柔性电路板 FPC 企业内部控制策略研究报告
1
内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年柔性电路板 FPC 市场前景及趋势预测....................................................................4
第一节 柔性电路板 FPC 行业监管情况及主要政策法规 ...................................................................4
一、行业主管部门及监管体制 ......................................................................................................4
（1）行业主管部门 ........................................................................................................................4
（2）行业自律组织 ........................................................................................................................4
二、行业主要法律法规及政策 ......................................................................................................5
（1）行业主要产业政策及法律法规 ............................................................................................5
（2）法律法规、政策对行业经营发展的影响 ............................................................................7
第二节 我国柔性电路板 FPC 行业主要发展特征 ...............................................................................7
一、行业壁垒 ..................................................................................................................................7
（1）技术壁垒 ................................................................................................................................8
（2）客户壁垒 ................................................................................................................................8
（3）环保壁垒 ................................................................................................................................8
（4）资金壁垒 ................................................................................................................................8
二、行业基本风险特征 ..................................................................................................................9
（1）市场竞争风险 ........................................................................................................................9
（2）下游行业波动风险 ................................................................................................................9
（3）人才风险 ................................................................................................................................9
（4）季节性风险 ............................................................................................................................9
第三节 2022-2023 年中国柔性电路板 FPC 行业发展情况分析.......................................................10
一、全球 FPC 行业发展历程 .......................................................................................................10
二、全球 FPC 行业发展现状 .......................................................................................................10
三、国内 FPC 行业发展历程 .......................................................................................................10
四、全球及我国 FPC 市场规模 ...................................................................................................11
第四节 柔性电路板 FPC 行业竞争格局分析 .....................................................................................13
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................13
二、行业内主要企业 ....................................................................................................................14
第五节 企业案例分析：江苏联康信息股份有限公司 ......................................................................15
一、公司竞争优势分析 ................................................................................................................15
二、公司竞争劣势分析 ................................................................................................................16
第六节 2023-2028 年我国柔性电路板 FPC 行业发展前景及趋势预测...........................................17
一、FPC 精细化程度要求提高 ....................................................................................................17
二、卷对卷和加成法成为主流工艺 ............................................................................................17
三、单机用量增加及新的应用领域带动 FPC 产业增长 ...........................................................17
四、自动化测试系统需求上升 ....................................................................................................18
第三章 柔性电路板 FPC 企业内部控制策略及建议 ................................................................................18
第一节 实施内部控制的必要性 ..........................................................................................................18
一、内部控制的重要性 ................................................................................................................18
二、更好执行法律法规，提升企业财务管理水平 ....................................................................19
柔性电路板 FPC 企业内部控制策略研究报告
2
三、降低生产经营风险，保障企业资产管理安全 ....................................................................19
四、扩大发展利润空间，保障企业生产经营效益 ....................................................................19
第二节 企业内部控制现状和存在的问题 ..........................................................................................20
一、内部控制体系建设重点不明确 ............................................................................................20
二、缺乏良好的内部控制环境 ....................................................................................................20
三、风险管控力度不足 ................................................................................................................20
四、关键业务活动管控不严 ........................................................................................................21
五、监督管理制度存在缺陷 ........................................................................................................21
