新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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内容目录
一、前言 ..........................................................................................................................................................3
二、2023-2028 年新中式面馆市场前景及趋势预测 ...................................................................................3
新中式面馆崛起，重新定义面馆消费 ...........................................................................................3
现状：大品类、小品牌，连锁化赋能 ................................................................................4
特质：频次高、单价低，消费多元化推动业态创新 ........................................................5
挑战：同质化、规模小、外卖受限、零售分流 ................................................................6
业态对比：增速、翻台较高，经营效率仍需提升 ............................................................7
我国中式面馆市场规模将突破 4300 亿元 .....................................................................................7
中式面馆具备快速扩张基因和实力 ....................................................................................8
中式面馆覆盖消费者更多用餐时段 ....................................................................................8
消费者偏好呈现多元化 ......................................................................................................10
中式面馆赛道生变 .........................................................................................................................11
2021 年“开店热”，2022 年“闭店潮” ..................................................................................11
新中式面馆品牌集体收缩 ..................................................................................................13
迎来洗牌期 ..........................................................................................................................15
招钟点工、卖米饭，新中式面馆开源节流 ......................................................................17
新中式面馆：产品同质化背景下，如何打造品牌差异化 .........................................................19
以场景和感官，打造隐形时空 ..........................................................................................19
连锁扩张，打造规模经济 ..................................................................................................19
（1）打磨单店模型，拉升客单价，提高翻台率，稳固复购率。 ..........................................19
（2）连锁品牌不断复制扩张，加快展店步伐 ..........................................................................20
（3）多元化探索，寻求新增长曲线 ..........................................................................................21
供应链降本增效，资本化加速发展 ..................................................................................21
味千拉面的启示：用户忠诚度为王 ..................................................................................21
空间测算：2025 年新中式面馆赛道规模有望达 4800 亿元，展店空间 万家 ........22
和府捞面：互联网思维的“养生面”，打造书房里的多元品牌集团..........................................23
品质“慢快餐”，树立新中式标杆.......................................................................................23
全产业链打通，多元品牌策略加速发展 ..........................................................................24
资本青睐，拟海外上市 ......................................................................................................25
松鹤楼苏式汤面馆：守正创新，老字号“二次崛起”..................................................................25
细分苏式面，与正餐苏帮菜并行 ......................................................................................25
守正与创新，老字号加码研发 ..........................................................................................26
背靠大平台，推进现代化生产体系 ..................................................................................27
高速拓店，公司预计 23 年突破 300 家 .............................................................................27
遇见小面：餐饮创始出身，超级品牌策略创新川渝文化 .........................................................27
重新定义重庆小面，致力打造超级品牌 ..........................................................................27
轻资产布局供应链，降本增效助力产品矩阵扩展 ..........................................................28
完善人才培养体系，配合资本助力 ..................................................................................28
陈香贵：重塑经典兰州牛肉面，连锁化延伸品牌生命力 .........................................................29
重塑兰州牛肉面文化，注重品牌创新与变革 ..................................................................29
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创始人经验丰富，人才培养逐步发力 ..............................................................................30
聚焦一线、新一线迅速拓店，受资本青睐 ......................................................................30
三、新中式面馆供应链建设和优化解决方案............................................................................................30
餐饮供应链决定着餐企未来的格局大小 .....................................................................................30
餐饮供应链亟待升级 .....................................................................................................................31
供应链整合是核心竞争力 ..................................................................................................32
供应链才是餐饮企业的核心竞争力 ..................................................................................32
供应链系统帮助餐企节约四大成本 ..................................................................................33
餐饮行业的食材供应链模式 .........................................................................................................34
餐厅自采型 ..........................................................................................................................34
中央统一配送 ......................................................................................................................35
委托第三方 ..........................................................................................................................35
双轨并行 ..............................................................................................................................35
供应链的重要性 ...................................................................................................................35
餐饮供应链建设和优化解决方案 .................................................................................................36
餐饮供应链模式 ..................................................................................................................36
符合自身特点的供应链模式需具备四要素 ......................................................................37
（1）业态类型——决定供应链管理的宽度 ..............................................................................37
（2）经营模式——影响供应链管理的深度 ..............................................................................38
（3）原材料的属性——影响供应链管理的成本利润模型 ......................................................38
（4）发展规模——影响供应链管理半径长短 ..........................................................................39
