®商业实践中心 PM SOLUTIONS’ 项目组合管理 成熟度模型 James S. Pennypacker 主编
PM SOLUTIONS 项目组合管理 成熟度模型
PM SOLUTIONS 项目组合管理 成熟度模型 商业实践中心
国际标准图书编号：1-929576-17-X 总部 商业实践中心 410 Township Line Road Havertown, Pennsylvania 19083 USA 电话： World Wide Web万维网 大批量订购此书，可享受一定折扣。详情请来函至上述地址，咨询总部专卖/专业销售部门。 Copyright © 2005 商业实践中心。版权所有。 未经出版商书面许可，严禁以任何形式，以电子或机械方法，包括复印、缩微拍摄、录制或任何信息存储和检索系统，复制或传播本书或其任何部分。 印数（末位数字） 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 于美国印刷
目录 致谢7 介绍9 第一章 成熟项目组合管理介绍 13 第二章 成熟水平总结描述35 第三章 项目组合管理成熟度模型： 由组合管理要素构建39 第四章 项目组合管理成熟度模型： 由成熟水平构建59 第五章 一体化项目和组合管理79 附录A 项目组合管理成熟度： 现行商业实践的基准91 附录B 项目组合管理成熟度模型示图 94 关于《商业实践中心》96 5
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项目组合管理成熟度模型 致谢 此书是项目管理的信号特征——创新型团队的绝佳代表。多年来，大家共同合作，群策群力，从经验和学识中得到的成果，我们很难将此荣誉归于某个人。在本书中，PM Solutions团队的成员们将帮助大家逐步了解项目组合管理成熟度模型。 Eric Foss, PMP James S Pennypacker Patrick Sepate, PMP Larry Sisemore, PMP . Walker, PMP Karen , PMP Mary Yanocha, ABC 7
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项目组合管理成熟度模型 导言 PROJECT MANAGEMENT SOLUTIONS, INC.（PM Solutions）是一家集管理咨询、培训和调研于一体的公司，致力于帮助企业优化经营业绩，并通过项目管理改进举措成功实施其经营策略。自1996年成立至今，PM Solutions通过项目资源/外包安排、组织项目管理成熟度评估、程序和方法开发、项目部门配置和强化、项目管理技术整合、项目组合管理、价值评定以及由PM学院主办的企业培训，全面提升企业业绩。 项目管理成熟度 项目管理成熟度模型已经成为PM Solutions的支柱产品。此模型可广泛应用于协助组织改善其项目管理流程，并被当作项目管理实践行业的基准，逐渐成为衡量管理项目成熟度的行业标准。PM Solutions的项目管理成熟度模型为 1：J. Kent Crawford, 《项目管理成熟度模型》， Marcel Dekker, 2002. 2：《项目管理成熟度基准》， 商业实践中心， 2001. 9
项目组合管理成熟度模型 组织提供简单易懂、便于运用的概念体系，在这一体系中，特性项目管理流程得以优化，有效地提高您组织的能力。 项目组合管理成熟度 除优化项目管理流程外，采用项目组合管理的组织还发现，他们通过优化流程和管理全部的项目组合，提高了整体业绩。本书旨在帮助您提高您组织的项目组合管理流程的能力。为此，PM Solutions构建了简单易懂、便于应用的项目组合管理成熟度模型。此模式将为您提供最佳实践。 确定您组织内项目组合管理流程的成熟度 制定合理方法以改善您组织的管理流程 设定短期过程改善行动的优先级 评估项目部门在项目组合管理流程中的任务 跟踪项目组合管理改善计划的发展 在组织内部建立项目组合管理成功典范的文化氛围。 10