六、全面预算制度不完善 ............................................................................................................21
七、内控管理流于形式化 ............................................................................................................22
八、公司治理结构不完善 ............................................................................................................22
九、内部控制措施缺失 ................................................................................................................22
第三节 完善企业内部控制的对策建议 ..............................................................................................23
一、明确内部控制体系建设主次 ................................................................................................23
二、营造优良的内部控制环境 ....................................................................................................23
三、强化企业风险管控力度 ........................................................................................................23
四、注重业务活动关键点的管控 ................................................................................................24
五、健全内部控制监督管理制度 ................................................................................................24
六、建立全面预算管理制度 ........................................................................................................25
七、强化对内部控制的检查与考核 ............................................................................................25
八、建立健全监督评价机制 ........................................................................................................26
九、完善企业的治理结构 ............................................................................................................26
十、建立内部审计监督部门 ........................................................................................................27
第四节 企业内部控制不同层面存在的问题 ......................................................................................27
一、生产企业内部控制存在的问题 ............................................................................................27
（1）制度层面：相关内控制度不健全 ......................................................................................27
（2）执行层面：控制执行存在偏差 ..........................................................................................27
（3）评价层面：缺乏制度考评分析 ..........................................................................................28
二、改进企业内部控制的对策与建议 ........................................................................................28
（1）建立健全与业务匹配的内控制度，提升员工管理积极性 ..............................................28
（2）加强企业内控预算制度执行管理，提升企业制度刚性 ..................................................28
（3）构建企业内控考评监督体系，实现企业良好管理 ..........................................................29
三、从管理层面完善企业内部控制体系 ....................................................................................29
（1）完善企业治理结构 ..............................................................................................................29
（2）加强内部控制宣传和培训 ..................................................................................................29
（3）完善绩效考核制度 ..............................................................................................................30
（4）建立审计监督部门 ..............................................................................................................30
四、从业务层面完善企业内部控制体系 ....................................................................................30
（1）优化采购与付款业务 ..........................................................................................................31
（2）规范销售与收款活动 ..........................................................................................................31
（3）重视资产安全与完整 ..........................................................................................................32
第五节 企业内部控制策略建议 ..........................................................................................................33
一、科技创新型企业加强内部控制的价值剖析 ........................................................................34
（一）聚焦投入产出把控，有效促进科技创新型企业的科研创新 ........................................34
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3
（二）赋能企业制度建设，有力推动科技创新型企业的制度变革 ........................................34
（三）强化经营信息分析，有效防控科技创新型企业的经营风险 ........................................34
二、科技创新型企业加强内部控制路径探究 ............................................................................35
（一）内控制度化与智能化并举，内部控制由“静态控制”向“动态控制”转变 .....................35
（二）内控信息化与数字化并重，内部控制由“局部控制”向“整体控制”转化 .....................35
（三）内控扁平化与垂直化并存，内部控制由“外部控制”向“自主控制”转型 .....................36
第四章 柔性电路板 FPC 企业《内部控制策略》制定手册 ....................................................................36
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................36
一、动员 ........................................................................................................................................37
二、组织 ........................................................................................................................................37
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................38
一、学习方案 ................................................................................................................................38
二、研究方案 ................................................................................................................................38
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................39
一、制定原则 ................................................................................................................................39
