厨房小家电企业产品定价原则及策略研究报告.pdf

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厨房小家电企业产品定价策略研究报告 1 内容目录 第一章 前言 ....................................................................................................................................................3 第二章 2023-2028 年厨房小家电市场前景及趋势预测 .............................................................................3 第一节 大红利时代已过，品牌精益求精 ............................................................................................3 第二节 龙头逆势而上，SKU 效益最大化 ...........................................................................................3 一、实现 SKU 价值最大化，提升 SKU 效率 ..............................................................................4 二、刚需品类：积极布局多 SKU 多价格带 ................................................................................4 三、苏泊尔、小熊稳步上新，刚需品 SKU 增加，价格带拓宽 ................................................4 第三节 偏可选品类：需求侧价格带下移，龙头在重要品类话语权增强 ........................................4 一、价格竞争下，利润需要量做弥补——需要爆品 ..................................................................4 二、“一人食”、“便携”、“多功能”等为主要方向 .......................................................................5 三、产能充足，供应链快反支撑爆品需求 ..................................................................................5 第四节 利润率仍有向上弹性 ................................................................................................................5 一、成本、价格、投流转化率三大因素共振，利润率有弹性 ..................................................5 二、提升投流转化率，利润率有望逐步修复 ..............................................................................5 三、关注内销修复带来的利润弹性 ..............................................................................................6 第三章 厨房小家电企业产品定价的构成和原则........................................................................................6 第一节 产品的价格构成 ........................................................................................................................6 第二节 定价目标 ....................................................................................................................................6 一、以利润额为目标的定价目标 ..................................................................................................6 二、以销售数量为目标的定价目标 ..............................................................................................7 三、以其他消费为目标的定价目标 ..............................................................................................7 第三节 定价策略的原则 ........................................................................................................................7 一、定价要以产品为中心 ..............................................................................................................7 二、定价要想两全，就要以需求为中心 ......................................................................................8 三、定价要想两全，就要以竞争为中心 ......................................................................................8 第四节 影响产品价格上升或下降的因素 ............................................................................................8 一、产品在市场上的定位 ..............................................................................................................8 二、竞争对手的价格策略 ..............................................................................................................8 三、需求曲线的性质 ......................................................................................................................8 四、政府对企业价格的检查程度 ..................................................................................................9 五、市场结构 ..................................................................................................................................9 六、宏观经济形势 ..........................................................................................................................9 第四章 厨房小家电企业定价策略大全 ........................................................................................................9 第一节 主要定价策略 ............................................................................................................................9 一、高价位策略 ..............................................................................................................................9 二、渗透定价策略 ........................................................................................................................10 三、折扣定价策略 ........................................................................................................................10 四、时段定价策略 ........................................................................................................................10 五、地点定价策略 ........................................................................................................................10 六、心理定价策略 ........................................................................................................................11 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 2 七、尾数定价策略 ........................................................................................................................11 八、顾客定价策略 ........................................................................................................................11 九、 诱饵定价策略 ......................................................................................................................11 十、晕轮定价策略 ........................................................................................................................12 十一、大众低价策略 ....................................................................................................................12 十二、特色高价策略 ....................................................................................................................13 十三、成本导向型定价策略 ........................................................................................................13 十四、竞争导向型的定价策略 ....................................................................................................13 十五、新开业的价格策略 ............................................................................................................14 第二节 其他定价策略 ..........................................................................................................................14 一、“晕轮定价法”+尺度 ..............................................................................................................14 二、主要成本法+采购渠道 ..........................................................................................................15 三、本、量、利综合定价法+市场嗅觉 ......................................................................................16 四、巧用数字定价法+诱因 ..........................................................................................................16 五、利用系数定价法+创新 ..........................................................................................................17 六、毛利率定价法+品质 ..............................................................................................................17 