职业经理人商学院电子书系列 第 28期
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职业经理人修炼
作者介绍
职业经理人商学院（PMBSPMBSPMBSPMBS）简介
为了打造培训经理人提供专业交流、分享、协作和发展的平台，秉承“原创，专业，分享”的
学院精神，来自人力资源经理人培训群（19009165）一群志同道合的职业经理人于2008年3月22日发
起成立了人力资源经理人培训学院（Human Resources manager training college，简称 HRMTC），2009
年改名为职业经理人培训学院（Professional manager training college，简称 PMTC），于 2010年更名为
职业经理人商学院（Professional Manager Business School，简称 PMBS 学院）。
PMBS 学院聚集了国内外知名企业如海尔、阿里巴巴、DHL、本田、华为、中兴通信、IBM、
传化、联想、中天集团、浙大网新、浙江理工大学、诺贝尔、舜宇、好帮手、盾安集团、电信、建
工集团、康威、顺丰、远洲、三维通信、立元集团、苏泊尔、贝发、联想等 2000多位资深职业经理
人、培训经理、咨询师、职业培训师、教授、人力资源总监和企业高管，与知名企业精英缔结培训
联盟。PMBS 学院致力于打造中国最优秀的培训成果互动平台，致力于成为职业经理人的摇篮，培
训经理人的“哈佛商学院”！
职业经理人商学院系列群简介
职业经理人商学院群是一家非赢利性组织，目的为促进行业交流，搭建互动平台，信息资源共
享。自2005年创立至今，在没有任何资金、没有固定场地、没有固定工作人员的条件下，坚强走过
了四年的岁月。我们一直致力于管理水平的提高、交流和传承，独特的定位，卓越的理念，通过每
日话题，专题研讨，对话栏目，主讲研讨，群讲研讨，头脑风暴，虚拟团队课程开发，培训体系的
咨询案例研究等线上交流和线下研讨活动，分享培训管理的最新理念，共同探讨目前企业存在的培
训管理问题，提炼企业最佳培训实践，共同促进企业学习型组织建设。
职业经理人系列群简介
职业经理人 QQ群 2005年来在"紧跟管理理论前沿，关注本土管理实践，搭建职业经理人沟通
平台，促进职业经理人相互进步提高和发展"的建群理念倡导下秉承并积极开展"精英对话，案例分
析，务实为上，理论对质"的在线群内活动，利用 QQ平台讨论和解决企业管理中的各种问题，获得
了广泛的赞誉。
群与多家专业媒体有合作联系，长期为专业媒体提供案例分析报告与前沿课题研究.曾经或目前
与本群合作的媒体和机构包括<<武汉人才>><<南方人才>><<中国卫生人才>><<人力资源管理>><<
管理@人>>，中人网，第 19 届世界模特比赛中国赛区，在过去的 2007 年，职业经理人 QQ 群
（19460668）被《人力资本》作为中国最有影响力的QQ群向全国人力资源工作者推荐。
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目 录
第一、用五大性格模式招聘好员工 4444
1、什么样的人才适合于你的团队？.................................................................................................................4
2、态度有时胜于经验.........................................................................................................................................4
3、正确的态度是什么？.....................................................................................................................................5
4、5 大性格模式特征..........................................................................................................................................6
第二、招聘高管应该注意哪些细节 6666
1、筛选简历.........................................................................................................................................................6
2、如何与人才电话交流.....................................................................................................................................7
3、面试阶段.........................................................................................................................................................7
4、面试后的工作.................................................................................................................................................8
第三、给从事 HRHRHRHR或即将跳槽的 HRHRHRHR朋友的建议 8888
1、看看自己的特质适合 HR吗?.........................................................................................................................8
2、找一个规范的企业.........................................................................................................................................9
3、找一个好上司.................................................................................................................................................9
4、在一家公司至少工作两年以上.....................................................................................................................9
5、在长远和短期的利益之间找到平衡点.........................................................................................................9
6、先学会做人，再学会做事...........................................................................................................................10
7、七分工作，三分思考...................................................................................................................................10
8、学会备而不用，而不是用而不备...............................................................................................................10
第四、突发招聘 HRHRHRHR如何救““““火”””” 10101010
1、招聘缘何总突发...........................................................................................................................................11
2、突发招聘难若何...........................................................................................................................................12
3、办法总比困难多...........................................................................................................................................13
4、做好人力资源规划，保持一定弹性...........................................................................................................13
5、注重积累，功夫下在平时...........................................................................................................................14
6、各部门通力协作，高效完成准备工作.......................................................................................................14
第五、招聘的备择方案 16161616
第六、简历搜索的艺术 17171717
第七、案例分享 18181818
1、案例分享：一个女招聘官的 60天.............................................................................................................18
( 一 ) 第 一 日 — — 接 单
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( 二 ) 七 日 — — 分 析
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( 三 ) 三 十 日 — — 受 挫
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( 四 ) 四 十 日 — — 反 思
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( 五 ) 五 十 日 — — 试 探
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( 六 ) 六 十 日 — — 终
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2、案例分享：“最合适的”候选人不能要...................................................................................................23
3、案例分享：一份职位说明书引起的出走事件...........................................................................................27
1 、 抛 开 “ 超 人 ” 理 念
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2 、 抛 开 “ 优 秀 ” ， 回 归 “ 适 合 ”
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3 0
3 、 抛 开 “ 漂 亮 ” ， 注 重 实 用
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4 、 禁 止 “ 刨 坑 ” ， 实 事 求 是
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第八、HRHRHRHR如何从应聘简历判断应聘者的职业素质 33333333
第九、如何有效的搜寻和筛选简历 34343434
1、简历筛选前的准备工作有那些...................................................................................................................34
2、简历筛选工具的选择...................................................................................................................................34
3、如何筛选简历及分辨简历的真伪...............................................................................................................35
4、搜索简历的方法...........................................................................................................................................35
5、电话沟通的注意事项...................................................................................................................................36
6、向部门推荐候选人的小技巧.......................................................................................................................36
第十、HRHRHRHR常用网站 200200200200个 36363636
一、HR动态类....................................................................................................................................................37
二、HR管理类....................................................................................................................................................37
三、HR资讯类....................................................................................................................................................37