效率和成本的平衡点 ..........................................................................................................39
四、新中式面馆《供应链建设和优化解决方案》制定手册....................................................................40
动员与组织 .....................................................................................................................................40
动员 ......................................................................................................................................40
组织 ......................................................................................................................................41
学习与研究 .....................................................................................................................................42
学习方案 ..............................................................................................................................42
研究方案 ..............................................................................................................................42
制定前准备 .....................................................................................................................................43
制定原则 ..............................................................................................................................43
注意事项 ..............................................................................................................................44
有效战略的关键点 ..............................................................................................................45
战略组成与制定流程 .....................................................................................................................47
战略结构组成 ......................................................................................................................47
战略制定流程 ......................................................................................................................48
具体方案制定 .................................................................................................................................49
具体方案制定 ......................................................................................................................49
配套方案制定 ......................................................................................................................50
五、新中式面馆《供应链建设和优化解决方案》实施手册....................................................................51
培训与实施准备 .............................................................................................................................51
试运行与正式实施 .........................................................................................................................51
试运行与正式实施 ...............................................................................................................51
实施方案 ..............................................................................................................................52
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构建执行与推进体系 .....................................................................................................................52
增强实施保障能力 .........................................................................................................................53
动态管理与完善 .............................................................................................................................54
战略评估、考核与审计 .................................................................................................................55
六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................55
一、前言
供应链对于餐饮行业来说意义非凡，当餐企在经营初期时，或许简单的人工统计进销存就可以
满足平时的进货等需求，但当品牌逐渐做大、门店迅速扩张之时，也许致胜的关键就在于供应链的
管理上了。
在我国，餐饮供应链主要包括产地源头直供模式、批发市场自采模式、第三方专业服务模式等
三种服务模式，但不论采取哪种服务模式，有行业人士指出，餐饮原材料生产体系对供应服务的要
求很高，餐企都需要从源头确保食材的标准化供应，从而实现菜品的“原汁原味”呈现，而这也大
大的考验餐企对上游食材供应链的把控能力。
那么，当前我国新中式面馆供应链现状如何？
都有哪些食材供应模式？
最重要的，餐饮供应链建设和优化解决方案是什么？
下面，我们先从新中式面馆行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
二、2023-2028 年新中式面馆市场前景及趋势预测
新中式面馆崛起，重新定义面馆消费
传统行业新升级，连锁品牌角逐千亿市场
面食是中华传统主食之一，品类成熟且市场广阔。根据艾媒咨询测算，中式面馆行业 2024年
行业规模有望突破 4300亿元，2021-24年复合增速超 11%。我们认为，基于中国人的饮食习惯，中
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式面馆具有定位精准、可复制性强、运营模式轻量化、受众范围广、市场空间大等特性，天生具备
“万店基因”。在消费升级、物流冷链等技术和产业资本的推动下，传统中式面馆企业逐步突破了
运营模式和规模的束缚，“大品类、小品牌”格局有望逐步改变。
现状：大品类、小品牌，连锁化赋能
2021年市场规模超 3000亿。据国家统计局数据，2021年中国餐饮行业市场规模 万亿
元，同比增加 %，基本恢复至 2019年水平。据乡村基招股书援引弗若斯特沙利文，2016-2019
年，快餐店市场规模由 7952亿元增长至 万亿元，CAGR达 %，预计 2025年快餐店市场规
模达 万亿元；2016-2019年，中式快餐市场规模由 5648亿元增长至 7557亿元，CAGR为
%，预计 2025年中式快餐市场规模将达 万亿元。据艾媒咨询，2021年全国中式面馆市场
规模约 亿元，预计 2024年有望突破 4300亿元，2021-24年 CAGR约为 %。
大品类、小品牌，以散兵游勇为主。面馆赛道经营主体众多，据红餐网公众号统计，2021年
初中国中式面馆总量约为 40万家，以快餐业态为主。品类市场规模虽大，但因细分品类多、地域
性强，长久以来呈现大而散的格局，较难孕育标杆品牌。根据红餐网公众号统计数据显示，2020
年，粉面品牌以 5-50家门店为主，门店数量超过 100家的面馆品牌占比仅有约 11%，1000家以上
的占比不足 1%（该统计尚不包括众多无品牌的街边店）。以兰州牛肉面这一品类为例，在全国有
近 4万家门店，但多数由个体户经营。我们认为，国内面馆整体表现为：（1）大品类，受众广，
市场空间大。（2）小品牌，缺乏全国范围内的龙头品牌，以区域性连锁品牌及街边夫妻店居多，
在品牌连锁化上有着广阔的发展空间。
连锁化空间广阔，新兴品牌势能高。2020年中国餐饮连锁化率提升至 15%，同比增加
；在连锁门店的品类分布中，小吃快餐门店数占比近 50%。我们认为，面馆作为小吃快餐的
重要品类构成之一，市场需求大、消费频次高、产品易标准化、模式易复制，具备品牌连锁化的基
因和潜力。据窄门餐眼统计，截止 2021年底，国内面馆连锁品牌达 743个，拥有超过 300家门店
的品牌有 10个，其中大多数新兴品牌设立了较高门店扩张目标，期望分得餐饮业“万店时代”的
一杯羹。譬如，截止 2022年 3月 6日，根据窄门餐眼数据，五爷拌面拥有 1128家门店，公司预计
在 24年突破 7000家门店。
立足一二线城市，下沉三四线城市。①高线城市孕育品牌：我们认为，高线城市多数是外来务
工人员汇聚地，人口流动性大，对饮食口味的包容度较大。因此，许多面馆品牌以高线城市作为创
业起点，包括陈香贵、马记永、张拉拉目前主要布局上海，和府捞面也起源于上海，遇见小面则创
立于广州。②低线城市拓展规模：相对高线城市，中国低线城市的规模化拓店空间更为广阔，以面
馆品牌中门店数较多的五爷拌面为例，据窄门餐眼数据，主要布局东北、华北等二三线城市地区，
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依托直营+加盟双模式在全国已展店超过 1000家，客单价在 20元左右。我们认为，下沉市场中，
面馆品类的机会较大。
特质：频次高、单价低，消费多元化推动业态创新
消费频次高：源自中国悠久的吃面历史和饮食习惯。基于艾媒咨询 1H21调查数据，我们分析
认为，①面条起源于中国，已有四千多年的制作食用历史，市场教育已然完成：有 43%的受访者选
择主食时更偏好吃面；27%消费者每天都吃面，42%消费者 2-3天吃一次面。②中式面条花样繁多，
受众广泛。由于制条、调味、粗细的不同，中国各地出现了数以千计的面条品种，遍及各地，比如
传统的兰州拉面、炸酱面、重庆小面、刀削面、担担面、热干面等，以及独具特色的新式创意面，
比如和府捞面自研草本捞面。根据艾媒咨询网易号，中式面条的受欢迎程度普遍较高：喜好兰州拉
面/炸酱面/重庆小面/刀削面的比例在 70-80%之间，喜好四川担担面/河南烩面/热干面的比例在
60-70%之间，而意面/日本拉面的比例分别为 %/%，相对较低。
客单价适中：期望消费金额普遍低于 50元。相比其他中餐售价，面条总体消费价格偏低，价
格随地段和区域波动明显，主要有两方面原因：①成本端决定，一碗面条的所需原材料主要是面
粉、肉、菜、调味料等，因此大部分面馆并不需要通过过度提升价格来提高毛利率，主要根据浇头
进行加价；以牛肉面、炸酱面、豌杂面、葱油拌面为例进行测算，毛利率分别为 75%、83%、93%、
93%。②消费的长期认知决定，面条这类低客单价的主食大单品在消费者中有较高认知，据艾媒咨
询，在实际消费过程中，90%的受访者在面馆的单次消费在 50元以下，其中 44%在 16-30元之间；
在消费金额期望层面，80%的受访者期望单次面馆消费在 50元以下，其中分别有 37%和 33%的受访
者期望在 16-30、31-50元。
客群定位变化：注重品质和体验，Z世代崛起。①对就餐环境、体验以及就餐的情绪价值提出
新要求。据艾媒咨询数据显示，受访者在选择中式面馆时非常关注味道、环境卫生以及口碑，比例
分别为 56%、52%、44%。②Z世代逐渐成为餐饮主力客群。对于 Z世代食饮消费特征，可以总结
为：个性鲜明、求新求变、兴趣至上和品质消费。根据艾媒咨询，2021年约 76%的 Z世代因为餐厅
的口味或新鲜程度选择二次就餐，约 60%受餐馆服务态度影响二次就餐，此外，餐馆的地理位置与