第五章 厨房小家电企业《产品定价策略》制定手册..............................................................................18 第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................18 一、动员 ........................................................................................................................................18 二、组织 ........................................................................................................................................19 第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................19 一、学习方案 ................................................................................................................................20 二、研究方案 ................................................................................................................................20 第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................21 一、制定原则 ................................................................................................................................21 二、注意事项 ................................................................................................................................22 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................23 第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................25 一、战略结构组成 ........................................................................................................................25 二、战略制定流程 ........................................................................................................................26 第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................27 一、具体方案制定 ........................................................................................................................27 二、配套方案制定 ........................................................................................................................29 第六章 厨房小家电企业《产品定价策略》实施手册..............................................................................30 第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................30 第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................30 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................30 二、实施方案 ................................................................................................................................31 第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................32 第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................33 第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................33 第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................34 第七章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................34 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 3 第一章 前言 从顾客初次选择企业产品的重要因素中，价格占据了非常敏感的地位，所以定价，直接关系到 企业利润，目标客户群体，如何定价相信很多人都有这样的问题。 那么在产品的的定价方面，我们产品的价格构成、目标、原则是什么？ 影响产品价格上升或下降的因素有哪些？ 都有哪些定价策略？ 下面，我们先从厨房小家电行业市场进行分析，然后分析和回答以上问题，并提出我们的解决 方案。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 第二章 2023-2028 年厨房小家电市场前景及趋势预测 第一节 大红利时代已过，品牌精益求精 行业过去的增长来自电商红利、宅经济与品类扩张 15-19年电商红利→20年宅经济，线上渠道高增→需求透支，21年高基数下承压回落→22年新 品类空气炸锅爆发，抖音电商崛起，带动行业增速转正→23年，消费者信心低迷，行业增速下滑。 苏泊尔 15-19年各季度整体 10%以上的增速；2020年各企业受宅经济拉动较快增长，21年收入下 滑；22Q2起需求走弱，除小熊受益消费分化趋势外，其余小家电企业收入增速承压。 第二节 龙头逆势而上，SKU效益最大化 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 4 一、实现 SKU价值最大化，提升 SKU效率 抖音指出：商家可以让商品在不同场景中可以扮演不同的角色，比如在直播间中，商品能够起 到吸引流量、引起互动、快速转化等等不同的作用。