二、注意事项 ................................................................................................................................41
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................41
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................44
一、战略结构组成 ........................................................................................................................44
二、战略制定流程 ........................................................................................................................44
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................45
一、具体方案制定 ........................................................................................................................45
二、配套方案制定 ........................................................................................................................48
第五章 柔性电路板 FPC 企业《内部控制策略》实施手册 ....................................................................48
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................48
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................49
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................49
二、实施方案 ................................................................................................................................49
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................50
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................51
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................51
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................52
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................52
第一章 前言
随着社会经济水平的提高，我国各个行业得到了快速发展，同时面临着诸多挑战。其中，企业
在实际运营过程中也存在一些问题，如部分管理人员没有足够重视内部控制、内控管理工作没能落
实到位等。
加强内部控制是科技创新型企业有效促进技术创新、有力推动企业变革、有序降低经营风险的
重要举措和有益探索。因此，企业管理人员要提高对内部控制的认识，充分应用各种先进技术和方
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法，提升内部控制效果，提高企业的经济效益。
那么，企业的内部控制都有哪些策略和途径？企业如何做好内部控制？
下面，我们先从柔性电路板 FPC行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年柔性电路板 FPC 市场前景及趋势预测
第一节 柔性电路板 FPC行业监管情况及主要政策法规
一、行业主管部门及监管体制
根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），柔性电路板 FPC所处行业为“39计算机、通
信和其他电子设备制造”之“398电子元件及电子专用材料制造”之“3982电子电路制造”。根据中国
证监会发布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），柔性电路板 FPC所处行业为“制造业”之
“计算机、通信和其他电子设备制造业”，行业代码为 C39。
（1）行业主管部门
工信部是印制电路板行业的主管部门，其主要职责包括提出新型工业化发展战略和政策，协调
解决新型工业化进程中的重大问题，拟订并组织实施工业、通信业、信息化的发展规划，推进产业
结构战略性调整和优化升级，推进信息化和工业化融合；制定并组织实施工业、通信业的行业规
划、计划和产业政策，提出优化产业布局、结构的政策建议，起草相关法律法规草案，制定规章，
拟订行业技术规范和标准并组织实施，指导行业质量管理工作等。
（2）行业自律组织
中国电子电路行业协会（China Printed Circuit Association，CPCA），原名中国印制电路
行业协会，是印制电路板行业的自律性组织，隶属工信部并经民政部批准成立的具有独立法人资格
的国家一级行业协会，世界电子电路理事会（WECC）的成员之一。主要职责为:发动广大企业参与
制订 CPCA标准和 WECC标准，并与国际电子联接工业协会（IPC）和日本电子封装和电路协会
（JPCA）制订联合标准；参与海关用语和单耗的制订；编辑出版印制电路信息报刊和专业书籍；主
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办 CPCA展览会；组织 PCB信息/技术论坛；进行行业调查及每年公布“中国电子电路百强企业排行
榜”；发布每年度产业发展报告等。公司是协会理事单位之一。
二、行业主要法律法规及政策
（1）行业主要产业政策及法律法规
序号 时间 文件名称 发文单位 涉及内容概要
1
2006 年
8 月
《信息产业科技发 展
“十一五''规划和 2020
年中长期规划 纲要》
国家信息产
业部（现已并
入工信部）
重点围绕计算机、网络和通信、数
字化家电、汽车电子、环保节能设
备及改造传统产业等的需求，发展
相关的“新型元器件技术''，将“多
层、柔性、柔刚结合和绿色环保印
制电路板技术''列为重点发展技术 之
一，是我国电子信息产业未来重点支
持发展的领域
2
2011 年
6 月
《当前优先发展的 高
技术产业化重点 领域
指南（2011 年）》
国家发改委、
科技部、工信
部、商务部、
知识产权局
将“高密度多层印刷电路板和柔性 电
路板''列入新型元器件的重点发 展领
域中
3
2012 年
2 月
《电子基础材料和 关
键元器件“十二五” 规
划》
工信部
加强高密度互连板、特种印制板、
LED 用印制板的产业化，研发印制
电子技术和光电印制板并推动产业
化
4
2015 年
5 月
《中国制造 2025》 国务院
提出强化工业基础能力，重点突破
制约核心基础零部件（元器件）、
先进基础工艺、关键基础材料和产
业技术基础等重点产业发展的瓶颈
5
2016 年
9 月
《鼓励进口技术和 产
品目录（2016 年
版）》
国家发改委、
财政部、商务
部
将“高密度印刷电路板和柔性线路 板''
等新型电子元器件制造列入鼓 励发
展的重点行业
6
2016 年
11 月
《“十三五''国家战略
性新兴产业发展规
划》
国务院
推动智能传感器、电力电子、印刷
电子、半导体照明、惯性导航等领
域关键技术研发和产业化，提升新
型片式元件、光通信器件、专用电
子材料供给保障能力
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6
7
2017 年
1 月
《战略性新兴产业 重
点产品和服务指 导目
录》（2016 版）
国家发改委
将“高密度互连印制电路板''、“柔性
多层印制电路板''、“特种印制电路 板
''等新型元器件列入战略性新兴 产业
重点产品和指导目录
8
2018 年
11 月
《战略性新兴产业
分类（2018）》
国家统计局
将“高密度互连印制电路板、特种印
制电路板、柔性多层印制电路板”作
为电子电路制造业的重点产品列入
战略性新兴产业分类
9
2019 年
1 月
《印制电路板行业 规
范条件》《印制电 路
板行业规范公告 管理
暂行办法》
工信部
推动印制电路板行业优化产业布
局，实现产业结构调整和转型升级，
鼓励建设一批具有国际影响力、技
术领先、“专精特新''的印制板企业
10
2019 年
11 月
《产业结构调整指 导
目录（2019 年本）》
国家发改委
将“新型电子元器件（片式元器件、
频率元器件、混合集成电路、电力
电子器件、光电子器件、敏感元器
件及传感器、新型机电元件、高密
度印刷电路板和柔性电路板等）制
造''列为信息产业行业鼓励类项目
11
2020 年
5 月
《2020 年国务院政 府
工作报告》
国务院
提出加强新型基础设施建设，发展
新一代信息网络，拓展 5G 应用，建
设数据中心，增加充电桩、换电站
等设施，推广新能源汽车、激发新
消费需求、助力产业升级
12
2020 年
10 月
《新能源汽车产业 发
展规划（2021—2035
年）》
国务院
2021 年起，国家生态文明试验区、
大气污染防治重点区域的公共领域新
增或更新公交、出租、物流配送 等
车辆中新能源汽车比例不低于
80%；到 2025 年，新能源汽车新车
销售量达到汽车新车销售总量的
20%左右，高度自动驾驶汽车实现
限定区域和特定场景商业化应用，
充换电服务便利性显著提高；到
2035 年，纯电动汽车成为新销售车
辆的主流，公共领域用车全面电动
化
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7
13
2020 年
12 月
《鼓励外商投资产 业
目录（2020 年版）》
国家发改委、
商务部
将“高密度互连积层板、单层、双层
及多层挠性板、刚挠印刷电路板及
封装载板、高密度高细线路（线宽/
线距＜ ）柔性电路板”列入鼓
励外商投资产业目录
（2）法律法规、政策对行业经营发展的影响
PCB是现代电子设备中必不可少的基础组件，是各种电子产品的重要组成部分，在电子信息产
业链中起着承上启下的关键作用，对国民经济的发展具有十分重要的意义，因此我国政府和行业主
管部门推出了一系列产业政策对 PCB行业进行扶持和鼓励。
国家统计局发布的《战略性新兴产业分类（2018）》将“高密度互连印制电路板、特种印制电
路板、柔性多层印制电路板”作为电子电路制造业的重点产品列入战略性新兴产业分类；国家发改
委发布的《产业结构调整指导目录（2019年本）》将印制电路板相关产业列为“鼓励类”发展产业；
2020年 5月国务院总理作出《2020年国务院政府工作报告》，提出加强新型基础设施建设，发展
新一代信息网络，拓展 5G应用，建设数据中心，增加充电桩、换电站等设施，推广新能源汽车等
新型基础设施建设；国务院发布的《新能源汽车产业发展规划（2021—2035年）》指出：2021年
起，国家生态文明试验区、大气污染防治重点区域的公共领域新增或更新公交、出租、物流配送等
车辆中新能源汽车比例不低于 80%；到 2025年，新能源汽车新车销售量达到汽车新车销售总量的
20%左右，高度自动驾驶汽车实现限定区域和特定场景商业化应用，充换电服务便利性显著提高；
到 2035年，纯电动汽车成为新销售车辆的主流，公共领域用车全面电动化。上述行业政策涉及的
应用领域均需要使用印制电路板，报告期内一系列行业政策的推出，为 PCB行业的健康发展提供了
广阔的市场空间，同时为发行人经营发展提供了有力的法律保障及政策支持，对满坤科技的经营发