四、HR战略类....................................................................................................................................................37
五、HR论坛类....................................................................................................................................................37
六、HR外包类....................................................................................................................................................38
七、猎头公司类.................................................................................................................................................38
八、HR案例类....................................................................................................................................................38
九、人才测评类.................................................................................................................................................38
十、HR博客........................................................................................................................................................39
十一、HR咨询类................................................................................................................................................39
十二、HR培训类................................................................................................................................................39
十三、HR杂志类................................................................................................................................................40
十四、HR书店类................................................................................................................................................40
十五、招聘网站类.............................................................................................................................................40
十六、HR院校类................................................................................................................................................40
十七、HR调查类................................................................................................................................................41
十八、HR俱乐部类............................................................................................................................................41
十九、MBA/EMBA 类............................................................................................................................................41
二十、法律法规.................................................................................................................................................41
二十一、其 它.............................................................................................................................................42
免责声明 42424242
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第一、用五大性格模式招聘好员工
单纯注重经验的招聘方法在今天似乎已经落伍。如果你的公司每时每刻都在变
化，如果你的人员需要快速地适应各种新观点，你就需要了解并运用本文以下的新观点 。
1、什么样的人才适合于你的团队？
一般的人力资源经理可能会想当然地说：去找那些曾经做过这类工作的人；如
果找不到绝对合适的，就找一个在实际经验方面与工作尽可能接近的候选人。
然而，传统的单纯注重经验的招聘方法在今天已经落伍。如果你的公司每时每刻
都在变化，如果你的人员需要快速地适应各种新观点，你会发现，以经验为标准招聘来
的员工并不适合你的团队和公司文化。
2、态度有时胜于经验
在美国，对上百万的企业经理人而言，新的联邦商品劳务税似乎是一场噩梦——
表格难以理解，规则复杂。因此，美国国家税收长官决定，设立免费拨打的热线电话向
管理者和员工们提供帮助。
约翰是这个新部门的领导者，他负责招聘人员，并管理这项新的政府服务。税收
办公室的人力资源部发给他一项备忘录，里面介绍了人员筛选过程中需要参照的一些标
准。但约翰不认为学制 2 年的会计学位或 3 年的税收工作经验就能保证一个人可以承担
起开拓新业务以及面临许多脾气暴躁的电话求助者的压力。他的直觉告诉他，更为重要
的是正确的态度。因此，他放弃了那些建议，而是采用了一系列非常规的面试方法——
通过询问来发现申请人的态度。他集中精力寻找的不是那些对于税收表格很有经验的
人，而是那些有工作主动性的、具备创新能力、在压力之下保持平静的人。
随着纳税期限的临近，第 1轮咨询电话打进来了，约翰的员工乱了阵脚。许多重
要问题的答案在他们的数据库里都找不到；但若要把需要的数据都放在网上，则需要更
长的时间，这种延误会引致前来问讯的企业家们牢骚满腹。
幸运的是，员工们很快控制了局面。“我给你们打了电话，问了一个问题，服务
人员不知如何作答，”一位企业经理人打了约翰的直拨电话，粗声粗气地说，“结果这位
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服务人员回家，在网上发现了这条信息，第 2 天就帮我把问题解决了！你们到底是什么
人啊？！”员工把填补数据库漏洞当成了自己的工作，给“客户”以很可靠的感觉。这种
事情一次一次地发生。员工们亲切耐心的态度如此之好，以至于约翰说：“人们不敢相
信与他们通话的是联邦税收办公室的公务员。”
一般说来，如果一份工作对解决问题能力、自主性、学习能力、人际交往能力、
团队默契等方面的要求越高，你就越需要寻求具备正确态度的人。
3、正确的态度是什么？
如果你最终认为，态度对于你公司来说是重要的，那什么样的态度是正确的呢？
如果没有意识到态度胜于经验的道理，美国在线就不会像今天这样成功。1997 年 ，
美国在线刚刚突破了 1000 万注册用户的大关。这时，一项新的收入来源又出现在公司
面前，这项业务代表着数十亿的利润。一家新成立的长途通信运营商 Tele-Save 带着一
张 5000 万美元的支票来到了公司。他希望美国在线可以把第 1 份网络赞助（或门户）
合同卖给他。很快，其他感兴趣的公司也接踵而来——无论是刚成立的公司，还是成立
多年地位稳固的公司都开始争取与美国在线建立营销合作伙伴关系，争夺美国在线的标
题广告。
美国在线的管理层发觉他们需要更多的广告账户经理（美国在线自己所称的）和
商业事务专家来管理这块利润丰厚的新业务。因此，互动营销部的高级副总裁开始做广
告，并与招聘公司取得联系。“我们现招聘熟谙互联网，并在消费品或汽车产品领域有 10
年营销或销售经验的人士。”招聘广告这样写道。而且一线经理和人力资源管理人员也
对具备 10年相关经验的应聘人员进行了筛选录用。
可惜新招聘的员工中有许多并不善于推动和销售门户业务。于是公司组织效率办
公室的几位特立独行的人力资源管理人员开始退回一步找原因。他们对公司内的一些业
务最为优秀的人进行了研究分析，将他们的技能与一些业务较弱的人的技能进行了对
比。
一个世纪以来，心理学家们一直在研究人的个性以预测人们的行为，也提出了各
种不同的理论模型。其中有个模型在过去的 10年中赢得了广泛的认可，它叫做“5 大性
格模式”。
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4、5 大性格模式特征
1、严谨自律性：负责、谨慎、条理性、坚忍和勤勉的素质。缺乏严谨自律性的
人很容易分心，或表现出矛盾、冲动、不可靠或不负责任的行为。严谨自律的人们会为
解决一个细节问题而努力工作（最终转变为对清晰性的不懈追求）。这方面得分较高者
是有条不紊、不断超越期望且尽心尽责的人。
2、开放性：一个人思维的开阔性、好奇心和观点的深刻性及原创性程度。高度
保守、模仿性的以及过分小心的行为都缺乏开放性的特点。在此方面得分较高者往往富
有想象力和创造性，愿意探求富有文化及教育意义的经历。他们渴望改变。得分较低者
相对来说更加脚踏实地，更现实，对新事物兴趣不大，愿意重复过去的行为，更习惯于
从事常规性工作。
3、亲和性：宽容、仁慈、礼貌以及愿意支持别人的素质。怀疑、防备、自我中
心、顽固或冷漠的行为都与亲和性相对立。亲和性方面得分较高的人往往是愿意相信别
人、谦虚合作的人；而得分较低者则更加咄咄逼人、缺乏同情心，团队合作能力弱。
4、外向性：随和、合群、喜欢社交、健谈、富有抱负和寻求刺激的气质。安静
的人——那些害羞、好自省的、保守或矜持的人——往往更加内向。而外向往往与自信
或自负相联系，与说服别人或令人信服的愿望相联系；而内向则与个人的利益、自省和
深入分析相联系。
5、情绪稳定性：行事恰当而有分寸，冷静、可靠、理智而乐观。情绪稳定性较
弱的人易于焦虑、发怒、做事心神不定、自我保护意识强、精神紧张、很容易丧失信心 。
他们更愿意为其失败寻找客观原因。在情绪稳定性方面得分较高者往往更放松、更有耐
性、能够在压力下从事工作，能够处理沮丧情绪。
第二、招聘高管应该注意哪些细节
在不断追求新理论、新思想的同时，作为招聘面试官的 HR不能忽视——细节才
能体现专业水平：
1、筛选简历
7 月份，公司决定招聘一位技术总监，本来原计划委托猎头公司操作，但招聘费
用问题，最终不得不放弃。经过反复比较，最后决定采用中国行业精英网的自助猎头。
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这样一来，招聘费用问题可以顺利解决，不会导致透支。同时，选择面更广一些，可以
在众多行业人才寻猎最佳候选人，在一定程度上，完全避免了外部聘所带来的盲目性。
但面对中国行业精英网数以万计的中高级人才资料，筛选简历显得尤其重要。其
实，筛选简历是招聘的把关阶段，对招聘到优秀人才、降低招聘成本具有基础性的影响 。
因此，我们首要注意一些细节问题，主要体现在：这些中高级人才是否在职以及其发展
规划？他们是否有跳槽倾向？他们希望的工作地点？这些细节都是 HR应该注意的。
谈到筛选简历，让我想起不少 HR 常犯的低级错误，他们把重点放在任职资格上
（无可厚非），却往往忽视了去了解这些人才其他要求，在和人才交流时比较被动，导
致招聘失败，浪费了大量的时间、人力等。有些 HR甚至把性别都忽视掉了，那更是笑
话。因此，在筛选简历阶段，HR在重点关注“重要”信息的同时，不能忽视最基本的信
息，这就是细节。
2、如何与人才电话交流
等筛选完人才资料，就应该进入电话沟通阶段。就本人看来，这一环节最为重要
的，可以确实对方是不是有跳槽倾向以及对此职位的态度。即使对方目前没有跳槽倾向 ，
但完全可以作为朋友交往，期待以后合作的机会。
通过对方简历，找到联系方式，并主动打电话过去。首先简短地自我介绍，并确
认对方身份，否则容易出现张冠李戴的错误。然后，开始进入正题，看对方是否有这方
面意向。如果对方对此职位很感兴趣，便可以约个时间进行面谈，包括具体时间、详细
地址（交通情况）、面试安排流程，包括所需时间以及其他安排等，让其能够充分准备。
对于如果 约的地点偏僻，HR应告知如何到达，乘坐什么交通工具及所需时间等，甚至
包括途中应注意的安全问题；在通知应聘者面试的同时，要把整个面试流程安排告知应
聘者，包括所需时间等等。
以上细节很多 HR都会忽视，甚至包括不少比较知名的公司的 HR 都会犯这种错
误，严重其专业形象甚至公司声誉。
3、面试阶段
如果面谈约在公司，事前安排好前台接待工作，不要让其久等，这些都是最基本
的礼貌礼仪，而礼貌是专业的基本条件；可是不少 HR却常犯这种低级“失误”。如果前
来面试的高管，久等不见公司领导或 HR出面，那么公司很难取得他们的认可，因为尊
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重是最低的用人原则，如果连这一点都做不到，恐怕其他条件让人难以相信。
另外，面试地点和方式也极为重要。这次猎聘，我和几个目标人选面谈，全部选
择在咖啡厅。我个人比较爱噢倾向这些场所，毕竟面试高级管理人员，并不同于普通员
工似的集体面试，需要双方深度沟通及相互了解。在咖啡厅轻松的氛围下，对拉近应聘
者和面试官的距离、建立和谐的面谈气氛极为有利的，也可以在一定程度上缓解心理上
的紧张感。
4、面试后的工作
面谈结束后，面试官不要忘记对应聘者表示感谢以及对其的肯定，这是最基本的
礼仪，同时应聘者非常需要得到对方的肯定。无论面谈结果如何，都要及时通知对方。
如果合适的话，最好是电话通知；如果是拒绝的话，最好是电邮或短信，可以照顾双方
的感受，同时不要忘记对应聘者的感谢和肯定。
细节无止境，细节体现专业水平。作为企业 HR，在不断充实理论知识的同时，更
应该在细节上严格自己，才能让自己职业生涯提升到一个新的层次。
这次猎聘，不仅仅成功达到了预期效果，而且获得一个意外的收获。通过交流面
谈，认识了一些行业精英人士，彼此留下深刻的印象。目前，我们不仅成为了要好的朋
友，而且确立了业务合作关系。
第三、给从事 HR或即将跳槽的HR朋友的建议
经常有 HR朋友对于职业发展的困惑来问我，我谈谈自己的看法，尤其是那些刚入门
或者准备跳槽的朋友，希望能有一些帮助：
1、看看自己的特质适合 HR吗?
