 – 发展举措 – 投资要求和预期回报，等 • 为新业务发展战略提供分析及计划 • 与相关部门（例如消费者洞察，品牌部，业务板块部门）联系，获取相关 信息，数据，资料，等，支持战略举措规划 集 团 业 务 板 块 • 集团未来2-3年发展计划及 目标 – 集团定位，发展方向， 拓展/ 业务组合逻辑 – 集团层次市场，竞争者 和消费者分析 – 关键高层战略举措 – 主要高层财务和运营指 标 – 风险和对策步骤 • 针对新业务拓展详细计划 – 时间表，主要举措，主 要参与者, 等 资料来源：xx 137 • 在过程中为集团战略部提供数据和市场知识的输入 • 验证及为集团提议的战略提供建议 • 有必要时，提供1-2人资源协助集团规划 I 集团战略 集团战略扮演主要推动者的角色，为业务战略及其他主要环节提供输入 主要参与者 主要任务 主要成果 目标 设定各业务板块下一年的详细发展/经营 战略； 为管理报告和业绩评价环节提供 输入 定时 每年一次 （九月开始），长达3个月 • 集团：集团决策者和其他一级负责人， 战略部（提供支持，完善计划和审 批），消费者洞察部，品牌管理部 • 业务板块：业务部门一二级负责人 （主要驱动者），其他职能部门一级 负责人 集 团 业 务 板 块 • 各业务板块未来一年发 展计划及目标1） – 上年度经营业绩回顾 – 外部分析：市场，竞 争者和消费者分析 – 内部分析：人力资源， 产品销售，等 – 关键运营举措，负责 人和负责部门 – 主要财务，客户/市场， 内部管理/流程和学习/ 发展指标 – 风险和对策措施 业务板块战略：目标，定时，参与者，任务和结果 • 进行上年度经营业绩指标完成情况分析 • 针对自己的业务进行外部环境和内部分析 – 品牌，消费者，竞争者/市场，客户/渠道，供应商，人力资源，产品销售，等 • 设定业务部门本年度战略目标 • 设定今年关键经营举措 – 针对核心能力和运营方针计划 – 列出举措目的，具体行动计划，责任部门/责任人，详细资源需求，完成时间 和里程碑 • 指出风险和对策措施 • 为各业务板块提供战略计划模板 • 为业务板块的计划提出完善建议及确保于集团战略一致 • 审批及落实业务战略计划 • 为各业务板块提供数据，信息和战略规划的输入(尤其品牌管理和消费者洞察) II 业务板块战略 基于集团的发展方向和愿景输入，各业务板块详细地规划下一年业务战 略 资料来源：xx 138 1) 传统业务板块的战略计划可以比新兴业务较简化，只需包括重点项目和分析 参考集团中长期战略 回顾去年业绩/绩效 设定年度目标 设定目标实施方向 本年度经营规划制定模板的方法论 1 上年度经营业绩 指标完成情况分析 外部环境分析 2 本年度业务板块关键 经营规划 从关键核心能力和运营方针制定 实施计划: • 关键核心能力： 品牌力、消 费者洞察、资本配置 • 运营方针： 采购、生产、销 售、财务预算 重大经营举措的详细规划 • 背景、期望结果、行动方案、 责任单位与负责人、完成时 间、资源需求 经营业绩指标 • 财务，客户/市场，内部管理/ 流程，学习/发展 5 风险分析6 经营规划实施风险分析 • 风险因素 • 影响程度 • 发生概率 • 影响领域（业绩指标， 经营举措） • 风险对策措施 • 责任人 II 业务板块战略 制定战略计划要根据上年度业绩分析 、外部环境分析和内部分析来定义 本年度战略指标、关键经营举措以及实施风险 内部分析 3 业务板块本年度 战略目标 4 + 资料来源：xx 140 本年度战略指标完成情况 II 业务板块战略 – 上年度经营业绩指标完成情况 第一步，分析上年度战略业绩指标的完成情况，对未完成目标的KPI识别 差距及主要原因，同时对这些不达标的领域提出修正建议 家居产品沙发销售 40亿 38亿 10% 2% 完成情况上年度经营业绩指标 目标值 完成值 指标完成良好 指标完成一般 未完成指标 上半年只做到全年 35%销售，于年底 目标差两亿 1 下一步建议完成/不达标情况 详细分析 因产力不足问题,上半年新 推出产品系列销售比预计 低10% 加快新生产线投入 服务 主要生产线的成本 优化项目未做到削 减成本反而比上一 年多出40% 高价买入配件与高较能生 产组件以弥补上半年生产 力不足 全面重新评估生产 能力，填补上年错 估漏洞 提升甲方在销售连锁的 品牌声誉 NA NA 成功进行了媒体广 告提升品牌知名度 播放了2个全国性电视广告 以及招了xxx为代言人 维持广告举措；补 充额外的10个广告 牌 家居产品 集成家居 生产成本优化 销售连锁 资料来源：xx 140 外部环境分析 II 业务板块战略 – 外部环境分析 第二步，对过去一年的外部环境变化从五个角度进行分析，分析时应注 意1)只列举重大的环境变化 2)与各业务板块相关3)描述尽可能具体 宏观经济环境 负责部门：战略管理部 • 描述过去一年所发生的对各业务板块业务或经营可能产生重大影响的宏观经济环境变化 • 描述应尽可能具体，避免“宏观经济环境变差”等描述，而应说明“为什么经济环境变差”，最好有定量的表述 ， 2 品牌与消费者分析 负责部门：品牌管理部，消费 者洞察部,各业务板块 • 描述消费者对甲方和各 业 务板块品牌的认知和 评价 以及从销售数据和 调研中 表现出重大价值 趋向、消 费习惯、消费 金额等方面 的变化 市场和竞争分析 负责部门：各业务板块 • 描述与各业务板块业务 相 