展带来积极影响。
第二节 我国柔性电路板 FPC行业主要发展特征
一、行业壁垒
柔性电路板 FPC 企业内部控制策略研究报告
8
（1）技术壁垒
FPC行业发展初期，技术壁垒较低，许多规模较小的企业制造水平和技术研发能力相对较差。
近年来，下游消费类电子产品不断进行技术升级，朝更轻、更薄、更智能化的应用方向发展，从而
对显示技术、数据传送及处理能力提出了更高要求，一些技术水平不高的企业被市场淘汰，行业内
企业需不断研发先进技术，使 FPC不断向线宽细、布线密、工艺精等超精细化方向发展。
自动化测试行业属于技术密集型行业，需要掌握机械、电子、测试测量、软件算法等跨学科的
知识，由于公司的自动化测试系统具有“非标准化''的特性，需要随时掌握下游行业不同客户的技
术变化，以保证可以及时、准确地响应客户的新测试需求。
（2）客户壁垒
公司主要产品为 FPC和自动化测试系统，下游应用终端主要为消费电子领域，如智能手机、平
板电脑、PC电脑、智能穿戴设备等。客户为了保证其产品的高品质，对其供应商的技术水平、产
品质量、生产能力、管理素质、创新能力和及时服务能力有较高的要求。新进入者需经过严格的供
应商资质审核后才能获取得客户的认可和采购订单，进入成本和门槛较高，因此，行业新进入者难
以在短期内获得供应商基本资格并顺利通过复杂严格的认证程序。
公司的产品为非标产品，由于在业务前端即参与客户产品的研发设计，因此，作为合作多年的
合格供应商了解客户的需求，成为客户的首选。多年来，公司已经与主要客户形成了稳定的互利共
生关系，替换难度较大。因此，对行业新进入者来说，特别是面向高端大客户拓展市场时，面临着
较高的客户壁垒。
（3）环保壁垒
FPC生产工序中使用的化工原料如硫酸、盐酸，具有腐蚀性，蚀刻、清洗等工序中废气、废水
的排出，会对环境产生一定的影响。国家对环境保护日益重视，行业内企业需要投入大量资金购置
环保设备用于废气、废水、废弃物的处理，环保要求的不断提高，将会提高企业的运营成本，对企
业的资金实力和废气、废水、废弃物的处理能力均构成新的考验。
（4）资金壁垒
资金实力也是企业进入 FPC和自动化测试领域的壁垒之一。
首先，FPC和自动化测试系统为定制化非标产品，下游不同行业、同一行业不同客户需求的产
品差异较大，产品种类繁多，每一个订单均需要企业研发团队进行较长时间设计开发，在设计过程
中多次与客户沟通、反馈，且下游电子产品更新速度快，为持续满足客户的需求，需要投入的研发
费用较高，持续的研发活动对企业资金实力有较高要求。
柔性电路板 FPC 企业内部控制策略研究报告
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其次，生产设备、生产车间等均需投入大量资金。生产工序繁多，每道工序均需投入相应的生
产和检测设备以保证产品的良率；生产车间空间要求较高，除考虑设备生产线一体化外，还需满足
无尘、温控、人员操作便利性和安全性等因素，对场地空间需求大。
最后，由于下游行业集中度较高，下游客户的议价能力相对较强，一般会给予客户一定的信用
期，生产销售完成后，客户回款存在一定周期，企业需拥有充裕的运营资金以保证采购和生产的正
常进行。
二、行业基本风险特征
（1）市场竞争风险
20世纪 90年代初，日本、韩国等国家为降低生产成本，将电子产品生产制造工厂陆续转移至
中国，拉动了电子产品上游 FPC行业的快速发展，涌现出了很多本土 FPC企业。虽然，近年来下游
消费电子、汽车电子、通信设备等行业的发展对 FPC的需求量剧增，使得 FPC的产值及其占 PCB的
比例逐年攀升，但行业内企业数量众多、行业市场集中度较低，行业存在市场竞争加剧的风险。
（2）下游行业波动风险
虽然公司正努力开拓产品下游行业新的应用领域，为未来业绩增长创造新的增长点，但公司主
营产品 FPC和自动化测试系统目前主要应用于消费电子领域，消费类电子产品市场更新换代快，同
时消费类电子产品的销量受宏观经济形势及居民可支配收入的影响较大，如果未来宏观经济调整及
整体经济形势下行使得人均可支配收入下降，则消费类电子产品的需求会随之减少。
（3）人才风险
FPC和自动化测试系统行业均对技术有较高要求，产品大多是为不同行业、不同客户定制的非
标准产品，且生产工序繁多、质量要求较高，要求业内企业有足够的研发、设计、制造等专业技术
人才，而专业人才培养周期相对较长，如果未来公司激励措施和薪酬水平不具有吸引力，不但不能
吸引到更加优秀的专业技术人才，还存在现有技术人才流失的风险，对公司的研发能力和成长造成
不利影响。
（4）季节性风险
受其终端应用领域如消费电子、汽车电子、通信等领域的影响，FPC和自动化测试系统的销售
均呈现季节性特征。公司产品最主要的应用领域消费电子的需求受节假日促销活动、人们消费习惯
的影响较大，一般 9月至次年 2月为销售旺季，FPC和自动化测试系统行业的销售将提前于消费电
子产品的生产和销售，销售旺季一般主要集中在下半年，存在业绩季节性波动的风险。
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第三节 2022-2023年中国柔性电路板 FPC行业发展情况分析
一、全球 FPC行业发展历程
FPC行业始于 20世纪 60年代的西方发达国家。21世纪初，FPC产品才广泛应用于电子设备产
品领域，电子产品市场的迅速发展带动了 FPC产业的高速发展；随着生产成本和人工成本增加，为
了节省成本，FPC生产重心逐渐从西方发达国家向亚洲地区的日本、韩国、中国台湾等国家和地区
转移；近年来，日本、韩国和中国台湾等国家和地区同样面临生产成本持续攀升的问题，伴随着中
国的改革开放和人口红利，FPC制造商纷纷在中国投资建厂。
二、全球 FPC行业发展现状
FPC行业在全球范围内的发展历程，使得全球 FPC企业在技术水平方面划分为 3个梯队：欧
美、日本处于第一梯队；韩国、台湾处于第二梯队，虽有一定的技术及规模优势，但技术低于欧
美、日本；中国属于第三梯队，因起步晚，技术水平与上述国家有一定的差距，但近年来发展迅
速，市场份额逐步扩大。
FPC产业近年来的快速发展得益于其自身具备的优点和下游电子产品行业的飞速发展。FPC配
线密度高、轻薄、可自由弯折、可立体组装等特点，更适用于小型化、轻薄化的电子产品，符合下
游行业中电子产品智能化、便携化发展趋势，成为成长速度最快的 PCB类型，占 PCB产值的比重不
断上升。
根据 Prismark统计，至 2020年，全球 FPC产值达 139亿美元，占 PCB的比重上升至
%。到 2022年世界 PCB总产值将达到 760亿美元，其中 FPC产值将达到 149亿美元，在 PCB
产值的比重预计约 %。
三、国内 FPC行业发展历程
日本、韩国和中国台湾等国家和地区的 FPC制造商为生产成本考虑，纷纷在中国大陆投资建
厂，20世纪 90年代初至今，中国 FPC行业发展共经历 3个阶段：
A：初步发展阶段（20世纪 90年代至 2000年）
20世纪 90年代初，日本、韩国等国家为降低生产成本，将电子产品生产制造工厂陆续转移至
中国大陆，如日本旗胜于 1997年在中国珠海设立 FPC工厂。这一阶段，中国本土 FPC工艺技术较
为落后，产品规格制程能力较差，如产品线宽线距/孔径在 150/200呻以上，而日本等国际领先企
业的产品线宽线距/孔径在 100呻以下。
B：快速发展阶段（2001-2016年）
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2001至 2003年，FPC生产企业大量涌现，仅在珠三角地区就有上百家小型 FPC企业。之后，
中国本土 FPC产业化进程开始加速，中国 FPC产值占全球总产值的比例由 2005年的 5%上升至 2018
年的 56%，产品规格制程能力亦显著提高，如产品线宽线距/孔径由 2010年的 75/200呻缩小至
2016年的 40/70呻。
C：稳步发展阶段（2017年至今）
尽管国际领先企业仍然占据中国 FPC市场主导地位，但近年来，日韩纷纷在中国大陆建厂，使
得中国大陆的 FPC厂商获得更多的技术积累，从而凭借技术成本优势和制造成本优势积极扩产，以
及差异化的竞争策略和快速准确地响应下游客户需求的能力，从国际领先企业手中获得更多份额，
在产业转移中加速成长，和终端厂商建立长期良好的合作关系，增强客户粘性。
四、全球及我国 FPC市场规模
据 Prismark统计，全球 FPC产值由 2008年的 66亿美元增长到 2019年的 122亿美元，CAGR
达到 %，目前 FPC产值约占整个 PCB行业产值近 20%。据华经产业研究院估计预计，全球 FPC市
场规模于 2025年将达到 287亿美元，6年 CAGR可达 %。
随着全球 FPC产能向中国不断转移，据智研咨询估计，预计至 2027年我国 FPC市场规模将达
到 1,亿元，2021到 2017年 CAGR可达 %。其中，智能手机领域需求规模为 亿
元，平板电脑领域需求规模为 亿元，其他消费电子领域需求规模为 亿元，汽车电子
领域需求规模为 亿元，网络通信领域需求规模为 亿元，其他应用领域需求规模为
亿元。
FPC的下游市场主要为消费电子，FPC不仅可以通过显示模组、触控模组、指纹识别模组、摄
像头模组等进入下游，也可直接用于智能手机、平板电脑、PC、消费类电子、功能手机和其他产
品，占比分别为 29%、22%、13%、19%、4%和 13%。此外，下游应用领域还包括通信设备、汽车电
子、医疗器械和仪器仪表等领域。
智能手机是 FPC下游第一大应用领域，FPC在智能手机中的应用涉及显示、电池、触控、连
接、摄像头等多功能模组模块，一般而言，一部智能手机大约需要 10-15片 FPC。
2011年至今，我国智能手机市场快速发展，国内市场的占有率上升到 %，智能手机已经全
面取代功能手机成为我国消费者的首选。2011年-2021年，全球智能手机出货量由 亿台增长
至 亿台，年复合增长率约 %。同时，中国已成为全球重要的智能手机市场，2021年国
内智能手机出货量达到 亿台，占全球手机出货量的比例约为 25%。
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FPC因具备轻薄、可弯曲的特点，与可穿戴设备的契合度最高，是可穿戴设备的首选连接器
件，随着可穿戴设备市场的蓬勃发展，FPC行业将成为最大的受益者之一。
根据 IDC数据，2014-2021年全球可穿戴设备出货量呈逐年上涨的趋势，2021年全球可穿戴设
备出货量 亿台，同比增长 %，持续保持高增长。
2021年中国可穿戴设备的总发货量近 亿台，同比上涨 %。从产品类别来看，可穿戴耳
机市场的新产品贡献了 2021年可穿戴设备需求的大部分增长，出货量同比增长 %，智能手环
和智能手表的出货量紧随可穿戴耳机之后。预计 2022年，中国可穿戴市场出货量超过 亿台，
同比增长 %。相对于增长停滞的智能手机市场，中国可穿戴设备市场依然保持着高速增长的趋
势。IDC预计，到 2023年，中国可穿戴设备市场出货量将接近 2亿台。
同时 VR/AR头显设备市场爆发，促进 FPC用量提升。目前 AR/VR设备从普通机型到中高端机
型，单机用 FPC用量范围可达 10至 20条，部分高端机型由于传感器多、电路复杂、对于产品重量
和性能要求更严格等因素，FPC用量更多，可能在 20条以上。
全球 AR/VR市场出货量有望从 2020年的 585万台增长至 2024年的 2,130万台，年均复合增长
率为 %。中国 VR设备出货量整体呈现增长趋势，2021年约为 169万台，预计 2025年出货量
为 1,266万台。
根据 IDC发布的数据 2015年至 2021年全球平板电脑出货量分别为 亿台、亿台、
亿台、亿台、亿台、亿台和 亿台。2021年第四季度，中国平板电脑市场
出货量约 742万台，同比增长 %。2021年全年中国平板电脑市场出货量约 2,846万台，同比增
长 %，创近 7年出货最高增幅。预计中国学生平板电脑市场到 2022年实现同比增长 ％，未
来几年延续增长势头，5年复合增长率达到 6％。
此外，全球笔记本市场规模的持续稳定，有效保持上游复合功能性材料市场需求的稳定。根据
市场调研机构 IDC近日发布的最新研究报告显示，全球笔记本电脑出货量在 2020年达到高点后，
在 2021年依旧同比增长 15%，再次达到创纪录的 亿台。
FPC也是新能源动力电池的重要配件，根据 EVSales的数据，全球新能源汽车销量由 2016年
的 77万辆增长到 2021年 675万辆，2022年全球新能源汽车销量有望达到 1,040万辆。
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中国汽车工业协会的数据显示，我国新能源汽车销量由 2016年的 万辆增长到 2021年