就这么多年的经历看，我觉得从事 HR 是需要一些特质的，不是所有的人都适合 HR
的，如果你的耐心不够、不够热情、过于强势、人际不敏感、不擅沟通等，建议你选择
别的职业；如果你有志成为一个好的 HR，可能需要付出的时间和精力要比别人多一些，
成长的速度可能要比别人慢一点。
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2、找一个规范的企业
如果你是个职场新人，有机会还是选择外资或规范的企业，因为这样你可以更多的
了解法律，更好的制定人力资源政策和制度，更好的处理员工关系，更多的学到知识。
这里我不是否认内资或民营企业，而是你在这些企业养成的一些思维方式、处理问题的
角度、不专业的习惯会影响你未来的成长。
3、找一个好上司
一个专业、乐于帮你成长、真诚的上司就是你的良师益友，你指路的明灯，你前进
的方向。但是如果你遇到一个心胸狭隘、小肚鸡肠、专业能力低下、人品极差的上司，
那是你的不幸，因为你的精力根本无法集中在工作上，这样能很好的提升自己吗？所以
去面试的时候，顺便面试一下你未来的上司，未必不是一个好办法。
4、在一家公司至少工作两年以上
坦率的说，在中国这样的大环境下，HR的工作是很难做的，这里有各种各样的原因 ，
在拙文《老板为什么不重视人力资源》里有详述，不再赘述。所以，HR 天生就是一个很
辛苦的工作，我经常和 HR 的朋友开玩笑：好事永远轮不到咱们 HR，但坏事却总可以在HR
身上找到原因。因此，在工作上遇到困难时，要不断的去克服，去调整自己的心态，一
家公司，除非是很烂的公司，不在里面工作两年以上，是很难学到真正的东西，所以，
耐得住寂寞，吃得苦中苦，受得屈中屈，才能不断地磨练自己。
5、在长远和短期的利益之间找到平衡点
随着中国人力资源管理的发展，越来越多的企业重视人力资源管理，人力资源管理
者的就业机会也越来越多，薪水也是扶摇直上，猎头公司说不准哪天就瞄上你，这固然
是个好事，但是在准备跳槽时，建议你看看公司的性质、公司的发展前景、公司对 HR
管理的理解、加盟后能否发挥自己的能力、这份职业对自己的未来跳槽是否有益等等。
不要为了钱，而放弃了自己的未来，因为钱总是可以挣的，但是经验却不是可以随时积
累的。所以 HR朋友和猎头公司接触时，保持冷静尤为重要，不要以为薪水上了一大截
就毫不犹豫地跳槽，也许你失去了未来。
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6、先学会做人，再学会做事
HR是一个和人打交道的职业，所以不管你原来有多么直率，多么纯真，多么真诚，
多么……. 我都建议你去把做人的这一课去学习，不要总是给别人一种口误遮拦、不成
熟、天真的形象。世事洞明皆学问，人情练达即文章，这一来自《红楼梦》的对联对我
们 HR的工作有很大的指导作用。
7、七分工作，三分思考
有的朋友总是抱怨，说自己天天忙死了，但没有成就感，我想多数时候，大家是不
是思考太少了呢？如果在工作中，每天只是忙于应付，而不是思考为什么、如何做、如
何改进等问题，我想你的成长速度肯定很慢，所以对于 HR来说，不能满足于处理当前
的事情，要多从企业的角度，从其他部门的角度，提升工作效率的角度来思考问题，改
善流程，这样才能在不断提高工作效率的同时，更好的配合其他部门。
8、学会备而不用，而不是用而不备
HR这个职业，有着广阔的前途，但是随着整个社会经济的发展，对 HR 的要求也越
来越高，所以 HR要与时俱进，不断地学习和自己相关的知识和技能，有些东西可能现
在用不上，但可能在不久的将来就会变得平常，因此 HR 不能满足于自己目前的现状，
对有些新的理论、课程、法律法规要及时地进行更新。千万不要等到需要用的时候，再
去培训、学习，那时，已经晚矣！
来源:中人网博客 作者:张爱清
第四、突发招聘 HR如何救“火”
小王是某公司的人事经理，前几天老板说有一个大的房地产项目将要上马，须在一
个月内招聘到 30名专业人员。原来小王所在的公司一直在北京郊区策划一个房地产项
目，两年来因各种原因未能审批下来，这几天项目终于获批，并且需要马上配合当地政
府的工作，在最短时间内派驻相关人员开展工作。这下可把小王急坏了，到哪里立即招
到那么多人呢？而且，按照正常的工作计划，年初的重点工作应该是进行人力资源规划
和绩效考核体系设计，目前这两项工作已经使小王和人力资源部的同事们加班加点了，
如何再抽身应付这么急的大规模招聘？HR 遭遇了突发性招聘之“火”。
职业经理人商学院电子书系列 第 28期
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1、招聘缘何总突发
现实当中，很多企业都有突然需要在短时间内招聘大量人员的情况，这种“突发性
招聘”常常是令 HR 非常头疼的问题之一。之所以发生突发性招聘，一个很重要的原因
是企业的人力资源规划没有做好，对人才需求的数量和质量缺少预测，所以也就无法做
到事先充分准备。而人力资源规划能否做好，很大程度上取决于企业战略规划是否完备 ，
具体又可分为以下三种情况。
情况一：缺乏必要的战略规划和人力资源规划，HR到处“救火”
实际上，许多企业根本没有战略规划，当然人力资源规划也就无从谈起。一个软件
公司的人力资源部门主管这样抱怨：“管理层做事想起一出是一出，我的主要工作就是
救火。今天 A部门提出要招人，明天 B 部门出现员工关系问题，后天C 部门可能又出现
薪酬不公平的投诉。有时刚为 A部门招到了人，他们却又不需要了。这些问题往往都被
直接捅到总经理那里，我三天两头要跑总经理办公室，每次都会领回来一堆令人头疼的
问题。”所以，这种情况下，突发性招聘往往就在所难免了。
情况二：企业虽然制定了战略规划，但缺少人力资源相关内容
出现这种情况的原因之一便是企业高层管理者对经营和市场格外注重，资源和注意
力主要向这两者倾斜，但对人力资源管理缺乏应有的重视和实际行动的支持。比如，某
化工企业董事长天天喊着重视人力资源，但在召开重要的、与企业战略有关的会议时，
却从来想不到让人力资源经理参加，也很少与人力资源部针对企业战略和人力资源战略
进行沟通，所以人力资源工作根本无法为企业战略的顺利推行提供人员方面的保障。这
样，常常是到了各部门急需新人上岗的时候，才向人力资源部提出招聘需求，使得人力
资源部措手不及、非常被动；而且如果人力资源部不能在特别短的时间内把人招到，便
会成为用人部门的众矢之的。
情况三：有的企业确实很难制定非常明确的战略和人才规划
像本文最初提到的房地产公司，新的房地产项目受客观环境影响非常大，不以企业
的意志为转移，对于项目的进展无法做出准确预测。还有一些受季节性或项目影响比较
大的企业，即使制定了较完整的人力资源规划，但计划赶不上变化，总还会遇到突发性
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招聘事件。比如一些规模不大，以项目为主要业务形式的公司，当一个新项目谈成，会
突然需要大量的专业人员进场；项目结束后，又不得不面临大量员工的去留问题。
2、突发招聘难若何
国内某著名高科技公司曾经面临一次突发性招聘难题。系统集成是该公司的重要业
务，即面向金融、税务等行业提供系统集成解决方案。某财年一季度末，该公司与某银
行同时签订了几个大的系统集成订单，几乎同时要在全国几个地点封闭式开发银行软件
系统。能否在指定期限内交割并上线，直接关系到客户的业务工作能否正常运行。
尽管该高科技公司颇具规模，人力资源管理工作也相当规范，但这几个大的订单确
实超出了年初的预想。集团公司总裁办专门召开会议，对人力资源部门下达了“死命
令”，要求他们必须全力保障人员供给，把人员招聘工作当成最重要的人力资源工作来
抓。一石激起千层浪，人力资源部不得不立即调动资源，迎接前所未有的招聘挑战。
难点一：市场上人才储备不足
由于需要的大部分人才都是计算机软硬件开发人才，而且量又非常大，到哪里去寻
找到足够数量又符合要求的人才呢？在人力资源招聘的过程中，越是专业性强的人才，
招聘难度越大，一般来说，这些人在公司里都承担着重要的技术工作，往往是企业里的
“宝贝”，企业总会尽力优先保留这些人，以免流失后给公司造成重大损失。同时，这
些人也是市场上的宠儿，企业对这类人才的竞争本来就很激烈。他们中只有少数在职业
发展上遇到瓶颈，或遇到点人事问题（如裁员）的人，才会到人才市场上来找工作，而
那时又恰逢人才招聘的旺季刚过，市场上现成的可供招用的人才寥若晨星。
难点二：重金急聘，打破原有薪酬体系
在人才招聘极其紧迫的形势下，用高工资吸引人才是不得不使的手段。一般情况下，
对于专业技术人员，不用高工资（常常会超过现有员工工资 20%以上），就很难吸引到
在原单位有着稳定工作和满意工作环境的研发人员。而这样必然会打破公司现有的薪酬
体系，造成担负同等工作的老员工不如新员工工资高的现象，给人力资源管理带来了困
难。
难点三：时间紧、任务重，不得不降低录用门槛
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在短时间内需要那么多人，是人力资源部和用人部门共同面临的头疼问题，为了保
障人员及时到位，往往不得不在人员素质和能力水平上打一些折扣。在许多情况下，能
够发现一份基本符合招聘要求的简历，就已经让招聘者很开心了。这种喜悦更容易使面
试人对应聘者形成“晕轮效应”，一些缺点和不足便被掩盖了，只要觉得不是原则性问
题，也就急于通过了，毕竟要先保障业务部门项目上马的需要。对该高科技公司来说，
人力资源部甚至不得不到学校招聘一些有开发经验的研究生来做兼职。这些人距离岗位
要求当然还有一定的差距，但只能与其他相对经验丰富的人员搭配使用。
难点四：辛辛苦苦招来的人却留不住
新员工的离职率居高不下，这在该高科技公司招聘工作开展后不久就遇到了，到后
来还越演越烈。人力资源部的大部分人员都去应付招聘工作，对于招聘到的人，在签订
了合同、办完手续、送到用人部门以后便顾不上后续的跟进工作了。这些新进员工甚至
未经过任何入职培训，就直接进入远离总部的项目组，并被封闭起来，一连十几天甚至
整月不能回家。很多人刚干几天，就提出了辞职。对于好不容易招到人的人力资源部来
说，那时的新员工离职真是让人揪心，但眼睁睁地看着也没办法。
3、办法总比困难多
根据笔者多年从事人力资源工作的经验，在大部分企业里，突发性招聘确实难以完
全避免。尽管如此，还是可以在许多方面做得更好，在一定程度上破解突发性招聘带来