关的整体竞争市场的 变化 以及了解竞争对手 在相关 业务上的主要变 化和举措 客户/渠道 负责部门：各业务板块 • 描述与各业务板块业务 相 关的当前客户（加盟 商） 的重大变化以及渠 道结构 方面的变化 供应商分析 负责部门：各业务板块 • 描述过去一年所发生的 与 各业务板块业务或经 营相 关的供应市场变化、 或与 当前供应商、加工 厂、服 务商相关的重大 变化 建立一个更好的伙伴关系 以及探索提高利润率的机 会 资料来源：xx 141 设置一个更具竞争力的4P （产品，定价，渠道，促 销）策略 简化供应链的结构，并从 各方面优化整体成本 优化品牌战略提升品牌力， 为目标消费者提供更到位 的产品与服务 各业务板块内部分析 II 业务板块战略 – 内部分析 第三步，对过去一年内部运营的各方面进行分析,从而追踪并优化各业务 板块的运营状况和发展进度 产品销售分析 1.销售额与量的分析 按类别和功能分析每个产品的表现和增长率。识别出拳头 产品 2.产品价格分析 分析主要产品平均售价的变化以及确定变化应原因（例如 原材料成本增加，等） 3.利润率分析 分析 主要产品利润率，以便确定关键利润驱动产品 4.营销活动分析 分析关键营销项目的效率和投资回报 5.消费者满意度分析 了解消费者偏好/偏爱、购物习惯、所需服务、等 人力资源分析 1.人力资源数量分析 针对各业务不同环节的人力资源进行分析（例如跟踪设计 师，销售人员，施工队，等的数量和变化） 2.工作人员的素质 分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况，并 就人员素质配以进一步的进修与培训 3.职位结构分析 分析主管职位与非主管职位应有适当的比例、工作程序是 否过于繁杂、有否因本位主义，造成工作效率下降，等 3 对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，从 而将每个职位的供献最大化以及 适当的为人力资源的 不足提供修正举措 资料来源：xx 142 以市场与消费者为导响优化产品供应，从而将销售额 最大化 业务板块年度战略目标 设定年度目标 今年目标 （例如） 销售额需达16亿， 弥补去年的短缺 设定目标实施方向 II 业务板块战略 – 本年度战略目标 第四步，各业务板块通过参考集团中长期战略目标和回顾去年业绩/绩效， 可以适当的制定本年度目标和实施方向 • 加快销售网点建设 （举例） • 提高自营比例和自营能力（举例） • 增强零售管理能力 （举例）战略定量表述 （集成家居 2023年30亿业 绩目标） 战略定性描述 （家居第一品牌） 今年目标 （例如） 继续执行类似举措 4 • 增加广告投放（举例） • 与品牌代言人续约 （举例） • 举行品牌推广活动（举例） 说明该业务板块战略目标与集团 战略目标的关系，对集团战略目 标的贡献 与集团战略 目标的关系 说明该业务板块战略目标与集团 战略目标的关系，对集团战略目 标的贡献 与集团战略 目标的关系 去年业绩 （例如） 销售额达10亿比 预期少2亿 去年业绩（例如） 消费者洞察显示目 标客户对甲方品牌 举措有正面反馈 参考集团中长期战略 回顾去年业绩/绩效 资料来源：xx 143 配合集团定立的品牌方向，提 出未来一年通过运营品牌管理 可以加强甲方品牌的主要建议 和举措 关键核心能力 运营方针 制定实施计划 II 业务板块战略 – 本年度关键经营举措 第五步 (1/4)，业务板块从关键核心能力(品牌力、消费者洞察、资本配置) 和运营方针(采购、生产、销售、财务预算)两方面制定实施计划 采购目标、采购方式选择、采 购预算、采购周期(包括时间、 进度表)计划、 采购文件准备 采购 产量目标与生产排期、生产能 力匹配、物料需求、生产排员、 生产成本预算 生产 销售目标、产品、区域和客户 等营销策略制定、重大营销活 动安排、营销行动计划、销售 成本目标 销售 资产负债表、利润表和现金流 量表预测财务 5 品牌力 针对集团设定的消费者目标客 群，提出可以更加了解消费者 特性，购买习惯等的举措（例 如完善及统一消费者购买偏爱 的数据） 消费者 洞察 投资内容(技术、生产线、渠 道、人才、培训等等)、投资 规模、投资结构、投资方式、 资金来源与投资时间表 资本配置 实施计划 制定 资料来源：xx 144 本年度重大经营举措的详细规划 • 描述该经营举措的原因，和执行的必要性；原因与上述第一、第二、第三步的分析相 对应；并具体解释该经营举措与实现集团和业务板块年度战略的关系 • 提供实施该经营举措的定性的目的和定量的效益测算 • 提供实施该经营举措所需要的具体行动，并按照执行先后顺序依次描述。 （填写标准：负责人只要根据这里的描述便能够开始执行该经营举措） • 列出实施该经营举措所需要涉及的业务板块以及确定哪个业务板块为责任业务板块 • 定义该举措的责任人 • 详尽说明所需要的财务、人力、技术及其他各类资源 • 提供举措完成所预期的时间长度和中期的里程碑 背景 目的/ 期望结果 该经营举措的行动 方案 责任单位与负责人 完成时间和里程碑 详细资源需求 5 资料来源：xx 145 II 业务板块战略 – 本年度关键经营举措 第五步 (2/4)，对于重大的经营举措（即各业务板块本年的工作重点）进 行详细的规划 财务 客户/ 市场 成长能力 • 净销售收入 • 净销售量 投入产出效益 • 资金运营成本 盈利能力 • 经营利润 • 净利润 成本和费用收入结构 • 业务销售占比 • 毛利率 • 借贷资金成本 • 细分产品收入 • 部门管理费用 率 • 消费者洞察举措 • 内部评估 提升品牌影响力 提升客户满意度 • 媒体正面曝光次数 • 消费者洞察/调研 • 品牌设计质量 推进重点市场拓展 • 重点区域品牌知名度 市场份额 • 各业务市场 份额 内部管 理/流 程 降低整体采购成本提升战略规划能力 比例 • 产品采购平均成本 成率 降低整体制造成本 • 集团年度经营计划完 • 采购费用占总采购金额 • 制造成本占销售比例 学习/ 发展 • 基层员工流动率 • 关键员工保有率 建立具有激励性的人力资源 • 企业文化认知度/认同度 • 企业文化宣传次数及效果 塑造具有凝聚力的企业文化 针对各指标，必 须设定每个月最 低达标水平，若 没达到需提升到 集团讨论修正举 措 指标架构和例子 例子指标 5 II 业务板块战略 – 本年度关键经营举措 第五步 (3/4)，甲方可以按照财务、客户/市场、内部管理/流程和学习/发 展四个纬度建立指标库， 再确定针对该指标必须达到最低水平 资料来源：xx 146 本年度业务板块经营业绩指标建议 II 业务板块战略 – 本年度关键经营举措 第五步 (4/4)，基于指标库，通过上下沟通和协商，最终确定业绩指标及 目标值 5 本年度经营业绩指标 指标定义 目标值 3个月 6个月 9个月 全年 重要性 （高/中/低） 列举本年度业务 板 块KPI 对该KPI指标的简单说明 KPI的目标值 XX% 家居产品沙发销售 今年财政年度按沙发产品线 与各地区销售的综合销售额 40亿 45亿 50亿 55亿 高 提高甲方在销售连 锁的品牌声誉 执行品牌相关活动/举措 提供主要活动和成果的概述 高 集成家居生产成本 优化 生产成本占总销售额 20% 17% 15% 14% 中 减少销售人员流动 销售人员流动率 10% 10% 10% 10% 低 XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX 资料来源：xx 147 财务 客户/ 市场 内部管 理/流 程 学习/ 发展 本年度经营规划实施的风险分析 II 业务板块战略 – 风险分析 第六步，结合业务板块业绩指标和关键战略举措，提前判断潜在风险， 并描述该风险的影响程度、发生概率、对策措施及责任人 6 风险因素 影响程度 （高/中/低） 发生概率 （高/中/低） 影响领域 （业绩 指标和经营举措） 风险对策措施 责任人 沙发新生产线未能如期 投入运作 高 高 业绩指标 主动调拨资金确保生 产线能如期投入运作 家居产品生产 部一级负责人 品牌代言人未能续约事 宜 高 中 品牌力 一个月后还未落实， 便再开会相讨对策 家居产品市场 部一级负责人 今年加盟商的坏账目增 加 低 高 净利润 先将坏账计算减少年 终对利润预测的影响 家居产品财务 部一级负责人 招聘计划未能达标 低 低 没有（现有资源已 足够应付所需） 不需要作特别行动， 除非影响或风险增加 家居产品人力资源 部一级负责人 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX 资料来源：xx 148 影响程度及发生概率分析框架 影响大概率高 建议管理层主动作出风险管理，并且告 知集团决策者 针对提出的例子：主动调拨资金以确保 生产线能如期投入运作 影响大概率低 建议管理层作定期监测以确保风险保持 在低水平 针对提出的例子： 若续约事宜于一个月 后还未落实，便再开会相讨对策 影响小概率高 用有限资源下建立应变机制以减轻影响 针对提出例子：让财务部算先将坏账计 算减少年终对利润预测的影响 影响小概率低 不需要作特别行动，除非影响或风险增 加 6 发生概率 影响程度 效 影响大概率低 (例如带来强劲宣传 应的品牌代言人合约 于年底结束，已开始 谈续约事宜，进展比 预期的慢) 影响大概率高 (例如因资金周转原 因，新生产线未能 如计划日期前投入 运作，影响生产量) 影响小概率低 (例如两年招聘计划 未达标，预计年中就 可达标，现有的人力 资源已足够应付未来 一年所需) 影响小概率高 (例如预计今年加盟商 的坏账目十分可能会 增加，但依然在控制 范围内) B A D C II 业务板块战略 – 风险分析 对于影响程度及发生概率均属于高的风险因素，各业务部门负责人必须 主动地做出风险管理 A B C D 资料来源：xx 150 主要参与者 主要任务 主要成果 目标 监控和跟踪业绩，确保战略落地，而且 不断的随着市场变化，完善战略举措 定时 新兴业务每个月审查一次，有必要时把 问题提升到集团讨论/解决；传统业务是 每季度审查一次 • 集团：集团决策者，战略部 （提供支持，完善和审批） • 业务板块：业务部门一级负责人 （主要驱动者），财务部 集 团 业 务 板 块 • 每月管理报告1） – 关键的近期发展 – 关键业务数据 - 业务整体情景 - 消费者洞察和品牌 力指标 - 盈利水平 - 运营情况 – 业务板块战略指标跟 踪 – 不达标指标分析及修 正举措2） 管理报告：目标，定时，参与者，任务和结果 • 根据集团提供的报告模板收集相关数据，编制报告 • 通过报告监控和跟踪业绩 • 为不达标的领域进行分析，并且提供修正建议 • 与集团进行讨论， 完善修正计划，再执行相关举措 • 根据业务板块战略指标，制定管理报告模板 • 通过报告监控和跟踪业绩 • 针对不达标的领域，与业务板块共同进行讨论，提出修正的建议 • 完善/审批业务板块修正计划 III 管理报告 有效的管理报告可以帮助集团和业务板块监控并跟踪战略落地，在不达 标的情况下让双方立即做出修正措施 资料来源：xx 150 1) 传统业务的报考可以比新兴业务的报告要简化；不需要包含太详细的经营指标 2)传统业务需要为偏离预先设定的目标分析的准则比新兴业务宽松 月度管理报告模板 关键的近期发展 包含宏观趋势,竞 争者举措，行业趋 势，关键事件，等 盈利水平 收入 成本 费用 利润 资源占用 回报 营运资本 周转 业务整体情景 现金流 市场占有率 销售净利率 运营情况 生产数量 订单数量 采购量 物流情况 消费者洞察与品牌力 消费者反馈重 点 消费者调研结 果 品牌竞争 情况 品牌建立 进度 业务板块战略指标跟踪 III 管理报告 通过每月管理报告，业务部门一级负责人可以迅速的把握整体运营状况， 并对未能达标的项目向集团汇报并做出反应 不达标指标分析及修正举措 内部管理/流 程 学习/发展 跟踪主要战略计划指标 财务 客户/市场 • 不 达 标 的 定 义 已 在 业 务 板 块战略设定 • 报 告 需 要 针 对 不 达 标 的 领 域 详 细 分 析 并 且 提 出 修 正 的建议 关键业务数据 资料来源：xx 151 管理报告修正举措分析及描述 修正计划描述四大分析方向 市场分析 消费者分析 竞争对手分析 产品分析 • 主要市场趋势 • 行业发展分析 • 渠道销售分析 • 消费者分类(按年龄,收入, 人生阶段,心理状况,等) • 未被满足需求 • 购买动机与障碍 • 市场份额变化 • 生意模式 • 核心能力分析 • 主要成功要素分析 • 产品生命周期分析 • 拳头产品确立 • 新产品表现分析 III 管理报告 透过四大方向（市场、竞争对手、消费者、产品）的分析，业务板块可 以据此制定未能达标项目的修正计划 问题描述/分析 • 透彻理解业务问题和从多方面分 析找出问题的根源 解决计划/ 分析 • 对问题根源作出进一步分析，将 其细化成不同较易解决的小问题， 再统筹不同方案将问题解决 负责人 • 按不同解决方案的范围与绩务， 安排相关部门负责，而在负责人 当中其中一位需作为整个解决计 划的统筹人 时间表 • 需跟据问题的紧急性与重要性去 定立计划的完成日期，而统筹人 需要密切监测每个关键点的达成 与整体计划进度 需要资源 • 按计划的复杂性与重要性去决定 财政与人力的投放程度 资料来源：xx 152 主要参与者 主要任务 主要成果 目标 确保集团和业务部门对业绩指标的共识； 并且把业绩和奖金连接 定时 每年一次讨论会（1月）；一次评价会 （12月） • 集团：集团决策者，战略部 • 业务板块：业务部门一二级负责人 集 团 业 务 板 块 • 业绩评价合同（包含各 指标的权重和达标定义） – 财务指标 – 客户/市场指标 – 内部管理/流程指标 – 学习/发展指标指标 • 按照绩效适当分配部分 年终奖金 业绩评价：目标，定时，参与者，任务和结果 • 与集团进行密切讨论，决定业绩评价合同内容 – 包含财务,客户/市场,内部管理/流程和学习/发展指标 • 集团战略部与各业务板块负责人进行密切讨论，决定业绩评价合同内容 – 包含财务,客户/市场,内部管理/流程和学习/发展指标 • 集团决策者针对讨论会不能达到协议的指标进行决定 • 审查各业务板块的业绩以及业绩合同里其他指标，按照绩效分配奖金 IV 业绩评价 通过制定业绩评价合同，集团和业务部门可以在战略指标上达成共识， 并且可以把业务板块业绩和奖金连接 资料来源：xx 153 财务 50亿 客户/市场 内部管理/流程 年终奖金计算器制 评估范围 评估项目 XXX XXX 目标值 权重 乘以150% 超额达标 达标情况 刚好达标 未能达标 乘以100% 乘以50% 乘以150% 乘以100% 乘以150% 乘以100% 40% 乘以50% 30% 乘以50% 20% ✓ ✓ ✓ 年终奖金机制逻辑 • 每年业务板块一级负责 人总奖金里的xx%会通 过业绩分配 – 超额达标奖金可达年 奖金的（100 x yy)% – 刚好达标可获得 100%年奖金 – 未能达标只有年奖金 的(100 x zz)% • 奖金的百份比可再根据 职级和年资作调整 IV 业绩评价 每年年终奖金的一部分是基于业务板块该年的业绩表现，通过一个清晰 的计算机制量化得来的 学习/发展 家居产品沙 发销售 提高甲方在销售 连锁的品牌声誉 生产成本占总 销售额 销售人员流 动率 XXX XXX XXX XXX XXX XXX 10%乘以150% 乘以100% 乘以50% ✓ +2点1) 14% 14% 达标情况实际定义和权重还需通过集团 和各业务板块讨论制定 1) 可以通过大量消费者调研,跟踪市场对甲方的品牌声誉 (~2-3 年一次), 或可以跟踪甲方目前客户者的满意程度 资料来源：xx 154 品牌管理考核 消费者洞察考核 品牌管理和消费者洞察考核描述 举措 评估 举措 评估 终端客 户调研 集团内 部评估 • 集团和业务板块会详细讨论品牌管理 里必须执行的举措 • 针对这些举措的完成度，集团可以进 行评估 – 例如：广告次数，活动效果，新产 品发展，等 • 针对终端客户进行详细的调研，深度 