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第十一讲
精益生产
教材:P397第10章
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精益生产原理介绍
（系统管理模式之二）
• LP的起因与意义
LP的起因
LP的竞争优势
LP的现实意义
• 其它LP管理
协作配套管理
销售方式
• LP管理系统体系
一个核心思想
两根支柱
一个工具
人本管理为基础
关于LP的几个观点
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LP的起因
日本某省市场上，品种多
战后日本资金严重短缺
日本资源贫乏，国土面积小
寻求适合自己的制造汽车的方式
丰田公司认为新方法肯定能找到,哪怕在
茅草房中也要造出高质量的汽车.
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LP的起因
二战后开始了追赶美国的漫漫路程
到福特公司考察,发现美国的大批量加工
不适合日本国情.
自己的生产方法必须是适合日本国情的:
资金短缺
品种多
某省市场小
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LP的起因
劳动生产率 1:10
不是 1 个大个子美国人顶 10 个小个子
日本人,而日本肯定在什么地方存在大量
浪费
质量差是浪费
库存量大是浪费
用工多是浪费
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LP的起因
全部工作从消除浪费开始
首先向库存开刀
降低库存的最好方法是准时生产,全部
生产活动由订单拉动,思路正确但一时想
不出好的方法.
在美某省市时无意中触发灵感,想出了
好的方法.
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LP的起因
回国后先在一个车间试点,由订单拉动,
后工序向前工序发生产指令.遭到很大的
阻力,一年后获得成功,大野耐一从车间
主任提升为厂长,在全厂推行,到1963年
全厂实现准时化生产. 以后向协作厂推广,
到1973年基本形成一种全新的生产方式
——丰田生产方式. 73年爆发石油危机,
丰田公司一枝独秀,被证明是一种极具竞
争力的生产方式.
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LP的竞争优势
项目 精益生产 大量生产
产品质量 高3倍 1
成品库存 1 4
在制品库存 1 10
厂房 1 2
新车开发 4年 6—7年
生产率 2 1
单车利润高 是美国车的两倍
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LP的现实意义
有效利用资源，使人们得到实惠
严格按需生产，消除生产过剩，避免生
产危机
是二十世纪人类最后一次的重大发明
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一个核心思想
切浪费
浪费定义：不产生价值的活动是无效的，
都是浪费。
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两根支柱
准时化：
在需要的时候，按需要的数量加工，不
提前、不过量制造
自动化：目的是保证质量
方法：给设备以人工智能；
人工装配线上工人有权停产。
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一个工具
与MRP比较：
看板管理 一的纸板
MRPⅡ的工具 硬件：计算机；
软件：商业化软件
MRPⅡ靠设备支持，需要大量资金
LP靠人的主动性支持
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一个工具
看板管理
前 工 序 后 工 序
车间
工位
零件号
零件名称
数 量 发行
件
车间
工位3/5
说明： 1.前工序为取货地点。
2.发行：3/5指共有5，此是第3张。
(a) 取货看板
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一个工具
送：
车间
机床
零件号
零件名称
生产数量
(b) 生产看板
看板形式示意图
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一个工具
A
第 1 道
工 序 B A
第 2 道
工 序 B A
第 3 道
工 序
零件加工工序 组装工序 总装工序
生 产 看
板
取货看板 生产看板 取货看板
毛 坯 供
应
客 户
物流 信息流
看板对工序作业的控制示意图
追求利润增大化
费降低成本
质量保证 减少库存量 减少作业人数
全公司的QC 准时化生产
看板管理
零缺陷
平准化化生产
弹 性 作 业
人 数 、 少
人化
修改作
业标准
缩短生产
自动化
小批生产 一个流生产
快换工装 U型布置多能工
制定标
准作业
小 组 改 善 活 动
提 高 工
人 积 极
性
尊重人性
精益生产的生产管理系统体系
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U型布置
工序4工序3 工序5工序2工序1
工序6
工序10 工序9 工序8 工序7
入口
出口
10
31 2
9 8 7
6
54
工人1
工人2
工人3
设备U型排列图示
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U型布置
工序1 工序5工序4工序3工序2
工序6
工序10 工序9 工序8 工序7
入口
出口
10
31 2
9 8 7
6
54
工人1 工人2
生产减少1/3后的作业分配图
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人本管理为基础
Team Work
成功解决激励问题
钱：有限度
提职：有限制
自我价值体现：LP方式使人有成就感
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关于LP的几个观点
零库存哲理
——提升企业管理，水平无止境
减少库存 发现问题 解决问题
减少看板数量 系统改进
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零库存哲理
过量库存掩盖了理缺陷
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关于LP的几个观点
反惯例的逆向思维方式
零库存
看板管理
设备可以停
库存是负债
设备故障可以避免
销售是生产的起点
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丰田公司计划系统
生产规划课：年度计划、明后二年生产计划，
大致车型与数量，一年二次
计划课：
第N-1月制定第N月、N+1月、N+2月生产计划，第
N月为确定计划，后二个月为内定计划，每月滚动
制定
第N月计划在第N-1月中旬制定，中旬未再根据订单
微调；在第N-1下旬作零部件数量计算，决定各种
产品的日产量；生产工序组织及节拍；计算机算20
小时
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丰田公司计划系统
计划课：
提前2天计划日生产指令的投产顺序计划，
即计划混合流水线上各种车型的投入顺序。
每天制定一次，提前2天下达给总装线、主
要部件组装线、主要协作厂
其余生产单位靠看板传达指令
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丰田公司计划系统
品种和数量计划分内销和出口分开制定
出口计划按订单制定，订单由个地部门
汇总到东京的海外规划部，经调整后传
到生产管理部，全部计算机连网
内销车根据订单和预测分别进行
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丰田公司计划系统
从车体加工开始到整车完工一天
日计划执行过程中，有可能在计划下达
后的一、二内订单有变化，允线微调投
产计划，通过看板方式调整，生产完全
按最新需求进行
国内订单5—15交货
国外订单4个月交货
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协作配套管理
配套量：主机厂只占总成本的27%
与协作厂关系：相互依存，利益一致
选择方式：实地考察，能长期合作
利益分配：共同降低成本，
谁出力，谁得益
供货方式：看板方式，直供生产现场