装修风格、卫生环境也是重要原因，分别占比 45%、42%。
为迎合 Z世代对品质与体验的追求，新式面馆也逐步转向打造自身品牌文化，升级门店和产品
设计，采用更精准多元化营销，线上线下多渠道触达年轻消费者的深层需求。譬如，遇见小面打造
川渝特色店、IP“渝小龙”，传播“生活大小事，笑就完事了”的生活理念，并联合笑果文化定制
专场脱口秀，以更贴近年轻受众的方式诠释品牌。
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挑战：同质化、规模小、外卖受限、零售分流
粉面品类创新难，品牌同质化严重。我们认为，与饭食品类相比，粉面品类更难创新。饭食品
类不受原材料限制、烹饪方式丰富、风味各异，而面品类主要由面条、汤底和浇头组成，烹饪方式
局限于煮、拌、炒等三种，创新主要在于汤底和浇头：①汤底主要可分为清汤、番茄汤、红汤、金
汤四类，种类相对较少、不同品牌之间区分度不大，考虑到大众接受度，汤底创新较难；②浇头基
本为受众较多的牛肉、肥牛、鸡丝、菌菇等，面馆为了出餐效率，基本采取“提前预备浇头、现场
煮面”的模式，创新潜在成本高，同品类面馆的浇头存在一定的同质化问题。
品牌化、连锁化不足，加盟拓店或存在食品安全问题。我国面馆数量众多，但规模以上企业较
少，大多数企业均为小作坊。以兰州牛肉面品类为例，据潇湘晨报百度号，2020年底兰州市共有
牛肉面品牌 1083个，其中连锁品牌占比不足 25%，且连锁品牌平均开店数仅为 3家左右。我们认
为，一方面，占比较大的小作坊式企业规范意识差，不具有严格的食品安全控制体系，在食品安全
控制上存在较大隐患。另一方面，兰州牛肉面等面馆依靠加盟模式快速扩张，管理相对粗放，不利
于食品安全问题的管理。
面食特点决定外卖配送难。受面食“长时间易坨软”特点限制，长距离外卖配送受限制。对
此，和府捞面等品牌开始采用“汤面分装”的包装模式进行外卖配送，但缓解汤面坨软问题的同时
可能导致新问题，如汤袋食品安全、过烫不好拆倒等问题。我们认为，采用高品质“汤面分装”包
装会提高面馆成本，并最终会以产品价格提高方式转嫁至消费者一方，例如和府捞面，以单人次消
费一碗面+一份小食为例，叠加外卖配送费 8元和餐盒费 3元，客单价在 50元左右。但是，众多餐
饮业细分品类下，选择较高客单价消费快餐的客群占比较低，2020年，30-50元消费区间的小吃快
餐门店数量占比仅为 %，同比增长 %，而 10元及以下消费区间的小吃快餐门店数量占比为
%为快餐主流赛道。
半成品面零售品牌或将分流。相对于实体面馆，高端半成品面可以避免面食存在的外卖口感问
题，由消费者直接加工立即享用，省去中间不可控的第三方加工、配送等环节。日式半成品拉面品
牌拉面说主打“高端健康方便面”概念，迅速抢占市场，成为唯一进入 2020天猫快消类 TOP10的
即食面品牌。随高质量的半成品面品牌进入市场，实体面馆或将陷入被分流、获客难等境况，但同
时半成品零售也成为了新中式面馆品牌的发展契机，各家争先推出自有品牌半成品，并在电商、商
超等多渠道进行销售。比如，五爷拌面研发酸辣粉、椒麻拌面、牛肉酱、野生蓝莓汁 4种产品，在
线上的微信小程序、淘宝旗舰店、京东等多渠道进行销售。
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业态对比：增速、翻台较高，经营效率仍需提升
在快餐这一细分赛道中，根据餐饮 O2O网易号援引中国烹饪协会《2020年中国快餐百强分析
报告》，2020年快餐前 50强中，粉面类与西式休闲类营业收入增幅较大，分别为 %和
%，前者得益于上榜企业的增多，后者则得益于店均营业收入的上涨。
（1）和正餐相比：中式面馆作为快餐品类，店铺规模较小，选址要求更加灵活，SKU更精
简，更易标准化，有助于其规模扩张；客单价相对较低，覆盖的客群范围更广，消费频次高，需求
广阔。从翻台率来看，2021年松鹤楼翻台率约为 6-8次，1H21味千拉面/海底捞/捞王/太二翻台率
分别为 次。从门店投入和投资回报期来看，以属于中
式快餐品类的杨国福麻辣烫、乡村基与大米先生和属于正餐品类的捞王锅物料理和绿茶餐厅为例。
杨国福/乡村基和大米先生/捞王锅物料理/绿茶餐厅初始投资分别为 11-28/80-100/250-
400/320-370万元，门店面积各约 70-150/70-200/300-700/350-700平方米，投资回报期分别为 6-
8/12-18/13/月。我们认为，对快餐品类而言：①整体日销低于火锅、酸菜鱼等正餐品类，但
单店投入相对较少、投资回报期较短，有利于通过规模化展店，从而扩大收入端；②低客单价需配
以高翻台率，门店经营效率是盈利关键。
（2）和非中式类快餐相比：①中式面馆作为中式餐饮，制作工序相较更为繁杂，标准化难度
更高。汉堡类快餐是非中式快餐典型代表，主要销售汉堡、薯条、炸鸡和汽水等，虽然口味较单
一，但优势在于制作流程高效省时，适合标准化、规模化生产；反观中式快餐，口味更多样，品类
更丰富，但烹调过程复杂，因此标准化难度大。以面为例，发展至今制法有杆、抻、切、削、揪、
压、搓、拨、捻、剔、溜等，调制法有蒸、煮、炒、煎、炸、烩、卤、拌、烙、烤、干捞等，进而
又演变出全国各地的风味面条。
②中式快餐门店规模不断超越，但经营效率仍需提升。与 2019年对比，中式快餐在企业数量
不变的情况下，门店规模与营业收入占比都有所升高，中式快餐发展情况优于非中式快餐企业。
从 2020年快餐 50强分析来看，主营中式快餐的入榜企业数量及旗下品牌总门店数均高于非中式快
餐企业，但营业收入低于非中式快餐企业，中式快餐企业经营效率相比非中式快餐企业仍存在一定
差距。
我国中式面馆市场规模将突破 4300 亿元
国家统计局数据显示，2021年餐饮市场规模已恢复至 万亿元，同比增长 %，随着疫情
防控常态化，餐饮行业回暖步伐不断加快。近期由中国连锁经营协会与华兴资本联合发布的《2022
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年中国连锁餐饮行业报告》（以下简称《报告》）显示，面品是中式快餐中，除混合型以外，餐厅
数量最多的细分品类，作为日常餐饮消费，面食种类繁多，符合大众消费者需求，具有群众基础
广、消费需求高频刚性等特点，自古便是国人重要的主食之一，是一个长期且稳定的大市场。
中式面馆具备快速扩张基因和实力
《报告》显示，2020年全国共有快餐店近 300万家，其中 40%都是面馆，面馆市场规模较大。
2021年初我国中式面馆总量约为 110万家，大部分以快餐业态为主，相比其他中餐售价，总体消
费价格偏低，其价格随区域和地段波动明显。2020年受全球疫情影响，中式面馆市场规模整体降
低，2021年后随着疫情常态化发展，餐饮行业恢复运营，中式面馆市场迅速恢复增长，并保持相
对稳定的增长速率。2021年全国中式面馆市场规模约为 3100亿元，预计 2024年市场规模将突破
4300亿元，在消费升级和产品多元化的双重带动下，行业将维持快速发展的势头。
《报告》对国内中式面馆市场规模进行了分析预判，目前粉面类市场分散化现象较为严重。整
体来看，在餐饮供应链不断革新和发展的大背景下，面食的烹饪流程并不复杂，面条的出餐程序也
越发简单，规模化效应逐步显现，中式面馆具备快速扩张的基因和实力，是中餐中少有的可能实现
“万店规模”的品类，因此该品类也广受资本市场的追捧。
中式面馆行业在烹饪复杂度和消费者接受场景丰富度方面均较传统中餐更具优势。在制作流程
方面，面条制作流程和用料相对简单。相比传统中餐复杂的品类，面条制作仅在做面手法和浇头上
有较大区别，并且大部分传统面条均只需要简单的烫煮加工即可，技术含量不高，不过度依赖厨师
的烹饪手法。在加工原料方面，除青菜外的所有原料均能直接以半成品形式进行规模化生产，即便
采用中央厨房统一加工的方式也不会太影响口感，所以当前新中式面馆中央厨房的出现能够显著提
升门店运营效率，只需采用烫煮等简单的加工方式即可快速出餐。
中式面馆覆盖消费者更多用餐时段
《报告》分析，面食属于餐饮行业最容易标准化的品类，面条兼具餐饮主食和辅食的属性特
征，可以覆盖消费者更多的用餐时段。对于大部分消费者而言，面条是日常生活中的主食，在全天
候用餐时间段均可食用。同时，方便、快捷的消费属性也广受年轻一代消费者青睐。面条相比传统
米饭更多覆盖了早餐和宵夜两个场景，也成为更多大众消费者的饮食选择。
从消费定位来看，大部分面馆属于时段覆盖较广的快餐门店，本身销售效率就较其他类餐饮更
高，因此整体翻台率和营收情况都会更具优势。中华面食文化博大精深，在消费高频、市场认可度
高、行业迭代发展等因素的推动下，面馆行业进入新的发展阶段，几乎每个地域都有自己的独特粉
面口味，因此很难做到中式面馆的全国大一统。不同地方、不同做法的面食在口感和受众上大相径
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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庭。北方的面食相对厚实有嚼头，南方的面食则更加细腻。
目前主食品类粥粉饭都相继出现了全国性的大品牌，只有中低端的面食版块仍处于空缺状态。
《报告》显示，饭品类全国性品牌价格从高到低分别有老乡鸡、真功夫、乡村基和老娘舅等；粥品
类全国性品牌价格从高到低分别有江川右、曼玲粥店、三米周铺、好粥道等。粉品类全国性品牌价
格从高到低有阿香米线、五谷渔粉和无名缘等。
而面品类大而散，且品牌化、连锁化程度不足。我国有上百万家面馆，足以看出面品类市场规
模之大。但是大头主要还是分布在全国各地的中小型面馆，大规模的面馆连锁品牌只是凤毛麟角。
这暴露出了面品类大而散及品牌化、连锁化程度不足的现状。
根据《中国餐饮品类与品牌发展报告 2021》，在红餐品牌研究院收录的 1225个粉面品牌中，
门店数在 500家以上的品牌占比不足 2%，而门店数在 50家以内的品牌超过 70%。截至目前，面品
类中只有五爷拌面的门店数突破千店。头部品牌的味千拉面和和府捞面门店数目前也还是几百家，
均没有破千。而资本之所以把重金砸进面品类中，也是因为该品类还未有真正的大体量品牌诞生，
这意味着新锐品牌机会很大。
目前面馆行业的最大痛点是数十万家面馆为夫妻老婆店制的小作坊，行业分散程度高，食品安
全没有统一的标准，从业人员缺乏管理经验，供应链及信息化水平成本过高，因此面馆连锁化率低
至 5%—7%。火锅、烧烤、面包甜点和饮品等其他餐饮品类的连锁化率分别为 21%、14%、26%和
42%，面馆的连锁化率显著低于其他品类，未来还有较大的提升空间。
中式面馆成为餐饮资本新宠受到业内关注。2021年，中式面馆融资事件总数仅次于茶饮和咖
啡两大行业。中式面馆成为餐饮资本的新宠，和府捞面、遇见小面、五爷拌面以及陈香贵等多家连
锁面馆品牌获得投资青睐。其中，和府捞面、遇见小面、五爷拌面以及陈香贵 4家连锁面馆在近 6
年时间内共计获得 18轮次融资，公开融资金额累计超过 25亿元。
《报告》称，中式面馆品牌融资热度居高不降的背后，是消费升级带来的需求端机会，同样也
是供给侧规模化生产运营创造的可能性。首先，面食相比传统的中式正餐，其加工原料更为简单，
烹饪流程更加标准化，符合规模化生产的条件。其次，相比传统的快餐食品，面食具有更加广阔的
消费者受众基础，因此其未来具有更可观的发展空间。相比传统面食，中式面馆的商业模式为消费
者提供了除产品口味外的附加价值，如更快的出餐速度、更优质的用餐环境、更贴心的消费服务
等，符合新一代消费者的用餐需求。最后，如今中式面馆普遍定位快餐属性，整体盈利能力更强，
相较其他餐饮品类更具备可规模化扩张的单店模型。
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消费者偏好呈现多元化
艾媒咨询调研显示，%的受访者每天都吃面，%的受访者两到三天吃一次面，超过 95%
的受访者表示每周都会吃面。从不同地域的受访者对面条的消费频率来看，华北、西北、华中地区
超过 30%的受访者每天都会吃面，而华南地区也有 %的受访者每天吃面。
在多种面食种类的消费者偏好中，中式面条的受欢迎程度普遍较高。相关调研显示，喜好兰州
拉面的中国受访者最多，高达 %，而受访者中喜好意面和日本拉面的比例并不高，分别为
%和 %。国内消费者对中式面的喜爱度大于国外面，且受喜爱度最低的中式面——热干
面，也有超 60%的中国消费者喜爱，显著超过国外的面食种类，表明中式面馆的潜在消费者基础
广、受众多，行业发展前景好。每种面食各自拥有各自的忠实食用粉丝。同时，粉面类是最不需要
市场教育的中餐品类，消费者对兰州牛肉面、重庆酸辣粉等品类已有清晰的认知，并且面食仍然处
于满足消费者底层需求的阶段，因此市场仍然存在重塑的机会。
《报告》对 2021年上半年中国受访者吃面频率调查显示，国内消费者更倾向于去中端面馆消
费，对于 50元以上的高端面馆消费的意愿相对较低。90%的受访者在面馆的单次消费控制在 50元
以内，其中单次消费金额在 16—30元的人群最多，占比高达 %。大约 80%的受访者期望单次面
馆消费金额不超过 50元，其中 %的受访者期望单次消费金额在 16—30元，%的受访者期
望金额在 31—50元。国内消费者在选择面馆时相对理性和务实，品牌效应对于消费者的影响不
大。超过一半的中国受访者在选择中式面馆时更加关注面条味道和门店环境卫生，而对面馆品牌和
氛围的关注程度则相对较低。
《报告》分析认为，餐饮外卖已被消费者普遍接受，而无法接受面条外卖的原因主要是因为面
食的特殊性，外卖配送容易影响面的口感。在艾媒咨询的调研中，%的受访者点过面条外卖，
%的受访者表示不会去点面条外卖，不点面条外卖的三大原因为“喜欢趁热吃”“外卖送过来
会坨”“送餐时间会影响面的口味”。
关于消费者选择居家煮面的原因，%的受访者是因为自己煮能更好地控制口味，%的受
访者是基于外出消费价格因素考虑，其次是懒得出去吃、自己做更有成就感以及不想点外卖等原
因。在家烹饪面条所花费的金额调查中，%的受访者花费金额在 30元以下，其中 11—20元的
受访者最多，占比 %。受访者中，很少有人愿意支付 50元以上的费用，居家煮面累计占比约
为 %。《报告》预计，2025年我国面食快餐企业的天花板将在 367亿元到 1099亿元之间，市场
前景看好。
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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中式面馆赛道生变
已经很久没有中式面馆的新消息了。2021年今日，赛道里还是一片热闹——陈香贵、马记
永、张拉拉等新兰州拉面品牌大笔拿钱、大举开店，把原属于街边的夫妻老婆店开进了宽敞明亮的
购物中心。时间不过一年，故事就有了全然不同的走向。
“嘻嘛香、子固路拌粉、陈香贵、张拉拉在上海都关了多少家店了。”一位地产招商人员告诉
CBNData，2022年初新一轮疫情冲击下，2021年融资拿钱进商场的连锁品牌受影响最大。他接手的
闭店转租的店面中，连锁品牌甚至多于夫妻老婆店，后者的存活率更高。
与此同时，高估值的提前透支，也让资本不再买单。2021年频繁融资的网红面馆 2022年普遍