了解消费者对甲方品脾举措的反应 – 消费者访谈：在主要举措完成时， 从访谈了解举措目标是否达到 – 定性座谈会：了解目标客户对品牌 的印象和感觉 – 消费者调研：针对品牌形象和定位, 每年做大量的调研，收集具体数据， 以便量化指标和目标跟踪 • 集团和业务板块会详细讨论消费者洞 察必须执行的举措 • 针对这些举措的完成度，集团可以进 行评估 – 例如：销售点客户反馈收集，客户 购买偏爱/习惯数据收集，等 • 集团消费者洞察部可以直接从两个纬 度评估业务板块在执行消费者洞察的 绩效 – 消费者数据收集：各业务板块对收 集统一消费者数据的贡献（例如消 费者访谈，销售点反馈） – 消费者数据运用：各业务板块对现 有消费者数据的有效用法（例如针 对消费者偏好的演变，适当的调整 产品/渠道） IV 业绩评价 品牌管理和消费者洞察作为集团核心能力，必须列入业绩评价而且须通 过举措评估、终端客户调研和内部评估衡量绩效 资料来源：xx 155 主要参与者 主要任务 主要成果 目标 认定管理报告和业绩评价的真实性 定时 一整年执行 • 集团：审计部门 • 业务板块：业务部门和财务部 集 团 业 务 板 块 • 验证完的管理报告和业 绩评价 – 适当的调整数据 • 优化的数据采集过程 内部审计：目标，定时，参与者，任务和结果 • 配合集团审计举措，提供相关经营和财务数据以便审计部验证 • 根据审计部的完善建议，调整数字和执行过程改进措施 • 针对各业务板块的财务和运营数据进行审计/分析 – 通过文件和访谈，深度了解运营情况； 若有需要，制造流程图 – 针对业务收入确认的做法，成本分配方法，等进行分析 – 实施抽样的方式，确定关键问题/验证假说 – 提出数据需要改正的地方 V 内部审计 内部审计主要为确保运营和财务报告数字的可靠性，从而确认管理报告 和业绩评价, 支撑整个战略落地系统 资料来源：xx 156 主要参与者 主要任务 主要成果 目标 明确经理人优缺点,以便更有效的人才管 理 定时 一年一次绩效考核会议，一次人力资源 会议 • 集团：集团决策者，人力资源部 • 业务板块：业务部门一二级负责人 集 团 业 务 板 块 • 经理人考核报告 – 针对各指标（管理绩 效,创造/解决问题能力, 工作态度,沟通能力） 的评估 • 优化的资源分配和人才 管理 – 基于经理人优缺点， 适当的调整工作岗位 和职责 • 按照评估结果,适当分配 部分年终奖金 经理人考核：目标，定时，参与者，任务和结果 • 与集团决策者讨论评估结果，提供相关看法及意见 • 为二级负责人领进行考核 – 人力资源部收集相关资料 – 资料整理好后交给相关领导审查，作为评估基础 • 人力资源部制定整体经理人考核政策及体系，并且协同和推动考核行动 • 针对业绩评价报告对业务板块经理人进行考核 – 人力资源部收集相关资料 – 资料整理好后交给相关领导审查，作为评估基础 – 集团决策者评估业务板块一级负责人 • 与业务板块一级负责人进行讨论，分享评估结果 – 分享优缺点以及下一年应聚焦的发展领域 • 针对业务板块二级负责人的评估进行验证, 确保公平性和监控人才发展 VI 经理人考核 经理人考核是落地系统的最后步骤, 从整体人力资源角度考核经理人表现， 补足业务板块业绩评价的单一性，确保集团的可持续、均衡发展 资料来源：xx 157 奖金分配 业绩 HR准 侧 • 奖金基于业绩和HR准则 两大板块分配 • 业绩和HR准则权重必须 由集团决策/制定 • 目标是要把集团和员工 利益达成一致 • 通过管理报告和业绩评价合同，集团会跟踪和监 控关键指标 • 按照业绩评价合同里的描述，集团会在年尾的评 价会议评估业务板块负责人的绩效 • 业绩评价合同会详细描述业绩和分配奖金的准则 • 业绩评价合同里的指标只能在进行过多次修正举 措或在没预计的宏观发展下，通过半年度战略回 顾会议更改 • 在年尾的绩效考核会议，执行一对一的考核和 讨论 • 考核准则包含管理绩效，创造/解决问题能力， 工作态度和沟通能力 • 集团决策者会对各业务部门一级负责人进行考 核和验证业务部门二级负责人的考核 • 考核结果会与业绩一起为奖金分配提供输入 xx% 1- 资料来源：xx 158 x%x 奖金分配系统分析 VI 经理人考核 奖金分配的另一部份是年度HR准则考核，确保集团有全面、公平及最优 化的分配 经理人考核过程和评估内容 考核过程描述 集 团 业 务 板 块 高层领导人 家居产品负 责人 集成家居负 责人 二级负责人 二级负责人 • 针对N-1 进行评 估 • 监督N-1对N-2的 评估 • 针对N-2 进行评估 人力 资源 部 考核准则 管理绩效 工作态度 沟通能力 • 社交能力 • 表达能力（感召能力，影响集体能力） • 自觉学习 • 自信 • 适应能力 • 责任感 • 逻辑分析 / 推理能力 • 主动性 创造/解决 问题能力 • 领导能力 / 风格 （例如善缘安排） • 战略思维 ，远见 • 判断力 （强调结果和目标，资源分配） • 管理中保持公正，无私 • 选择和培养人才 • 善于分析和解决商业问题 • 勇于承担风险，面对失败 • 持续改善企业个层次 • 借助人的智慧进行发展，不但靠资本 VI 经理人考核 通过集团推动，考核包含业务板块一二级负责人，在管理绩效，创造/解 决问题能力，工作态度以及沟通能力进行评估 评估结果会为分配年终奖金提供输入 资料来源：xx 160 • 传统和新兴业务板块有不一样程度的介入， 在授权部分有详细解释 • 通过考核过程,集团可以识别人才，列进甲方 核心人才库，实施有效的人才管理 161 F. 