万辆，市场占有率达到 %，乘用车市场信息联席会预计 2022年国内新能源乘用车销量达
600万辆。新能源汽车的爆发式增长带动了新能源领域中动力电池的高速发展。
车用 FPC主要应用在 LED车灯、变速箱、BMS、车载显示屏、信息娱乐系统等，未来单车 FPC
用量有望超过 100片。
据战新 PCB产业研究所统计，2018年汽车 FPC市场规模达 53亿元，同比增长 %，市场的主
要增长动力来源于汽车电子化程度的提升和新能源汽车渗透率的提升。2016-2022年，汽车用 FPC
的年增长速度长期维持在 6%-9%之间，至 2022年汽车用 FPC市场规模将增长至 70亿元。
伴随新型消费电子产品的发展，FPC将迎来广阔的发展空间。目前，3M、三井、住友等国际化
龙头公司在高端复合功能性材料市场处于领先地位，占据了高端市场的绝大部分市场份额。近些年
来，国内企业通过自身技术突破在部分产品上扩大市场认可度与占有率，在国产替代方面取得了一
定突破，但在研发积累、品牌认可度、产品多样性等方面与国际龙头企业还存在差距，在市场竞争
中面临较大压力。
第四节 柔性电路板 FPC行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
（1）世界竞争格局
全球 FPC市场按技术水平可划分为三个梯队：第一梯队有日本、美国厂商，主要专注于高端市
场；第二梯队有韩国和中国台湾厂商，在中档产品领域占有较大市场份额；中国大陆厂商则处于第
三梯队，虽然目前大陆厂商的技术水平与国际先进技术水平相比还有一定差距，但近年来发展迅
速，市场份额逐步扩大。
（2）国内竞争格局
1）本土 FPC企业市场占有率提升
虽然起步较晚，但得益于产业链向中国大陆转移过程中获得的技术积累，凭借成本优势和后发
优势，中国本土 FPC企业凭借差异化的竞争策略和深入了解客户需求并及时响应的能力，企业订单
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量增加，逐步切入知名国际电子品牌的供应链，市场占有率有望逐步上升。
2）市场集中度提高
虽然近年来涌现出一批规模较大的企业，但多数 FPC本土企业规模较小、缺乏先进的管理经
验、研发投入和高端研发人才不足、抗风险能力较弱，被市场淘汰的风险加剧。此背景下，中国
FPC行业集中度将有所提高。
二、行业内主要企业
公司 FPC业务的主要竞争对手有：厦门市铂联科技股份有限公司()、深圳市则成电
子股份有限公司()、深圳市景旺电子股份有限公司()。
厦门市铂联科技股份有限公司成立于 2003年 1月，注册资本 3,100万元，主营业务为 FPC系
列产品的研发、生产和销售。2018年 10月获评国家级高新技术企业。所属层级为基础层，交易方
式为集合竞价交易。2019年度，公司实现营业收入 47,757,元，较上年同期同比上升
%；实现净利润 7,377,元，较上年同期同比上升 %。
深圳市则成电子股份有限公司成立于 2003年 1月，注册资本 5,440万元，主营业务是 FPC及
FPC产业链的延伸一 FPC组件产品的研发、生产与销售。2019年 5月 28日，则成电子被广东省工
业和信息化厅选定为“两化融合管理体系贯标试点企业”。2019年度，公司实现营业收入 29,
万元，同比增长 %，归属于母公司的净利润 4,万元，同比增长 %。
深圳市景旺电子股份有限公司成立于 1993年 3月 9日，注册资本 85,348万元，主营产品有刚
性电路板、柔性电路板、金属基电路板。2019年度，公司实现营业收入 633,万元，同比增
长 %，归属于母公司的净利润 83,万元，同比增长 %。
目前在全国中小企业股份转让系统挂牌的新三板公司中，尚未有主营业务为自动化测试系统的
公司，但深圳市燕麦科技股份有限公司()和珠海博杰电子股份有限公司()主营
业务均为自动化测试系统的研发、生产和销售，公司目前的规模相对较小，尚不足以与之竞争。
深圳市燕麦科技股份有限公司成立于 2012年 3月，注册资本 14,万元，专注于自动
化、智能化测试设备的研发、设计、生产和销售，以精密机械及电、光、声等领域多种测试技术为
基础，结合自动控制、图像识别、深度学习算法等技术，开发岀测试治具、自动化测试设备、智能
化视觉检测设备等系列产品。主要应用终端领域覆盖手机、平板电脑、智能可穿戴设备等消费电子
领域、汽车电子领域及通信等领域。
珠海博杰电子股份有限公司成立于 2005年 5月，注册资本 13,万元，是一家专注于工
业自动化设备与配件的研发、生产、销售及相关技术服务的高新技术企业，为客户提供自动化测试
和自动化组装一站式解决方案，主要产品有 ICT测试设备、FCT测试设备、传感器测试设备、声学
柔性电路板 FPC 企业内部控制策略研究报告
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测试设备、自动涂胶机、镭射自动组装设备、Holder治具。
第五节 企业案例分析：江苏联康信息股份有限公司
一、公司竞争优势分析
1)产品线联动优势
公司在发展中确立了以 FPC为基础，深耕自动化测试系统，横向带动 FPC产品的战略。目前，
公司在主要客户产品线中，自动化测试系统的份额较高，未来继续扩大自动化测试系统的份额，并
加速带动 FPC产品业务的增长。
2）抢占长尾客户市场
鉴于 FPC产品高度定制化的特点，为满足客户需求，特定型号 FPC产品的量产需要经历前期研
发、设计，后续打样、测试，以及最终量产、交货等多个阶段，周期长且成本较高。受限于此，
FPC行业量产供货长期以来主要面向下游大型客户。
近年来，随着电子信息产业的快速发展，针对不同细分市场需求的初创型企业蓬勃发展，其对
FPC产品有着分散但突出的采购需求，日益成为 FPC行业不可忽视的长尾客户群体，该类客户为新
产品研发目的，有着迫切的用板、打样需求，产品单价容忍度高，但需求量少。与这一市场变化及
客户特点相适应，公司立足于自身积累的强大设计研发实力及完备的产线配置、高效的生产管理，
借力互联网技术，构建了 LK快板网站，满足长尾型客户 FPC打样、设计工程咨询和 SMT代工等需
求。一方面通过网络平台一站式服务，对接客户需求，取消中间环节、提高交易效率；另一方面，
基于公司完善的产品线、高效的生产管理体系以及厚实的研发设计实力，可以第一时间为客户提供
高质量的设计、打样及交货服务，从而实现及时响应、高效执行、低成本生产、短期供货，最终达
到满足客户需求、充分利用公司产能并取得相应利润的双赢局面。
3）研发及新产品快速交付优势
公司下游应用终端领域主要为消费电子产品，具有生命周期短、更新换代快等特点。能够及时
理解客户需求并将其快速转换为产品，满足客户交期要求，是公司核心竞争力的重要体现，也是客
户选择供应商的重要标准之一。为适应下游行业技术迭代快、个性化需求多样等特点，公司建立了
稳定的技术研发团队，截至 2020年 12月 31日，公司拥有研发、技术人员 74人，占公司员工总数
的 %，公司研发团队细分为电子设计/软件工程团队、机构设计团队和射频团队，已经在射频
电路设计、屏蔽箱设计、主控板设计、高性能电源设计、射频系统架构方案设计、FPC高频板设计
等方面形成核心技术，并申请专利形成知识产权保护体系，截至 2020年 12月 31日，公司已经获
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得的专利有 41项，其中发明专利 3项。“一种柔性线路板补强的制作方法''和“一种双路供电的安
全电路系统''两项正在申请中的发明专利，目前已进入实质审查阶段。公司已被认定为国家级高新
技术企业，凭借自身积累的设计研发实力及完备的产线配置、高效的生产管理，为客户提供高质量
的设计、打样及交货和售后服务，从而实现及时响应、高效执行、快速研发并交付。持续的自主创
新能力以及快速的新产品研发和交付能力，使公司技术与产品得到了客户的认可，客户粘性较强。
4）产品质量控制优势
公司一贯注重对产品质量的控制与检测，公司在生产过程中不断对设备技术和加工工艺进行改
进优化，在原材料准备、线路制作、表面涂覆、外形加工、品检包装入库等工序方面积累了丰富的
生产经验，产品质量可靠稳定，在行业内拥有良好口碑，公司成立至今逾十年，己形成一套科学的
质量控制方法和模式。公司致力于建立严格的质量管理体系，取得并实施了 ISO9001:2015质量管
理体系认证、UL安全标准认证等。公司每年进行一次管理评审，确保管理体系的有效运行和持续
改进。不断引进和总结生产经营中质量控制的先进经验，针对生产过程中的各个工序和设备维护等
制订多项工艺控制文件，作为公司层面质量控制的指导，涵盖从前端的供应商管理到后端的客户服
务整个经营流程，服务于不断提升产品质量和服务的目标。通过各类先进检测设备的导入，为产品
可靠性的检测提供了有效工具。
5）优质的客户资源优势
公司深耕行业十多年，凭借稳定可靠的产品质量、高效的生产能力、良好的研发实力及全面的
售后服务，与下游相关行业的多家国际知名企业保持长期稳定的合作，客户有客户一、富士康等全
球著名高科技公司。报告期内，公司来自客户一公司的收入占比增长迅速，通过多年与国际知名客
户的合作，公司对终端厂商的产品设计理念、质量标准、管理流程等具有全面和深入的理解，获得
了客户的高度认同。稳定优质的客户资源为公司带来了稳定的营业收入，优质客户对供应商的选定
有着严格的标准和程序，一旦合作关系确立，不会轻易变更，公司将跟随原有客户的规模扩张而共
同成长，提升了公司产品品牌市场知名度，为公司长期持续稳定发展奠定了坚实基础。
二、公司竞争劣势分析
1）客户群体单一
近年来，在全球经济疲软的大背景下，中国经济仍然保持较高增速。随着各类智能终端产品的
普及，国内通讯电子、新能源汽车、消费电子产品等下游行业对上游 FPC和自动化测试系统的需求
旺盛。但目前公司的主要客户仍然以国外大型客户为主，国内优质客户的数量和合计销售规模相对
很小。
在现有客户基础上，公司将利用服务国际大客户的经验，积极开拓更多优质国内客户，分享国
内通讯电子、新能源汽车及消费电子行业发展的红利，对冲贸易摩擦引起的部分国外大客户需求减
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少的风险，实现持续稳定发展的经营目标。
2）产品下游应用领域较少
下游行业如汽车电子、可穿戴设备、工业控制及医疗电子等领域对上游 FPC和自动化测试系统
行业的需求旺盛，但公司目前的 FPC和自动化测试系统产品主要集中在通讯电子、消费电子及计算
机领域，下游行业新的应用领域有待拓展，公司计划在继续保持现有下游行业市场份额的基础上，
利用长期积累的行业经验、技术和人才储备，积极拓展、合理布局其他产品应用领域，为公司未来
业绩增长创造新的增长点。
3）高端人才储备不足，无法满足纵深研究
虽然目前公司已经拥有一只高效、稳定的研发团队，但是因激励措施、薪酬水平、公司所在地
人才市场状况等影响，在引入高端人才方面吸引力不足，公司目前研发团队中高学历研发人才占比
相对较低。公司已计划在南京建立新的研发中心，吸引当地及周边地区优秀人才，为公司未来稳
步、健康发展储备专业人才。
第六节 2023-2028年我国柔性电路板 FPC行业发展前景及趋势预测
一、FPC精细化程度要求提高
未来消费电子产品会向小型化、便携化及多功能化方向发展，对 FPC精细化程度要求提高，
FPC企业将不断加强精细化产品研发和生产能力。全球领先企业已具备 30-40呻线宽线距/40-50呻
孔径的产品制程能力，并向 15呻以下线宽线距/40呻以下孔径方向发展。
二、卷对卷和加成法成为主流工艺
为提高 FPC生产效率及良品率，降低生产成本以及满足产品精细化发展趋势，FPC企业逐渐调
整和改进生产工艺，卷对卷 FPC生产工艺和加成法 FPC线路制备工艺成为行业主流生产工艺。
三、单机用量增加及新的应用领域带动 FPC产业增长
通过统计智能手机不同机型近年来 FPC在单机内的用量，可以看出，单机 FPC用量处于一个稳
步提高的趋势，随着目前消费电子内光学创新以及未来 5G大面积普及后，手机内部电池需要更大
的容量才能支撑手机的待机时间，这也将进一步挤压手机内有限的空间，从而 FPC的应用也将进一
步的提高。
由于 FPC一系列的电气性能和物理特性，FPC在汽车电子中逐渐开始普及。FPC可用于 LED车
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灯、变速箱、传感器、BMS、车载显示屏、娱乐信息系统等底层车身装置或车载装置，未来汽车电
子领域的快速发展会带动 FPC需求的增加。
四、自动化测试系统需求上升
FPC下游行业主要有通信设备、消费电子、医疗器械、汽车电子、航天军工等领域，其中，消
费电子占比最大，主要终端产品包括智能手机、平板电脑、PC电脑、智能穿戴设备等。各应用领
域产品轻薄化趋势日益显现，未来下游终端电子产品市场规模的扩大及转型升级将推动 FPC行业稳