将直播间中销售的所有货品按照「金额占比」 和「数量占比」进行二维四象限划分，则可以分为以下四种商品：引流款、主力款、利润款、潜力 款。精简 SKU，提升产品单品效率。以小熊电器为例，根据新华财经报道，2022年公司淘汰无效的 SKU以及替换一些低单价的 SKU，2023年公司预计按照 20%-30%的幅度去优化。精简 SKU与公司多 品类多 SKU的策略不矛盾，公司 SKU有增有减（新兴品类 SKU增加），但质量提升，2022年报及 2023半年报均披露 SKU均为 500多个。从存货周转天数来看，苏泊尔、九阳保持较优水平，23年 有进一步加快，小熊在 22Q3-23Q2周转天数加快。 二、刚需品类：积极布局多 SKU多价格带 刚需小家电品种抗周期能力更强，奥维云网 23年 1-9月销售额数据显示，电饭煲、电水壶分 别同比+4%、+6%，维持较为稳健的增长。龙头份额整体明显提升，话语权更强。刚需品类品牌认知 度更强，美的、苏泊尔、九阳、小熊的市占率显著提升。需求侧价格带下移趋势并不明显。消费者 对类刚需品价格的敏感度更低，以电饭煲为例，低端饭煲销量市占率下降，中低端、中端、高端部 分价格带有提升。 三、苏泊尔、小熊稳步上新，刚需品 SKU增加，价格带拓宽 小熊和苏泊尔 SKU扩张速度有所控制，围绕偏刚需品类。小熊电水壶新品 SKU更多，苏泊尔电 饭煲新品 SKU更多。美的、苏泊尔、九阳价格带布局全面，美的、苏泊尔在 99-3999价格带布局比 较全面，小熊在高端价格带仍有欠缺，在 100-299价格带布局渐有成效。 第三节 偏可选品类：需求侧价格带下移，龙头在重要品类话语权增强 偏可选品类需求侧价格带下移趋势明显。以空气炸锅、养生壶为例，低端价格带产品放量明 显。龙头在重要偏可选单品中的话语权增强。美的、苏泊尔、九阳、小熊在养生壶、空气炸锅这类 重要长尾产品的市占率提升，尤其在空气炸锅品类，白牌市占率明显下降。 一、价格竞争下，利润需要量做弥补——需要爆品 爆品生命周期长。新宝旗下摩飞品牌 2018年推出的榨汁杯曾一年爆卖 400万台，定价 179 元，设计简约大气，主打多功能和便携。2020年再推第二代摩飞榨汁杯。摩飞京东自营旗舰店显 示这两款产品仍有销售，累计评价均高达 20万条。抖音渠道爆品效应更加明显。以 2022年 618为 例，苏泊尔饭煲品类贡献 41%的收入，九阳破壁机贡献 58%的比重，领先的网红品牌德国蓝宝破壁 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 5 机贡献达到 %。 二、“一人食”、“便携”、“多功能”等为主要方向 从投入角度看：北鼎、新宝和九阳的研发费用率逐步提升，小熊和苏泊尔较为稳定。从新品研 发来看，“一人食”、“便携”、“多功能”等为主要方向，九阳、摩飞和北鼎创新较为突出。苏泊尔、 小熊补短板，九阳未特别发力，摩飞、北鼎走差异化品质路线。 三、产能充足，供应链快反支撑爆品需求 拥有自产工厂，可应对爆品带来的爆量需求。苏泊尔、小熊、新宝拥有自己的生产基地。产业 链向上延伸有利于公司掌握生产中的核心技术及关键生产环节，实现深度配套，拥有更强的价格力 /更厚的利润空间。小熊核心零部件自制，新宝设立多个配件分厂，公司控股上游配件公司包括广 东凯恒电机、庆菱压铸制品、友创五金制品、一嘉精密注塑等，内部关键零配件如电机、电路板等 的配套比例超过 50%。 第四节 利润率仍有向上弹性 一、成本、价格、投流转化率三大因素共振，利润率有弹性 ①毛利端：21年原材料价格上涨，22Q2以来原材料价格回落开始反映到报表端，23Q2以来成 本红利走弱。价格端仍有一定压力：1）消费需求低迷，性价比偏好显著；2）各电商平台低价竞 争。②费用端：22Q2以来受消费需求影响投流转化效率下降。23Q2-Q3九阳、小熊毛销差整体承 压，苏泊尔表现较好，北鼎逐渐修复。 归母净利率有弹性的企业：九阳股份（23Q1-Q3归母净利率低于 19-22年同期均值 )； 北鼎股份（23Q1-Q3较 19-21年同期均值低 2pct）；小熊电器（23Q2、23Q3分别低于 19-22年同 期均值 3pct、)。 二、提升投流转化率，利润率有望逐步修复 顺应流量迁移趋势——抖音、垂直电商销售占比提升，重要性凸显。奥维云网数据显示，抖音 在厨小电线上销售占比由 2022年 1-9月的 %提升至 2023年同期的 %，垂直电商由 %提 升至 2%。拼多多 618战报显示，截至 6月 17日 24时，家电行业全品类的销售规模同比增长 103%，与去年相比，家电品牌官方旗舰店的数量同比增长 182%，商品数量同比增长 264%。抖音战 略升级，龙头可把握货架场成长机遇。2023年 5月抖音生态大会上官方宣布货架场 GMV已经达到 30%，已有 56%的商家货架场 GMV占比达到 50%以上。抖音货架电商通过商品卡流量转化，可成为抖 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 6 音内容场景的流量承接。货架电商对供应链的稳定性与货品的多样性要求更高，高性价比的优质货 源是布局商城的基础，我们认为龙头更有望脱颖而出。 三、关注内销修复带来的利润弹性 厨房小家电行业苏泊尔、九阳、新宝出海以出口代工为主，因而利润率较内销自有品牌较薄， 小熊出海以自主品牌为主，形式包括跨境电商及经销。24年内销若改善，占比回升或带来利润率 弹性，受益标的包括苏泊尔、九阳股份及新宝股份。 第三章 厨房小家电企业产品定价的构成和原则 从顾客初次选择企业产品的重要因素中，价格占据了非常敏感的地位，产品售价的高低决定了 一部分消费者。 第一节 产品的价格构成 1、原料成本。是构成产品成本构成的主体，包括主料成本、辅料成本、调料成本和能源成本 等。 2、费用。主要包括人员薪资、租金、设备折旧、水电费、行政管理费和其他杂费等。 3、税金。企业应向国家税务机关缴纳税金，企业应把营业税分摊到销售的每份食品和饮料上 面。 4、利润。企业以盈利为其目标的，主要任务是获取最大限度的利润，在制定价格的时候应考 虑到企业的利润目标。 第二节 定价目标 一、以利润额为目标的定价目标 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 7 管理人员根据利润额目标，预测经营期内将涉及的经营成本和费用，然后计算出完成利润目标 必须完成的收入指标。 要求达到的收入指标=目标利润+原料成本+经营费用+营业税 决定销售收入大小有两个关键指标，一是周转率，二是人均消费水平。通过预测产品周转率， 就能预测出客人的平均消费额指标： 二、以销售数量为目标的定价目标 管理人员出于经营的需要，在定价时追求增加客源和产品的销售数量。例如，有些所处的地点 过于僻静，或知名度较低，管理人员为吸引客源，增加产品的吸引力，往往在一段时间内将价格定 得低些，使顾客喜欢光顾从而使知名度提高；有些在遇到激烈竞争时，为了扩大或保持市场占有 率，甚至为了控制市场，也以低价来增加客源。这些企业可能会因低价而生意兴隆，但可能会得不 到应得的利润，甚至不能产生利润。 三、以其他消费为目标的定价目标 为实现企业的总体经营目标，例如以增加其他消费产品作为定价的目标，可能会以较低的价格 来客人，以此来提高销量，使企业的整体利润提高。 有些产品是无利甚至是亏损的，但前提条件是这些产品的销售必须能够刺激其他产品的销售。 第三节 定价策略的原则 一家企业的定价是首要问题。直接关系到企业利润，目标客户群体，如何定价相信很多人都有 这样的问题。在产品的的定价方面，需要研究和制定相关策略。 一、定价要以产品为中心 很多企业以产品为中心的定价策略，策略主要是根据原料的进货价格比例，当然，这里的成本 也需要包括租金、水电、员工工资等数据，计算成本后，可以在成本的基础上增加一定比例，不同 的企业会根据实际情况采用不同的百分比，更简单合理，一般价格不会太高，消费者更容易接受。 