“哑火”，行业内最新的融资消息停留在新一轮疫情前的 1月底。根据烯牛数据，MAT2022周期
内，中式快餐是所有餐饮品类中融资次数下滑最明显的品类。而中式快餐赛道中，又以面馆的资本
次数下滑最明显，融资次数对比 MAT2021年同期大跌 74%。
频繁关店、融资中断、投资失利悄然上演，曾经单店估值近 7000万的中式面馆如今备受质
疑。反复的疫情无法解释当前的全部困境，瑞幸咖啡逆势扩张并实现盈利，证明了疫情并非不可抗
力，危机下反而更考验连锁品牌的经营能力。
2021 年“开店热”，2022 年“闭店潮”
2021年开始，陈香贵创始人姜军就在极力促成和兰州地方茶饮品牌“放哈”的合作。他多次
找到放哈，试图劝说其“入沪”。彼时，陈香贵正处于快速扩张期，而放哈的兰州特色、品牌知名
度和互补的茶饮品类正是陈香贵所需要的。两者一拍即合，合作由此展开。
先是 2021年 5月初，放哈旗下甜醅子奶茶等经典产品入驻了陈香贵门店。为最大化品牌效
应，陈香贵特地将首家合作的门店选在了上海餐饮品牌汇集、客流量集中的地标性商场环球港。到
了下半年，放哈从陈香贵店内的小档口逐渐有了独立门店，这些门店大多与陈香贵毗邻，比如美罗
城店、协信星光广场店，装修风格也是一黄一橙，彼此呼应。
这样的捆绑关系在 2022年 3月达到顶峰——陈香贵正式入股放哈，这也是陈香贵目前为止唯
一一笔对外投资。
然而宣布融资消息没几天，上海就针对新一轮疫情采取了管控措施。还未展开的拓店计划就此
停止，美团平台上，20多家即将开业的放哈门店直接歇业，放哈还撤出了与陈香贵合作经营的月
星环球港店、美罗城店和协信星光广场店。截至发稿，放哈在上海只剩 2家门店。
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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放哈“败走沪城”背后，是陈香贵战略性收缩的考量。疫情打乱了陈香贵的扩张节奏，2021
年姜军接受采访时表示，2022年要开 350家，2025年要开 1000家店。但截至 2022年 11月，陈香
贵的门店数仍未超过 200家，甚至低于 2021年。
扩张和经营难题下，陈香贵已在精简布局，先保住上海的基本盘，再谋求未来的全国扩张。根
据窄门餐眼数据，陈香贵在大本营上海、苏州等核心城市的关店率明显偏低。而在上海、江浙以外
的非核心城市，陈香贵的关店率较高，其在深圳的门店正在大量关闭，武汉作为中部地区试点的重
要城市，近一半门店都已关闭。
陈香贵撤退背后，是新中式面馆品牌的集体收缩。2022年以来，张拉拉、嘻嘛香、和府捞面
等网红面馆的拓店计划都不及预期，甚至下滑。上述地产招商人员告诉 CBNData，受制于堂食在疫
情下的不确定性，中式快餐、正餐等以堂食为主要消费场景的品类受影响较大。根据其观察，卤
味、生鲜的表现反而更坚挺，因为消费者即拿即走。再加上新中式面馆普遍爱在商场开店，商场疫
情管控的措施更严格，更加大了关店的风险。
不同新中式面馆在疫情下的表现也有所不同，就兰州拉面品牌来说，对比马记永、陈香贵，张
拉拉不管是门店规模还是经营情况都有些掉队。过去一年，张拉拉的门店规模不升反降，关店率也
远高于马记永和陈香贵。根据窄门餐眼，自 2019年 3月张拉拉首店开业以来，其所有门店的关店
率高达 %，近乎是马记永和陈香贵的三倍。在门店重镇上海，张拉拉的关店率甚至高于全国
整体水平，达到 %。这或许也是张拉拉 2022年急于开放加盟，减小经营风险和经营压力的原
因。
门店关停、筛选、淘汰的过程中，一套关于选址的方法论也逐渐显形。虽然新中式面馆依然热
衷走进商场，但过去 2年的实践，已经让其总结出一套经验，即不同地段的商场门店存活率并不相
同。以陈香贵、张拉拉、马记永在上海地区的门店为例，目前三家品牌已关停的门店中，社区店都
占据了最大比例，远高于社区和写字楼兼备的地段，陈香贵、张拉拉更是超过 50%的关停门店都分
布在社区型商场中。
一位张拉拉内部人员告诉 CBNData，社区+写字楼的地段，工作日和周末的客流可以互补，门
店的营收更高。不仅如此，对定价普遍在 30元以上的新中式面馆而言，虽然在商场开店能够帮其
甄选一部分能承受高客单的消费者，但社区型商场大多面向周边居民。尤其面馆这类强需求的便民
设施，几乎每个小区附近都有一两家便宜大碗的夫妻店，它们大多定价 10-20元，有自己的稳定客
流。在与这批夫妻老婆店的竞争中，新品牌的优势并不大。
从前融资到手软时，连锁品牌或许无需苛求点位的经营效益，但疫情加速了门店的淘汰，随着
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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管控逐渐放松，手中仍有弹药的品牌或将掀起一轮新的优势点位争抢潮。
新中式面馆品牌集体收缩
从财大气粗到闭店洗牌，投资人碗里的面条凉了
在商业体招商人员眼中，新中式面馆一度被视作“财大气粗”的客户。它们往往选择商业体负
一楼这类人流密集的高价值楼层、负担得起处于中上游的租金水平，在租期方面，甚至愿意签长
约。
“目前我们共负责广州超 20个商业体的招商，其中 10个商业体，都在前两年与个别这类新中
式面馆品牌签了约。合作的品牌不仅签的是 5年长约，交租金时还选择了较为考验现金流的固定租
金模式，看得出资金为充裕。”12月 20日，在广州从事地产招商的张一帆（化名）对时代周报记
者说道。
好日子似乎集中在一两年前，如果盘点这一年新中式面馆品牌的经营情况，却没有那么乐观。
据媒体报道，今年以来，上海陈香贵、张拉拉等 2021年融资火热的面馆品牌，已出现闭店情况。
早在一年多以前，上述品牌还备受资本青睐，在收获多轮融资之余大张旗鼓拓店。但如今，新
中式面馆品牌的行情已从热转冷。这背后，除了疫情对餐饮行业的冲击，还有当前赛道内正经历的
泡沫出清与预期回调。
面馆热降温
“有头有脸的 VC都去投兰州拉面了。”2021年时新中式面馆赛道的红火，一度让上述调侃在
创投圈风靡一时。
据时代周报记者不完全梳理，2021年，仅在陈香贵、马记永、和府捞面等 7个知名面馆品牌
中，融资轮数便已达到 13轮。这其中，新式兰州拉面品牌张拉拉在 2021年 5月—12月间，接连
传出了 3轮融资信息；五爷拌面则在同年 6月刚宣布完成了 3亿元 A轮融资后，不到一个月便再次
拿到 A+轮投资。
这其中，不乏红杉中国、高瓴创投、金沙江创投、腾讯投资等知名投资机构的身影。
融资火热以外，2021年，新中式面馆品牌，门店网络也快速拓张。
2021年 4月，陈香贵、马记永、张拉拉三大新式拉面品牌的门店数，分别达到了 22家、15家
和 3家。到 2021年年底时，张拉拉则喊出了已在全国累计签约 100家店的消息。此外，遇见小面
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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与湖南米粉品牌霸蛮，也在获得融资后放出了年内或者 3年内门店数量达到 1000家的消息。
在当时，支撑新业态讲故事的基础，在于面条这一品类的“大”与面馆在形式上的“新”。
作为我国消费者基础最为广泛的食品品类之一，面条的地位毋庸置疑，上述品牌选择切入的重
庆小面、兰州拉面、捞面与湖南米粉等细分品类，更是在消费者群体中有极高认知度。因此，上述
品牌早在创立时，便已拥有庞大的可触达客群，不需要再进行用户培育。
同时，此前传统小面馆虽然随处可见，但往往环境较为杂乱、卫生条件一般以及服务较为随
便。瞄准了这一痛点，新中式面馆品牌在门店环境方面都进行了优化，基本选择了在大型购物商场
内开店、在店铺装潢方面大走简约设计风、并通过明厨亮灶式的厨房料理间与标准化的服务，提升
消费者体验。
在大赛道与新业态的加持下，新中式面馆品牌们讲出了颇为吸引人的造富故事。一个广为流传
的门店商业类型是，马记永、陈香贵和张拉拉每月营业额能到 50万～60万元，坪效高达 5000
元。如这个数据属实，该坪效是初代国民拉面品牌味千拉面的两倍。
不过，一年过去，从当前情况看，新中式面馆的高坪效故事开始讲不通了，赛道也已大幅降
温。
经时代周报记者梳理，上文中提及的 7个面馆品牌，2022年以来融资轮数骤降，仅陈香贵、
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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马记永、张拉拉与和府捞面 4个品牌分别在年内获得一轮融资。根据烯牛数据，MAT2022周期内，
中式快餐是所有餐饮品类中融资次数下滑最明显的品类，这其中，又以面馆的资本次数下滑最明
显，融资次数对比 MAT2021年同期大跌 74%。
根据窄门餐眼数据，曾经在拓店方面雄心壮志的各大品牌，如今的门店数量与计划相比都大为
收缩。截至 2021年 6月底，和府捞面门店共 340家，并预计年内新开 150家门店，而截至 2022
年 12月，和府捞面门店数量为 404家，远低于原有目标。曾经喊出千店口号的遇见小面，如今门
店数量也仅为 162家。
迎来洗牌期
线下客流的普遍减少是促使新中式面馆赛道退烧的重要原因之一。
早从 2021年开始，陈香贵就极力促成和兰州地方茶饮品牌“放哈”的合作。没曾想到，2022
年 3月，陈香贵正式入股放哈没几天，20多家即将在上海开业的放哈门店却因疫情不得已歇业，
之后也难以为继，据大众点评，截至 12月，放哈在上海只剩 1家门店仍在营业。
与此同时，陈香贵、马记永与张拉拉三大新式兰州拉面品牌的大本营都在上海，2022年上半
年均受到不同程度的冲击。
此外，新中式面馆的拓张速度放缓，还与各品牌正调整原本粗放的拓店策略有关。
据媒体报道，以陈香贵、张拉拉、马记永在上海地区的门店为例，目前三家品牌已关停的门店
中，社区店占据了最大比例，远高于社区和写字楼兼备的地段。其中，陈香贵、张拉拉超过 50%的
关停门店都分布在社区型商场中。
这也意味着，上述品牌所关闭的，都是与自身目标客群不够匹配、经营效率不够高的门店。可
以预见的是，未来，选址能力也将成为各大新中式面馆品牌间竞争的重要指标。
此外，在专业人士看来，价格偏高、产品同质化，也是让新中式面馆品牌遇冷的一大因素。
12月 21日，餐宝典联合创始人左永君告诉时代周报记者，尽管新中式面馆品牌的出现，把街
边传统的类似于苍蝇馆子的面馆搬进了购物中心，可以视作是消费升级，但从餐厅生意本身来看，
仅把服务和环境作为主要卖点远远不够。
“产品才是餐厅生意的核心。目前的新中式面馆，价格都不便宜，却又没有让消费者感觉到性
价比，因此就限制了复购。一旦没有复购，这类生意就会比较艰难。”左永君对时代周报记者说
道。
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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以和府捞面为例。2012年成立的和府捞面，高举着“书房里的养生面”的经营口号，凭借着
遍布雅致中式元素的“书房味”的餐厅，曾一度俘获资本与年轻消费者的欢心。2016年—2020
年，和府捞面先后斩获 4轮融资，交易金额超过 8亿元。
2016年—2020年，和府捞面先后斩获 4轮融资 图源：天眼查
在资本市场高歌猛进，和府捞面的定价也同样偏高。均价 30元一碗面、40元一个套餐，不少
消费者在点评网站上写下“性价比不高”的评价。
与此同时，2020年以来，尽管和府捞面先后探索了火锅、小酒馆与咖啡熟食业态，但仍未能
在主业之外击出更多水花。
产品力的缺乏，反应在和府捞面的业绩上。
2021年 10月 26日，作为和府捞面股东之一的绝味食品（）发布《关于全资子公司
转让其参股公司部分股权的确认的公告》，公告中披露了和府捞面的部分营收数据。
数据显示，2020年，和府捞面营收 亿元，净亏损 亿元；2021年上半年，和府捞面
营收 亿元，净利润 万元，扭亏为盈。与创立时间与此前的融资金额相比，和府捞面
的盈利能力显然还不能匹配。
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和府捞面部分财务数据 图源：绝味食品相关公告
不过，尽管目前经营存在瓶颈，在专业人士看来，新中式面馆业态仍有广阔前景。12月 21
日，第一太平戴维斯广州商业及零售服务部董事王敏对时代周报记者表示，面食这一餐饮细分品
类，消费需求高频且刚需，因此赛道具备持续性发展可能。“未来新中式面馆的竞争，或许将进一
步聚焦在品质、价格、便利等因素上。”王敏分析道。
招钟点工、卖米饭，新中式面馆开源节流
过去两年，马记永、陈香贵等中式面馆所推崇的商业模型，正在遭遇挑战。该模型成立的核心
在于高租金、高客单下的高坪效。2021年 5月，晚点 LatePost曾报道，马记永、陈香贵和张拉拉
每月营业额能到 50-60万元，坪效高达 5000元。这个两倍于味千拉面的坪效数据，让新品牌敢于
把门店开进商场、付高价雇拉面师傅。但现在，这样的情况似乎难以再寻。
近日，一位张拉拉加盟招商人员告诉 CBNData，目前加盟张拉拉，根据门店规模的不同，一间
70-90平方米的店铺，月营收大约 35万元，90-120平方米的店铺月营收大约 40万元。这意味着，
对比一年前，张拉拉单店营收下滑近一半，坪效也对应下滑。
根据上述招商人员提供的文件，加盟一家张拉拉所需的前期投入约在 万元，包含 万
元加盟费、门店选址和设计、设备采购、系统使用费等。而扣除食材、房租、人工、水电以及每月
营收 3%的管理费后，一间门店的净利润率大概在 17%（约 万）。以此推算，快则 10个
月，加盟商就能收回前期投入的全部成本，此后开始盈利。
这个推算是理想化的。首先要实现 35-40万的营业额，店铺就需要选址在客流集中的核心地
段，以张拉拉最爱入驻的购物中心为例，根据中指研究院，2022年上半年全国重点城市 100个典
型购物中心的平均租金为 元/㎡/天，以此估算，一间 90-120㎡的店铺每月租金高达 -
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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万元，远超招商文件中的 万元。如果降级至非核心商场，客流不足，则营业额也会对应下
滑。
不仅如此，该门店模型并未将大多数餐饮企业均会涉及的一次性耗材、外卖配送费、广告营销
费用等纳入考量。以面馆龙头味千拉面为例，光是外卖平台配送服务费占营收的比例就接近 3%，
而张拉拉的营收更加依赖外卖。根据窄门餐眼数据，张拉拉的外卖订单量是味千拉面的 倍不
止，其需要支付的外卖配送费更高。若将这些因素全部都考虑进来，不仅回本的时间要拉长，门店
盈利也是难题。
这样的经营难题并非张拉拉独有。实际上，陈香贵、马记永等品牌也已经在快速缩减成本，提
高门店经营效率。首先是人力成本，以陈香贵为例，不同于 2021年招聘的多是全职员工，2022年
陈香贵在大量招聘短期兼职的寒假工、钟点工，薪资从周结到日结不等。甚至直接点名要低成本的
学生，仅需健康证就能上岗。和正式员工包吃住不同，兼职工“管吃不管住”，还能节省一笔员工