项目组合管理成熟度模型 通过关注特定项目组合管理改善的相关过程，您的组织可有效调节用于改善活动的资源，并使组织团结在特定目标周围。项目组合管理成熟度模型就像路标一样，指引您的组织以更高效的方法，向更成熟的组合管理业绩迈进。经过目标评估，您的组织能够把发展组合管理流程能力设定为整体项目管理改进措施的一部分。 本书的组织结构 第一章在组织项目管理成熟度的背景下，对项目组合管理成熟度进行了说明，并简要介绍了PM Solutions项目组合管理成熟度模型。本章还说明了使用此模型进行组织评估的过程，同时提供使用评估的最佳实践方法。 第二章对项目组合管理成熟度模型的五个等级进行了概括说明。 第三章为六个项目组合管理要素分别定义了项目组合管理成熟度的等级（一至五级）。 注：项目组合管理要素成熟度的定义根据等级分组。一个组织给定要素等级的实现是个累积的过程，即对于每一个后续项目组合管理成熟度等级，前提条件是之前所有等级的标准正在（或已11
项目组合管理成熟度模型 经）实现。举例来说，某组织被评定处于第三成熟度等级，第一、二成熟度等级的所有过程和实践必须就位，第三成熟度等级的过程和实践也是如此。 第四章同样对项目组合管理要素成熟度等级进行了定义，但该定义与第三章有所不同：按照成熟度等级，而不是由项目组合管理要素来组织模型。 第五章讨论了最佳组织如何整合项目管理和项目组合管理实践，从而优化行政决策过程、资源配置和日常项目实施。 附录A展现了来自不同行业的50多个组织、设立了项目组合管理成熟度等级基准的最新研究成果。 附录B展现了项目组合管理成熟度模型的简单网络图示，便于快速浏览。 12
项目组合管理成熟度模型 第一章 项目组合管理成熟度介绍 近几年，“成熟度”很少被用于描述组织完成某些工作的效率的状况。今天，我们发现此概念正越来越多地被用于制订提高组织服务的合理方法。 在我们已经为之完成项目组合管理成熟度评估的组织中，很明显的看到，项目组合管理的进展已落后于公司其它能力的发展。组织不应在迫切需要对项目组合进行管理的时候，才在其内部重视改善项目组合管理。缺乏远见经常会造成这样一种氛围：在项目组合管理系统和基础结构不到位的情况下，难以支持项目管理社团实践的需求。由此，对于促进组合管理能力的进步来说，有必要使用一种前瞻性的眼光看待基础结构。简而言之，这种需求越来越迫切，致使组织不得不回应日益增长的业务压力。通常，这也发生在执行管理部门决定采取前瞻性行动时——但是，问题是：行动的方向是什么？将会实现怎样的目标？ 13
项目组合管理成熟度模型 在处理如何提高组织内项目组合管理条例方面，存在众多挑战：项目管理人不能接受有效改善管理的信息；管理工作无法接受完整资料的精确预测；对期望值的理解与商业需求之间存在矛盾等等。这也是成熟度评估投入使用后的价值所在。任何被选择用于衡量项目组合管理成熟度的模型必须指出一条合理的发展之路。了解您的组织处于第二等级并非如此重要，关键是要了解将要实施什么样的行动，以促进组织的发展。重点是您的组织要对所要追求的、所处的地位和如何迈向提高项目组合管理能力的既定目标有清醒的认识。许多组织并不需要去了解第五等级的成熟度能达到可估测的利益和成果。许多组织通过实现管理流程成熟度（第三等级）而赢得显著的收益。实际上，用于衡量项目组合管理成熟度的优秀模型能够促使一个战略计划的形成，以推动一个组织内项目组合管理的进步。 14