这里分享一种更科学的定价方法，即首先设定目标收益率作为核定价格的标准，然后计算目标 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 8 利润率。这种科学的定价方法不仅可以以产品为中心制定合理的价格，还可以更好地保护消费者和 经营者的权益。现在许多成功的企业都采用了这种定价模式。 二、定价要想两全，就要以需求为中心 在定价时，也可以采用以需求为中心的定价策略。以餐饮为例，公众更关心健康和健康，可以 创造一些有机蔬菜和健康汤，然后使用非价格因素，如服务、广告和营销，让客人形成健康产品的 概念。客人形成这些概念后，可以制定相应的价格。 三、定价要想两全，就要以竞争为中心 以竞争为中心的定价策略现在也被大多数企业用来制定价格，但这种方法不适用于长期的。这 种方法一般不与成本和消费者需求挂钩，常用于临时或特殊场合，如节日促销可以使用这种策略， 当然，在使用策略价格之前，需要调查研究同行业竞争对手是如何定价的，否则可能设定不合理的 价格。 一般来说，在不同的阶段，需要根据企业本身的状况制定不同的价格。除了在营销中适当降低 竞争价格外，还应该以成本为中心，甚至创造一些新的产品，以提高消费者的认知度，从而提高价 格。 第四节 影响产品价格上升或下降的因素 影响产品价格上升或下降的因素主要有： 一、产品在市场上的定位 如果本企业的产品在整个市场竞争中处于优势，则可以考虑提高价格。这里所讲的竞争优势包 括产品的质量、特色、环境、服务员的服务水平等方面的优势。相反，如果上述各方面都不如竞争 对手，处于弱势地位，企业要么降价，要么改进提高。 二、竞争对手的价格策略 如果竞争对手降价，也应降低价格，尤其是那些与竞争对手的产品区别不大的产品。相反，如 果竞争对手采取提价策略，也可考虑提价，这样可以获得根高的利润。 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 9 三、需求曲线的性质 对于需求弹性较大的产品和饮料，企业可以考虑降低价格，这样，由于销售量增加，能使因降 价造成的损失得到弥补，并有所盈余。对于需求弹性很小的产品或饮料，提价增收，降低减收。 四、政府对企业价格的检查程度 企业在制定价格时，不要违反国家的规定，在其允许的范围内上下调整。 五、市场结构 如果某类产品属于完全竞争型的，则对产品价格的升降，企业是无能为力的，有的企业中有些 产品在某一地区是处于寡头垄断地位，你如果提价过多，也是不可能的，顾客会转向其他几家。如 果降价过多，其他家也不怕市场被你抢占。在独占市场的情况下，可以提高价格，但要受到政府的 限制，同时，这种情况很快就会消失，其他家会马上提供相同的产品。所以，对企业来说，垄断是 相对的，暂时的。 六、宏观经济形势 通货膨胀时企业是要对产品提价的。因为在此时，成本是在增加的，如果产品不提价，就不能 维持企业的经济效益。 第四章 厨房小家电企业定价策略大全 第一节 主要定价策略 企业的经营过程中，价格不单是对消费者来说很重要，对经营者来说也十分的重要。合理的价 格定位才能让消费者和经营者达到双赢。 一般来说，企业在开业前要对产品价格进行定位，并且后期各种活动促销都要以主体为主。产 品价格的稳定关系到消费者对企业的信赖度。社会环境和经济环境随着时代在不断的的变化，因此 可能价格会有浮动，这种情况一定要根据市场的行情，不要随意的做出调整，其中也有一定的技巧 可以遵循。 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 10 一、高价位策略 这类定价策略适合知名度高的品牌企业,但是实行这种策略通常要具备两个条件：一是产品的 独特性，市场无竞争对手，容易在市场中占据主导地位。二是企业本身的品牌效应强，信誉卓著， 具有一定的高消费顾客群。 二、渗透定价策略 渗透定价策略是指企业将推出的产品以较低的价格投放市场的策略。为了促销新产品、出清存 货或加快现金周转，把某些产品价格定在比或接近边际成本的价格，以扩大本类产品及相关产品的 市场接受率，达到薄利多销的目的。企业采取渗透定价策略，具备下列条件： 一是，市场对价格的敏感度高时，采用渗透定价策略有助于拓展市场。 二是，要以增加销售量来降低企业产品的单位成本。 三是，企业要阻止其他的竞争者进入市场而采用低廉价格的策略，应具有一定的耐受力。 三、折扣定价策略 完全是利用消费者乐于享受各种优惠待遇的心理需求而制定。在实际操作中，折扣定价策略包 含了真实折扣和虚假折扣两种形式。真实折扣是经营者在原有价格的基础上给消费者实在的优惠比 例，使客人在购买此产品时比原来便宜。而虚假的折扣是经营者用打折来吸引消费者，先提价再折 扣，保持实际折扣的价格水平与原来核定的真实价格水平基本相当。由于消费者对此并不知情，所 以无论真实折扣还是虚假折扣，都具有一定的吸引力。在实际工作中还可以采用回赠优惠券、免去 零头、发放实物礼品、赠送产品、免费享受特价产品等做法来吸引顾客。 四、时段定价策略 这一策略是根据不同季节、日期、时间等采取不同层次的优惠价格策略。包含的内容主要有： 季节优惠、周末优惠、时间优惠等。企业要选择适合自身的价格策略，来达到经营成本和销售利润 的目的。 五、地点定价策略 这是一种目前流行起来的按地点定价的优惠策略，也叫分价消费。以餐厅为例，即把包厢和大 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 11 堂的消费价格分开，店堂与外卖的消费价格分开。现在这种新兴的定价策略是店家考虑到顾客的消 费能力及消费的环境而采取的手段，因此把大堂与包厢的消费价格分开。 六、心理定价策略 心理定价是常使用的一种定价策略，利用得好可以满足顾客的消费心理。 （1）零头标价 零头标价使消费者产生一种商品价格低于实际价格的感觉。 （2）心理高价 因为有好多顾客都坚持这样一种观点“便宜没好货”、“价格高，说明档次高”。低价的商品 往往无人问津，一旦提价，却抢购而空，我们的餐厅或酒吧可以进行市场分析，如果确信其顾客具 备这种心理时，可以尝试此种策略。 七、尾数定价策略 根据心理学的分析和市场调查的统计数据显示：在消费者的心目中，元与 5元，元与 10元，38元与 40元的对比定价，在理性认识时，这些价格是一回事；但在实际中，消费者对这些 价格的心理反应还是不一样，他们认为 比 5元，元比 10元，38元比 40元便宜。因此，针 对消费者不同的心理反应，产品的定价应遵循一定的要求，通常有奇数和偶数两种。 尾数，不难理解，就是价格的尾部数字，这个每个商家都会，都知道 50块和 48块的区别，尽 管相差 2元，但给客人的感觉就大相径庭了。29元和 30元，相差 1元，顾客感觉到了两个价格层 级，相差不亚于 10元。所以，我们经常看到很多产品的价格都不是整数，都带零头，而且 6,8,9 的居多，还都是吉利数字。这些都是有根据的，符合消费者心理学的规律。 最后说明一下，定价的策略千变万化，每种定价法都有一定的道理，具体怎么运用，要根据自 己的情况而定，如果您有更加有效的定价策略，也可以在文章下面留言，供各位网友借鉴。 八、顾客定价策略 此种定价策略，对于素质较高的消费群体且消费成熟的群体比较适用。 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 12 九、 诱饵定价策略 有些企业为吸引顾客光顾，将一些产品的价格订得很低，甚至低于成本价格。其目的是为了把 顾客吸引过来，而顾客来到后一定还会点别的产品，这些产品就会起到诱饵作用。 诱饵产品的选择很重要，通常选择一些顾客熟悉并选用较多的产品，选择做工简单的产品，选 择其他竞争企业也有的产品作诱饵，这样能吸引较多的顾客，他们会与其他企业作价格比较而选择 价格便宜的。价格便宜符合顾客追求实惠的心理，并且这类产品做工简单企业不易赔本。 十、晕轮定价策略 晕轮定价就是利用了晕轮效应，什么又叫晕轮效应呢？就是指人在交往的过程中，只表现其中 一个特征，用这一个特征掩盖了人的其他特征，对一个人出现了认知障碍。