住宿费。
其次是开拓产品线。根据 CBNData不完全统计，三家新兰州拉面品牌中，陈香贵的推新节奏最
快，而张拉拉推进节奏最慢。就陈香贵来说，尽管其暂时搁置了与放哈联合拓张的计划，但在自有
门店的新品测试上却在不断加速。过去一年里，陈香贵至少推出了 8款新品，还与时下热门的燕麦
奶品牌 OTALY积极联名，推出了燕麦奶鸡蛋醪糟。值得注意的是，陈香贵、张拉拉均推出了饭类产
品，陈香贵在上海虹口万泰广场店推出了一款新疆辣皮子牛肉拌饭，张拉拉则在全国门店推出了锅
气三宝肉臊饭。
尽管从可标准化、可复制还是刚需性来说，面条都是中餐领域极具万店基因的品类，但米饭仍
是中国受众最广的品类，通过推出饭类产品，新兰州拉面品牌或可吸引更多客流和增加营收。这是
许多夫妻老婆店的通用打法，为了迎合来自天南地北的附近住户对食物的需求，他们通常会面条、
米饭、小吃夹杂售卖。但对于连锁品牌来说，面馆卖饭，消费者究竟是否买单，还需要时间检验。
在开源节流之外，新中式面馆还在不断加码门店数字化。2022年 9月，陈香贵与壹沓科技签
约合作，将在财务、门店运营等多个场景运用壹沓数字机器人，提升人效。一位张拉拉的内部人士
也告诉 CBNData，公司近期在寻找数据工具赋能门店经营，同时为加盟合作提供支持。
加快推新节奏、推行门店数字化、减少对成熟员工的依赖，是当下许多餐饮品牌的通用打法。
但面馆生意还是有些不同，至少在兰州拉面上，拉面师傅现场揉面拉面的刚需，始终是品牌快速扩
张需要面对的难题。
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新中式面馆：产品同质化背景下，如何打造品牌差异化
新中式面馆通过提高规范化、标准化、信息化和工业化水平，加上资本运营的助力，逐步找到
了品牌化、连锁化经营的发展之路：①优越的单店模型，具备扩张基础；②上游成熟供应链的打造
和数字化建设，进一步推动标准化发展，加速规模扩张；③积极拓展多渠道、多品类，挖掘全时段
全场景新价值，寻求新增长曲线。我们预计 2025年中式面馆市场规模超 4700亿元，门店空间约
35万家；乐观假设下，新中式面馆 25年赛道渗透率可达 10%，赛道规模有望达 470亿元，展店空
间可达 万家。
以场景和感官，打造隐形时空
吃不仅仅是为了生存，更是一种文化：连锁新中式面馆注重打造自身品牌深度，如挖掘某一地
区的经典特色，将自身品牌和传统文化、地方特色深度结合。
以新式兰州牛肉面赛道为例，涌出马记永、陈香贵、张拉拉三家面馆新贵。①品牌定位：三家
均以“正宗”为重要卖点。张拉拉打出“五代传承”的广告语，突出品牌背后的匠心；马记永深挖
甘肃历史文化、牛肉面文化，并以兰州牛肉面创始人马耀山为自己品牌备书，营造正宗的品牌形
象；陈香贵门店内部则设有“梦回兰州”、“地道兰州味、飘香两百年”品牌标语，无时无刻不在
强化正宗感。②产品及定价：三家有高度相似的大单品：兰州牛肉牛肉面、烤羊肉串和牛奶鸡蛋醪
糟，价格、口味都十分接近，同时都在推出烧烤、小吃、饮品等产品以丰富自身产品线。定位中高
端，客单价在 30-40元区间。
③选址与装修：选址上，不再是街边小馆，而是入驻大商场；装修上，对用餐场景、用餐体
验、餐具风格均有了更高要求。具体来说，在门店装潢上，张拉拉的木色，陈香贵的黄色与木色，
以及马记永的蓝色与木色，都是简约明亮的风格设计，提升了门店的格调；餐具上，都采用青瓷大
碗，木质托盘、勺子等，更有质感，极力满足年轻人的消费需求。
连锁扩张，打造规模经济
（1）打磨单店模型，拉升客单价，提高翻台率，稳固复购率。
拉升客单价：①走入商场及购物中心，相对传统面馆定价提升。据 CBNDATA消费站百度号，
2021年粉面品牌正加速往高档商圈和高档社区布局，尤其是高档商圈，开店速度在所有地址标签
中最高。进驻商场和购物中心后，新中式面馆品牌产品定价普遍有所提高。21年高档商圈店铺占
比最高的 30个粉面品牌中，约 87%店均客单价高于 20元，60%高于 30元，17%高于 50元。如和府
捞面和马记永，客单价均在 40元以上，而传统粉面馆普遍定价在 20元以下。②通过小食、饮料等
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产品构建消费组合。新中式面馆简化面类 SKU的同时，将增加其他特色 SKU。我们认为，消费者一
般进店会在点面的同时选择至少 1款小食或饮料，客单价将会在面产品单价基础上进一步提升。
提高翻台率：精简 SKU并配以线上下单模式，节省食客点餐及后厨制作时间，提高翻台率。以
马记永为例，牛肉面只有一种 26元的选项，外加 5种烧烤手抓 SKU、4种风味小吃 SKU、10种特色
凉菜 SKU和 9种酒水饮料 SKU，价格在 5-58元之间；同时开发微信小程序，提供在店点餐以及在
途中预点餐服务。对比传统兰州牛肉面面馆，餐单上仅拉面类就有 7-8种，除此之外还有盖面类、
盖饭类、炒菜类等，且大多只能到店点餐后厨房现做，效率较低。
稳固复购率：通过会员权益增强用户粘性，通过品牌创意营销提升活跃度。新中式面馆品牌均
建立自身会员体系，并定期开展相应优惠活动，同时通过新兴社交媒体进行营销引流。以和府捞面
为例，注册并充值 100元起用户可成为尊享权益会员，享受每月 3次免费小吃、免费生日券以及会
员价产品等优惠。2021年和府捞面联合笑果文化，成为《脱口秀小会》赞助商，并于同年 9月在
上海开设联名主题店，同时推出联名套餐，通过跨界合作以更年轻化的视角触达消费者需求。
（2）连锁品牌不断复制扩张，加快展店步伐
从 4Q21平均值看，陈香贵有 72家门店，年增 60家；马记永有 60家门店，年增 46家；张拉
拉有 38家门店，年增 35家，和府捞面有 364家门店，年增 58家；遇见小面有 151家门店，年增
41家；五爷拌面有 824家门店，年增 516家；松鹤楼面馆有 49家门店，年增 32家。以上品牌均
在 21年实现爆发式增长。
门店扩张主要有两种模式。①较低客单价品牌：如五爷拌面，主要布局东北、华北等二三线城
市地区，采用直营+加盟双模式、“自下而上”的扩张道路，拓店速度也明显快于中高端新式品
牌，据窄门餐眼数据，截止 2022年 3月 25日，门店数已达 1128家门店；②中高端定位、较高客
单价品牌：如松鹤楼面馆、和府捞面、遇见小面等，发源并主要集中于一线或新一线城市，采用直
营模式（遇见小面采用直营+加盟模式）、“自上而下”展店策略，我们认为，未来有望拓展下沉
市场，但受制于较高客单价，下沉还需对产品组合或单店模型加以适当调整，以适应下沉市场客
群。
以兰州牛肉面这一品类为例：老式的兰州牛肉面，有品类无品牌，主食 SKU较多，特色小吃较
少。选址以街边店为主，模式多为夫妻店，个体店。据窄门餐眼数据显示，截止 2022年 3月 25，
全国已有 37566家兰州拉面，主要布局下沉市场，呈现“自下而上”的拓展路径。新式的兰州牛肉
面品牌中，马记永、陈香贵、张拉拉三家均起源于上海，主要布局一线城市，正在着力拓店，探索
下沉市场，呈现“自上而下”的拓展路径。
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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（3）多元化探索，寻求新增长曲线
多渠道布局：连锁面馆品牌积极开拓销售渠道，延长销售时间，拓展更多消费场景，触及更广
范围消费者，比如布局外卖业务、进军下沉市场、创新门店模式等。以遇见小面为例，采用全渠道
商场+交通枢纽+社区的运营策略，拓宽运营时间创造新价值。
多品类拓展：①进军零售，中国新中式面馆品牌借助其线下餐饮业打造的优良口碑，纷纷布局
主食以外的零售市场，充分利用品牌优势，达到“1+N”产品布局，线上线下双线渠道，具有较大
的成长空间。比如和府捞面推出“和府到家”，提供鲜煮面、微波米饭、预制菜等多个主食及配菜
小食产品，目前在数字化供应链产能的支持下，已经探索出 20余款零售化产品。②通过“面馆+”
模式探索多元业务，拓展增长空间。以和府捞面为例，打造小面小酒、和府火锅与她的面、财神小
排档等多品类门店。
供应链降本增效，资本化加速发展
成熟供应链及数字化建设，保障前端拓店。①打造成熟供应链体系降本增效，把控优质的原材
料，以及稳定的货物供给。目前主流连锁餐饮龙头加快了自有供应链的建设和打造。②数字化建
设，提升用户体验，提高管理效率。通过手机支付以及电子化菜单方式，效率更高，消费体验进一
步升级；线上会员体系建设，拉近品牌与消费者距离，提升客户粘性。
资本入局，进一步助力拓店与供应链建设。①资本看好面品类成长性及发展潜力。2021年面
类餐饮品牌融资事件频繁，范围不仅涵盖了实体餐饮品牌，也包括零售品牌。②资本助力下，新中
式面馆成为冲击万店的得力选手。2021年获得融资的品牌主要为新式连锁面馆，拿到融资的品牌
一般会向三个方向努力：①供应链，加码供应链或者升级供应链效率及扩大覆盖区域，以便支持更
多门店；②品牌建设，通过营销等方式，提升品牌知名度；③扩充门店规模。以五爷捞面为例，
2021年融资目标为，强化供应链体系并打造自有工厂、信息化智能系统升级、打造国内顶级运营
团队、加快拓展全国门店网络。
味千拉面的启示：用户忠诚度为王
1996年，味千拉面在中国香港开设第一家门店，开创国内日式拉面先河；2007年，味千（中
国）登录港交所。在扩张过程中，味千拉面一直以传承日本大骨熬汤的日式拉面为卖点。2021
年，公司营业收入 亿元，净利润 亿元。截止 2022年 1月 21日，市值为 亿元人民
币，较 2011年下降约 93%。截止 2021，公司拥有快速休闲连锁餐厅 737间，2018-20年门店数量
分别为 766、799、722家；翻台率曾在 2007-10年间持续维持在 5次以上，随后一路走低，2020
年降至 3次。
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短期：信任危机、投资不利、内部贪腐，味千一路坎坷。①信任危机：味千拉面始终以传承日
本大骨熬汤的日式拉面为卖点，但在 2011年公司公告称汤底由骨汤原液还原而成，公司声明骨汤
原液由猪骨熬制浓缩而成，再按照独有工艺流程调味分装成味千千味汤，然后统一配送至各地区门
店，在门店将千味汤兑制还原为猪骨汤底。②多次投资不利：据公司 2020年年报披露，由于公司
2015年投资的鸡蛋供应商江苏鸿轩生态农业经营表现不善，造成公司 万元亏损；另外，
2017年，投资百度外卖失利，当年整体业绩亏损 亿元。③公司治理问题：据公司 2019年 4
月 23日公告披露，首席财务官刘家豪涉嫌挪用资金，于 2012年 1月至 2018年 11月，将约
万港元以支票欺诈方式挪用。
长期：品牌老化问题显露，尝试创新以打破僵局。2007年上市之初，味千拉面主要 SKU为搭
配不同食材的日式白汤拉面，还有其他一般于大部分日本餐厅的菜单上出现的日式菜式如饭餐、石
头锅餐、烧烤食品、配菜和甜品。而发展至今，虽也有新品推出，但菜单仍以拉面、饭食、小食，
变化并不大。但与此同时，味千拉面也在努力做出改变尝试：①门店改造方面，味千曾推出新概念
主题店，如味千熊本熊主题店，将味千拉面和同样来自日本熊本城的熊本熊完美融合；青岛万象城
主题店，以“麦田里的守望者”为设计理念，时刻铭记不忘初心，守望匠心。②品牌营销方面，味
千通过搭建线上平台来维系消费者关系，打造官方微信公众号，并定期推出促销活动。
味千拉面的曲折过往给新式面馆发展敲响警钟，我们认为，在品牌维护、产品升级方面坚守长
期主义，紧跟消费者千变万化的需求是新式面馆品牌发展的重中之重。同时，新中式面馆崛起，紧
抓消费者需求，积极创新，在资本助力下快速发展，将进一步挤压味千拉面等老牌面馆的市场空
间。
空间测算：2025 年新中式面馆赛道规模有望达 4800 亿元，展店空
间 万家
预计 2025年中式面馆市场规模超 4800亿元，门店空间约 54万家。据红餐品牌研究院，2020
年全国面馆数保守估计在 40万家左右；据艾媒咨询，预计 2021年全国中式面馆市场营业收入将达
3121亿元，预计 2024年营业收入将突破 4306亿元，对应其预测 2020-24年均复合增速为 %。
基于艾媒咨询数据，我们假设 2025年仍维持 %的增长率，推测 2025年营收规模达约 4854亿
元。此外，根据窄门餐眼统计数据显示，新中式面馆客单价大致在 20-50元左右（我们选取五爷拌
面客单价在 20元；和府捞面客单价在 45元；松鹤楼客单价为 73元，我们考虑由于松鹤楼面馆现
阶段仅有 70家门店，占总体比例较小，整体新中式面馆客单价被拉升幅度较小，客单价上限假设
为 50元）。
我们从城市分级角度对市场规模进行测算：假设一线、新一线、二线、三线及以下城市的消费
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者月消费频次分别为 、、和 次，且在新中式面馆消费客单价分别为 50、40、30和
20元，则中式面馆市场规模约 4846亿元。
我们从两个角度对门店空间进行测算：（1）单店运营：根据艾媒咨询数据，2020年中国约有
中式面馆 40万家，市场规模 亿元，我们假设客单价在 30元，则单店年销约 万元，
日消费人次 609次。假设 2025年随着中高端新中式面馆占比提升，均价上浮 33%至 40元，日消费
人次持续在 610次，市场规模为 4800亿元，则中式面馆门店数约 53万间。（2）各级城市人口密
度：假设 2025年各级城市人口数上浮 %，同时假设中式面馆品牌未来逐步下沉且低线城市消费
水平逐步提升，则一线、新一线、二线、三线及以下城市密度达到 、、、间/万人，
则总门店数约 54万间。
基于以上判断，我们继续测算新中式面馆市场规模及展店空间，乐观情况下，2025年赛道规
模有望达 480亿元，门店空间可达 万家：我们依据新中式面馆目标扩张门店数，对 2025年新
中式面馆品牌渗透率做出假设。以遇见小面、松鹤楼、五爷捞面为例，未来拓店目标是现有门店数
的 7-8倍左右，依据拓店情况我们分别给出乐观、中性和悲观情况假设，2025年新中式面馆品牌
渗透率分别为 10%、5%、2%。由此，（1）乐观情况下，若新中式面馆品牌拓店基本符合预期，渗
透率能够达到 10%，则赛道规模有望达 480亿元，门店空间可达 万家；（2）中性情况下，若
拓店速度有所收缓，渗透率为 5%，则赛道规模可达 240亿元，门店空间为 万家；（3）悲观情
况下，若拓店不及预期，渗透率为 2%，则赛道规模仅在 96亿元，展店空间收窄至 万家。
和府捞面：互联网思维的“养生面”，打造书房里的多元品牌集团
和府捞面打造多元品牌集团，运用互联网思维创立“书房里的养生面”文化，精细化定位于中
式中高端主题快餐。消费者定位中高端，门店设计中式书香元素。全产业链打通，上游强势供应链
体系稳步发展，下游多元品牌刺激新增长曲线，信息化及门店管控优势深受投资者青睐。
品质“慢快餐”，树立新中式标杆
以“书房里的养生面”打造品质“慢快餐”，定位中高端树立新中式标杆。和府捞面以“草本
原汤”做面，打造“书房里的养生面”概念、以“休闲快餐”概念精细化定位于中式中高端主题快
餐。消费者定位中高端，客单价 45元，主要布局一、二线城市购物中心，精准定位追求品质与环