定发展，加上劳动力成本的攀升，进而带动自动化测试系统行业的快速发展。
第三章 柔性电路板 FPC 企业内部控制策略及建议
第一节 实施内部控制的必要性
企业内部控制是其能否预期实现战略目标，减低企业生产成本、提高企业生产效率的关键。内
部控制可以认为是企业经营的“中枢”，对企业经营管理具有约束和控制作用，是确保企业合法经
营的重要基础条件。企业实施内部控制可及时发现经营过程中的问题，并及时采取有效措施解决问
题，规范企业的经营管理，同时在内部控制支持下，企业的财务信息的准确性和真实性得以保障，
并且控制企业的经营风险，进一步优化企业的资源配置，实现企业经济利益最大化。
加强企业内部控制对企业具有如下意义。
一、内部控制的重要性
企业开展内部控制能够有效提升各方面工作的效率与质量，确保企业资产安全，对企业的生存
与发展具有非常重要的作用，具体体现如下：第一，内部控制能够有效监管与控制科技企业每个部
门及每个工作环节，确保企业运營管理等活动均根据相应规范要求来进行，促使企业完成预定目
标;而且，内部控制通过对企业进行动态检查，可以将决策执行情况真实地反映出来，并且揭示企
业规章制度的遵循情况，一旦发现偏差能够及时进行调整，确保企业运营得以高效开展。第二，开
展内部控制工作能够确保企业采集、分类、筛选、记录、整理及分析会计信息的规范性与有效性，
将企业财务及运营情况真实地反映出来，为企业领导人员制定决策提供可靠的数据支撑，防止会计
信息失真而造成决策失误的现象[1]。第三，开展内部控制工作可以通过加强财务活动管控，构建
完善的风险控制体系，由事前、事中及事后进行企业风险防控，有效提高企业风险管理水平及风险
抵抗能力。
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二、更好执行法律法规，提升企业财务管理水平
强化企业生产内部控制管理，首先，会增加企业对相关法律法规的认知与了解。企业在内部控
制方面，需要加强相关与企业会计和内部控制相关法律的学习，根据法律法规制定相关会计信息管
理制度，从而使器械生产过程中符合国家各项经济行为的监管要求。其次，内部统一控制制度的有
效的执行，能够是生产企业的股东和高层管理人员，更加有效管理企业所有的业务，增强企业文化
的形成，并帮助新进员工尽快融入企业，适应自身岗位，了解岗位职责。再次，在企业实际运行期
间，内部控制水平的提升意味着包括预算控制、绩效考核控制、运营分析控制、授权审批控制等一
系列控制活动的加强，这有助于企业各项财务管理工作，在运行过程中更加合规、高效。最后，企
业的各项财务数据与信息将更加健全，其对企业实际经营状况将得以更加真实反映。上述要点必然
能够帮助企业减少经营风险，逐步提升财务管理水平。
三、降低生产经营风险，保障企业资产管理安全
加强企业内部控制，其一，能够帮助企业加强对流动资产的管理和控制。在生产过程中，存在
着一些流动资产运转不合理的问题。借助内部控制既可以对生产中的资产运行进行更安全合理的控
制，还能够对既有的会计控制制度进行查漏补缺，进而及时加以补充，以防发生资产危险。其二，
有助于防范企业决策风险。生产企业经营管理过程中面临的风险要远远高于规范性的国有企业，其
管理者在决策过程中要做好业务发展决策、管理授权决策、战略决策等多个层次、多个维度的决
策，面临的内外压力也十分巨大，在这种条件下，经营管理过程中一旦发生决策风险，其所引发的
影响将是全局性的，甚至是毁灭性的后果。而在企业经营管理过程中加强内部控制，可以对各项决
策风险加大防范及控制力度。其三，有助于控制企业经营风险。加强生产企业内部控制，能够全面
分析生产过程中其所存在以及潜在的各项经营风险。在此基础上，通过构建规范、科学的风险控制
体系，建立健全内部控制制度，能够进一步控制并规范经营活动，针对性地制定相关应急预案，控
制企业经营风险。
四、扩大发展利润空间，保障企业生产经营效益
首先，实现科学有效的内部控制。借助生产企业的内部控制，能有效保障企业基础的效益，通
过严格的会计准则控制，能够有助于减少企业经济损失，提高企业效益。其次，能够密切联系企业
各个环节控制。通过加强内部管理控制，有助于帮助生产企业经营管理环节的理顺，借助各大环节
的管控，有助于确保各项经营活动顺畅、高效、合理开展，同时在高效率的运作中赢取更好经济效
益。最后，企业发展利润空间的扩大需要在有效的内部控制下对各种存在或潜在问题进行及时有效
的解决，才能真正保障和维护生产企业效益。
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第二节 企业内部控制现状和存在的问题
由于企业逐渐增多，使得单个企业所占有的市场份额开始逐渐减少，而企业为了能够在有限的
市场份额下获取足够的利润空间，开始将目光放在内部费用成本控制上。有的企业通过裁员、一人
身兼多岗的人力成本管控方式来缩减成本费用;有的企业通过费用成本预算的方式对成本费用支出
进行管控压缩;而有的企业开始借鉴一些成功企业的管理模式，但是由于不专业或没有考虑企业自
身的独特性，使得企业中高层管理人才不适应频繁流失或者在企业养老不作为等。不管企业采取哪
一种方式，由于对内部控制认识不够以及内部控制体系不健全，导致企业内部人员工作积极性差，
效率低;人员之间、部门之间相互推诿扯皮;更有甚者，企业出现内盗等资产舞弊流失的情况;而单
纯的成本费用管控也会使企业的生产条件及产品质量上出现不符合国家法律法规的情况。以上内部
控制所存在的问题使得企业不仅面临着市场竞争压力，也面临着企业内外部的风险。当前，企业存
在的问题具体主要体现在以下方面：
一、内部控制体系建设重点不明确
内部控制体系在企业发展过程中发挥着非常重要的作用，然而该体系涉及较多内容，部分企业
由于自身经验和可使用资源比较有限，因此建设该体系过程中会存在一定缺陷，导致工作人员无法
明确内部控制的侧重点。此外，在建设内部控制体系的过程中，部分管理人员会采取借鉴同行内部
控制经验的方式，但是企业未全面考虑自身所处环境及运营情况，使得构建的内部控制体系与企业
实际发展不相符[2]。而且部分管理人员在制订内部控制体系建设方案的过程中，由于自身专业能
力不足而导致方案缺乏可行性与合理性，影响到企业内部控制工作的开展。
二、缺乏良好的内部控制环境
与发达国家相比，我国一些行业的内部控制理论应用水平仍存在一定差距，并且许多企业的管
理人员都是技术性人才，其管理水平有限;很多企业经营都将重心放在研发技术及产品销售上，忽
略内部控制工作;部分企业规模较小，没有完善董事会职能，没能均衡分配控制权，导致投资决策
出现“一言堂”的问题，内部监管效用难以得到有效发挥。
三、风险管控力度不足
第一，风险评估不够完善。风险评估是企业内部控制中的一项重要内容，主要是由专业人员采
用合理的方式来辨识、评估及处理企业在战略、投资、运营及管理等各个环节中的风险。因为企业
投入大，成果转换率低，所以风险系数较高，这就要求企业关注风险评估与管理的过程。但是，部
分企业并未设置完善的风险评估体系，或是仅对部分环节实施风险评估，而且存在专业人员匮乏、
风险管控方式不合理等问题，使得其风险抵抗能力下降[3]。第二，风险管控不到位。当前，许多
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企业主要是进行技术产品研发及电子产品销售，从研发到销售各个环节中存在政策、投资、信用、
税务、销售、市场及客户满意度等多方面风险，如果没能采取有效风险管控策略或企业风险抵御能
力较差，就会导致企业经济损失。
四、关键业务活动管控不严
一些企业没有把销售、资金及固定资产等控制工作融入经营管理活动中。具体表现如下：第
一，部分企业并未构建并落实资金支出授权审批制度，通常由管理人员掌握资金支出审批权，导致
资金支出不规范、审批效率偏低等现象，对企业的运营与管理产生较大影响。第二，未有效管控企
业存货及固定资产，由于企业没有设置定期盘点资产货物制度，导致账实不符的问题时常发生，会
计信息数据不全面、不准确。第三，一些企业为了达到业绩要求而盲目使用赊销方式，没有落实应
收账款的管理工作，导致较多挂账及欠款，对自身发展产生巨大威胁[4]。
五、监督管理制度存在缺陷
一些企业在运营管理过程中，通常只是将工作流程及目标下达到基层，而没有开展落实内部控
制执行情况的监管工作，从而在较大程度上影响到内部控制工作的效果。部分企业在实际监管过程
中并未科学制定内部审计制度，从而影响到内部审计工作的独立性。加上没能投入充足的人力与资
金到审计工作当中，使得审计工作难以正常推进，在一定程度上降低了内部控制监管力度。此外，
在开展内部审计工作的过程中，企业内部各部门之间缺乏有效的交流与沟通，导致其难以互相配
合，即便出现问题也不能及时处理。
六、全面预算制度不完善
1.内部控制制度体系不健全，缺乏良好的生存土壤。由于我国经济发展过于迅猛，绝大部分企
业的内部控制制度体系是不健全的。一些企业管理者对于内部控制的认识仅仅停留在表面，导致内
部控制在公司没能得到认可，形同虚设;一些公司地内部控制在建立和执行过程中遇到了不利的环
境影响，使得内部控制的效果大打折扣。总的来说，内部控制制度体系缺乏良好地生存土壤。首先
是企业文化的弱化，道德和行为标准不明确，不能有效地将他们传递给员工并在实践中使之得到传
播，导致企业的诚信和道德观的缺失;其次，员工能力素质的提升跟不上企业的发展速度。很多企
业的管理层是随着公司创业一起发展起来，管理相关专业知识提升程度跟不上企业发展的速度，随
着企业的发展，管理上会出现力不从心地感觉从而导致管理漏洞层出不穷，企业的控制环境被一定
程度的弱化。
2.全面预算制度不完善，在内控制度中体现地不够明显。随着企业的发展壮大，多数企业的利
润率反而在逐渐降低。而在如此激烈的竞争中如何保证足够的利润，需要企业建立全面预算管理制
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度。而从当前企业的情况来看，部分企业没有建立全面预算，而部分企业建立的全面预算制度不完
善，或已建立的全面预算设计框架的科学性不足或者独特性不足，甚至两者兼有。主要体现在多数
企业依葫芦画瓢或者完全照搬某些成功企业的全面预算相关制度和规则，没有考虑到企业自身的独
特性、经营对象以及企业内部环境，导致盲目照搬的全面预算制度根本无法适应企业自身形势需要
的情况。这不仅不能降低企业成本风险，保证企业利润，相反会增大企业成本风险，流失企业利
润。
七、内控管理流于形式化
在我国有着内部控制制度体系的企业，在实际执行过程中各种问题层出不穷，甚至有些问题解
决难度很大，主要是因为内部控制环节较为薄弱，内控管理流于形式化。从人工成本控制角度考
虑，多数企业根本没有按照企业实际岗位需求进行人员招聘，出现岗多人少的情况，很多内控岗位
都被兼任，使得内控工作始终浮在表面不能有效落地执行。并且，岗位人员职责不明确也会导致部
门之间，员工之间出现相互推诿的情况，使得企业需解决的问题始终无法得到及时有效解决。部分
企业虽然内部岗位职责明确，但是在执行落地上效果大打折扣，主要是因为缺少监督考核以及相应
的考评制度，使得内部控制的目标不能从制度层面落实到相关责任人或责任部门，也不能积极调动
员工的主观能动性。员工主动不作为就使得内部控制活动很难在实际工作中顺利开展，从而使内控
管理流于形式化。
八、公司治理结构不完善
股权结构集中但过于单一，公司治理结构不完善，缺乏科学决策、良性运行机制。企业的真实
股权结构相对简单，公司实际控制人往往都是自然人，股权非常集中；大部分公司未设置真正意义
上的董事会和监事会，即使在形式上有符合公司法的公司治理结构，但一般都很难有效发挥其在决
策、执行、监督等方面的职责权限，大部分企业属于控股股东治理。在这种治理结构下，企业的权
利过于集中，治理机构之间无法形成相互监督、相互制约的机制，在重大决策、重大事项、重要人
事任免及大额资金支付业务等方面很难实行集体决策，为企业的长期健康发展埋下隐患。
九、内部控制措施缺失
目前，大多数的企业未实行全面预算管理办法，公司领导层的全面预算管理意识缺乏，积极性
不高。这跟该行业现阶段的行业特征息息相关：
（1）行业发展迅速，企业竞争激烈，销售目标、产品产量、管理、销售费用等关键要素因招
标价格调整频繁。
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（2）研发周期长，投资大风险大，不可控因素较多。
（3）生产过程复杂，质控体系要求高。这些特点给企业实行全面预算带来困难。
但实行全面预算管理是企业实现既定发展战略的有效途径之一，通过预算管理不仅可控制企业
的成本，提高企业的经营效益，使企业从众多竞争者中脱颖而出；而且预算管理还可以规范公司的
业务流程，通过将风险管理融入到具体的业务流程中，使风险管理落到实处，提高对风险管控的有
效性。另外，通过预算管理的评价机制，分析对比预算目标值与实际完成情况的差距，有助于企业