在日常生活中，“晕轮 效应”往往会影响我们对事物的认知。 讲到这里，肯定很多人会恍然大悟，利用“晕轮效用”给产品定价，让客人产生错误认知。举 个经典的例子，外婆家的 3元麻婆豆腐，这道麻婆豆腐从吴国平开店之初到现在，二十多年了，还 没有变价。一份麻婆豆腐 3元，成本都不止这个价格，是靠这个引流吗？错了，这不是主因，主因 是 3块钱的麻婆豆腐会给外婆家打上许多标签，低价，实惠，好吃，你看，这就是晕轮效应的结 果。 类似的例子还有很多，有家活鱼馆，现杀活鱼 10元 1斤，这样的价格成本都不够，但是生意 火爆，老板每个月偷偷乐着数钱。客人认为这家鱼馆便宜，实惠，常来，多来，但消费的可不止一 条鱼，还有其他菜，还有酒水饮料，消费下来客单价不低，但客人就是不觉得，为什么？晕轮效 用！ 晕轮定价法很有效，利用人的心理，以及认知缺陷，可以很好地给店铺贴标签。 十一、大众低价策略 以前听一位生意很旺的老板说过，他就喜欢采用这种定价策略。湘菜馆里什么菜最普遍？小炒 肉，手撕包菜，攸县香干，这三样菜几乎每个对湘菜有常识人都熟知，所以老板就拿这三样菜定低 价，低到什么程度？低到没有利润，小炒肉 10块，手撕包菜 6块，攸县香干 8块，一份快餐都买 不到，但是这三样产品定价一出来，很多人惊呼超值！ 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 13 这三样菜太普遍了，每家湘菜馆都有，而且价格也非常透明，小炒肉 26元，这家湘菜馆 10 块；手撕包菜 16元，这家湘菜馆 6块；攸县香干 20元，这家湘菜馆 8块！关键是“元”变成了 “块”！ 很多人就因为这些产品价格深深喜欢上了这家湘菜馆，每天生意爆满，高消费的，低消费的都 往店里涌，而且现在开了不少分店，每到一个地方，哪个地方的同行都叫苦连天，都感觉他家的菜 太便宜了，别人做不了！你看，就连同行也会产生这种误解，利用大众菜低价策略，也发挥了“晕 轮效应”，能引流，能锁客，又能宣传品牌。 当然了，这只是一个案例，我们可以沿用这种思路，来制定价格。 十二、特色高价策略 特色产品就是我们独有的，独一无二，我们占着先机，占着优势，完全可以提高价格，变成我 们的利润产品。不过，有些商家反其道而行之，特色产品降低价格销售，这是另一种打法，但成功 的概率低，就是偏向高价策略。 比如，有一家以乳鸽为主打的农庄，别人 38一只乳鸽，他家就是 58，还不担心你不来。因为 乳鸽是他们的特色呀，绝技，绝无仅有，只有在他家能吃得到这个味儿。 这就是特色高价定价策略，有特色，就抓利润，合情合理。 十三、成本导向型定价策略 依据生产、服务等成本制定产品的销售策略。通畅采用的方法有成本加成定价法和企业目标效 益定价法。成本加成定价法是讲产品生产成本再加上一定的百分比成本利润率来定价。目标收益定 价法是先制定一个目标收益，经营者根据目标收益率计算出目标利润率，然后得出目标利润额，在 企业销售量达到预计数时便能实现预定的收益目标。这种以成本为中心的定价策略是旅游酒店通常 采用的，其制定过程简单易行，企业经营者根据产品成本制定出来的产品销售价格是企业必须维持 的最低销售价格，否则，在经营活动过程中必然会受到损失。成本定价策略是以原料耗用为主要依 据，市场要求及顾客接受能力等只是次要依据。这种定价策略的缺点在于只考虑成本，忽视市场需 求，不能全面反映经营效果。 十四、竞争导向型的定价策略 现在企业竞争非常激烈，企业在制定产品价格时通常以竞争对手的售价为定价依据。经营者实 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 14 施这种产品定价策略，应根据消费者对产品的需求程度，以竞争对手同类产品的售价为定价依据。 企业经营者若想制定出符合本企业实际情况的合理价格，就必须深入市场进行调查研究，充分分析 竞争对手的情况。在实施这种策略时既不考虑经营成本，又不考虑顾客需求，只是以战胜对手为准 则，所以常用于对个别产品价格进行临时性调整。 十五、新开业的价格策略 （1）高价策略 当开发新产品时，会将产品价格定得比较高，以获取丰厚的利润。而当其他的企业也开始推出 同样产品，而顾客不再接受高价的时候再降价。这项策略适合用于企业开发新产品需要的投资大、 产品独特性大、竞争者难以模仿、产品的目标顾客对价格的敏感度小的场合。采取这种策略能在短 期内获取尽可能大的利润，尽快回收投资资本。 （2）渗透价格策略 这项政策是自新产品开发的时候就将产品价格定得比较低，目的是为了使新产品迅速的被消费 者接受，企业能迅速打开和扩大市场，尽早在市场上取得领先地位。企业由于获利低而能有效地防 止竞争者挤入市场。使自己长期占领市场。 （3）短期优惠价格政策 暂时降低价格使新产品迅速投入市场，为顾客所了解。短期优惠价格策略在产品的引进阶段完 成后就提高价格。 第二节 其他定价策略 生意火爆的企业，都是定价高手 细心的朋友可以四处观察一下，那些生意好的企业，在产品定价时都花费了足够的心思。有些 明明给我们的感觉价格很低，企业的利润率却很高，老板偷偷乐着赚钱；有些老板老实巴结地定了 价，毛利一般般，但给客人的感觉价格很贵，生意怎么都提不上来，怪客户不识货！你看，这就是 定价的问题。 在市场打拼久了的老板，都有自己的定价绝技，运营的策略也是非常科学，都有章可循的。 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 15 一、“晕轮定价法”+尺度 “晕轮定价法”是一些聪明的老板经常使用的有效方法。 什么是“晕轮定价法”呢?下面，用一个实际的事例加以说明。 因市场消费滑坡，在广州的餐馆界曾经策划了“活螃蟹每斤 10元”的新鲜事件，使一些商家 从中尝到了甜头。10元便可吃到一斤螃蟹的确是件令人惊喜的事，简直是太便宜了。 然而，这是商业中的一条策略，这便是市场营销学上所讲的“晕轮效应”定价法。这种定价法 的原理在于，店家将一种顾客关注率较高的商品价格订得很低，甚至低于成本来出售，以此产生 “晕轮效应”，使得顾客爱屋及乌，产生出对该店商品价格低的整体好感，从而促使店家的荣誉度 不断提高，顾客盈门。 广州某食街一带的餐馆，是首批推出 10元一斤的螃蟹的店家。在这里，无论客人是否点其他 菜，都可点“10元一斤的螃蟹”。这些餐馆供应给客人的螃蟹，都是按买来时的批发价格出售给 客人吃，餐馆除了不赚钱可能还要略做补贴。其“诚”其“廉”确实吸引了大批食客蜂拥而至，纷 纷前来尝鲜品奇，大饱口福。 由于建立在“诚”的基础上，因而为店家树立了良好信誉，而信誉又为之带来更大的利润，收 到了亏小赚大的效果。 据这些餐馆老板介绍，他们的名气原来并不怎么响亮，月营业额仅在七万元左右。但自从做了 这种“赔本”买卖后，使该食街一下子“赔”出了名气，从而客源猛增，最旺时月营业额达数十万 余元。这真可谓“得了便宜又卖乖”。 二、主要成本法+采购渠道 该定价法是把产品原材料成本和直接人工成本作为定价的依据，并从“损益表”中查得其他成 本费用利润率，这样就可以计算出产品销售价格： 产品销售价格=(原材料成本+直接人工成本)/1-(非原材料和直接人工成本率+利润率) 这样如果能适当降低人工成本，则定价更趋于合理。 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 16 例：一盘炒什锦，原材料成本 3元，直接人工成本 1元。从财务“损益表”中查出“非原材料 和直接人工成本率”及“利润率”的和为 40%，则这本盘炒什锦的价格为：P=(3+1)/(1-40%) 约为 第六节 7元。 三、本、量、利综合定价法+市场嗅觉 本、量、利综合分析定价法是根据产品的成本、销售情况和赢利要求综合定价的。这种方法是 把所供应的所有产品根据销售量及其成本分类。 每一产品总能被列入下面两大类中的一类： (1)高销售量、高成本或高销售量、低成本； (2)低销售量、高成本或低销售量、低成本。 第二类产品(即高销售量、低成本)是最容易赚钱的。但是，在实际经营中，两类定价都有，关 键是经营者的市场嗅觉。 