境的白领上班族。门店设计具有鲜明中式书香设计元素，提倡品味、慢生活的餐饮理念。门店装潢
充满了国潮元素，中式圆形镂空屏风、大红灯笼元素，营造出一种高级氛围感，古色古香的环境，
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角落里放满了书本，成为不少年轻人用餐打卡的圣地。
全直营模式，高端精致定位，门店数量超 390家。2013年和府捞面首家门店在上海开业，接
下来几年的时间迅速扩张，相继进入华东、华北、华中、华南等城市。根据窄门餐眼数据，和府捞
面全面采取直营模式，截止 2022年 3月 6日，和府捞面全国门店数达 392家，在营门店 381家，
其中一线及新一线城市门店占比 %，仅上海就有 109家门店。2021年，全国新增门店 118家，
稳步扩张。目前和府捞面在三线城市店面占比仅为 %，四线更是稀少仅有 %。走高端精致
定位，和府捞面的店面通常开在各大商场中，并为此付出高昂的房租成本。
全产业链打通，多元品牌策略加速发展
上游供应链能力支撑供给端：
中央工厂保障品质，为可持续发展保驾护航。为了保证各门店供应的品质与效率，和府捞面搭
建了如皋工厂仓/上海总仓+各省前置仓+门店终端仓的三级仓储架构，并打造数字化供应链基地形
态的中央厨房。公司拥有面积达 15000平方米的中央工厂，能够支撑超过 1000家各种类型门店的
基本运营。
全产业链智能化管控体系，数字化营运高效运作。和府捞面建立了从最前端消费者到最末端原
料的全产业链数字化体系：根据消费者端会员精准营销的大数据，制定门店端的销售计划、匹配库
存和物流，并反馈到后端生产运营和采购管控，通过信息化可追溯体系，规范供应商管理，从源头
把控食材质量。
科学手段保障原料和产品的品质稳定。耗资千万元建立高标准检验科室，配备面条质构仪、光
谱监测仪等多种设备，对面粉蛋白质、面条成品结构等进行科学判定，对农药、兽药残留进行精密
监测。此外，和府捞面携手江南大学成立面制品联合研发中心，不断优化提质。和府捞面产品研究
院每周研发或升级产品超百件，新品从研发到上市最快仅需 30天。
下游多元品牌发展满足需求端：
运用数据深入消费者饮食场景，“面条+”创新探索新增长曲线。依托于研发中心对数据反馈
的灵活应用，和府捞面相继布局了“餐+饮”模式的小面小酒、针对一人食精致火锅的和府火锅与
她的面、以及主打面饭小食的财神小排档。和府捞面正在深入年轻人饮食生活的不同场景，不断开
发完整的数字生活解决方案新供给。
线上线下全布局，零售消费端的“到家能力”。和府捞面的数字供应链在到家能力上的输出，
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一方面深入优化外卖体验；另一方面将堂食场景与速食场景相融合，以门店同款占据品牌心智的 5
分钟鲜煮捞面，将居家速食体验提升到新的标准。和府捞面零售板块“和府到家”现已推出 20余
款零售化产品，包括鲜煮面、微波米饭、预制菜等。
新业务提升客单价，拉动整体业绩。以小面小酒为例，客单价 71元左右，门店数量在全国一
二线城市增长迅速。据窄门餐眼统计，从 2021年 4月首家开业以来，截止 2022年 2月 5日。现全
国门店数已达 31家，平均每月新增 3家门店。
资本青睐，拟海外上市
和府捞面的知名度和影响力与日俱增、信息化及门店管控优势深受投资者青睐。2021年 7
月，和府捞面完成了近 8亿元人民币的 E轮融资，在当时创立了面品类融资金额的新高。自 2015
年以来，和府捞面已经陆续完成了 6轮融资，融资总额达到了 亿元人民币，近两年融资总金
额就超过了 12亿元人民币，将和府捞面的市场估值拉升到近 70亿元人民币，单店估值约 亿
元。
1H21和府捞面营业收入实现了扭亏转盈。根据在 A股上市的绝味食品公告有限公司 2021年 10
月 26日发布的《关于全资子公司转让其参股公司部分股权的确认的公告》，2020年营业收入 11
亿元，净亏损 亿元；1H21营业收入为 亿元，净利润为 万元（未经审计）。
未来拟境外上市。根据在 A股上市的绝味食品公告有限公司 2022年 1月 29日发布的《关于全
资子公司全资子公司参股公司重组的公告》，该公司旗下的全资子公司深圳网聚投资有限责任公司
参股公司江苏和府餐饮管理有限公司拟实施境外上市计划。
松鹤楼苏式汤面馆：守正创新，老字号“二次崛起”
松鹤楼融合传统味道与新式消费主流，开拓苏式汤面馆细分赛道。我们认为，松鹤楼主要优势
在于：①百年的文化底蕴与现代化的生产体系融合；②背靠上市公司大生态平台与原有正餐苏帮菜
大馆。截止至 22年 3月 6日，全国松鹤楼面馆门店共计 79家，立足华东，布局华北、华南，异地
扩张态势良好，有望向中西部复制，成为全国性品牌。
细分苏式面，与正餐苏帮菜并行
起源传统苏帮菜，首批中华老字号。松鹤楼是苏州地区历史最为悠久、海内外知名的正宗苏帮
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菜馆之一，创立于清乾隆二十二年（1757年），迄今已有二百六十多年的历史，并于 1999年成为
商务部首批认定命名的“中华老字号”餐饮品牌。松鹤楼做传统苏帮菜，几乎每种食材都有对应的
名菜，如鱼有松鼠鳜鱼，虾有清炒虾仁，肉有樱桃肉、酱方，鸭有卤鸭、香酥鸭，黄鳝有响油鳝糊
等。根据窄门餐眼，截至 22年 3月 23日，全国共有 12家正餐板块门店。
基于正餐板块，开拓苏式汤面馆细分赛道。据光绪十八年（1892年）苏州面业公所的碑刻记
载，松鹤楼位列捐助者名单首位（原碑现藏于三元坊孔庙）。松鹤楼起初为面馆，以焖肉面、卤鸭
面等苏式面点闻名，之后升级为菜面馆；后逐步取消面馆业务，升格为苏帮菜“大馆”。虽然面馆
退出江湖，松鹤楼的“一碗面”却始终是苏州人心中的白月光，特别是姑苏十碗面之一的招牌卤鸭
面。2019年，松鹤楼将面食业务重新单列出来，在上海豫园商城开出第一家“松鹤楼苏式汤面”
模型店，正式重启面馆业务。
守正与创新，老字号加码研发
老字号“二次崛起”，满足消费者用餐需求。松鹤楼苏式汤面消费者定位一线城市年轻人与白
领，要“二次崛起”，需要做到“守正”与“创新”，融合传统老字号味道与新中式面馆消费者需
求。松鹤楼面馆从产品研发到门店设计都在积极迎合年轻消费群体的喜好。
百年文化底蕴，苏式汤面馆历久弥新。苏州菜讲究“不时不食”、“食不厌精，脍不厌细”。
“不时不食”指食材根据四季二十四节气定期轮替，保证食物口感体验；“食不厌精”指对于食材
精挑细选、精益求精。松鹤楼苏式面基于苏州菜的严谨精细，品牌定位于 4个关键词——260多年
传承，64小时精心熬制，通过 32种配料，成就 1碗汤面：①汤底讲究：由整鸡、青鱼、猪骨、鳝
骨等精心熬制；②浇头种类繁多：卤鸭、焖肉、鳝丝、虾仁等应有尽有；③常规品类根据季节更
新：比如时令的冬季暖羊系列、秃黄油套餐。
产品研发加码，每一碗汤面都经过严密计算。要满足汤面在短时间内的口感美味、一致，须加
强产品的供应效率与品控。松鹤楼中央厨房的产品研发中心，将各种苏帮菜品的烹制技艺数值化、
标准化、流水线化，通过更科学高效的手段呈现最正宗的苏帮菜与苏式汤面，包括：①发酵改良面
条，提升保质期：一般苏州面条的保存期仅 1至 2天，存放久会出现黑化断裂的现象，松鹤楼组建
40人的研发团队研究面条，通过发酵改良将保质期提升至 15天。②操作标准化：从根据厨师经验
把握面汤分量改良为统一使用 50克制汤勺，制作一碗面只需白汤红汤各一勺，并将碗沿上的 LOGO
作为刻度标准。松鹤楼每一碗汤面都经过严密计算且操作简单，极大简化了门店后厨的加工流程，
并通过数值化还原了“苏州一碗面”的原汁原味。
经典苏州园林风格装修，讲述百年传承历史。在面馆内的装修，松鹤楼面馆采用了经典的苏州
园林风格，飞檐花窗，一步一景，陈列着老照片、旧面票、老牌匾等老物件，展示了很多旧时人吃
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面的文化传统。松鹤楼面馆百年传承的历史故事，也被融合到了餐具、菜单、摆设等的设计之中。
背靠大平台，推进现代化生产体系
背靠大生态平台，开启连锁化发展。豫园集团于 2018年收购苏州松鹤楼饮食文化有限公司及
旗下苏州松鹤楼餐饮管理有限公司。2020年，集团整合文化食饮、文化餐娱，成立了新整合的文
化饮食集团，开启了餐馆连锁化、标准化发展。根据上海黄浦企鹅号，集团董事长兼总裁黄震认
为，松鹤楼具备两大潜力优势：品牌沉淀百年的文化底蕴、现代化的生产体系。基于集团的平台，
松鹤楼在渠道的开发、会员的融通、数字化的打造和营销的推广方式等方面具备大生态的支撑保
障；依赖原有正餐板块，松鹤楼在供应链体系、品牌梳理、产品研发及进一步标准化、连锁化方面
具备稳固基础。
构建现代化供应链体系。松鹤楼是中国最早做中央厨房的老字号餐饮企业之一。中央厨房自
2008年开始策划，2012年建成并试运行，生产品种从最初 7个增至 140个品种，从根本上保障门
店菜品的品质统一。中央厨房从采购到加工都有严格的控制标准，从源头开始把控质量，选料严
瑾，细致加工，并通过良好的物流体系保证原料的新鲜与安全。
高速拓店，公司预计 23 年突破 300 家
进入高速拓店期，异地扩张反馈良好。松鹤楼面馆基于松鹤楼正餐品牌在华东的品牌认识度，
立足于华东，已布局至华北、华南，在 2019-21年分别开设 2、17、48家面馆门店，截至 2022年
3月 6日有 77家门店，覆盖北上广江浙 5个省份，公司计划于 2023年完成全国 300家门店布局。
2021年松鹤楼面馆苏州观前的母店上榜大众点评都市榜，是苏州唯一以苏式面博物馆形式呈现的
面馆；北京芳草地首店/杭州万象城店/深圳 CocoPark店日均营收约 4/
好。
遇见小面：餐饮创始出身，超级品牌策略创新川渝文化
川渝风味小吃细分品类切入市场，重新定义市井味道，打造超级品牌。采用“工厂+DC（配送
中心）+门店”的部署方式，展现轻资产布局的优势，降本增效。直营+特许经营模式，现有门店
144家，覆盖全国 24个城市，全国稳步扩店，全渠道发展。创始团队深耕餐饮业多年，产品打磨
极致，餐饮业内资本看好。
重新定义重庆小面，致力打造超级品牌
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川渝风味深挖传统，创新品质契合消费者需求。遇见小面 2014年 6月创立于广州，以其独特
的川渝风味小吃细分品类切入市场，将重庆小面等一系列产品进行全面的升级改造，一举改变了重
庆小面传统街边夫妻店的形象，深受消费者喜爱。遇见小面以口味独特的重庆小面切入餐饮市场，
不断创新菜品，除了主打产品重庆小面之外，已拓展出川渝特色小吃、烧烤、现炒浇头面等产品
线。招牌产品红碗豌杂面、酸辣粉月销已超 20万碗，近 150间品牌店进驻广州、深圳、上海、北
京、南京、厦门等地的核心商业中心及交通枢纽。
地道川渝，文化母体孕育超级品牌。遇见小面通过回归川渝母体文化，挖掘川渝地区的民艺资
产，以增强空间风味感、地道感作为核心，以小面红、竹元素及重庆元素艺术装置打造了属于遇见
小面血统的品牌体验空间。2021年 8月遇见小面全新品牌形象隆重登场，同时推出全新 IP——代
言人渝小龙，凝结了川渝文化的性格特点，负责代表遇见小面向大众传播快乐。
轻资产布局供应链，降本增效助力产品矩阵扩展
轻资产布局供应链，数字化、智能化赋能超级品牌成长。遇见小面采用“工厂+DC（配送中
心）+门店”的部署方式。轻资产布局的优势在于减少成本，打造单一超级品牌。智能化方面，自
研软件搭建餐厅数字化管理体系。顾客小程序点餐占比近 100%，会员月复购率高达 53%。遇见小面
微信公众号、小程序、企业微信总共累积数百万级会员的“私域流量”。同时与碧桂园机器人企业
尝试共研智能化设备，在做简快餐面食领域智能化尝试。
全时段经营、提升坪效，全国扩店稳步发展。2018年遇见小面 C24开业，24小时营业，打造
24h产品线的组合、餐饮零售的融合、线上线下的结合“三个核”。遇见小面全面直营+特许经营
模式，据窄门餐眼统计，截止 2022年 3月 6日，现有门店 144家，在营门店 143家，覆盖全国 24
个城市；在营门店中，一线及新一线城市门店占比 83%，仅广东省就有 94家门店，三四五线城市
门店数占比仅 6%；2021年全国新增门店 63家。在打通线上各渠道的同时，拓展线下门店，逐步从
商业中心、交通枢纽等地走向全渠道发展。
完善人才培养体系，配合资本助力
高知创始团队及完善的人才培养体系助力长期可持续发展。遇见小面三位创始人为华南理工大
学本科级校友，理工科背景出身，为品牌数字化、智能化发展奠定良好基础。其中董事长宋奇为香
港科技大学硕士，先后在中国香港麦当劳、百胜中国负责门店运营和店铺开发与选址，在创办遇见
小面之前，也曾做过其他品类的餐饮创业。宋奇与其团队洞察重庆小面品类创业机会，秉持着“把
一件小事做好”的品牌精神，将遇见小面一步步发展壮大。自 2015年 9月起，小面大学开课，公
司建立起系统化餐厅管理及培训系统，鼓励学员从基层做起全方位锻炼，同时设有系统的考核制
度，不断激励人才创新与发展。2022年，遇见小面与广州红海云计算股份有限公司携手合作，红
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海云将通过新一代人力资源管理数字化解决方案——红海 eHR，推动遇见小面实现人力资源数字化
升级，助力企业持续高质量发展，共创人力资源数字化新时代。
遇见小面目前经历了 5轮融资，2021年 7月 14日获得最新一轮战略融资，超 1亿元。融资将
继续用于遇见小面的品牌建设、数字化建设、门店拓展、供应链建设及点位布局、社区零售和智能
化探索等业务。
陈香贵：重塑经典兰州牛肉面，连锁化延伸品牌生命力
陈香贵创立于 2020年，从兰州牛肉面细分赛道切入，立足上海，通过直营模式不断拓店创
新，深入一线和新一线城市。公司注重品牌创新与变革，重塑兰州牛肉面文化，拉近与消费群体举
例；创始人餐饮从业经验丰富，为新品牌注入连锁管理基因，成立人才培养中心，实现传统品类规
模化发展，打破“有品类无品牌”的赛道发展瓶颈，备受资本关注。据窄门餐眼统计，截至 2022
年 3月 6日，全国共拥有门店 197家；据红餐网公众号援引窄门餐眼，未来 3年门店数量预计能达
到 600家。
重塑兰州牛肉面文化，注重品牌创新与变革
切入兰州牛肉面赛道，致力于打造牛肉面界的“海底捞”。兰州牛肉面赛道，由于发展历史悠
久、消费者熟识度高，可以节约部分前期市场教育支出，而当品牌确立后，回报率会很高。借助传
统兰州牛肉面优势，陈香贵品牌于 2020年应运而生，并通过直营模式不断拓店创新，致力于打造
标准化、连锁化的兰州牛肉面品牌，有望成为牛肉面界的“海底捞”。传统西北元素与新时尚元素
相结合，重塑兰州牛肉面文化。陈香贵门店选址于百货商店、购物中心及写字楼周边；装潢以黄色
和木色为主，简约明亮格调高；餐具采用青瓷大碗，木质托盘、勺子等，塑造国潮形象。门店内部
设有“梦回兰州”、“地道兰州味、飘香两百年”等品牌标语，传递正品讯息。公司打造 IP形象
大黄牛“阿贵”，线上线下与食客高频互动，拉近消费者距离，迎合新消费群体趣味需求。
注重创新与变革，不断激发品牌活力。①门店选址创新：陈香贵不同以往兰州牛肉面馆落位街