集团组织架构演进路径 短期 长期 原则 • 集团的职能必须“一步到位”，目前不 具 备的职能，包括集团战略管控职能和 集团核心能力，需要尽快获取和建立； 已经具备的职能依据组织架构的目标尽 力完善 • 部分职能由于工作量不饱和或相关人才 不具备，可以采取暂时不单设部门，挂 靠在相关职能部门下的方式 • 短期可以以现有组织架构为基础，建立 职能完善的短期组织架构 • 进一步强化集团对子公司的战略管控职 能，重点打造品牌、消费者洞察和资金 配置三大核心能力 • 随着集团运转的成熟和业务板块的发展 壮大，原本挂靠在相关职能部门下的职 能应组建独立的团队，成立独立的部门 • 长期应以做实做大集团为目标，各项关 键职能均有对应的部门负责人（部门负 责人可以由分管副总裁兼任）和一级部 门，实现长期组织架构的设想 时间 • 2015年-2015年（上市前） • 2015年 -2023年（上市后） 组织能力提升 • 不断建设和提升组织能力，完善部门职能，优化业务及管理流程，形成管理制度，统 筹 推进能力建设和组织发展 资料来源：xx 161 组织架构演进原则 F 集团组织架构演进路径 甲方集团的组织架构演进应当遵循短期先设立职能，长期成立独立部门 的原则，打造战略管控和核心能力 采购物流委员会 渠道建设委员会 管理委员会 战 略 管 理 职 能 品 牌 管 理 职 能 消 费 者 洞 察 职 能 投 融 资 管 理 职 能 信 息 管 理 职 能 风 控 职 能 企 业 服 务 职 能 法 务 职 能 财 务 管 理 职 能 购价格，签订公司合同 •商讨渠道扩张计划，确定年度渠道扩张布点 及时间规划 •审核决定集团重大管理议程 人 力 资 源 管 理 职 能 总裁 甲方集团短期组织架构 股东大会 董事长 副董事长 监事会 如适合，可与管理委员会合并 •进行主要供应商的选择和审批，确定集中采 战略发展中心 财务管理中心人力资源中心 风控管理中心 综合管理中心 战略及投资决策委员会 薪酬及提名委员会 审计与风险管控委员会 F 集团组织架构演进路径 短期内，甲方集团根据自身能力和扩张速度，应先设立五个中心，分管 十项职能 资料来源：xx 162 采购物流委员会 渠道建设委员会 管理委员会总裁 副董事长 甲方集团长期组织架构图 股东大会 监事会 董事长 如适合，可与管 理委员会合并 战略 管理部 财务 管理部 人力资 源部 信息 管理部 企业 服务部 消费者 洞察部 投融资 管理部 风控部 品牌 管理部 法务部 战略引导部门 企业管控部门 长期须新增的部门 当前已经成立的部门 战略及投资决策委员会 薪酬及提名委员会 审计与风险管控委员会 F 集团组织架构演进路径 长期甲方集团组织架构在集团层面设有十个职能部门，以更好配合将来 集团规模的需求 资料来源：xx 163 项 目 制 选 拔 制 外 聘 制 • 通过发起外部咨询项目的方式，借助顾问的专业知识和技能， 在短期内帮助建立能力，搭建运营机制，辅导内部人才学习新 部门的工作方法和流程，逐渐形成新部门独立运作的能力 • 适用于：新职能所需专业能力企业内部暂不具备，但是职能运 作需要对企业的深刻理解 • 通过从企业内部经营部门和职能部门抽调和选拔业务骨干的方 式，内部招聘选拔新部门所需的人才，设立新职能 • 适用于：新职能运营所需专业能力可以在企业内部现有其他岗 位获取 • 通过从企业外部聘请关键核心人才，在短时间内组建职能团队， 通过外聘人才的知识和能力输入，推动企业职能空白的填补， 并同时招聘选拔人才补充团队 • 适用于：新职能需要较强的专业能力，但集团内部急缺相关核 心人才 新职能/部门的建立方式 选拔制 成本较低，但是 资料来源：xx 164 建立速度较慢 外聘制 成本相对项目制 人才培养周期长， 较低，但能力获 取较快，效果比 较明显 项目制 成本较高，但建 立速度快，建立 效果明显 快 建立速度 慢 低 建高 立 成 本 F 集团组织架构演进路径 新职能/部门的建立方式主要有项目制、选拔制和外聘制三种；不同部门 在不同阶段应采取不同培养方式 品牌管理 短期（五大中心的组织架构下） • 选拔制 长期（十个部门的组织架构下） • 外聘制/项目制 消费者洞察 • 选拔制 • 外聘制/项目制 投融资管理 • 外聘制 • 选拔制 法务 • 外聘制 • 选拔制 信息管理 • 选拔制/外聘制 • 项目制 企业服务 • 选拔制 • 选拔制 资料来源：xx 165 新职能/部门的建立 F 集团组织架构演进路径 集团层面的新的职能/部门在短期和长期分别需要采取不同的方式来建立 架构 演进 设立 方式 具体 说明 现状 • 集团下没有品牌管理部，不具备 品牌管理职能 短期 长期 总裁 战略管理中心 品牌 管理 职能 总裁 品牌 管理 部 • . • 暂无 • 选拔制 • 人员部分到岗 – 在独立设立部门之前，应首先 着手培养内部的品牌管理人才1) – 可以从股份公司通过内部招聘 的方式，寻找有品牌管理潜力 的人才 • 职责分工明确 – 品牌管理职能在战略管理中心 下有明确的分工 • 建立品牌管理的相关制度和规范 • 人员全部到岗 – 从企业外部招聘品牌管理副总 裁级别人才，对独立后的品牌 管理部进行管理 – 扩充品牌管理团队 • 职责分工完善 – 