发现并堵塞管理漏洞，提高企业的运营效率。因此，企业应克服现有的困难，逐步引入全面预算管
理，完善内部控制措施。
第三节 完善企业内部控制的对策建议
一、明确内部控制体系建设主次
企业在对内部控制体系进行建设之前要对自身实际情况进行充分考虑，在此基础上开展相应的
建设工作，在这个过程中还要避免工作的盲目性，特别是企业资源有限的时候，管理人员不仅要明
确该工作的基本方向和侧重点，还要对工作的主次关系进行有效辨别。企业明确内部控制建设工作
主次内容，可以在一定程度上对各种资源进行科学配置，并且内部控制建设效率也会得到进一步提
高。其中，财务管理工作在企业管理工作中占据非常重要的地位，管理人员要结合时代发展的特点
对财务管理工作进行重点改进和完善，只有这样，才可以将内部控制体系建设的效果充分发挥出
来。
二、营造优良的内部控制环境
要想打造一个良好的内部控制环境，构建完善的内部控制组织体系是关键。首先，企业管理人
员应注重自身综合素养的提高，树立新型内部控制管理理念，不但要关注经营业务的发展，也要重
视内部控制管理的革新。其次，应切实坚持“产权清晰、权责明确、科学管理”的原则，注重企业
中董事会的主体地位，将财务决策权交由董事会及股东会共同把控，经理人员则具有财务执行权、
监事会具有财务监督权，对于企业内部所有重大人事调动、投资决策均要采取联签制度。细化企业
内部管理人员职能，不但可以提高相关决策的合理性与可行性、财务收支活动的规范性，而且还可
以建设起系统、完善的内部控制管理体系，为今后内部控制的高效推进夯实基础。
三、强化企业风险管控力度
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因为企业在运营与管理过程中不可避免会遇到不同类型风险，所以必须强化企业风险管控力
度。首先，要构建合理的风险评估制度，主要涉及风险的辨识、分析与处理等内容。具体可以采取
等级量表评估方式进行风险评估，采取抓大放小的方式，根据等级高低将企业实际面临的风险进行
排序，以便于工作人员正确掌握主要风险，同时采用有效的处理策略，最大限度地降低风险对企业
造成的影响。其次，做好风险的控制工作。对于企业而言，其较常面对的风险主要有财务风险、市
场风险及研发风险这几种类型。其中，财务风险主要出现在企业的资金营运阶段。所以在实施风险
防控时，企业可以有效运用当前我国对科研企业所出台的相关融资优惠政策，积极申请挂牌“新三
板”“高新技术企业认定”企业，以拓展融资途径。此外，还需要做好运营资金的统筹管理与规划
工作，严格管控研发资金投入，确保专款专用，避免不必要的资金浪费。对于企业的应收账款需要
设置合理的资金回收制度，切实提升资金周转率[7]。对于市场风险，则需要增进内部技术及营销
部门间的交流与联系，动态留意市场变动及有关竞品情况，掌握自身产品销售收入、销售增长率、
市场占有份额、产品使用寿命等情况，尽可能实现产品投入与产出的平衡，最大限度地减小企业的
市场风险。对于研发风险，因为在企业运营过程中产品研发与技术创新是风险系数较高的环节，所
以要求企业能够充分落实研发项目的事前调查工作，如市场调研、项目可行性分析、风险预估及成
本预算等，编制项目评估报告，切实按照项目投资计划进行相关资源配置。同时，需要加强内外部
信息的沟通，不但要与供应厂家保持密切联系，实现采购成本降低，而且要尽可能地掌握竞争环
境、客户需求等相关信息，增进企业与市场间的联系，最大限度地减小研发风险。
四、注重业务活动关键点的管控
业务活动控制可从以下几个方面着手：第一，强化货币资金的管控工作，明确企业资金支出的
审批权责及流程，并且严格坚持不相容岗位相互分离的原则进行会计岗位的设置。同时，科学制定
账户设立、银行存款等的核对、审批及清理规程，定期核对银行账单并盘点现金。安排专员保管企
业票据，保证票据及相关记录的完整与可靠。第二，注重内部资产的管控工作，科技企业应当要科
学设置固定资产的管理制度，逐一明确其获取、验收、入库、使用、维护及报废处理等环节的规
程;并且，在核算固定资产成本、减值准备、折旧计提等工作中均要与国家规定相符[8]。第三，注
重存货的内部管控工作，制定存货预算、采购、验收、存储、盘点及处理等工作的管理规程，而且
实际采用的核算、计提跌价准备等方式均要与国家规定相符。第四，科学管控销售及收款等工作。
企业应根据市场变化、产品特点制定针对性的信用管理体制及销售政策，全方位考量客户资信情
况，切实根据实际签订的合同组织相关管理工作。不仅如此，还需要合理确定结转销售成本的方
法、确认销售收入的节电、销售记录凭证管理及坏账核销审批流程，并采取有针对性的手段定期清
理挂账、欠账，做好应收账款风险金计提准备，达到降低资金回收风险的目的。
五、健全内部控制监督管理制度
內部控制监督管理制度能够在企业发展运营过程中发挥出良好的作用，所以相关管理人员要对
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内部控制监督予以足够重视，企业管理层领导要对内部审计部门进行直接领导，在完善内部控制监
督管理制度的同时，确保内部审计工作可以正常开展。企业还要将最高管理层纳入内部控制体系范
围之内，相关工作人员也要对要求和标准进行分析和了解，严格按照这些要求和标准，定期或者不
定期地开展企业内部控制工作和预算管理工作，并进行相应的追踪和监督。此外，企业可单独设置
审计部门，下放相应的监管权力，保证审计部门具有权威性与独立性，以便能够有效监管企业内部
控制落实情况，发现内部控制薄弱之处，从而及时强化相关管理。
此外，企业还要对时代发展的特点进行充分了解，适当地将部分内部控制审计和评价工作委托
给专业化程度较高的第三方审计事务所，只有这样，才能够对企业不同阶段的财务报表、研发费用
进行全方位监督。在通常的情况下，审计事务所出具的审计报告有着较高的专业性特点，企业要对
这些审计报告进行充分分析和了解，并且从中找到自身经营管理当中存在的问题，及时采取有效措
施对这些问题进行处理。此外，科技企业还要从实际角度出发，根据企业发展运营情况对内部控制
有效性的评价标准进行合理制定，从而提高内部控制评价体系的公平性和正确性，确保内控制工作
落实到每一个部门的日常工作中。
内部控制在企业发展过程中占据着非常重要的地位，要求相关管理人员要对其予以足够重视，
还要对应用过程中存在的问题进行充分分析和了解，结合实际情况采取相应的措施进行处理。此
外，管理人员还要结合时代特点对内部控制相关制度进行改进完善，在企业内部营造良好的工作环
境。
六、建立全面预算管理制度
首先，需要树立现代企业价值观念，统一企业文化，明确企业道德和行为标准，并在企业内部
建立积极的内控文化，形成良好的文化氛围。其次，将现代企业价值观定期进行全员培训推广，使
现代企业价值观念深入企业每一位员工心中，并以物质、精神进行双激励，增强员工集体荣誉感和
责任心，确保企业从上至下人人尽职尽责，以便更好地落地企业内控治理机制;最后，企业中高层
管理人员要不断地学习充电，并时刻关注市场经济动态，以便更好地满足企业内控需要。
企业要建立全面预算管理制度。首先，该制度不能脱离企业自身实际情况而进行搭建，一定要
考虑到更多的科学性以及企业独特性方面的内容。其次，全面预算管理制度一定要考虑企业资源配
置，有效地利用企业资源;考虑管理协调，用制度管理代替人的管理，有效规避舞弊行为;考虑预算
编制全员参与，使企业员工明确岗位职责和工作目标，提高主观能动性;最后要考虑战略支持，这
样才能更好地实现企业目标。
七、强化对内部控制的检查与考核
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首先，需要明确员工的岗位职责，专人专岗，并制定员工定期轮岗、竞争上岗制度，建立员工
长效培训机制，不断提升企业团队人员的专业素质和素养。其次，需要建立和完善与之相配套的绩
效激励约束机制。通过绩效激励约束机制不仅保证员工具有足够的能力及专业技能，留住企业高端
人才，确保企业人员流动在合理的范围内，并能提高团队人员的工作积极性和责任心。第三，需要
设置科学的业绩考核评价体系，对各个层级的员工进行严格考核和评价，奖惩结合。这些考评活动
不仅能强化内控环节的执行能力，更能够促进企业员工及部门之间积极开展内控相关工作，真正使
得企业的内控管理有效落地执行。最后，落地企业内部控制，离不开企业信息化地建设，尤其是在
成本控制以及内耗控制上，信息化建设显得尤为重要。企业属于制造业，也属于人口密集型企业，
企业信息化建设，不仅可以大大降低由有人工失误导致地不合格产品率，还可以大大降低企业人工
成本;企业信息化建设，可以减少由部门人员之间传递过程中产生的时间以及工作中的无形内耗，
提高人员的办公效率;企业信息化建设，能更好地做到内部控制事中的管控环节，能大大降低企业
舞弊现象地出现;
八、建立健全监督评价机制
为保障企业内控制度的落地执行以及修正完善，需要定期对企业内控制度进行分析评价，而这
就需要建立健全的监督评价机制。首先，需完善优秀人才的引进机制，在企业建立内部审计机构的
同时引进专业的内部审计人员，定期对企业内部控制制度地设计与运行管理进行有效的审计。其
次，保证审计监察机构和审计人员的独立性，明确其权责利范畴，使其能独立客观地进行内部审
计。最后，还要建立内部监督评价机制，明确企业最高责任人或权力机构来整体调度内部评价活
动，逐级落实内部控制评价责任部门或责任人，并在企业内部不定期开展员工自我评价，使企业内
部控制管理制度不断根据企业的发展修订完善。
企业内部控制地完善是一项相对系统的科学工程，而企业在建立企业内部控制的过程中一定要
建立对内部控制管理的有效认知，并将整个内控管理运用到整个生产和运营活动中，形成完整的事
前、事中、事后闭环的监督管理评价机制，降低人为主观因素的损耗以及舞弊现象。企业如果能建
立相对比较完善的内部控制体系，才能在残酷激烈的竞争压力环境下脱颖而出，抢占市场份额，提
高企业营运效率以及盈利能力。
九、完善企业的治理结构
（1）调整目前的股权结构，可以通过股权激励方式适当增加高层管理人员和关键人员的持
股，并引进一些具有先进管理经验的风险投资机构和其他股东，前提是这种调整以不威胁现有股东
的控股权。随着股东的增加，股东间的沟通机制就显得尤为重要，所以应进一步建立与完善股东会
的运作机制，以保障股东会对企业的领导职能。
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（2）健全董事会，建设一支精通技术、擅长销售管理、财务管理、内控管理的高素质董事团
队，并在董事会下设全面预算委员会和风险管理委员会。
（3）组建内部审计监督机构，以独立专业的方式对企业的内部控制、风险管理和财务信息进
行监督与评价，并提出整改意见提交董事会，目的是为发现并预防错误和舞弊、提高企业的经营效
率、增加企业的价值，以帮助企业实现既定的目标。
十、建立内部审计监督部门
内审部门以财务内部审计与内控体系监督并重，企业董事应对其充分授权以保持其独立性，定
期对相关部门进行监督考核，并提出整改建议，最终出具报告呈送董事会。在全面审计监督的基础
上，适当开展专项监督检查，特别是对风险较大的产品的注册、研发、生产、营销等环节的法规遵
从性、资金使用、质控效果、信用政策等方面加强监督，尽可能地降低风险。
综上所述，在行业大发展大跃进的时代，一套行之有效的内部控制体系不仅是企业面对激烈竞
争能够脱颖而出的有利武器之一，而且是能够为从容应对改革所产生的各种风险增加砝码。希望企
业的决策者能够从自身企业的实际出发，综合分析企业面临的各种风险，建立起适合自己的内控体
系，达到有效管控风险的目的，为企业的长期健康发展打下坚实基础。
第四节 企业内部控制不同层面存在的问题
一、生产企业内部控制存在的问题
从行业发展的实际运行情况看，生产企业在内部控制中还普遍存在着以下问题。
（1）制度层面：相关内控制度不健全
从行业发展现实情况看，部分企业发展规模不大，运行制度不健全，部分高级管理人员来源于
业务人员或是兼任，上述人员对内控制度管理业务不重视。公司内部控制制度的不健全，比如生产
会议制度的缺失，会导致公司会议成本的直线增长，同时也无法充分发挥会议集中讨论、科学决策
和预测的功能。如对于产业生产额、销售额的确立需要各个部门之间多加讨论，但是会议制度的不
健全，极容易导致入不敷出。换言之，内部控制制度的不健全，导致生产企业在管理过程中难以实
现管理效率的最大化。
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（2）执行层面：控制执行存在偏差
生产企业在制定预算——统筹规划——具体执行中，往往存在一定的偏差。生产管理者也会采
取“仅此一次、下不为例”的方式进行变通。然而，企业的内部控制制度在很大程度上是通过企业
年初的预算保障执行的[2]。因此，预算执行的不到位，或是对预算执行的重要性与严肃性关注不
足，必然会使得企业相关的预算制度难以在后续的过程中得以有效执行，长此以往会导致原本制定