头巷尾，而是选址百货商店、购物中心及写字楼周边，价格定位在 30元左右；②消费群体定位创
新：定位家庭型和白领型消费人群，门店选址与之相匹配；③产品创新：SKU在 25-28种之间，有
面条粗细 8款供顾客选择（大宽、宽面、韭叶、荞麦棱子、二细、三细、细面、毛细），细化面条
定制，提供免费续面、红枣茶服务，且延伸出肉串、肉夹馍等烧烤、小吃产品线，且每 2-3月上一
次新，如“虎皮鸡爪”等产品深受食客喜爱，补足传统面馆的品类劣势。创新为品牌赋能，收获顾
客好评，据窄门餐眼数据显示，截止 2021年 2月，陈香贵大众评分 86分，好评率 %，对比
同品类张拉拉和马记永，大众评分分别为 、分，好评率分别为 %、%，陈香
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贵在同一品类中位居前列。
创始人经验丰富，人才培养逐步发力
创始人餐饮从业经验丰富，捕捉机会提早布局。陈香贵首家门店于 2020年 3月开业。公司主
体“上海陈香贵餐饮管理有限公司”于 2020年 7月注册，大股东为创始人姜培军，占股比例为
%，宋欢平持股比例为 %。创始人蒋培军曾在德克士供职 8年，于 2007年辞职，后从事一
家连锁火锅品牌运营岗；于 2010年开始餐饮创业，做过诸多尝试，曾经营一家川菜品牌，后又经
手一家海鲜自主品牌及酸菜鱼快餐品牌。2020年，由于疫情影响，大部分营收受挫，姜培军开始
转战兰州牛肉面市场，捕捉市场低连锁化率机遇，试图借由兰州牛肉面，打造像肯德基、麦当劳式
的管理体系，将连锁管理基因注入新品牌陈香贵。
搭建人才培养中心，助力规模化管理及扩张。2021年底陈香贵教育培训中心在上海正式开
业。该教育中心作为企业培养牛肉面大师和优秀餐饮经营人才，所有的员工经过培训部在此进行统
一、标准化的培训课程，帮助企业解决人才培养和输送。陈香贵的企业愿景是 2025年成为中国兰
州牛肉面品类引领者，服务 3亿消费者，提供 2万个就业岗位，计划培养 3000名拉面大师和 2000
名优秀餐饮经营人才。
聚焦一线、新一线迅速拓店，受资本青睐
自成立至今，获多轮投资，备受资本青睐。陈香贵自 2020年创立以来，截止 2022年 3月，共
完成 5轮融资。2022年 2月，公司完成最新一轮超亿元融资，由正心谷创新资本、云九资本、源
码资本、个人投资者宋欢平共同完成。
立足上海，聚焦一线和新一线城市，迅速完成门店拓展。陈香贵发源于上海，自创立至今，在
资本助力下，聚焦一线和新一线城市，迅速拓展门店。根据窄门餐眼数据，截至 2022年 3月 6
日，陈香贵在全国共拥有门店 197家，在营门店 196家，覆盖全国 11个城市；门店主要集中在一
线和新一线城市，占比约为 %，其中上海门店数量占比约为 %。
三、新中式面馆供应链建设和优化解决方案
餐饮供应链决定着餐企未来的格局大小
供应链对于餐饮行业来说意义非凡，当餐企在经营初期时，或许简单的人工统计进销存就可以
满足平时的进货等需求，但当品牌逐渐做大、门店迅速扩张之时，也许致胜的关键就在于供应链的
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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管理上了。
目前，中国超过 90%的外资企业有物流及供应链外包需求，国内也有越来越多的企业开始向物
流及供应链外包发展。据预测，未来五年我国物流及供应链服务市场价值复合增长率将保持在 10%
左右，到 2020年我国物流及供应链服务市场价值将达到 3214527亿元。到 2022年，市场价值可达
到 3591746亿元。
在我国，餐饮供应链主要包括产地源头直供模式、批发市场自采模式、第三方专业服务模式等
三种服务模式，但不论采取哪种服务模式，有行业人士指出，餐饮原材料生产体系对供应服务的要
求很高，餐企都需要从源头确保食材的标准化供应，从而实现菜品的“原汁原味”呈现，而这也大
大的考验餐企对上游食材供应链的把控能力。
然而，大多数餐企老板并没有这方面的意识，只有很多大企业在供应链上进行布局。而大多数
餐企关心的是目前其使用餐饮供应链能节省哪方面的成本。
餐厅供应链就像人的双脚,大多数人在走路时很少会关注它,但它能够决定我们能走多远。餐饮
界流传着这样一句话:“让你一举成名的可能不会是供应链,但供应链可以让你一败涂地。”
在供应链端,经常会出现原材料假冒、过期、食品添加剂超标和农药残留等品质问题,一道好吃
的菜是由高品质的原材料和髙超的厨艺加工组合而成,原材料都出了问题,更不用提菜品的品质如
何。
所以,想要提升餐厅的市场竞争力,做好供应链端的品质管控是底线，在餐厅规模尚小时(只有
一两家店),经营者往往不会察觉供应链品质管控的重要性。
当餐厅的生意越来越好,准备扩大生产规模时,供应链的品质就会直接影响餐厅的未来。
餐饮供应链亟待升级
供应链管理涉及很多环节，它不仅是连接供应商到消费者的物料链、信息链、资金链，更是一
条增值链。从餐饮企业角度看，通过各种方式，培育和优化供应链是实现新口味、新产品的基础，
也是餐饮创新发展的趋势。
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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供应链整合是核心竞争力
消费需求在升级，而餐饮的供应链没有跟随这种升级的脚步是不合理的。在国外，供应链管理
被成熟的商业理论认作是零售业的核心，一切连锁零售业态，最终都要拼供应链管理的能力。食材
行业也不例外，麦当劳、肯德基、星巴克，无不是在解决了供应链管理上的困境后，实现大规模扩
张的。
以星巴克为例，星巴克在全球 51个国家有超过 16700家零售店，每周约有 500万客人上门消
费，而从一把咖啡原豆到一杯咖啡，要经历相当长的供应链之路。最终星巴克建立了一个全球单一
的供应链。星巴克的咖啡豆来自拉丁美洲、非洲、亚洲，大量的咖啡豆需要众多供应商，星巴克对
供应商实施了完整的评量系统和数据库，可以精准地评估每家供应商的绩效，从而提高与供应商合
约谈判的筹码，让合作的供应商有更大的配送量，最终降低物流成本。
国内的网红餐饮品牌海底捞，其口碑好的原因不仅仅是因为服务，还得益于海底捞幕后的供应
链运营体系，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化
中央厨房处理。但实际上，并不是每一家零售企业都有星巴克、麦当劳、海底捞这样的实力与财
力，投入重金和技术实现高效的供应链运转。
过去只有大企业能整合上下游的资源，形成供应链的协同效率。而如今，越来越多的平台也在
给中小企业提供打造供应链的机会。3月 20日，京东新通路正式宣布进军餐饮 B2B，将为全国中小
餐饮门店构建一条高效透明的供应链，并推出一套集食材供应、食材认证、菜品研发和门店服务于
一体的综合性餐饮解决方案。
而早在两年前，美团就已经在餐饮领域上线了 B2B业务。通过名为“快驴”的商家后台系统，
美团外卖可为商家提供财务对账、商品管理等服务，其中“快驴进货”为美团外卖平台商家提供食
材、一次性用品、酒水饮料等服务。
不仅巨头们在做，垂直领域也有不少创业企业在深耕餐饮 B2B领域，像美菜网、小农女等都做
得不错。
中国的餐饮行业，的确太需要升级了，电商渗透率低，中间环节效率不高，终端体验不好，这
样一个大流量的线下消费场景，是最佳的升级样本。但是，餐饮这个骨头啃起来，恐怕也没那么容
易，对于已经入局的企业来说，或许还有很长的路要走。
供应链才是餐饮企业的核心竞争力
中国的市场很大，但餐饮企业要想快速发展，对供应链的要求将越来越高，供应链能力将成为
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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餐饮连锁企业的核心竞争力。其实，上文所述的所有经营模式，其核心都依赖于供应链能力。
对于餐厅来说，食材的供应链就像是一根输血管，一旦血管出现了问题，无论这个人肌肉有多
么发达、器官多么健康，都将无济于事。随着社会的不断发展，餐饮业的经营成本也水涨船高，无
论是店铺的租金还是员工的工资都在持续上涨，但其实这些都是可以改变的，是可以通过其他办法
解决的。租金贵可以租小店面，空间小可以做外卖，员工的工资高可以多用科技辅助，少请员工或
多用临时工。但是，食材购买成本、运输成本的提高却是无数餐饮企业抓破脑袋也无法解决的难
题，无论你如何改变，餐厅还是需要食材的，没有充足、优质的食材还希望餐厅能够发展，那就真
是巧妇难为无米之炊了。
所以，很多餐饮企业拿到融资后就大力投入到供应链环节，设立中央工厂。
但是，这样做却又容易掉进坑里。
以前第三方的配送能力跟不上，能跟上的成本又都特别高。很多餐饮企业拿到融资后都投入到
供应链环节，但是，一个中央工厂的投资动辄需要几干万元，如果自己的门店没有足够的消化能
力，这个中央工厂基本就是摆设，几干万元的投资就这样打了水漂，比如西少爷肉夹馍，“西少
爷”作为新餐饮人，当年着实是火了一把，拿到了大量的资金，而拿到资金后，他急于提升企业的
供应链能力，但事实上，供应链业务太过复杂，刚进入餐饮行业的人并不能完全弄懂，如果餐饮企
业在这个行业没有非常深的积淀或是足够强大的产品消化能力，供应链业务也将成为摆设。
可能有读者看到这里会感到非常疑惑，一方面我说供应链是非常重要的，一方面又在说这里有
太多的坑，那怎么解决这个问题呢？其实很简单，近年来，有很多专业的供应链公司在为企业提供
相关服务。比如正大、蜀海供应链（海底捞子公司）、新希望六合等都属于这个领域里非常专业的
公司。当然，现在美团点评也投入巨资在做“快驴送货”，目的也是为了能高效率、低成本地解决
中小餐厅的食材采购问题。
供应链系统帮助餐企节约四大成本
采购成本
这个成本的节省是最直观的。一般来说，企业都是批量采购，是厂家或者一级批发商的价格，
特别是餐企常用并且消耗较大的一些食材，不同的供货商，价格会有很大的差别，所以相对于自己
采购来说，使用餐饮供应链会直接降低采购成本。
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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人员成本
一般餐企均配有专业的采购人员，采购人员经常会去了解市场的菜品价格及波动。雇佣采购人
员，投入的资金成本也是一笔不小的开支，因为现在人力的成本支出越来越高，还要考虑人员去留
的风险，所以科学的使用供应链系统，只需要安排厨师或者专人收货便可。
库存成本
一般来说，餐企都有一定数量的库存及自身或大或小的库房，就算没有专职的库管人员，也会
派兼职人员管理库房。
而使用了餐饮供应链之后基本上对菜品、肉类可以做到当天下单，次日送货等标准流程，而需
要库存的只有一些调味品之类的货品，所以可以节省出一定的库房空间及一定数量的库存。当然也
不再需要人去管理库房了，这对餐企来说，也是节省了不小的成本。
隐形成本
做餐饮的人应该都知道，浪费也是隐形的成本支出。采购从数量、质量等方面都需要严格的把
关，库存不当会造成食材的浪费现象。这些成本很多餐企老板知道，但是并没有找到合理的解决方
法，而科学的供应链系统可以帮助老板们解决这一大难题。
当前，供应链竞争在企业竞争中的重要性日益凸显，成为企业发展布局的重要内容。供应链就
像餐企的血管，虽然外面看不出来，但暗中保障着企业运转。未来的餐饮竞争，供应链必然将成为
核心。且依托大数据和技术供应链会越来越趋于完善。
餐企的竞争最终也会变成数据、技术、资源和渠道的竞争。在只有供应链中抢先建立优势，才
可能在未来的竞争中胜出。
餐饮行业的食材供应链模式
目前我国餐饮行业的食材供应链，可以分为以下 4个模式：
餐厅自采型
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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这是目前绝大多数餐厅采用的模式，也就是没有固定的供货商，也没有固定的专业采购人员，
餐厅的物品全部由厨师或者老板掌控。这种简单、粗犷的模式最为常用，但也最为危险，餐厅没有
形成稳定的供应链，能够影响食材的因素太多，成本也无法掌控。
中央统一配送
这是时下许多连锁餐饮企业所采用的模式，总部统一采购、统一运输，送货上门，甚至许多企
业还会在采购后进行粗略的加工。这种模式不仅提高了效率，方便统一化管理，也是餐饮品牌吸引
加盟的一种好方法。
委托第三方
这是新流行的一种模式，比如海底捞的子公司蜀海供应链就是专门的供应链机构。由专业人士
购买、加工、配送，甚至进行产品的研发等工作。将专业的事交给专业的人，这样的模式为许多餐
饮企业提高了效率。
双轨并行
这种模式相对比较灵活，餐饮企业会有固定的供应商，同时也有一部分食材的供应商会根据情
况的变化而变化。
比如肯德基采取的就是这种模式。
供应链的重要性
之所以有如此多的餐饮企业，特别是连锁企业都在不辞辛苦地打造自己的供应链，其实原因很
简单。首先，企业有了自己的供应链，就可以掌握主动权。餐饮企业越大，供应链就越重要，那些
大品牌的连锁餐厅，每天要消耗掉的食材量根本就不是几个经理、厨师就可以完成的工作。并且不
同时间、不同情况下需要采购的品类、数量、运输方法都是学问，需要更专业的人去做。
所以，只有打造出自己的供应链才能让餐厅更高效、更科学地运转。
其次，企业打造出自己的供应链还可以提高企业利润。一旦餐饮企业有了自己的供应链，掌握
了主动权，就可以减少很多不必要的开支，完成“节流”。同时，作为连锁企业，他们都拥有着丰
富的经验和海量的数据，他们更了解餐厅需要什么，在保障自身运转的同时，还可以和其他餐饮企
业合作完成“开源”。
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在可预见的未来，越来越多的餐饮连锁企业将重视解决供应链的问题，最终必然会是餐饮企业
与消费者双赢的结果。企业提高了利润，提升了效率，获得了更大的发展空间；而消费者获得了更
安全、更新鲜及更丰富的产品。
餐饮供应链建设和优化解决方案
11月 1日，哗啦啦供应链运营高级顾问王效长在线直播为大家分享了《餐企连锁化过程中，
企业如何设计和优化供应链架构和模式》，直播中，针对当下连锁餐饮企业在供应链建设和管理中
的盲点，以及连锁餐饮企业如何才能找到符合自身特点的供应链模式进行了详细解答，以下是本次
直播分享的部分内容摘取：
餐饮供应链模式
模式一
供应链模式：餐厅自采（自采、自结算）
管理模式：粗放式管理
成本控制：随行就市
代表品类：中餐、快餐
配送品项：生鲜类（保质期较短）
模式二
供应链模式：企业自建（统采、统配、央厨）
管理模式：集团强管控
成本控制：重供应链轻门店，有议价权
代表品类：全品类
配送品项：定制包材耗材、干调粮油、成品、半成品、粗加工净菜
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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模式三
供应链模式：第三方委外（代采、代仓、代配、产品 OEM）