的难题。
凡事预则立，不预则废。如果人力资源工作准备充分，就不会老是去救突发性招聘
之“火”。即使事发突然，也应该做好如下工作。
4、做好人力资源规划，保持一定弹性
企业的人力资源规划，一定要与企业经营战略密切联系起来，这样才能使人力资源
部成为业务部门的战略伙伴。拿上述高科技公司来讲，人力资源部应深刻理解系统集成
业务的特点，对于这类周期性工作，本来就存在着人力资源供应的不稳定性，在进行人
力资源规划和实施人员招聘的过程中，应注意保持一定的弹性。同时，人力资源部对业
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务部门的业务进度也要随时了解，比如今年金融行业的形势如何、目前有多少潜在的订
单、今年是否可能产生较大的订单、如果产生了较多的订单，人力资源如何保障等。
5、注重积累，功夫下在平时
如果企业出现过突发性招聘的情况，应该在平时就注意积累人才资源，即开展人才
库建设，确保关键时刻能够找到足够的人才。笔者曾见过许多招聘主管把未被选中的应
聘者的简历销毁，其实这是很可惜的。候选人没有被用人部门看中，原因可能是多方面
的，不适用某个岗位的人才，不一定就不适用其他岗位。对此，建议人力资源工作者，
如果应聘者基本素质达到了要求，也就是通过了招聘第一关的候选人，其简历应予以保
留，以便在下次需要同样或类似岗位人员的时候，可以迅速找到储备人选。即使这时那
些候选人已经找到了新的工作，但由于公司保有其联络方式，也可以很容易联络上。这
比再去重新发布广告、重新筛选简历等可以节约大量资源和时间成本。
6、各部门通力协作，高效完成准备工作
虽然是突发性招聘，但仍有大量准备工作需要一一完成，如果各部门缺乏协作导致
招聘工作没有计划性，仓促上阵，必然会忽略许多重要环节，这一方面会影响当期的招
聘效率，另一方面也会给今后的人力资源工作留下一堆烂账，不好收拾。上述高科技公
司的案例中，总裁办亲自对招聘工作下达指令，给予了足够的重视，这是做好这项工作
最有利的条件。接下来，人力资源部门应会同用人部门一起制定具体的工作计划和工作
流程，分清职责，保证紧急招聘计划得到彻底执行。具体包括以下工作：
修改岗位说明书，明确招聘要求。“磨刀不误砍柴工”，越是事情紧迫，招聘的岗
位种类越多，越需要与用人部门达成共识，确定新增岗位编制，并通过工作分析，在原
有的基础上修改岗位说明书。这样，任何人想要了解需要招聘什么样的人，只要一看岗
位说明书就清楚了。当初，该高科技公司的李经理接到的用人部门需求中列出了岗位明
细及需求人员数量，比如设计工程师 10 名，测试工程师 2名，编程工程师 15 名等等，
但对于同样的工作岗位，不同部门报上来的岗位名称却不同。当人力资源部好不容易找
来了一些简历时，却总是因达不到用人部门的要求而被退回来。经过进一步的沟通才发
现，原来双方对岗位职责和具体素质要求的理解不一致。虽然经过协调，事情总算理顺
了，但也耽误了不少时间，浪费了许多资源，使本来就紧张的招聘周期变得更加紧张。
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梳理和改进招聘流程。平时的招聘一般会有两次甚至三次面试，不同岗位等级的人
员，需要相应的人员参与面试。李经理在组织面试的过程中发现，由于需要招聘的人员
较多，用人部门三天两头被叫来当面试考官，连日常的工作都顾不上，大大影响了其招
人的积极性。经过考虑，为了提高效率，人力资源部对现有的招聘面试流程进行了改进 ，
尽可能在统一的时间内组织大规模的集体面试，集体办理相关手续等，以便在最短的时
间内把人员招聘到岗。
特别制定招聘奖励计划。在上面所说的大规模招聘工作中，李经理听取了一位用人
部门经理的意见，建议公司制定了内部推荐人才的奖励计划，向公司现有人员发出号召 ，
鼓励大家推荐自己熟悉的朋友、同学加入公司，并对推荐成功的人进行表彰，并给予一
定的物质奖励。这项措施对应对突发性招聘起到了一定的推进作用。
充分调动各方资源。在上述突发性招聘过程中，人力资源部李经理通过与公司管理
层的沟通，使招聘工作变成公司级的重点工作，并从一些相关部门借调人员，成立了招
聘项目组。同时对公司的人力资源政策进行了一些修正，比如薪酬政策如何处理、劳动
合同如何签订，实行了一些特殊的人力资源政策等等，总之创造条件使招聘工作的效果
最大化。
新员工上岗培训少不了。即使再紧迫，也应该对新招聘的人员进行上岗培训，宣传
公司的文化和规章制度，让员工及时感受到公司的关怀。上述案例中，眼看着辛辛苦苦
招来的人迅速流失，人力资源部马上改变了策略，要求无论用人多么紧迫，为期一周的
新员工入职培训绝不能少。由于该公司新员工培训工作基础良好，经过培训后，新员工
不仅了解了公司，更感受到公司对新人重视和关怀，激起了高度的工作热情；新员工们
之间很快成了学友，以致在后期的工作中都还保持着密切联系，经常交流工作中存在的
问题，这对留住人才和尽快使其适应新的工作发挥了非常积极的作用。
推行新员工指导计划。为了进一步促进新员工适应岗位，人力资源部又大力推出了
新员工指导计划，大力贯彻“师父带徒弟” 的做法，即为每一位新上岗的员工指定指
导人，由指导人负责新员工在试用期内的工作指导和监督，规定每周进行一次正式谈话 ，
并做好谈话记录。每个月底写新员工工作评估报告，双方签字后交人力资源部。这项工
作也被纳入到对指导人的绩效考核中，加大了推进力度。由于事先对此项工作的重要意
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义进行了广泛的宣传，得到了用人部门经理的大力支持，因而此项工作做得非常到位，
在稳定新员工队伍方面起到了重要的作用。
“办法总比困难多”，面对突发性招聘这把不得不救的“火”，只要有备而战，HR
们还是可以多一些胜算，少一些烦恼的。
转自；HR 管理世界
第五、招聘的备择方案
尽管招聘和选择成本在买方市场上已稍微有所下降，但还是很高的。它常常包括寻
找过程、面试、支付代理费以及重新安置和培训新员工等成本。并且一旦员工被雇用，
即使其业绩勉强合格，也很难辞退他。因此，公司在从事招聘之前应认真考虑它的备择
方案。
招聘的备择方案一般包括加班、转包、应急工和租赁员工等方面。
１、加班：
加班是解决工作量中短期波动最常使用的方法。
加班对雇主和员工双方都有帮助，加班的优点是
（１） 雇主由于避免了招聘、选择和培训等费用而获益；
（２） 员工可以得到较高的报酬。
与利用加班明显的优点相伴而来的是潜在的问题：
许多经理认为当他们与员工一起为公司长时期加班后，公司支付增加而得到的回
报减少。员工会变得疲劳并缺乏以正常工作效率完成工作的精力，特别是当需要过度的
加班时。
２、企业会选择将工作转包给另一家企业的方式，即使一个组织预测出市场对它
的商品或服务的需求是长期增长的，它们仍可能会拒绝雇用。
实际中，当转包商在生产某些商品或服务上更具有专长时，这种方法特别具有吸
引力。这样的安排常常会使双方都受益。
３、一个长期在编员工的全部成本一般要占到工资总额的 30%-40%以上，并且
还不包括招聘成本。为避免这样一些成本并保持随工作负荷变动的灵活性，许多组织利
用兼职工或临时工。
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临时工的优点是：
（１）临时工有助于公司通过提供对过量或特殊工作负担的处理来帮助他们的顾
客。这些公司把员工安排给他们的顾客以履行所有通常与雇主有关的职责。这样就避免
了招聘、旷工和人员调整及员工福利所需的费用。
（２）在经济衰退时期，应急工相当于人力资源的即时存货。这些可自由使用的
工人对雇主来说有着极大的灵活性，而且降低了人工成本。
问题是：这种配备人员的方法从长期角度看是否有益于我们的社会。
但从短期来看，使用应急工所带来的益处确实是许多公司成功、甚至是生死存亡
的关键。
４、租赁公司以同样的薪水雇用员工，并将他们租给前任雇主。前任雇主成了租
赁公司的顾客。员工像以前一样在顾客的监督下继续工作。租赁公司作为雇主则承担着
所有相关的责任。
优点是：
（１） 公司使用了这种方法，就可以正式地解雇一些或大部分员工。
（２） 对于顾客来说，租赁员工首要的好处是不必再进行人力资源的管理，包
括对福利方案的维护。
缺点是：
对顾客来说，由于工人的报酬和福利均来自于租赁公司而使员工的忠诚受到侵
蚀。
第六、简历搜索的艺术
对于正在招聘的公司来说，花时间在互联网上查找求职者的简历，正如公布一重
要职位同样的重要。而搜索可能比单纯公布招聘信息更有价值，因为它是先期性的，使
招聘者能够，掌握主动，控制申请者。
搜索是一门不易掌握的技术。为什么？因为从来就没有相同的搜索。你请几个负
责招聘工作的员工在同一数据库下查找，得到的结果可能会截然不同。为什么？因为没
有一套成功的搜索模式。
认识到没有相同的查找，在此我列出几个经验证的、真实可靠的搜索技巧，它们
会有助于你的查找。
确切理解你要查找什么人。这是最基本的要求，而又常常是导致搜索效果不佳的
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首要原因。为此，你应该从提供职位空缺的部门经理那里得到明确，清楚的职位要求。
在查询简历前事先做一些准备和调查工作，确保你在搜索时的提问都恰如其分。
将职位描述改写为简历。在搜索时关键词至关重要，因此有必要了解你所需要的
简历上会出现哪类关键词。在很多时候，职位描述使用了细节性很强的关键词，而求职
者一般不会在简历上写这些词。因此不要让一个关键词毁掉你的整个查找。考虑一下求
职者简历上的可能用词，在查找中使用它们。
从小量开始。不要在筛选大量简历上耗费时间。用小范围的查找条件，从不超过50
份的简历中确定。如果你不得不在 8 份以上的简历中才能确定一份符合要求的，那你就
应更改查找条件。理想的查找条件是每点击两份简历就能确定出一份符合条件。通过重
视有效的查找，你可避免点击不符合要求的简历而浪费时间。拓宽查找范围，保证你已
确定了每一位可能符合要求的求职者。
在工作中积累经验，不断改善你的简历搜寻工作。不断从所确定的符合要求的简
历中积累好的关键词，建立你的查找模式。这些词可能不是技术套子。例如，在技术项
目经理的查找条件中使用了"被领导"、"团队"和"领导"这类词。敏锐地观察和寻找简历
中用词的共性，不断改善你的查找条件。