项目组合管理成熟度模型 项目组合管理成熟度模型 提高组织的组合管理能力是其整体管理成熟度的一个重要方面。PM Solutions构建了包括l六个主要要素的项目组合管理成熟度模型。这一模型依照软件工程学院的能力成熟®度模型集成（SEI CMMI）而制定。它有五个不同的成熟度等级，能够检测组织对六个项目组合管理要素（见图）的实施情况。 组合管理成熟度模型要素说明 为发展有效的组织组合管理环境，我们应当了解六个要素： 要素1 组合管理 此要素显示了实施组织项目组合管理的过程。 聚焦基础领域 组合管理流程 按照基础调整标准，对组织的远景、策略或目标进行的最初考虑 组合审查委员会的运行（政策和程序） 15
项目组合管理成熟度模型 组合审查委员会成员资格（项目管理和业务知识的平衡） 组建分级组合审查委员会的组合审查委员会制定过程 随着组织在此要素范围内成熟…… 随着企业组合审查委员会的建立，分级组合审查委员会得到了完善，组合管理流程、步骤和决策也有所进步。该组合依照策略标准进行管理和协调，以维持项目的理想组合，实现组织策略。 要素2 项目可行性评估 此要素显示了识别和始终如一地评估项目可行性的过程。 聚焦基础领域 项目可行性识别/评估过程 任务和职责 商业价值决定 组合审查委员会 随着组织在此要素范围内成熟…… 如可行性鉴别、商业发展、项目批准、项目审查和所得结论的后期执行等过程在企业内部被不断改善和始终如一地16
项目组合管理成熟度模型 实施。在可行性评估中重点强调支持管理决策，使项目组合管理流程被不断地评估和改善。在成本、收益、计划和风险数据的评估上，组合审查委员会变得越来越积极。对比原始数据，后期执行的审查能够通过与初期数据的比较来确认实际效果，这一信息展现了过程改善的效果。 图 PM Solution项目组合管理成熟度模型在六个项目组合管理要素方面包含五个不同的成熟度等级，类似于SEI CMMI。 17
项目组合管理成熟度模型 要素3 项目优先次序和选择 此要素说明了在项目组合中实现项目审查、优先次序和选择的过程。 聚焦基础领域 项目优先次序过程和标准 选择和投资过程 组合审查委员会 随着组织在此要素范围内成熟…… 随着过程和标准被准确定义、理解，一致地诠释和应用，优先次序在组织内越来越稳定。在等级划分，乃至企业等级的过程审查和选择选择中，组合审查委员会发挥着越来越积极的作用。已制定的过程支持关于新项目提议的行政决策。组合发展的信息，包括组合管理流程的基准数据，需要进行收集和维护。 18
项目组合管理成熟度模型 要素4 组合和项目沟通管理 此要素显示了实现组合信息收集和共享的过程。 聚焦基础领域 列出被批准的项目（在分级的开始阶段） 组合信息定义（每个项目的一套相容的数据） 在各个部门共享组合信息 分享信息的过程 项目管理流程 项目分类与项目投资和组织目标的平衡 随着组织在此要素范围内成熟…… 在部门级别坚持企业最初的项目管理流程，然后在企业级别，使项目组合列表和数据库有所加强。项目列表或数据库包括整个组织和参与组织项目管理和组合管理流程的所有分类的组合信息。项目投资信息也可供查看。 19
项目组合管理成熟度模型 要素5 组合业绩管理 此要素显示了应用在组合业绩管理流程和决策制定过程中信息的收集、分析、和管理的实现过程。 聚焦基础领域 组合业绩管理流程 负责人和其他主要股东的组合审查 负责人和其他主要股东的组合信息共享 组合审查委员会 随着组织在此要素范围内成熟…… 指导组合业绩管理的过程和标准由专门的组织处理，组合审查被定期实施，组合分析的实施确保了项目投资的合理平衡。组合审查委员会在企业级别下运行，他们通过常规的组合发展审查进行项目监督。企业组合审查委员会使用定义的标准决定项目的优先次序。此处强调了一个平衡组合的业绩维持——监管对投资和计划效益的实际增长和递交项目。 20
项目组合管理成熟度模型 要素6 组合资源管理 此要素显示了在支持组织组合的项目中，资源分配的实现过程。 聚焦基础领域 资源分配过程 等级划分的技术识别 划分（基于技术和实用性）过程中的项目优先次序和资源分配 交叉划分的资源配置等同于支持设定项目优先次序 随着组织在此要素范围内成熟…… 项目优先次序在企业等级下由组合审查委员会实施。组合资源管理功能需要根据企业前景而执行。资源配置基于资源技术、优先次序和项目优势。资源池需要进行管理，其中包含所有种类的资源。企业组合审查委员会监测此组合以确保项目的资源持续性。 在与五个成熟度等级相对的标准下，组合管理成熟度模型负责独立监测所有该六个要素。 21