管理模式：托管代运营
成本控制：轻运营可复制性强
代表品类：快餐、轻餐
配送品项：全品项
模式四
供应链模式：多轨组合式
管理模式：统配为主（核心）
成本控制：相对平衡
代表品类：中餐、火锅、烤肉
配送品项：全品项
符合自身特点的供应链模式需具备四要素
那么你的餐饮企业究竟适合什么样的供应链模式？餐饮企业如何才能找到符合自身特点的供应
链模式？要把握以下四要素：
（1）业态类型——决定供应链管理的宽度
不同业态的餐饮企业，在供应链管理的重心不同。如中餐直营连锁企业，SKU通常较多，SKU
多，供应链的管理半径长，死角就多，盲点变小。因此 SKU多的企业的供应链管理重心要放在供应
商生命管理、价格体系管理、采购数字化定价、库存管理、损耗管控这几个方面。而轻型快餐这个
业态，SKU相对会很少，管理半径变短，管理难度相对较小，供应链管理的重心应该放在核心物料
供应、支付闭环设置、供应链分账等，重总部轻门店。
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（2）经营模式——影响供应链管理的深度
如直营店品质虽更好管控，但对于开店的速度、人员的管理，以及现金流会产生极大的考验；
加盟门店容易扩张，资金压力需求小，但是管理品控难以保证。因此，直营体系的门店管理重心在
“管和控”，业务前置，从采购（供应链）源头管起，降本增效，直至达到目标值，然后控成本。
而加盟体系的门店容易扩张，资金压力小，因此管理策略重心在“管和帮”。管是指支付闭
环，先款后货，杜绝自采，合理分账等，帮是指尽可能寻找战术技能，弱化运营督导部门和加盟商
的对抗，如运营督导掌握精细化成本管控的有效技巧后，是可以从价值量化的角度，为加盟商赋能
的。
（3）原材料的属性——影响供应链管理的成本利润模型
企业的原材料属性不同，决定了其配送规则、结算规则的不同，从而影响其成本利润模型。例
如定制类、集采类、大件类原料，一般都可以采用总仓统配、总部结算的出库规则，即门店向总部
订货，总部再向供应商订货，这样在结算方式上，总部就可以有两个价格体系，一个价格体系是与
供应商的协议价，另一个是总部跟门店的结算价，前者由于是总部统配，因此总部对于供应商有充
分的议价优势，往往可以拿到低于门店结算价的供应商结算价，这样情况下，企业的利润空间就有
了。
再者如地采类的原料，由于本地货源充足、稳定的货品，总部可采取供应商直发，总部不留库
存，这样就节省下了总部的仓储成本。因此，在确定了业态类型、经营模式后，餐饮企业在构建供
应链体系、优化供应链成本时，一定要先梳理自身的原材料属性，哪些属于定制类，哪些属于地采
类，哪些属于生鲜类，不同原料采取不同的配送、结算规则，将供应链的成本、利润空间尽可能做
到极致，塑造理想的成本利润模型。
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（4）发展规模——影响供应链管理半径长短
企业门店数量处于 10家以下时，业务上处于打江山阶段，管理重心在门店，团队求稳定，经
营重心需放在招人、留人，营业额的提升上，总部多数没有专职财务，当然你也可以提前布局标准
化，这说明你有前瞻性。
当企业门店数量处于 10-50家这个区间，大多数企业的业务特点表现为供应链业务协同效率
低，营业额还不错，利润和成本结构不清晰、不稳定，重门店轻总部，火车头带起来开始吃力了，
需要思考精细化和规范化，而总部财务部门，多数为核算型会计，无法提供决策依据。
门店数量处于 50-100家这个区间的企业，业务表现为成长快，进入转型期，门店模型趋于标
准，有成熟的复购率高的样板门店，单个机构信息程度比较高，过渡到轻门店重总部阶段，需要靠
数字化让连锁餐饮数智化，让数据成为资产。但信息化系统导致数据孤岛，需要靠增加人手满足管
理核算要求，财务视角开始开始思考业财一体化。
当企业发展到 100家门店以上时，发展速度放缓，进入瓶颈期，团队和数据这两大资产开始产
生价值，1个集团多品牌，多集团多品牌等架构交互成问题，很难匹配资本的要求规范。而财务部
门不可控因素多，整体财务风险比较高。
效率和成本的平衡点
综上所述，企业供应链具有“千人千面”的属性，不同业态类型、发展模式、发展规模，企业
的供应链模式也不同。但无论设计哪一种供应链架构，最终目的都是将成本极致压缩，找到效率和
成本的中间值、平衡点。
而效率和成本的平衡点，本质上也就是把握好供应链数字化和供应链精细化成本管控的关系。
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供应链数字化是将供应链业务流程搬到工具上来，让效率更高的同时，把人解放出来，这样人
才有时间去思考损耗在哪里、库存合不合理等降成本的问题，所以企业供应链建设和优化一定要先
把基础架构梳理清楚，实现流程数字化，提升供应链链条上的流转效率，再从供应链各环节部门降
成本。
四、新中式面馆《供应链建设和优化解决方案》制定手册
在明确“供应链建设和优化解决方案”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定
成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体
方案。
动员与组织
在决定制定“供应链建设和优化解决方案”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规
划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经
验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人
员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应
为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分
析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
动员 1
决定在公司推行
“供应链建设和
优化解决方案”
召开专门会议就推行“供应链建
设和优化解决方案”作出决定
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
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2
成立公司“供应
链建设和优化解
决方案”建设领
导和制定小组
确定公司“供应链建设和优化解
决方案”建设小组的人员及分
工。公司应当在设立战略委员
会，或指定相关机构负责公司发
展战略管理工作，履行相应职
责。
3
进行建立“供应
链建设和优化解
决方案”思想动
员
召开公司建立“供应链建设和优
化解决方案”思想动员会
组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
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学习与研究
学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“供应链建设
和优化解决方
案”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“供应链建设和优化解决方
案”的意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
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加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
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又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
45
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调 实施“供应链建设和优化解决方案”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的
新中式面馆供应链建设和优化解决方案研究报告
46
查、细分、定
位
市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面
的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根
据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“供应链建设和优化解决方案”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为
基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面
的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的
条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足
客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
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47
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“供应链建设和优化解决方案”的有效措施, 主要包括产品
的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业
抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
战略组成与制定流程
战略结构组成
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48
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“供应链建设和
优化解决方案”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
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3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“供应
链建设和优化解
决方案”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“供应链建设和
优化解决方案”
方案的研讨和修
订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
具体方案制定
具体方案制定
根据公司实际情况制定
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比商业模
式方面
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
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盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
市场方
面
营销方
面
产品方
面
运营方
面
企业文
化方面
配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）人力资
源管理
方面 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
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薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
五、新中式面馆《供应链建设和优化解决方案》实施手册
培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
试运行与正式实施
试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
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部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“供应链建设和优化解决方案”
工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进
行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
构建执行与推进体系
构建“供应链建设和优化解决方案”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落
地。
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53
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
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络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“供应链建设和优化解决方案”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变
革，才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
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发展战略 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
六、总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
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分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
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究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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