不要草率收场。很多时候我们试用几个查找条件，联系到几个求职者，就停止了。
确定你使用了所有可行的查找条件，尽你所能多联系求职者。这是一个数字的活动，因
此要充分利用现有查找和时间。
保持耐心。搜索需要花费大量的时间和精力去深入。不要在一天工作即将结束时
开始查找；你会忘记你的进展。在搜索时不要接电话或接待来访者；你会无法集中注意
力。不要指望马上看到成效。精通搜索需要时间和经验，不会立竿见影看到成效。
希望你会发现这些技巧有帮助。记住，成功的简历搜索是一门艺术，需要调查、
时间、用心去深入。祝你好运！
第七、案例分享
1、案例分享：一个女招聘官的 60天
((((一))))第一日——接单
招聘专员 Annie 最近接到一个新单，职位名称是高级供应商品质管理工程师，单纯
从职位名称上去看比较好招，在网络上搜索关键词，会找到很多这样的简历。可当 Annie
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看完该职位 JD，似乎觉得并不是那么回事。该职位的招聘背景如下：
公司最近开发了几款新机种，新机种上需要用到锂电池和多层 PCBA板，该公
司所有组装部件均为外部采购，公司只是负责成品组装。那么新增设置这个职位的主要
任务是要管理电池供应商和 PCBA供应商。
经过与用人部门多次商谈该职位必备条件，并对产品实物多次实地观摩，并记
录了技术人员的讲解要点，于是确定该职位基本情况如下：
1.该职位的所属部门QA dept，汇报关系为中国区QA经理和美国总部QA总监 。
2.该职位的任职条件关键词有：
A、电子工程专业本科，5年以上工作经验，
B、有工程开发或者工程项目管理背景
C、至少 3 年以上供应商管理职位经验
D、必须懂锂电池的特性和电池运用
E、必须有 PCBA制程以及相关测试经验
F、品质控制经验为必须
G、如有绿带尤佳
H、英语听、说、读、写必须优秀
I、工程技术加品质管理的复合型职位
3.该职位需求到职时间是 3 个月后，但是公司一般对于非高级管理职位利用常
用招聘渠道在两个月内没有效果的才会启动猎头资源。
((((二))))七日——分析
经初步分析该职位工作职责和任职条件，结合到部门了解到的信息，Annie 人确定
候选人需符合如下条件：
1.本科 5年以上经验，一般候选人在 28 岁左右，但是候选人如具备这几块的经
验，至少需要 5-7年的经验沉淀，至少在两个公司服务过，因为同一个公司既做电池又
做 PCBA产品的较少。那么根据推算，符合条件的候选者年龄应至少在 30 岁以上；如
果有具备这多方面的经验，那么在跳槽次数还不应大于 3 次，因为一个技术基础沉淀至
少需要 2-3年。
2.那么根据任职条件要求必须要电池和 PCBA两大块的产品经验为基础,又需要
有工程背景，那么该候选人需就职过工程部，或者 NPI部门等技术部门任职经历，最好
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是先做过相关产品的技术工程师，后转做供应商品质管理。
3.根据该职位要求的电池和 PCBA工作经验，可找到符合该职位的一些企业所
在的几个地区，并通过一些查询和咨询方式锁定这几个地区的生产相关产品的目标企
业。
4.工程背景的人，英语厉害的人不多，如果英语能力目前比较好，说明目前的
应用环境是用得上这块的，那么寻找目前仍服务于外资企业的人选的可能性较大。
((((三))))三十日——受挫
Annie 根据以上基础分析，开始着手选择一些针对性较强的招聘渠道。抱着很大的
期望去了几次行业现场招聘，利用了较好的网络资源，包括知名的招聘网站，行业专业
网站；放风给了猎头顾问，应聘者推荐应聘者等多种渠道开展招聘。结果是大多应聘者
只是符合其中的少许条件，要么对电池熟悉，但对 PCBA不熟悉，要么就是对 PCBA熟
悉，但是对电池又不熟悉；有的又是两个方面都知道一点，但是了解的都不深入，有的
应聘者对电池和 PCBA是真的都有两方面的经验，但是又没有做过供应商品质管理。更
有甚者就是几乎大多条件都适合，但是英语口语又无法沟通。让 Annie 最郁闷的就是很
多优秀的应聘者符合很多条件，但是口语不过关。眼看着一个月过去了，这个职位的简
直让 Annie 头疼不已。
Annie 每天上班的第一件事就是打开电脑，同时打开几个招聘网站，定期刷新
成了都等大事要做。但是刷新后再去看一片飘红，几乎没有什么新人刷新简历，仿佛老
是那么几个人在找工作，看来 2009 年很多人跳槽是真的谨慎好多了。于是联系网站客
服，客服也从自己的数据库里面的调出一些资料，发过来一看，还不如自己找的，反而
让网站客服找到一个做生意的机会，就是想把我们的这个职位拿下，他们帮忙找，找到
合适的多少钱。Annie 心想，难怪这帮客服找不到好简历呢，有好简历都是留着卖钱的。
猎头顾问也时不时的打来电话嘘寒问暖，沟通一下这个职位的情况，顾问毕竟是顾问，
把这个职位的难度说的头头是道，好像你不用猎头我就看你这个人从哪里来的味道。专
业网站的服务人员更绝，给相关简历，连所有公司名字都屏蔽了，也不给联系方式，说
是如果有问题要问求职者，可以传话，这个职位可以代招，单独卖简历多少钱一份的话 ，
这个生意嫌钱少不做。专业现场次数有限，一般现场基本上是徒劳。熟人推荐，一时间
也找不到合适的，顿然间，Annie 感觉到招聘资料似乎进入到枯竭状态，当然也承认自
己的招聘资源利用得不够到位。
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((((四))))四十日——反思
一个月内推荐简历 25 份，平均每周 6 份而已，而部门反馈有效简历仅 13 份，实际
约见应聘者 10人，根据面试评估反馈，感兴趣候选者 3 人，从这三人的简历上看，还
是符合项不全为主要原因。部门意见是：继续看看。对于这个职位的简历，实在是难找 ，
一个月内能有 10人来面试，Annie 觉得都是费了很大的力气，前期的关键能力对接，都
得每天把嘴皮子磨破，电话面试的确是个苦差事。Annie 是每周推荐 2 次简历，频率分
别是周二和周四。因为周一部门经理忙，送简历等于是没有反馈效率，送过去一般也是
放在一边，要人急，但是看简历则不急。周三则相隔时间太短，如果送的话，部门则有
点会感觉送的这么勤快，说明这个职位的简历挺好找，就会在后面使劲的催你。周五送
也等于是白送，大多当天反馈不了，还要相隔两天，又丢在一旁，再者即使周五反馈，
也到下午了，跟应聘者约的仓促别人不好请假。
再者为了防止部门经理的反馈不及时和不反馈的情况，Annie 设计了一个简历
意见反馈表，直接规定游戏规则：1.直接在表格上填写好关键词符合项，并在简历上用
颜色笔标识出来；2.如部门觉得不合适，必须注明不符合的项目，若无注明，则视为可
约见，3.用人部门若无注明候选简历不符合项，也没有按照规定时间反馈简历，累计到
达三份时，则将该职位自动转入非紧急招聘职位，当到达一定数量没有反馈意见又不约
面试的，则停止该职位的招聘。
这招果然有效，但是用人部门又有其他的对策，老感觉后面的应聘者是“明天
会更好”，说多看看，这点是 Annie 最郁闷的，哪有完全适合的人呢？Annie 最担心的是
一段时间过去了，前面觉得有意向的人另谋高就了，这样就是白费自己的苦心了，此时
她觉得需要再想个办法对付一下了。
((((五))))五十日——试探
Annie 开始调整简历搭配。由原来的 4-6份减少到 3 份，搭配原则是一份匹配度较高
的简历搭配两份匹配度较少的，让用人部门一下就能分清自己该选哪份简历了。Annie
想想刚开始浪费了好多的好简历，自己傻傻的给了 4 份匹配度都很高的，结果有的时候
才选择 1份出来。这样做的目的不是在耍小聪明，而是在招聘的实际操作过程中必须采
取的一个小技巧。大家的目的都是共同的，以最快的速度找到最合适的人，双方也都好
交差。Annie 慢慢发现，即使就像这样递交简历，是有点有效果，但是用人部门那边还
是说要再看看，显然作用性不是很大。
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于是 Annie 在递交简历的时候，很真诚也是很着急的和用人部门聊聊，得出用
人部门的意见是，其实他们也有觉得合适的人选，但是简历通过不了老美的审核关，他
们有点不了解我们的国情啊，觉得这样的薪水，这样的一个职位，这样的渠道，怎么就
没有合适的人选呢？用人部门也表现出无奈和头疼，还是丢下那句话：还是再看看吧。
于是 Annie 再次调整策略，继续减少递交简历的数量，将每次 3 份减少为 2 份，
搭配原则同于以上。用人部门马上发觉了这个苗头不对，于是邮件与 Annie 联系，询问
为何简历越来越少，可选择面越来越小。于是 Annie 将已经准备好的招聘进程评估表以
邮件形式发给用人部门和 HRM，评估表清楚的记录了该职位的 open 时间，招聘的持续
时间，提供的简历量，确认的简历量，面试的人数，所有面试者的评估意见，应聘者的
符合度评估，以及我们所用的渠道，搜寻的关键词等等全面以表格的形式，清晰罗列出
来；并将此阶段招聘综合评估意见进行分析总结，得出：
1.在现有的招聘渠道下，市场上符合本职位任职资格的应聘者较少。如果增加
招聘渠道资源，需要做特别申请，但是 2009年的预算里面显然没有这么一项。
2.通过多方面，多人次的沟通，经济危机的环境下，使得在职人员跳槽非常谨
慎。
3.此类大型电池类公司多数分布于**市或其他地区,而此年龄段候选人多已安家
落户于**市对该市工作地点不太理理.不愿过来,认为路途太远照顾不到自己的家庭。
4.由于特别是某类电池人才的就业面比较窄，更使得现有在职人员工作状态非
常稳定，没有特别大得诱惑力，基本上这类潜在的符合者，跳槽的可能性极小。
5.有一部分人比较在意职位名称，觉得 Sr. SQE这个职位较低，(大家知道关键
是看汇报对象，实则这个职位相当于一个资深的 supervisor级别，只是因职位发展通道
而言的叫法不同)，因为本公司的职位名称设定和市场同等工作经历的求职者的职位存
在职等差异。
6.有不少的候选者条件都比较符合,但英语实际运用水平达不到要求的求职者占据
一定份量(四级还是六级不重要，能通过现实版的测试是关键。)。
7.要么延长这个职位的紧急招聘周期，要么启用猎头资源和拓宽其他的渠道资
源，但是启动该项目需要付出较大的开发成本。
8.建议重新 review前面有意向的面试者，重新定位该职位，调整该职位的某些