项目组合管理成熟度模型 项目组合管理成熟度的等级 ®项目组合管理成熟度模型由PM Solutions依照SEI CMMI而制定。此模型的五个等级将在下文中说明。每个等级代表着一个单独的组织能力。项目组合管理成熟度模型在六个项目组合管理要素的范围内监测每一个等级。 等级1 初始过程 无过程或只有特别的过程存在 组合信息不容易得到 任务和责任不明确 无项目或资源目录 等级2 结构过程和标准 存在基本过程 项目的商业价值明确 媒介和总结水平的信息混合 周期性的组合审查在部门等级上建立简单优先次序计划 任务和责任明确 存在基础项目和资源清单 22
项目组合管理成熟度模型 等级3 组织标准和制度化过程 组织过程标准 提供总结和详细信息 对整个企业组合进行了积极的分析和监测 项目策略与商业策略联合 过程与企业过程一体化 任务和责任定义明确，与商业价值挂钩 等级4 理流程 使用定量和定性数据审查后期实施 组合发展信息的知识库已经建立、升级和维护 项目组合信息得到审核 项目投资信息可以应要求获取 组合决策定义和分析的共同目标和标准 使组合价值最大化的战略标准 等级5 优化过程 关注组合管理流程的不断进步 23
项目组合管理成熟度模型 整合项目、资源、资产和产品组合 项目管理协会将项目定义为“为某种特殊产品、服务或结3果做出的暂时性努力”，对于此定义，人们会认为在组织内每个项目的完成时会出现新的事物。此定义也被理解为，每个项目要消耗资源以完成产品、服务和结果。为了使具有最高等级的组织成熟度的组织尽可能高效地运行，制定一种整合计划、消耗和创造组织资产的管理文化非常重要。 这些创造产品、服务或结果的项目，在产品和资产组合中加入了新的元素。重点在于强化现有产品的项目可能无法创造组合的附加产物，但是有可能改变某些产品的属性，影响整个产品组合的总体价值。然而，就一切情况而言，资源和资产却会在创造项目产品时被项目消耗。那些消耗资源的战略性计划使一个组织能适时实施正确的项目。 管理项目所消耗的资源和资产与管理项目产出同样重要。成熟的优先次序流程是按照正确的时间和顺序运行项目的关键。 3《项目管理知识体系指南》，第三版，项目管理协会，2004 24
项目组合管理成熟度模型 效力和效率源于组织对存在哪些组合、相互的关系、组合的优先次序计划和所有组合最佳业绩的能力，以确保组织的最高生产力。 在许多组织文化中，这是一项繁重的任务，需要各个方面的方法以实现目标。理解组织内项目组合管理成熟度的重要性，确定了过程成熟度计划的出发点，以及组织内所有组合的发展和整合。 ®五个成熟度等级——为何使用SEI CMMI作为标准 为什么软件项目经常被推迟完成，超过预算，并且满足终端用户的要求，对此的深切渴望以及研究促使了软件工程®学院的能力成熟度模型集成（SEI CMMI）的诞生，它是一种在组织内能衡量软件工程过程的方法，一般被认为项目能成功完成的关键。此能力成熟度模型能依次变成加工模型和在几个过程领域评估组织成熟度的实际标准（如：®人事管理、系统工程）。自从CMMI 概念被广为接受，它对PM Solutions的项目管理成熟度模型随后的相同结构的发展意义重大。PM Solutions的项目管理成熟度模型撬动了这个被证实的框架结构。 25