选择任何一种方法必须是综合考虑了客人的需求(表现为销售量)和成本、利润之间的关系，并 根据成本越高、毛利应该越大；销售量越大，毛利越小这一原理定价的。 产品价格还取决于市场均衡价格。你的价格若高于市场价格，你就会吓跑客人；如果与此相 反，那么你就会吸引客人，但是若大大低于市场价格，你也会亏本。因此，在定价时，可以经过调 查分析或估计，综合以上各因素，把产品分类，加上适当的毛利。 四、巧用数字定价法+诱因 作为一家企业，价格要为客人所能接受，“价廉”更是取胜的法宝。尤其对于小企业来说， “价廉”更是取利法宝。 产品定价时应该明白这样的道理：50元不如 48元，100元不如 98元。因为在客人心目中，钱 付出了还可以找零，心情便会更愉快。价格定得巧妙，使客人产生“很实惠”的感觉，是老板值得 研究的课题。 价格数字的运用，也要注意其吉祥与否，以免招来客人的不悦。在人们的心中，“6”和“8” 被视为大吉大利的数字，而“4”则被看做不吉利的数字。 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 17 以大众为对象的企业，大致应具备以下几个方面的条件：(1)不受季节的限制，随时都可以进 餐；(2)消费时间不受早上、晚上等时间段的限制；(3)童叟无欺，不分贵贱。如果你是老板，就不 要从事个人所感兴趣和以特定少数人为对象的行业。因为有钱人毕竟是一小部分，而大部分人是希 望能享受到“物美价廉”二者兼具的饭菜。 五、利用系数定价法+创新 系数定价法就是以原材料成本乘以定价系数，即为食品销售价格。而创新就是潮流的跟进。 定价系数，则是计划食品成本率的倒数：如果经营者准备自己的食品利润率定为 40%，那么定 价系数，则为 1/40%，即 。 例如，假定一小盘炒肉丝成本为 元，将食品利润率定为 40%。 那么售价应该=2/40%=2×=5(元) 这种定价法是以成本为出发点的经验法，使用比较简单。但是其中的问题有一点，就是经营者 要避免过分依赖自己的经验。因为产品利润率的高低的经营者依据自己的经验制定的，所以不一定 能充分反映市场状况。关键要跟进潮流。举例说，当社会物价指数上升时，大家都会抬高物价。这 时，你若想“薄利多销”，不提价，可能会适得其反。因为你的价格低，人家可能认为你是卖的 “低档货色”。你想你冤不冤。 六、毛利率定价法+品质 产品的销售价格=采购成本/(1-内扣毛利率) 或：产品的销售价格=采购产品成本×(1+外加毛利率) 其中内扣毛利率是毛利占销售价的百分比(故也称销售毛利率),外加毛利率的毛利占采购成本 的百分比(故也称成本毛利率)。而且内扣毛利率=外加毛利率/(1+外加毛利率)。 这里“产品成本”是指该产品的原料、配料、调料成本之和。 有一个缺点就是由于经营者为每份产品都加同样量的毛利，使成本高的价格偏低，而成本低的 菜，价格反而偏高。从品质上下功夫，是避免这个缺点的有效方法。 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 18 例如，一份糖醋鲤鱼，所用鱼的成本为 10元，配料和调料成本为 1元，规定内扣毛利率为 40%，则其销售价格为： 销售价格=(10+1)/(1-40%) 约等于 (元) 如果光有准确的毛利率，所供产品不能提供品质的保证，也同样无利可图。原因是，如今的顾 客除了爱挑外，心里也在盘算。 第五章 厨房小家电企业《产品定价策略》制定手册 在明确“产品定价策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学 习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。 第一节 动员与组织 在决定制定实施“产品定价策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战 略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业 发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成 一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计“产品定价策略”规划。同时，企业应 为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分 析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。 一、动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 动员 1 决定在公司推行 “产品定价策 略” 召开专门会议就推行“产品定价 策略”作出决定 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 19 2 成立公司“产品 定价策略”建设 领导和制定小组 确定公司“产品定价策略”建设 小组的人员及分工。公司应当设 立战略委员会，或指定相关机构 负责公司发展战略管理工作，履 行相应职责。 3 进行建立“产品 定价策略”思想 动员 召开公司建立“产品定价策略” 思想动员会 二、组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 第二节 学习与研究 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 20 一、学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“产品定价策 略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习 “产品定价策略”的意义与方 法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 二、研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。定期发布《战略发展报告》《行业要 览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 21 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 第三节 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 一、制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高“产品定价策略” 有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品 的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造 引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同 样离不开企业的创新和创造。 