领导沟通效能训练
有效能的领导
了解的聆听
诚恳的沟通
公平的解决问题
以尊重的方式来分享价值观
何谓行为
可以看得到的
可以听得到的
可以感觉触碰你的
我看得到的
我听得到的
我感觉触碰得到的
何谓“可接纳行为”
对于对方的行为，我感到喜悦、平静、平和等等
何谓“不可接纳行为”
对于对方的行为，我感到生气、难过、担心、沮丧等等
接纳线
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
接纳线
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
接纳线
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
矛盾原理
领导对下属行为的接纳状况，受对象、自我、环境的影响，不会永远一致。
领导的神话
好领导能够接纳下属的所有行为，产生
负面感觉是不对的。
领导对下属相同行为所产生的感受应
维持不变。
领导的做法必须是一致的。
接纳线
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
自己拥有问题
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
自己拥有问题
双方无问题
对方拥有问题
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
自己拥有问题
双方无问题
对方拥有问题
协助对方的技巧
推动自我的技巧
解决问题的技巧
问题主权原理
谁拥有问题，协助谁自己找方法解决，更有利于成为一个独立自主的人。
领导沟通效能训练的重要理念：
1、下属有权利满足他们的基本需求；
2、领导也有权利满足他们的基本需求；
3、企业不但重要，而且可以是个开诚
布公、诚实快乐、充满爱心的地方。
行为四角形
自己拥有问题
双方无问题
对方拥有问题
协助对方的技巧
可接纳行为
不可接纳行为
1、命令、指示
2、警告、威胁
3、说教、教训
4、建议、提供解决方法
5、争论、以逻辑说服
6、判断、批评、责备
绊脚石
7、赞美、赞同
8、侮辱、嘲弄
9、分析、诊断
10、同情、使安心
11、调查、询问
12、退缩、转移、讽刺
绊脚石
协助的要素
同理心
接纳
真诚
协助的技巧
1、专注
2、沉默
3、理解的应答
4、敲门砖
5、积极聆听
消极聆听
积极聆听
参与
聆听事实及感觉
理解性的回馈
同理心的表达及接纳
“这次任务困难吗？”
下属
担心
传送讯息
解 码
领导
害怕、担心
回应讯息
“你担心完成不了？”
“你担心任务很难吗？”
使用积极聆听的适当时机
下属方面：
1、下属必须真正感到正被某个问题困扰。
2、下属以语言或非语言方式透露他们正
面临困扰。
3、下属必须愿意和你对话。
使用积极聆听的适当时机
领导方面：
1、领导必须真正接纳下属。
3、领导愿意让下属成为独立的个人。
2、领导必须真的想帮忙。
4、领导愿意信任下属有解决问题的能力，从
旁协助下属自行解决问题。
5、领导有足够的时间，也愿意花必要的时间。
一般聆听的错误
高估
低估
迟钝
催促
省略
增添
分析
重复
依赖领导区
下属独立区
进公司
100%
50%
25%
75%
第三法的六个步骤
1、确定需求
2、集思广益寻求解决方法
3、评估解决方法
4、选择解决方法
5、采取行动
6、检查结果
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
自己拥有问题
双方无问题
对方拥有问题
推动自我的技巧
何谓“开放自我”
让别人了解自己内心
真正的感受
何谓“我讯息”
真实一致地表达自己
的感觉与经验，不包
括对他人的评价
表白性我讯息
表达我的观点、想法、态度或价值观
预防性我讯息
描述我未来的希望、需要及欲望等等。
肯定性我讯息
表达对方行为对我产生的正面影响
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
自己拥有问题
双方无问题
对方拥有问题
解决问题的技巧
有效能的面质
产生有用的改变
保持别人的自尊
维持关系
帮助他人成长
1、命令、指示
2、警告、威胁
3、说教、教训
4、建议、提供解决方法
5、争论、以逻辑说服
6、判断、批评、责备
7、赞美、赞同
8、侮辱、嘲弄
9、分析、诊断
10、同情、使安心
11、调查、询问
12、退缩、转移、讽刺
绊脚石
面质性“我讯息”
1、不责备地描述其行为；
2、对自己具体而真实的影响；
3、该行为引起的感受。
愤怒
恐惧
伤害
困窘
情绪冰山原理
抗拒的处理
高
低
下属的情绪强度
我讯息
积极聆听
我讯息
积极聆听
面质性“我讯息”
无法发挥效果的状况
1、“我讯息”无力或不清楚时；
2、对方对自己的需要非常坚持
不愿改变时；
3、对方不认为他的行为有任何
影响时。
面质性“我讯息”
1、不责备地描述其行为；
2、对自己具体而真实的影响；