项目组合管理成熟度模型 以五个等级为衡量标准 我们常常会遇到把新的工具或技术当作万能解决方案的情况。成熟度模型也可能被如此滥用。首先，在实行评估的过程中可能会发生错误。正确判断组织的成熟度等级是科学和艺术的结合。有许多因素可以影响对成熟度等级的判断：个别访问，评估结果、过程、标准、知识和企业文化等等。因此，尽管成熟度等级的判断不太可能发生大量的错误，但其中存在一定的主观因素。重要的是，要使用经过测试并被证实能够实现正确一致的结果的评估工具。 另外，更为重要的一点是，评估结果可能被错误使用。一项评估应当致力于为组织设立前进的道路，帮助其提高项目组合管理能力。组织通常从对当前状况的基准分析入手。通过对项目组合管理有所影响的各个方面进行综合评估，完成上述分析。自此，通过定期的简短评估即可了解项目组合管理方法的进展。基准分析使得组织能够辨别会带来最高投资收益的领域，以及哪些紧急行动会产生影响。 26
项目组合管理成熟度模型 五个等级之间存在很大的不同；在发展能够带来利益的领域的同时，组织应当努力改善其弱势。仅仅为了获得更高的成熟度等级而努力提高等级，该做法极不明智。我们还建议，组织应尽量保持不同要素的等级相近。根据我们的经验，在一方面达到第五级成熟度所带来的利益可能会因为所有其它方面仍处于第二级成熟度而被抵消。 成熟度评估 实施评估 那么，在成熟度分析中应当做些什么？所有全面彻底的分析应当至少下列四个部分： 个人和/或团队访问 结果收集和评价 普遍调查投入 基准比较，建立标准 没有什么能够替代从对项目组合管理专业人员的直接采访中获得的纪律、理解和认可的感觉。在评估中，一项不可或缺的要素是找出政策得以实施的程度。与此相关的一个重要因素是收集项目组合管理实施的证据（结果）— 政策所需的文件是否齐备，这些文件是否具有较高的质量，27
项目组合管理成熟度模型 等等。第三点，了解政策和程序的大部分员工是否能够理解和运用项目管理和项目组合管理的概念？项目组合管理的要求的概况如何，等等。最后，综合各类数据，将此信息与已经建立的合理、成熟、明确的标准进行比较，得出前进的道路。如果评估中缺少上述因素，组织可能仍然无法了解过程有什么益处。 应用评估结果 实施评估的真正价值体现在几个方面。下一段对其中几个方面进行了介绍。 引导改革 组织逐步实行一致有效的项目组合管理流程的一个非常困难而又尤为重要的方面就是改变员工工作的行为和习惯。引导组织变革的一个关键要素就是组合管理远景的发展和交流，它与整体项目管理远景相互补充，互为支持。项目组合管理成熟度评估的结果为公司发展提供了明确的道路和切实的方法。通过使用组织各个级别所提供的评估信息，员工们能够更好地感受到实现远景的部分计划。至少，无障碍交流加强了他们对公司未来发展的理解。 通过对过程的评估，我们能够评判员工所使用的工作产品28
项目组合管理成熟度模型 和流程，并将其与最佳实践相比较。员工们将能够认同新流程的原理，获得对项目组合管理的益处的初步了解。他们开始认识到按照与以前不同的方法思考和行动的必要性——这是在长期文化发展的道路迈出的必不可少的第一步。 组织项目管理改进 项目组合管理成熟度评估的计划和实施，是组织整体项目管理改进举措的一部分。评估所涉及的部分与其它项目组合管理措施相互影响。项目组合管理成熟度评估活动以及其后进行的改进措施，继续改善组织项目管理环境的各个方面。 与项目管理成熟度相结合 组织的项目管理培训是项目组合管理的基础。随着项目组合管理流程的发展，其对于组织项目管理流程的要求也越来越高。如果没有成熟的项目管理流程，组织将无法实现任何项目组合管理的利益。认真计划项目管理成熟度和项目组合管理成熟度之间的结合。这一结合将使得组织能够选择符合其经营策略的最佳项目组合，监管其组合的执行情况，并随着经营状况和预算的改变而不断地重新安排组合的优先顺序。在项目管理和项目组合管理两方面均达到29