任职要求，并需尽快做出决定，以防被其他公司 offer。
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((((六))))六十日——终
HR经理 Lucy 看了这份评估报告，觉得这个职位再这样下去也是没有什么好得结果
了，找到 Annie 详细了解了一下该职位情况，Annie 说，这个职位得要求近于苛刻，眼
看快到两个月了，过了紧急招聘周期就自动划为非紧急招聘职位，而且需要重新评估该
职位，重新评估该招聘的效度，最要命的老美还可能需要重新评估所有应聘者，还有用
人部门、HR的面试效度和信度，还有如果等的时间太长，本来已经不错的应聘者可能
会被别的公司录用，我们尤是白忙活。这样一来，事情就变得复杂起来。听 Annie 这么
一说，Lucy 点头不语。吩咐 Annie 叫把所有应聘者的全部资料准备齐，10 分钟后找用
人部门面谈这个事情。
10分钟后，HR会议室。Lucy 首先总结汇报了该职位的招聘进度，把上面的几
乎重复说了一遍。QA经理听到需要重新 review 这么多事项的时候，摸了摸后脑勺，对
Lucy 和 Annie 说，我再看看上次有意向的几个人的简历资料，并再和美国 QA沟通一下 ，
明天上午 9 点前答复你们。Lucy 听到这样的表态心里十分舒坦，并开始发表自己的意
见：其实前面有几个候选人还是匹配度很高的，而且候选人对这个职位很有意向，并且
我们和这些候选人深入沟通过，表示只要公司能给予机会，他们也愿意通过他的努力把
这个职位做好，能在这个职位上增益其原有不足的技能，对于他们未尝不是个好事，对
于他们还有一个上升的空间可言。如果真的是有个符合度很高的应聘者，估计他对这个
职位的满意度没有 80%符合的应聘者的满意度高，可能比较在意的是薪酬福利上的满
足，而薪酬福利我们能给的，别人也能给，再者这个职位也不是短期的项目类职位，该
职位的可上升空间是非常有限，未来的稳定性也需要考虑。如果来的容易去的快，到时
我们不还是要从头再来过。QA经理点头称是。
第二天上午 8点半，QA经理给 Lucy 打来电话，说经过与美国 QA 共同商议，
决定录用其中一位，但是需要具体和应聘者描述下未来的职位远景，我们愿意培养他，
希望他能明白。当 Lucy 把这个 offer 信息告诉给 Annie 的时候，Annie 高兴得差点跳了
起来。
2、案例分享：“最合适的”候选人不能要
目前很多公司在招聘员工的时候，老板希望找一个非常合适的，而HR 也会跟着老板
的想法，努力招到一个符合老板心意的员工，但从业经验久一些的 HR 会发现一个问题，
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那个看似最合适的员工即便在工作当中表现的让老板很满意，也很有可能公司留不住
他，换句话说，这类员工的稳定性要很差，员工的能力远远高于我们对这个职位的期望 ，
或者说我们这个小庙容不下这尊大佛，总之，人走了，职位又空缺了，久而久之，老板
和 HR都会疑惑的问自己，我们选择一个最胜任这个职位的人，有错吗？
从人才匹配的角度而言，这个选择可能没有错，但是谁能保证这个人选就是最合适
的？现在很多 HR和他们的老板在选人的时候尽可能的避开那个在他们看来最合适的人
选，而选择第二合适的，但请静下心来想一下，对于稳定性差的员工我们能说在聘用的
时候就认可他是最合适的吗？
理论上那并不是最合适的，但是理论终究属于理论，没有人告诉我们谁是最合适的，
我们可以甄别经验和背景同职位的匹配度，但并不能百分之百保证这个人真的很胜任相
应职位。因为影响人选是否合适的因素太多了，我们只有就事论事，针对具体主客观因
素进行判断和甄别，选择相对合适的人选。
想必很多公司都会出现上述的情况，同样，也会有越来越多的企业 HR 遵从不选最合
适，而选第二合适的招聘用人思路，但是请记住，这只是思路，而不是准则。
当我们选择用什么人的时候，就不停地在进行博弈，但这种博弈会以不同的形式出
现，有可能是由于员工的稳定性而产生的，也有可能由于其他因素，如公司内部政治等
问题而在招聘过程中产生的博弈。分享一个关于“最合适”的事例：
一家传媒公司因业务发展迅速，需在上海开设分公司，急聘分公司销售总监，公司HR
部门经理 M先生根据老板对此职位人选的要求和期待做出相应职位说明书，对此人选的
要求简单如下：
1、6年以上传媒领域销售工作经验，3 年区域销售管理经验，业绩良好
2、在华东地区有丰富的客户资源，善于客户的开拓及维护
3、有较丰富的团队管理经验，团队协作能力较强
4、具有一定的整合营销理念及相关成功案例，较善于深度挖掘客户需求
5、较强的沟通谈判能力，较强的职业素养，综合素质佳
6、正规本科以上学历，男性为佳，年龄 30-40 岁
7、薪水面议
M经理结合公司背景及发展特点，将此人选定位于家在上海，有较丰富的传媒领域
广告销售及团队管理经验，并且由于是弱势媒体，故公司更多的以广告结合活动(线上+
线下)的销售模式进行客户服务，因此对此人选要求要有一定的整合营销理念，能够为
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客户进行多方位全面的销售服务工作，同时也需要此人有很强的市场开拓能力，帮助华
东分公司更快的起步，在一年内使公司拥有几个品牌客户，早日使分公司业务走上正轨 。
经过信息发布，简历筛选，人选面试等环节，M 经理选定了两名符合职位期望的人
选——S 先生和 Y 女士，老板也分别进行了面试，对这两名人选的背景和经验都很满意，
但老板明显倾向于 S 先生，认为他是最合适的人选，之后很快就给 S 先生发了 offer，
一周后 S先生正式上岗。
原因很简单，老板当时认为分公司处于刚刚成立阶段，需要找那种能够快速提升公
司业务的人，只有进来新客户，才能有业绩，才能有发展，另一方面也好向投资方交代 ，
出于这方面考虑，老板倾向于选择客户开拓能力很强的人，故选择了 S先生。
S先生上任后，在三个月内相继开发了 2 个品牌大客户，老板非常满意，对于 M 经
理的招聘工作给予了高度赞扬，但是M 经理在近期却听到了一些传言，感觉分公司业绩
虽然有了，但是 S先生在和分公司领导配合上出现了一些问题，隐约对此有些担心。
不到半年，S 先生离职了，老板的挽留对于他没有任何作用，故大怒，但 M 经理却
早有先兆，认为 S先生的离职在情理之中，让我们来看一下之前 M 经理对于人选的判断 ：
两名候选人的相同点在于：
1、均有传媒行业丰富的销售管理经验，年资相同(8年)，并且业绩都不错
2、均家在上海，也都有开拓及服务华东品牌客户经验
3、均具备很强的市场开拓能力，并且有外资媒体整合营销客户服务经验
4、企业所担心的团队搭建及管理能力二人也都具备
5、二人业内口碑不错，职业，敬业，责任心强
6、二人对本公司发展前景均很认可，并愿意和公司一起并肩发展
7、年龄相仿，符合要求
而两名候选人的不同点在于：
1、工作风格
S先生的工作风格较强势，对待客户及下属均较具有侵略性，但是其所具备的专业
性和结果导向作风使他在历家任职公司内均取得了较优秀的业绩。
相对于 S 先生，Y 女士则在工作中表现的更温和一些，同客户及公司员工相处的更
融洽，同样，其所具备的专业性使得其温和之下也有着强硬的表现。
2、任职公司背景
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S 先生之前的任职经历中，有一家是境外媒体公司，完全是以事情为导向，而没有
类似本土公司复杂的人际关系，事情做好了，业绩超额完成了，会得到老板级同事们的
认可及赏识，换句话说，对于 S先生，只要事情做得漂亮，在公司内会过的很舒服。
Y女士虽然也在境外媒体公司工作过，业绩并没有 S 先生那么出众，但由于面对都
是本土客户，故能够利用自己的沟通优势做好客户，也为公司拿下了几个大的品牌客户 ，
并一直没有丢掉。
3、对于工作的理解
S先生是一个成就动机很强的人，期望在任何公司工作都要做出一番事业，而 Y 女
士并没有太多的成功欲望，希望能有一个稳定的环境，努力的去工作，做好自己的事情
就好了，用简单的话说，S 先生希望不断超越自己，Y女士则更“安于现状”。
经过调查，S先生的离职原因为：
1、S先生的工作风格不适应本土公司文化
S先生的工作风格较强势，虽然其专业性和市场营销的高度使得其开拓出了一些品
牌客户，但同时也得罪了一些客户，更重要的是，其强势的沟通风格对于分公司领导及
下属，互相并不相容，导致在工作过程中和内部员工出现了摩擦。
2、S 先生的成就动机可以变相看做野心，过于关注自己的发展，导致稳定性不够，
当遇到更好的平台和机会，他会权衡，而结果则更倾向于新的平台。
S先生当初看好公司是因为这里有足够的挑战，但是现在却发现这些挑战已经不能
够很好的满足他的成就欲望，舞台不大，难以更快的发展，再加上对公司文化的不适应 ，
使得其在工作中也很痛苦，当面对其他机会(一家发展前景很好的大型集团销售总
监)时，他会不惜新工作所带来的风险而选择变动，而对于老东家则是一种很大的伤害。
在当时看来，S 先生可能更适合公司现在的发展需求，但是这样的人是不稳定的，
给公司带来的仅仅是短期效益，而不能满足公司快速发展后的稳步提升期望，而Y 女士
则是一个适合同公司共同发展的人，可能其开拓能力没有 S 先生强，但是其优秀的沟通
及人际处理能力，更适宜公司文化，所谓攘外必先安内，Y 女士的这种工作风格是其最
大的优势。同时，Y 女士也具备很强的专业性和市场整合营销理念，并且相信通过团队
管理和配合同样能够帮助公司开拓出新客户，并且很好的维系这些客户资源，满足公司
现在和以后发展的期望，更重要的是，Y 女士相对于 S 先生更踏实，“安于现状”并不
是贬义词，更能摆清自己的位置，稳定性会更好。
从这个案例我们可以看到，企业用人必定要考虑到现阶段的发展需要，聘用合适的
人选，但是对于人选的甄别和使用并不是最合适就好，还要兼顾公司文化，工作风格以
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及未来发展期望，关键是人选的稳定性，相信任何老板都不希望优秀的人才在这里走过
场，这对于公司发展一定是避大于利的。
这是一个“悖论”，M 经理看的很清楚，但是不方便直接提醒老板，导致老板的决
策失误，当然这种事情在很多公司都会出现，大多数情况下大家都希望找到最合适的人 ，