主要通过品牌副总引进，并考 虑咨询项目的方式对品牌管理 职能进行进一步的完善 • 完善相关制度、流程和规范 • 外聘制/项目制 品牌管理职能设立方式 资料来源：xx 166 1) 内部选拔品牌管理人才意在组建品牌管理的操作人员队伍，主要指负责人及以下级别的人才 F 集团组织架构演进路径 品牌管理方面应先通过选拔制在集团设立职能，然后以外聘制为主成立 独立的部门，打造核心能力，推动制度与规范的建设 架构 演进 设立 方式 具体 说明 现状 • 集团下没有消费者洞察部，不具 备消费者洞察职能 短期 长期 总裁 战略管理中心 消费 者洞 察职 能 总裁 消费 者洞 察部 • . • 暂无 • 选拔制 • 人员部分到岗 – 在独立设立部门之前，应先着 手培养内部的消费者洞察人才 – 可以从股份公司通过内部招聘 的方式，寻找有消费者洞察潜 力的人才 • 职责分工明确 – 消费者洞察职能在战略管理中 心下有明确的分工 • 建立消费者洞察的相关制度规范 • 人员全部到岗 – 从企业外部招聘消费者洞察负 责人级别人才，对独立后的消 费者洞察部进行管理 – 扩充消费者洞察团队 • 职责分工完善 – 主要通过消费者洞察负责人引 进，并考虑咨询项目的方式对 消费者洞察职能进一步完善 • 完善相关制度、流程和规范 • 外聘制/项目制 消费者洞察职能设立方式 资料来源：xx 168 1) 内部选拔消费者洞察人才意在组建消费者洞察的操作人员队伍，主要指负责人及以下级别的人才 F 集团组织架构演进路径 消费者洞察方面应先通过选拔制在集团设立职能，然后以外聘制为主成 立独立的部门，并不断完善相关职能，推动制度与规范的建设 架构 演进 设立 方式 具体 说明 现状 短期 长期 总裁 财务管理中心 投融 资管 理职 能 总裁 投融 资管 理部 • . • 目前投融资管理部由综合管理中 心副总裁全权负责，现阶段主要 管理上市相关的融资工作 • 在短期内应该尽快建立和固化与 上市相关的治理流程和架构 • 外聘制 • 人员部分到岗 – 现阶段以上市为首要工作，充 实上市准备团队 – 从企业外部招聘具备资本运作、 投融资管理的操作型人才 • 职能扩充 – 逐步建立资本配置、兼并收购、 投资管理等能力，充实投融资 实力 • 建立投融资管理的制度及流程，根 据证监会要求调整优化管理流程 • 人员全部到岗 – 完全实现投融资职能与人员的 匹配，成立独立的投融资管理 部 • 职责分工完善 – 进一步完善和优化投融资职能， 将资本配置打造成集团的核心 竞争力 • 完善相关制度、流程和规范 • 选拔制 投融资管理职能设立方式 总裁 综合管理中心 投融 资管 理部 F 集团组织架构演进路径 投融资管理应该在目前以上市为核心工作的基础上扩充相关职能，尽快 建立起团队，然后独立成为部门，打造资本配置的核心能力 资料来源：xx 169 架构 演进 设立 方式 具体 说明 现状 短期 长期 总裁 风控管理中心 法务 职能 总裁 法务 部 • . • 目前法务部挂靠在综合管理中心 管理，但实际人员还没有到位， 团队和职能都尚属空缺 • 在短期内应该重点建立和固化与 上市相关的法务工作治理流程和 架构 • 外聘制 • 人员部分到岗 – 现阶段应尽快按照法务的职责划 分，通过外聘的方式，组建起法 务工作团队 • 职能建立 – 通过相关专业人才的招聘，尽快 建立起法务职能 – 短期内职能必须完善 • 建立法务的相关制度、流程和规范， 根据证监会要求调整优化管理流程 • • 人员全部到岗 – 从已组建的法务团队中选拔优 秀人才成为法务部负责人，直 接由总裁管理 • 职能完善 – 随着整个集团业务规模的扩大 以及业务多元化程度的提高， 法务工作将更为重要，需要不 断完善和提高业务能力 完善相关制度、流程和规范 • 选拔制 法务职能设立方式 总裁 综合管理中心 法务 部 F 集团组织架构演进路径 法务职能应首先尽快建立团队，设立职能，长期随着法务工作重要性和 工作量的提升，建议设立独立部门 资料来源：xx 179 架构 演进 设立 方式 具体 说明 现状 短期 长期 总裁 综合管理中心 信息 管理 职能 总裁 信息 管理 部 • . • 暂无 • 选拔制/外聘制 • 人员部分到岗 – 现阶段应尽快组建信息管理团 队，采用外聘加内招的方式， 将股份公司的信息管理人才提 到集团层面，同时外部招聘信 息管理专业人才 • 职能建立 – 短期内重点搭建数据库管理体 系，并建立需求管理、运维管 理、信息系统管理等基础职能 • 建立信息管理相关制度和流程 • 人员全部到岗 – 随着业务规模的扩大和多元化 程度的提高，信息管理职能的 重要性显著提升，应设立独立 部门管理 • 职能完善 – 应借助外部的专业力量，协助 进行中长期IT规划和设计，采 买信息系统，为“云家居”的 蓝 图进行信息化规划 • 完善相关制度、流程和规范 • 项目制 信息管理职能设立方式 资料来源：xx 170 • 集团下没有信息管理部，不具备 信息管理职能 F 集团组织架构演进路径 信息管理应首先尽快建立团队，重点搭建数据库管理职能，长期通过项 目制的方式构建IT规划、信息系统管理等能力，服务云家居蓝图 架构 演进 设立 方式 具体 说明 现状 短期 长期 总裁 综合管理中心 企业 服务 部 总裁 企业 服务 部 • . • 选拔制 • 目前行政管理部的职能比较有限， • 基本集中在后勤管理和部分行政 