3、该行为引起的感受。
接纳线
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
自我
环境
对象
接纳线
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
环境
对象
接纳线
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
环境
调整环境
1、增加某些环境
•丰富化 •扩大
2、从环境中去除某些东西
•去除 •限制
3、改变环境
•简化 •重新安排
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
自己拥有问题
双方无问题
对方拥有问题
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
自己拥有问题
双方无问题
对方拥有问题
积极聆听
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
自己拥有问题
双方无问题
对方拥有问题
积极聆听
调整环境
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
自己拥有问题
双方无问题
对方拥有问题
积极聆听
调整环境
调整对方（我讯息）
冲突可分为两种
1、需要的冲突
2、价值观的冲突
何谓同理心
人同此心，心同此理，将心比心；大自在，内在情感、思想和行为如实展现（整合一致）即从心所欲，而不逾距。
何谓价值观的冲突
对方不认为他的行为，对我有明显、具体的影响。
你赢
别人输
怨恨
解决
冲突
第一法
权威式的方法
你输
别人赢
解决
怨恨
冲突
第二法
娇宠式的方法
你赢
别人赢
尊重
尊重
共同解决
第三法
双赢式的方法
你输
别人赢
解决
怨恨
冲突
第二法
娇宠式的方法
你赢
别人输
怨恨
解决
冲突
第一法
权威式的方法
对权威的反应
抗争
逃离
降服
权 力
奖励
依赖
惩罚
害怕
权力演变过程
领导
时间
下属
控制和影响成反比
控制
影响
你赢
别人赢
尊重
尊重
共同解决
第三法
双赢式的方法
第三法的六个步骤
1、确定双方需求
2、集思广益寻求解决方法
3、评估解决方法
4、选择解决方法
5、采取行动
6、检查结果
马斯洛的需求层级
自我实现的需求
成就感的需求
社交和归属的需求
安全的需求
生理的需求
马斯洛的需求层级
自我实现的需求
成就感的需求
社交和归属的需求
安全的需求
生理的需求
我们的缺点通常是某种基本需求不满足的结果
界定需求
“需求”和“解决方法”是不同的
第三法的六个步骤
1、确定双方需求
2、集思广益寻求解决方法
3、评估解决方法
4、选择解决方法
5、采取行动
6、检查结果
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
自己拥有问题
双方无问题
对方拥有问题
积极聆听
调整环境
调整对方（我讯息）
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
自己拥有问题
双方无问题
对方拥有问题
积极聆听
调整环境
调整对方（我讯息）
第三法
解除价值观对立
问题：
1、我的看法是什么？
2、它是怎么形成的？
3、我为什么要保持这看法？
解除价值对立
危险度低
危险度高
1
2
3
4
5
6
7
解除价值对立
危险度低
危险度高
1
2
3
4
5
6
7
调整自己
仿效
面质与积极聆听
咨询
咨询原则：
1、准备充分的资料，作完善的计划；
2、由对方决定是否采取意见；
3、不强迫推销你的意见，清楚说
明一次就够了。
解除价值对立
危险度低
危险度高
1
2
3
4
5
6
7
调整自己
仿效
面质与积极聆听
咨询
有效顾问：
1、明确表达自己的看法
（表白性我讯息）；
2、对方保护自己而抗拒时，应运用
积极聆听，让对方感觉你的诚意。
解除价值对立
危险度低
危险度高
1
2
3
4
5
6
7
调整自己
仿效
面质与积极聆听
咨询
共同解决问题
威胁
使用权威
行为四角形
可接纳行为
不可接纳行为
自己拥有问题
对方拥有问题
A.团体活动时间
B.个人时间
C.一对一时间
A
B
C
学习的阶梯
无意识地
运用技巧
有意识地
运用技巧
有意识的不运用技巧
无意识的不运用技巧
请您深思
1、我有没有获得各方面资讯的机会？
2、我愿不愿意试着去接触平常自己不太
能接受的事物？
3、我愿不愿意也试着去听下属喜欢的音乐，
看下属喜欢的节目，认识下属的朋友？
4、我真的喜欢下属吗？还是只喜欢听话、
做事的下属。
请您深思
6、我拥有我的下属吗？我是不是把下属当
成自己的财产？
5、我是不是从自己的生活中获得满足
和尊重，还是必须从他人对下属的
评价中得到满足？
给下属你的经验、智慧和爱，并诚心祈祷：
请赐给我勇气以改变我能改变的；赐给我宁静以接受我无法改变的；并赐给我分辩这两者的智慧！