但很多因素告诉我们，在我们看来最合适的不一定就真的合适，而选择第二合适的人选
则是最佳选择。
当然，我们可以说那个看来最合适的其实就是不合适的，第二合适的其实就是最合
适的，这是一个“悖论”，我们不能消除，也不能绝对的界定最合适与不合适，毕竟，
影响用人的因素很多，这种“悖论”体现在工作的各个方面，甚至凭借你的专业性提交
给老板，老板也知道这个合适，但是可能也会选择第二合适甚至第三合适的人选。
3、案例分享：一份职位说明书引起的出走事件
当今社会，企业发展越迅猛，或者说企业求发展的野心越大，对人才的需求越强烈，
这种求贤若渴的心情固然可以理解，但这种状态也同样造成了企业招人用人的偏颇和失
误，很多时候在新增人员到岗后，企业会发现入职者不胜任此职位，或者此职位的工作
内容和预期存在很大不同，给入职者造成了较大落差，从而造成了企业开人或员工主动
离职的情况，究其原因，一定是在招聘环节出了问题。
总结并概括目前的大多数情况，无外乎企业和人选双方对对方预期和现实的想法存
在很大差异。
案例：
从事人力资源工作的 R小姐虽没有做到 HRM 级别，但其所任职的是一家知名的大型
上市公司，公司对 HR 工作极为重视，使得 R 小姐在此公司任职的三年中积累了较丰富
的 HR经验，同时也具有一定的行政管理经验，深得领导好评。不久前，因经济环境影
响公司大面积裁员，R 小姐不幸身列其中，于是开始寻求职业生涯第二次发展之机会。
很快，一位朋友推荐一个小公司给她，声称此公司在寻找人力资源经理，并把 JD
发送给她，JD中明确列出了四条 HRM 通用的任职资格和工作描述，另外加注有一定的行
政经验者优秀。由此 R小姐得出，此职位相当于人力行政经理，重点在人力资源各个模
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块的运用，和自己之前经历相符，同时其本人也期望得到一个全面掌控 HR 工作的机会，
由此看来，此机会很适合自己的发展。
不出所料，面谈进展很顺利，薪水 5K，随低于之前的 ，但 R 小姐并不介意，
一周后正式入职。
在入职 10天后，R 小姐却主动提出离职，义无反顾的离开了这家公司。
短短十天，是什么让 R 小姐的态度瞬时转变呢？经友人了解，R 小姐很胜任此工作，
并在一周内将全公司的绩效考核体系搭建起来，马上就要实施，此时却得到了减薪的通
知，令她十分费解，找到投资方大老板沟通。
这次沟通直接导致她对工作及公司失去了信任。原来，大老板不但对其所做工作不
认可，同时明确表示自己所需要的只是一个行政人员，相应的薪水并不能给到之前谈好
的 5K，需要减薪至 3k 左右，当时，R小姐很愤怒。
用 R小姐的话说，行政的工作和人力资源的工作在老板眼里原来是一回事，这是对
她的工作专业度的一种侮辱，这种看低 HR工作的老板和公司，是不值得一起共事的。
同时，R 小姐对公司出尔反尔的态度很费解，“说实话，如果刚开始谈 3K，我也不
会完全拒绝，毕竟工作内容对我以后的发展有很大帮助，也是一种挑战，现在突然要求
减薪，我不能接受。”
抛开薪水不谈，作为 HR 从业者相信会很理解 R 小姐的遭遇，这种理解可能更多的
是在同行之中，换言之，如果这种遭遇放在其他岗位从业者身上，我们是否也会报以同
样的心情和态度呢？毕竟，这种问题的出现不仅仅是因为老板，还有负责招聘的 HR，都
或多或少存在某些招聘和用人上的分歧或失误。
当然，R 小姐的遭遇同样不可避免有 HR 的责任，我们可以说 HR 不专业，但不专业
可以慢慢变得专业，这是小问题，关键是 HR 需要完全去明白老板脑子里对这个职位怎
么看，怎么想，我认为这并不完全属于专业范畴的问题，这是几乎所有公司 HR 每天都
要应对的重要问题。
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追根溯源，R 小姐的遭遇，从企业方招聘角度讲，是职位说明书设计的失败。但是
隐藏在一行行任职资格和职位描述背后的诸多因素，才是导致招聘失败的关键因素。
职位说明书，相信专业的 HR是可以写的很漂亮，但这种漂亮在某种意义上可以和
“不实际”概念偷换。
这种不实际在真正工作中会有很多表现，如：“公司的财务人员同样肩负着行政的
职责”、“以绩效和培训见长的 HR 在 80%的时间里忙于处理员工关系问题”、“拥有丰
富的医药领域客户资源的销售总监长时间的带领团队维护 FMCG 客户”……归纳一下，
招聘的失败往往体现在企业对人选的不满意，或者人选对职位设置的不理解，要么大材
小用，要么小材大用，要么边用边看。
对于出现过这种问题的企业及 HR，试问一下：
1、对于老板的想法你是否真正领悟
2、对于职位对公司的重要性你是否真正理解
老板的意图不清楚，怎么能去写职位说明；公司需要这个职位解决什么问题你不清
楚，怎么能去写职位说明？
如果你想很轻松的完成职位说明的设计，那么以上两点必须要搞清楚，同时，切忌
从网站上或者大纲里随便摘抄或组合一些条条框框组成一个 JD，这是最平常又是最忌讳
的做法。
如何省时省力做出一个有效地职位说明呢？在回答并实践这个工作前，切记抛弃一
些传统的思维方法和习惯。
1111、抛开““““超人””””理念
做 HR 的都明白“人职匹配”，这和“超人”是两个相反的论调，老板总在想，要
是这个人能帮我解决 ABCDE 这些问题那就轻省了，这种想法固然可以理解，但 HR 千万
不要跟着老板的想法走，找一个真正能解决企业某个问题的牛人就足够了，老板和你的
考虑角度不同，但是殊途同归——最优效的配置人力资源，只不过，HR相对于老板，不
能过于理想化，世界上本不存在“超人”，念叨的人多了，一样不存在。
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2222、抛开““““优秀””””，回归““““适合””””
世界上优秀的人很多，但是你的公司人员有限，夸张的说，如果为了一个优秀的人
而倾家荡产，血本无归，最后只能让自己债上加债，人是有底线的，企业同样有。相信
有不少 HR 都有这样的经历，招进来一个优秀的人，落实到工作上却只是用了他的一小
部分优秀，有时效果适得其反。小庙供不了这龛大佛，问题是，如果佛稍微大一点，很
多人可能就觉得自己占了便宜，欢欢喜喜抱回家了。
所以说，优秀并不代表合适，只要明确哪些人适合公司发展需求，就是一种成功。
另外，请不要跨阶段用人，先解决眼前的问题，或者说 3 年之内的问题，3 年之后，
企业发展到什么阶段，有什么需求，再选择相应的人来依靠。
眼光太发展，未必是好事。
3333、抛开““““漂亮””””，注重实用
如前所述，在 JD 的设计及撰写过程中，漂亮的东西大家都喜欢，但这种不合理的
漂亮有时候更像是一颗重磅炸弹。
老板看着很漂亮，应聘者看着也觉得漂亮，不经意间双方对于职位的预期会攀高，
老板会说“这么优秀的人，真不错！”应聘者会说“这么好的机会，真不错！”结果可
想而知，双方都觉得很冤“为什么会是这样？”
故，抛开“漂亮”字眼，注重实用，真实，才有可能找到适合自己的人才。
4444、禁止““““刨坑””””，实事求是
“刨坑”的目的在于有更多的应聘者，普遍认为，基数大了，就离招聘成功不远了 。
这种方式对于中低端职位应聘者有较强的引诱力，但对于高端人才，这无异于让这个机
会脱离他们的视线。
试问一下，一个销售副总裁的 JD 上需求人数一栏写着 5，是否会有很好的招聘效果
呢？这无异于传达给应聘者一个信号——弱化了工作内容及职责权限，薪水也不会很
高。
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高端人才对于新机会的选择在于价值体现，而这种“刨坑”的方式明显是在告诉他
们“你的要求，我们没有。”他们会认为，这样的机会很难体现出自身的价值，而这样
的人往往也不缺少机会，起码从这种方式看来，他们实在没有选择这个机会的理由。
所以在招聘高端职位时，为了体现你们对人才的重视，也为了展现自己公司的实力 ，
请务必不要“刨坑”，实事求是的将需求人数写明(大多数情况下不会超过 2 个)，反而
会起到事半功倍的招聘效果。
在明确以上几点问题后，如何做有效地职位说明书呢？
如前所述，职位说明书专业的 HR 都会写，而且都可以相应的写的漂亮实用，为了
使职位说明书更为有效果，功课一定要做足。
1、前期准备
了解公司
为什么要了解公司？因为同样的人在不同的公司会或多或少有着不同的表现。对公
司的了解主要体现在组织架构，业务领域，目前发展状况，管理层，企业文化等几方面 。
其中组织架构能帮助你确认职位所处的部门情况，团队情况及相关部门内部协调情况；
业务领域能帮助你确认公司主要发展方向及行业内公司排名等情况，目前发展状况可以
帮助你对目前公司需要的人才取向有一个简单的判断，对管理层和企业文化的了解可以
让你清楚老板喜欢什么样的人，以及什么样的人可能更适合公司氛围等问题。
了解问题
这里所说的问题可以归纳为一点，公司遇到了什么问题才考虑进行职位招聘的，这
对于职位说明的设计至关重要，需要注意的是，公司通常会遇到很多问题，这需要招聘
HR 分清主次，找到问题的关键点，最多不能超过 2个，否则会导致职位说明设计要点过
多，从而降低招聘效果。
了解相关职位在行业中的人才分布及薪水
知己知彼，百战不殆。了解同行业相关职位的人才分布及薪酬结构，可以在 JD 设
计上抓住人才的需求点，实事求是的“引诱”我们的目标人才上钩，提升招聘成功率。
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密切保持同老板及用人部门的沟通
在对以上问题准备充分后，千万别基于开始职位说明书的设计及撰写工作，为了使
招聘更有效果，务必要同你的老板和用人部门保持密切沟通。充分了解老板对职位的认
识和期望，同时对用人部门领导的意见和建议给予足够的重视。
同时，对于老板和用人部门之间所存在的分歧性意见要利用自己之前所做的功课进
行鉴别，并适时给予双方相应的影响，让他们知道什么要求是不现实的，什么要求是现
在没必要注重，力争和双方都取得共识，并且得出招聘需求关键点，也就是关键胜任素
质。
需要说明的是，关键胜任素质即职位的关键点，这个人过来要解决公司目前什么问
题，务必在此问题上达成共识。
只有对以上问题持有正确的认识，才能够对此职位对公司的重要性和老板的想法有
较全面的认识和理解，在职位说明的设计及撰写上才可以做到目的明确，有的放矢。
2、职位说明设计