人员管理，还有许多职能需要尽 快建立，如会务工作、接待服务、 安保、信访等 人员部分到岗 – 在现有人员基础上逐步扩充人员 团队 – 可以从股份公司内部选拔，或在 基层员工中进行内部招聘 • 职能完善 – 尽快建立起除后勤管理外的其他 职能，逐步建立企业文化体系 • 建立企业服务相关的制度、流程和 规范 • 人员全部到岗 – 随着集团规模的扩大，企业服 务将是保障内部运营的重要部 门，需要承担更多的事务性工 作，需要独立团队运营 • 职能完善 – 进一步加强行政事务管理职能， 重点打造企业文化管理职能 • 完善相关制度、流程和规范 • 选拔制 企业服务职能设立方式 总裁 综合管理中心 行政 管理 部 F 集团组织架构演进路径 企业服务应首先扩充团队、完善职能，之后逐步建立独立的部门，处理 集团的事务性工作，并将重点逐步转移到企业文化建设 资料来源：xx 171 现状 短期 长期 战略部 财务管理部 人力资源部 风控部 • 目前战略部刚刚起步，人员配 备尚不充足，战略管控的几大 重要职能尚在建立中 • 增加年度计划管理和协同管理 两大职能 • 临时增加品牌管理职能和消费 者洞察职能 • 继续加强战略管理能力 • 加强战略管控的各项职能 • 品牌管理独立成部门后剥离品 牌管理职能 • 消费者洞察部独立成部门后剥 离消费者洞察职能 • 目前财务管理部的能力尚未完 全建立，财务管理部门的人员 还未到位 • 尽快建立财务管理的各项基本 职能，以财务分析、财务管理 和预算管理为重点 • 临时增加投融资管理职能 • 继续充分发挥财务管理的职能， • 投融资管理独立成部门后剥离 投融资管理职能 • 目前人力资源部的人员没有完 全到位，管理方式没有固化， 管理半径不明确 • 应首先明确集团人力资源的管 控力度和管理方式，制定相关 制度并推行 • 对新业务辅以一定的运营层面 人力资源管理的协助 • 重点加强以人力资源规划为核 心的战略性人力资源管理职能 • 风控部的人员基本到位，职能 基本建立，但是管控力度和权 限还没有明确 • 逐步建立内部风险控制体系， 增加对各项业务的审计职能 • 临时增加法务职能 • 落实并继续完善内部风险控制 体系，加强审计职能 • 法务独立成部门后剥离法务职 能 既有职能部门调整 F 集团组织架构演进路径 根据组织架构的变化和新职能的演进，既有的职能部门也需要随时间变 化在职能职责上做出相应调整 资料来源：xx 172 后续工作事项 • 以集团战略项目交付物为基础，开发内部宣贯文件 （战略部） • 在全公司范围内对集团战略进行宣贯（战略部） • 以战略目标和集团定位内容为指导，各业务板块开发 和细化业务战略（战略部及业务板块） • 将项目交付物固化为企业的内部文件（战略部） • 在集团内部对集团的组织管控和职能流程设计进行宣 贯和讲解（战略部） • 启动新架构及职能下的人才招聘和管理计划（人力资 源部） • 开发绩效指标库，设计绩效考核体系（人力资源部） • 设计激励体系（人力资源部） • 按照部门职责进行岗位设计，编写岗位说明书（人力 资源部） • 设计除核心流程以外的业务流程（战略部） 战略目标 集团定位 业务战略 管控模式 部门职能职责 核心运营流程 品牌 产品 渠道 运营 战略 战略 战略 战略 产业 产业 核心 链 组合 能力 组织架构 绩效指标及考核激励体系 目标 组织管控 职能/流程 保障机制 公司治理 授权界面 岗位说明书业务流程 本次项目 覆盖部分 本次项目 覆盖部分 资料来源：xx 173 成立项目管理办公室（PMO），推动后续集团 战略和管控落地工作，负责统一协调和沟通各事 项进程 后续工作事项 F 集团组织架构演进路径 本项目交付后，甲方需要以交付物为基础，成立项目管理办公室（PMO） 为牵头部门，推动后续集团战略和管控的落地 甲方管控落地风险与难点提示 新兴业务板块 自主性 内部文化 人才到位 上市计划对实 施计划的影响 落地行动 • 由于积极介入的管 控模式，新兴板块 负责人可能会由于 人、财等权力的部 分缺失而缺乏板块 管理与发展动力 • 由于不同业务板块 采取不同的管控模 式，可能会导致不 同业务模块之间的 企业文化差异性扩 大 • 由于甲方缺乏集团 管控基础而且新构 建的职能较多，可 能会出现部分岗位 人才能力及时高质 量到位的情况 • 上市计划可能会对 集团管控落地产生 影响，在公司中形 成如果上市计划有 所改变，集团管控 落地就会相应推迟 的认知 • 集团管控落地需要 及时有效的实施， 宣贯之后缺乏行动 力会导致员工对于 新管控模式不重视， 不利于落地工作的 实施 • 在新兴业务板块 发展成熟之后， 及时改变管控模 式，给予业务板 块负责人更多的 管理自由度 ， • 需要加强企业文 化的建设与宣贯 并尽快发展新兴 业务统一集团的 管控力度 • 尽快进行内部人 才的挖掘，并同 时通过人力资源 和第三方猎头准 确的寻找符合职 能和甲方文化要 求的人才 • 充分宣贯集团成 立的重要性以及 业务板块的管控 模式与是否上市 没有直接联系 • 尽快成立PMO办 公室，尽快计划 并实施管控落地 的第一步，让员 工感受到变化并 积极配合 潜在解决方案 潜在解决方案 潜在解决方案 潜在解决方案 潜在解决方案 F 集团组织架构演进路径 甲方在落地管控过程中需要注意以下五大风险点—新兴业务板块自主性、 内部文化、人才到位、上市计划对实施计划的影响、以及落地行动 资料来源：xx 174