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 22 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 二、注意事项 企业在实施“产品定价策略”时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决 策，从而在市场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 23 角 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 三、有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 任体系 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“产品定价策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础 上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准 确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和 未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 要实施“产品定价策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市 场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息， 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 24 并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公 司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 25 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“产品定价策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途 的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额 做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 舍，并且确定 哪些事不去做 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 第四节 战略组成与制定流程 一、战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 26 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 二、战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 方案 制定 2 科学编制公司 “产品定价策 略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 27 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“产品 定价策略”方案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 6 “产品定价策 略”方案的研讨 和修订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 第五节 具体方案制定 一、具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 战略规 划方面 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 商业模 式方面 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 28 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场方 面 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 营销方 面 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 产品方 面 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 29 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 运营方 面 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 二、配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 人力资 源管理 方面 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 30 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 第六章 厨房小家电企业《产品定价策略》实施手册 第一节 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 培训 与实 施准 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 第二节 试运行与正式实施 一、试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 31 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 二、实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，印发“产品定价策略”工作实施方案和具 体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分解， 落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地开 展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 时向战略管理机构报告。 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 32 第三节 构建执行与推进体系 构建“产品定价策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 营造全员全链条参 与环境 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 33 第四节 增强实施保障能力 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 第五节 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“产品定价策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正 形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 34 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 和有效性。 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 第六节 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 第七章 总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 35 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 厨房小家电企业产品定价策略研究报告 36 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部 分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专 项研究咨询服务。