项目组合管理成熟度模型 第三级成熟度的组织能够获得PM Solutions所定义的“组织行动策略”！在这些执行层面上，行政管理层能够及时并按照预算成功地确定公司愿景，将概念分解为战略和战术计划，并进一步制定由经验丰富的专业项目管理人员实施及管理的计划和项目。项目完成后，良好的项目资源将立即被分配到组合程序所安排的后续步骤，实现组织战略。 项目办公室的实行 评估还可以帮助我们改善对下面两个重要问题的解答： 在项目组合管理中，项目办公室有何作用？ 项目办公室是否处在组织的适当层次，从而能够成功地履行其职责？ 根据定义，项目办公室是项目管理的卓越中心。但有一点仍不够明确，即项目办公室为顺利实现组织项目组合管理的目标，在组织内应属的层次。评估结果能够反馈到项目办公室的实行和发展中，从而推动组织迈向成熟。 评估是发展和可行性工具 我们发现，很多客户会定期自我反省：“我们是否有所发展？”或“我们是否在正确的领域发展项目管理能力？整体上呢？”重复使用项目组合管理成熟度评估能够展现组织30
项目组合管理成熟度模型 在通往目标的道路上所取得的进步。在重复使用的情况下，这可以用作衡量项目办公室所获成功的部分标准。这些周期性评估确保了改进的牢固性，加强了新方法的接受程度。重复的评估能够用于追踪初始评估期间所制定计划的发展情况。 半年改进目标 我们经常发现组织希望通过评估来识别在下个增长周期内某些特别领域改进的目标。他们一次处理一个领域、一个等级。这使组织能展示6到12个月的改进成果，使改进负责人能够看到可靠的投资回报。小的成绩能提供对成果和特定方向再评估的机会，同时也鼓舞士气。这是能使组织看到他们从中学到了多少东西的重要“标记点”，他们在最初计划中并不知道计划和下个短时期（6个月）内的适应/调节方向。短期改进目标也为交流成功提供了工具，实现了行政和管理的里程碑。这也加强了由组织从这些措施中实现意识直接价值的行政意识。这是沟通的重要信息，尤其是在改变或提高措施预算的承诺可能随着时间而失效的情况下。 31
项目组合管理成熟度模型 设定成熟度目标 等级五适合每个组织吗？ 第五成熟度等级并不适用于每个组织。每个组织需要决定其投资能够得回报的最小成熟度等级，然后确定实现下一个等级所能得到的投资回报。重要的一点是要认识到这些等级是逐渐发展的步骤。我们建议客户建立渐增的改进计划，关注特定的可衡量的目标，使组织能在短时间内实现效益。如有可能，我们推荐您建立六个月的增长量计划。 我们还发现，将项目管理成熟度与财政管理、软件工程、产品开发等企业管理流程的其它成熟度等级进行同步会为企业带来很大利益。 32
项目组合管理成熟度模型 评估您的等级 那么，怎样确定您现在的等级呢？这里有两种评定方法可供实施—— 独立型和推动型。 独立型评估 独立型评估使用外部评估员。拥有深厚的组合管理、组织结构、项目管理、专业开发、管理技能以及对项目组合管理成熟度模型有着深入理解的项目管理专家负责实施此类评估。通过使用规定的一套工具和程序，这些专家能在模型每个要素中确定您组织的成熟度。然后管理团队和评估员将一起制定您的改进计划。这种独立型的方法被作为首选，尤其是当需要外部“专家的声音”与高层管理者交流的时候。 推动型评估 在推动型评估中，由经验丰富的评估员组成的小组将与员工代表们一起合作，完成一次自我评估。按照与独立型评估相同的步骤，该小组将在模型的每个要素中确定您组织的成熟度。然后还将与管理层人员们合作，制定能达到您期望的项目组合管理成熟度等级的改进计划。在自我评估方法中的主要挑战是维护个体决定的私密性。评估的实际调查活动包括员工的采访。如果某些员工不愿意与其他员33
项目组合管理成熟度模型 工分享负面信息，那采访所得到的信息质量将有所偏差。自我评估方法也要承受对于更高一级成熟度的内在偏见；没有组织喜欢停留在等级一，停滞不前。 总结 项目组合管理成熟度的结构型评估的益处在于设定方向，安排活动的优先次序，开创文化转变而不是对组织实施的现有等级的理解。强调的重点在“结构型”。评估本身可重复，获得一致的衡量尺度和结果，并提供其它组织的某些基准等级，这些方面是非常重要的。这些为所有评估提供了基础，可被用作“检查”的衡量工具。最重要的是，评估必须被作为组织项目管理改进措施中的一部分。 34