结合上述分析，JD 的设计及撰写只要体现在两点：
层次分明，条理清楚，言简意赅
职位说明和任职资格两方面，分别从工作内容和胜任特征加以说明。两方面都要做
到条理清晰，语言简练，各自条数保持在 5-8 条为宜。
职位说明部分前 3条要做到将此职位重点的工作内容完全阐述清楚，让应聘者明白
工作的重点以及到公司主要解决的问题。之后的几条再按照工作内容的强度和时间比例
做出有顺序的排序，使得职位说明主次分明，清晰明确。
在任职资格部分可分为硬件和软件，硬件为胜任此工作所需具备的从业时间，经验
及教育背景以及语言等特殊要求，软件更多的对性格，素质等方面的描述。其中硬件针
对职位，软件针对文化，当然二者都是职位的胜任要素，不可拆分。
关键点明确
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所谓关键点就是此人的关键胜任要素，也分为硬件和软件，根据每个公司综合考虑
自身因素后对职位的理解不同而有所区别。
就 R小姐遭遇的职位说明而言，传达给她的是 HR 工作第一，行政只是辅助，如果 HR
在进行职位说明的设计和撰写之前能够充分领悟老板意图，并且加以合理的判断，应该
可以规避职位说明上的重大错误，将此职位的关键点放在行政这块，就不会出现 R 小姐
遇到的这种事情。
关键点明确看似简单，实际上前期的功课不能不做，所以说这并不能划分进 HR 的
专业问题，更多的是做好同老板及业务部门关于此职位胜任力的内部沟通，才能提高招
聘成功率，取得老板和员工双向满意的结果。
综上所述，职位说明的设计并不是像我们想象的那样简单，也不仅仅是能写出很
“漂亮”的 HR就可以取得很好的效果的。
真正的做好职位说明的设计，不仅需要对己公司有很好的认知，而且要注重同老板
和用人部门的密切沟通，并且一定要报着“人职匹配”的专业视角，并适时的对职位有
自己的理解和认知，虽然说“隔行如隔山”，但优秀的 HR可以绕过山，做出高效实用
的职位说明书为企业和人才真正的起到第一座桥梁的作用。
天之择 Leon 发表于《聘周刊》
第八、HR如何从应聘简历判断应聘者的职业素质
1、书写规范：字迹潦草，涂改超过 3处，一般说明此人比效粗心(如果是现场填写
的简历)。
2、年龄、职级、待遇是否匹配：中层管理者一般在 25 岁以上，高层一般在 30 岁
以上，超过 40岁还是中层管理的，需慎重考虑其发展潜力。待遇水平可参考所在地工
资状况。非在合理范围内的，需仔细确认或在条件允许下做背景调查。
3、填写是否完整：对未填写的空白处，如知情且无需保密内容出现 2 处以上未填
写，可认为此人求职态度较随意。
4、工作经历连续性：如有出现工作经历断层，一般为个人创业、身体健康状况或
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找不到工作，需详细了解原因及去向。
5、工作稳定性：在一家企业工作 2年(普工 1 年)为合格，3-5年可视为稳定，1 次
以上出现 1年(或以内)换一家企业的，可视为稳定性差或工作能力不胜任要求。
6、企业背景：如果从知名企业到不知名企业，职位或收入层次一样的话，可能是
能力水平有问题。如果从不知名企业到知名企业，如果层位上有很大的提升，则可能有
水份存在，需认真考查。如果 5 年以上都在小规模非规范化企业工作，此人层面、水平
都不会太高。
7、行业经历：如果几份工作都是跨行业跳槽，则此人职业规划、自身定位模糊。
8、教育背景：学历不必说了，管理类职位最好要有专业培训经历及证书。
9、家庭背景：可结合教育背景，进一步确认此人大致层次。其配偶职业、学历层
次很关键。
10、待遇要求：可判断此人的求职意向，如要求待遇明显高于职位提供范围，则说
明求职者有一定投机心理。如要求过低，可能为求职者对自己信心不足。
11、离职原因：可判断此人的价值取向、发展欲望。
12、工作职责：如与任职岗位能力有明显偏离，则可能为虚假经历。
第九、如何有效的搜寻和筛选简历
1、简历筛选前的准备工作有那些
1、岗位的基本信息的收集：部门的组织架构、岗位的设置、岗位关键考核指标等 ，
另需了解部门的用人标准和用人习性；
2、招聘岗位的发布方式的多样性：针对招聘难的岗位可采用同岗位不同职能类别
同时发布，增加职位的被搜索率；
3、岗位的匹配性：发布职位时职位原来所在的行业、企业规模与职位是否相对应 。
2、简历筛选工具的选择
在简历筛选工具的选择上建议采用通过邮箱来进行筛选。同时建议使用
OUTLOOK 来接收邮件，这样可以通过 OUTLOOK将邮箱中所有的邮件按职位分类来
进行筛选。
具体设置方法：收件箱—按职位名称或类别建立文件夹—简历查找（按职位名称
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或关键字）—全选、转移到指定文件夹—简历筛选。
3、如何筛选简历及分辨简历的真伪
（一）筛选简历时的关注点：
1、从简历中的岗位职责描述来判断重合性：求职者简历中之前的经历与现在职位
要求的重合性，不仅是职责的重合性，还有潜在能力的重合性；
2、从简历的文字描述判断求职者的个性：从个人评价和自荐信来评价，如果行文
流畅，用此独特，富有激情就是有开拓性的，如果用词一般，平铺直叙，没有什么逻辑
性，不引人注意可能是个性中庸的，很普通的人；
3、如何判断优质简历：一份优质的简历是在各个企业工作 3-5年再转换，而且整
体是曲线上升的，这样的人职业规划很科学，也有实力。3-5年是黄金分割点；
4、针对技术人员的简历如何判断质量：
针对大多数技术人员的性格特点，简历的内容不够充实，如何来判断是否符合要
求，可从以下几个方面来判断简历的质量：首先从简历的描述来看，可判断一个人的态
度和性格特质；再次针对描述不多的简历，可从工作经历上来加以判断，更深的了解可
先电话沟通，然后请其提供详细简历；
（二）关于辨别简历信息的真伪：
1、简历中基本信息的核对：查阅一份简历，可从简历的教育、工作经历等看其年
限的跨度是否衔接，另读书时间与工作时间是否有矛盾来判断简历的真伪；
2、简历中容易有虚假的地方主要集中点：职位（故意太高）、工作时间、具体工
作内容，特别是隐瞒一些工作经历等；
4、搜索简历的方法
1、普通的搜索方式：一种是行业+职位的方式搜索，另一种是行业+企业或项目的
关键字搜索；
2、定向搜索方式：建议可以用公司的产品或者细分产品去搜，或者一些行业通用
的专业名词去搜，这样就更有针对性。另简历搜索更侧重于持续化的人才储备，在搜简
历时有一点是需要注意的，就是你看到一份质量好的简历，即使现在暂时不需要也要及
时保存下来，因为过一段时间有可能在网上就搜不到了；
3、其他搜索渠道：百度、搜狗、谷歌等；
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4、专业或行业的网站论坛：横向收集行业信息和行业资讯，纵向重点跟进了解；
5、其他网络资源：资深专业人才的博客资源；
6、网站不是精确性的搜索，而是一种模糊搜索，用不同的角度搜出来的人也不一
样，故在搜索时可采用不同的行业不同的职位多组合的来进行搜索，这样能增加搜索到
有效简历量。
5、电话沟通的注意事项
1、中基层岗位的电话沟通的基本流程：
确认对方身份，并询问对方是否方便——自我介绍以及公司介绍——告知信息来
源以及公司职位信息——询问是否有兴趣了解和深入沟通——了解求职者目前的就业
状况以及相关工作和薪资信息等——判断是否安排面试；
2、高端人才的电话沟通：对于一些高端人才，简单介绍后可以通过 duan_xin 或者
邮件把公司与职位信息发给对方，让对方先去进行了解，另如果对方有 MSN或 QQ等
沟通工具，也可通过这种渠道进行沟通；
3、电话沟通过后，对方不符合或者是对方没有意向的情况下，我们可以请他提供
其他候选人，比如什么公司的什么人，做什么项目也可以，一个线索，我们可以延伸下
去；
4、潜在资源的储备：对于电话沟通暂时不合适的人员，如有潜质，可以做好潜在
的人才储备。
6、向部门推荐候选人的小技巧
向部门推荐候选人时，至少推荐 3 个，其中有 1-2 个是条件较好的，其他是条件
一般的，这样用人部门就会有比较，从里面挑选，这时候不会过于关注某些你的目标候
选人的不足。
第一、用五大性格模式招聘好员工
1、什么样的人才适合于你的团队？
2、态度有时胜于经验
3、正确的态度是什么？
4、5大性格模式特征
第二、招聘高管应该注意哪些细节
1、筛选简历
2、如何与人才电话交流
3、面试阶段
4、面试后的工作
第三、给从事HR或即将跳槽的HR朋友的建议
1、看看自己的特质适合HR吗?
2、找一个规范的企业
3、找一个好上司
4、在一家公司至少工作两年以上
5、在长远和短期的利益之间找到平衡点
6、先学会做人，再学会做事
7、七分工作，三分思考
8、学会备而不用，而不是用而不备
第四、突发招聘HR如何救“火”
1、招聘缘何总突发
2、突发招聘难若何
3、办法总比困难多
4、做好人力资源规划，保持一定弹性
5、注重积累，功夫下在平时
6、各部门通力协作，高效完成准备工作
第五、招聘的备择方案
第六、简历搜索的艺术
第七、案例分享
1、案例分享：一个女招聘官的60天
(一)第一日——接单
(二)七日——分析
(三)三十日——受挫
(四)四十日——反思
(五)五十日——试探
(六)六十日——终
2、案例分享：“最合适的”候选人不能要
3、案例分享：一份职位说明书引起的出走事件
1、抛开“超人”理念
2、抛开“优秀”，回归“适合”
3、抛开“漂亮”，注重实用
4、禁止“刨坑”，实事求是
第八、HR如何从应聘简历判断应聘者的职业素质
第九、如何有效的搜寻和筛选简历
1、简历筛选前的准备工作有那些
2、简历筛选工具的选择
3、如何筛选简历及分辨简历的真伪
4、搜索简历的方法
5、电话沟通的注意事项
6、向部门推荐候选人的小技巧
第十、HR常用网站200个
一、HR动态类
二、HR管理类
三、HR资讯类
四、HR战略类
五、HR论坛类
六、HR外包类
七、猎头公司类
八、HR案例类
九、人才测评类
十、HR博客
十一、HR咨询类
十二、HR培训类
十三、HR杂志类
十四、HR书店类
十五、招聘网站类
十六、HR院校类
十七、HR调查类
十八、HR俱乐部类
十九、MBA/EMBA类
二十、法律法规
二十一、其 它
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