的正确制度缺乏制度刚性，预算超标等现象时常出现。等到年度后期就会发现内部控制执行不到
位，企业成本急剧增长，进而影响企业的整体经营效益。
（3）评价层面：缺乏制度考评分析
生产企业内部控制制度的执行需要进行严密而有效的制度考核，及时对制度执行前后的差异进
行跟踪、考评、分析和总结。如果在上述过程中出现偏差，需要对其进行及时调整，确保制度执行
过程中的不合理得到修正。一旦出现与制度制定初衷相违背的现象，要予以及时调整或制止。内部
控制是事前–事中–事后不断调整与修正的动态过程，如若缺乏对其运行过程的考核与评价，会导
致相关人员忽视制度执行的必要性，进而对内部控制制度缺乏敬畏之心。更有甚者，会觉得违反公
司内部控制制度或超预算，都对自身没有影响。一旦出现这种苗头，生产企业的经营发展就会遭遇
重大危机和困难。
二、改进企业内部控制的对策与建议
推动生产企业不断发展，大力提升其内部控制的管理水平，需要从以下方面着手。
（1）建立健全与业务匹配的内控制度，提升员工管理积极性
从内部控制的阶段过程看，生产企业这一过程包含制度制定与执行两大阶段。具体说来，一是
生产企业管理层要树立内部控制的理念。管理层要明确规章制度和生产流程的重要性，将其与和企
业的实际业务相匹配，建立健全生产企业制度规则。二是要提升员工参与内部管理制度制定的积极
性。内部控制制度在执行时要让员工更容易接受、更容易落实，对与员工息息相关的内部管理制度
要发挥其民主积极性，提高其对制度执行的认可度与自觉性。
（2）加强企业内控预算制度执行管理，提升企业制度刚性
制度的有效执行是企业内控管理成功的关键。确保企业制度执行刚性，一是需要领导者身先士
卒，率先执行，带头支持、维护和确保制度有序、有效执行，不让领导者在执行过程中存在特殊待
遇。二是要以制度制衡权力。内部管理控制的执行离不开权力的制约与监督，要明确内部控制过程
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中的权责利分配，规范好权力的执行使用边界。对制度的有效执行，需要以权力的合理规范运用为
基础，务必确保权力的使用在一定的边界范围内，避免在内部控制过程中出现权力滥用、以权谋私
等问题。
（3）构建企业内控考评监督体系，实现企业良好管理
内部控制离不开考核评价与有效监督。具体说来，一是要建立阶段考核监督体系。确保企业在
事前、事中和事后都有相应的分析考核评价体系，并在每一个阶段都能给予奖励和处罚措施。二是
要适时调整内部控制目标。既要确保内部控制制度执行刚性的一面，又要保持其柔性，在特殊需要
时能够灵活应变；在进行绩效考核时做到奖惩分明；在有效监督中实现良好管理；在具体实践中，
可以通过建立起信息化管理控制监督系统，实现重大风险的实时管控，以确保生产企业健康发展。
伴随着越来越多的民营资本参与到生产中来，加强对其进行外部管控的同时，提高生产企业内
部控制水平，确保这一类企业能够做到及时诊断、及时修正、及时化解风险，是行业发展共同的期
望。
三、从管理层面完善企业内部控制体系
（1）完善企业治理结构
企业需完善企业治理结构，科学的治理结构是内部控制体系落实的基础，企业应该根据内部控
制评价报告以及企业的实际经营需求，对治理结构进行梳理，如部分企业的内部审计部门缺失，企
业则应该快速建立内部审计部门，落实审计监督职能。在实际建设内部控制体系期间，企业需高度
重视建立组织架构，设置关键部门岗位，如战略委员会、预算管理委员会，同时，企业还应强化监
事会的监督权，保证企业和利益相关者的经济利益。企业在完善治理结构过程中需要注意以下几
点：第一，信息披露，重大决策和事项的披露工作应当及时；第二，权限设置，明确规定董事会权
限、各岗位权限，提高企业决策效率；第三，严格审核监事会的专业技术能力，确保其专业素质过
关。
（2）加强内部控制宣传和培训
在内部控制体系建设过程中，体系设计、规划以及相关决策执行都需要所有部门的参与，全体
员工积极配合。企业应加强内部控制宣传，并加大对内部人员的培训力度，提高其对内部控制的重
视。关于宣传内部控制企业可以通过加深企业文化的方式，企业以优秀的内部控制文化增强员工的
使命感和责任感，使其在日常工作中能够具备较强的内部控制意识，清楚认识到内部控制的重要
性，以及自身承担的职责。此外，企业还应加大力度对内部员工进行内部控制培训，针对内部控制
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要求制定个性化培训方案，定期分批组织员工参加培训，而且在培训活动告一段落后，企业有必要
开展抽样考核，评估员工在培训中的对内部控制相关内容的实际掌握情况，针对考核中显示的问
题，集中调整培训计划，并继续扩大宣传，加强员工对内部控制决策的吸收率。在内部控制体系建
设和实行期间，不同员工的适应能力不相同，企业应适度给予过渡期，既要向员工传输抽象的理念
原则，也需要培训导师总结实践经验和方法，精准指导企业员工响应内部控制。
（3）完善绩效考核制度
企业建设和执行内部控制体系离不开各部门员工的支持，因此，企业应当完善绩效考核制度，
以严格的考核制度配以奖惩机制，约束员工，促使员工以更加严谨和认真的态度完成内部控制任
务。以销售部门为例，企业对销售业务人员实施绩效考核，针对工作优秀、经销商签约数量多、回
款率高、新客户开拓多的业务人员给予绩效奖励，针对信息反馈滞后、客户投诉频繁的业务人员按
比例扣除一定的绩效奖励，使员工深刻认识到个人工作成果与所得成正比，工作不规范将面临处
罚，从而保证员工的工作质量，达成上级下发的任务目标。企业可针对销售部门的具体情况，对绩
效考核指标进行调整，从工作态度、工作绩效、关键事项三个方面入手优化内部控制指标，并将其
纳入考核范围，定期对销售业务人员开展绩效考核，检查其工作情况。
（4）建立审计监督部门
审计监督是内部控制中必不可少的内容，企业在完善内部控制体系过程中，应当注意构建监督
机制，立足于企业审计业务，设立专业性强、业务能打的审计监督部门，统筹负责企业的内部控制
审计监督工作。审计监督工作应全面覆盖企业的经营流程，不只是针对某一个部门或是业务环节，
而是对企业经营管理进行全方位的检查监督以及风险评估。审计监督部门从企业经营层面出发，对
经营风险、财务风险进行评估分析，编制企业年报，在年报中指出企业发展重点，揭示企业的实际
经营情况。企业可应用 PDCA 原理开展审计工作，在多次循环中定位内部控制执行有效性弱的问
题，对问题的实际原因进行分析，从而制定精准措施解决问题，弥补内部控制缺陷。
企业建立审计监督部门，应当给予其一定的职权，避免审计监督工作流于形式，企业管理层指
导审计部门对内部控制体系建设和运行过程进行监督，要求审计部门把控审计结果的准确性和参考
性。在实际工作中，审计部门提高审计质量应当做好以下几点：第一，全面分析审计资料，对重点
审查领域内的部门进行实地调查走访，了解其真实情况，规避弄虚作假风险；第二，审计期间注意
与被审对象保持沟通，以便于获取更加详细的信息资料；第三，审计人员必须如实记录审计过程中
的信息和关键点，将内部审计方法和过程转换成书面文字形式交由企业领导审核；第四，审计结束
后，将审计项目相关资料整理归档。
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四、从业务层面完善企业内部控制体系
从业务层面完善企业的内部控制体系，应当遵循不相容岗位相互分离原则，在内部控制制度中
明确业务流程，以及业务活动的审批权限和控制重点。在制度指导下明确业务活动中内部控制监督
检查关键环节，敦促各部门员工在既定权限范围内，按照规定处理业务，严格约束业务人员的工作
行为。
（1）优化采购与付款业务
采购与付款业务是企业内部核心业务，对其进行优化，企业应该加强归口管理和监督约束，具
体可以从以下几方面着手：第一，细化采购预算，企业的采购预算可以细分为需求、采购预算，其
中需求预算是指物资需求部门采购材料和需求物资总体费用，采购部门按照需求预算数据和当前的
库存情况，筹划采购预算。提出采购需求的部门必须是立足于实际，在不夸大事实的前提下准确编
制需求预算。在材料流通使用过程中，设备维修部门以及使用部门必须对其进行定期维修养护，减
少机械损耗。第二，构建严格的采购机制，尤其是采购验收环节，企业必须按照要求，对原材料的
品质、规格进行验收，验收无误后由相关负责人开具证明，验收不合格的材料则要进行退货操作，
严重者则要进入索赔程序，并且调整供应商数据库中的信息。第三，付款业务中，企业应明确付款
人的责任和义务，要求业务人员按照既定的程序付款，不允许随意调整付款程序。同时会计人员对
采购预算和票据进行审核，审核无误后方可进入付款程序。在实际经营过程中，定金和付款额的管
理尤为重要，特别是金额庞大的付款业务，相关业务员必须对付款业务进行动态跟踪分析，判断付
款时间和款项的合法性，一旦发现付款业务中存在问题，立即终止付款业务，确保企业资金安全。
（2）规范销售与收款活动
1.规范销售业务
销售业务活动是企业经营重心，直接影响企业利润，一直以来企业对销售业务的重视较高，但
是内部控制措施滞后于销售业务，未能对销售业务进行严格控制，导致销售业务中频频发生风险，
如销售规模大但回款率低，企业利润增长慢；客户拓展情况不理想等。结合实际情况来看，企业必
须加大力度规范销售业务，调整内部控制措施细化对销售业务活动的管控，
首先，企业看从预算入手，规范销售业务预算编制，在正式编制销售预算之前，财务人员应该
收集往期编制数据、销售盈利分析结果、年度经营规划、生产计划、市场调研报告、市场开发计
划、上年度销售总结等数据资料，立足于完整的数据预测本预算期内的销售价格、数量、回款率，
以业财融合为基准提升销售业务预算编制的准确性。预算编制完成后经预算组织审批，批复后下达
销售预算指标任务，销售业务部门按照具体计划和指标执行预算计划，并且定期反馈预算执行进度
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和问题，由预算组织分析预算差异原因，决定是否进行预算调整。
其次，销售业务部门按照合规程序进行产品销售，一是制定准确的销售目标和预计销售额，贴
合实际设计销售方案。企业可根据客户订单数据、生产力、上期销售业绩等以年、月为单位制定销
售计划，并且在计划实施期间及时调整。二是准确把握市场动态变化，一旦市场发生重大变化则要
立即调整销售策略，紧跟市场变化，保证企业定价和信用体系合理。三是选择合适的营销方式，企
业可通过折扣折让方式吸引客户，也可借助互联网媒体力量扩大销售范围，但是无论何种营销方式
必须保证合法真实。四是严格把关合作客户，在与客户正式签订合同之前，企业应该与其进行沟
通，了解客户的资产情况和财务情况，确保其有能力支付销售款，减少回款风险。
最后，加强经销商信用管理，销售部门在确定经销商的合作意图之后，应该对其展开调查，全
方位掌握其资料信息，并且将收集的信息填报在 OA系统内，经系统发送至经销商负责人处进行初
步审核。审核结束后继续分析评估经销商的销售能力，如市场规模、销售业绩等，而且企业的综合
管理部门要及时建立经销商信用档案，审查经销商信用资质，从源头控制销售风险。
2.规范收款活动
企业为客户提供现购和赊购两种付款方式，现购方式是指客户填写交款单据，将预付款转给财
务部门，财务人员根据交款单据和实收款项核对收款，编制收款单据由销售人员确认，发票管理员
填写销售发票和产品销售单据，反馈至物资供应部门完成发货操作。客户选择赊购付款方式时，销
售业务员应当与客户签订销售合同之后，还需继续签订销售款回款责任书，并且经过销售负责人、
综合管理部、财务部门的审批，多方审批无误后开具销售业务发票，物资供应部门按照发票信息发
货。销售业务人员在规定时间内需对客户欠款进行催收，定期总结客户回款到账情况，对于逾期未
还的款项查明原因后追责，必要时可进入法律程序追款。
（3）重视资产安全与完整
资产是企业经营基础之一，企业应规范资产管理，保证资产安全和完整，在资产管理过程中，
企业需坚持不相容岗位相互分离原则，资产收付和记账由出纳人员负责，而资产管理和进出核算必
须交由其他会计人员，避免资产管理业务由同一人办理导致资产流失风险。关于资产管理企业应当
注意以下几点：第一，严格管理固定资产，资产管理部门主要负责固定资产管理的进出，资产管理
部门需严格验收资产，按照制度要求退回不合格的资产设备，不进行验收操作，而且重视验收资产
外形和性能。对于价值高昂的设备资产需要聘请外部专业机构进行验收，由其出具验收合格意见。
第二，合理分配闲置资产，企业内部闲置资产数量不在少数，为减少资产设备空转而造成的不必要
损耗，企业应当归集长期不适用的资产设备，将设备放入共享平台再次投入使用。企业每年对生产
车间、各个职能部门的设备进行检查，向上级汇总闲置设备信息，由管理人员决定如何处置闲置资
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产。而且企业也可搭建闲置资产管理平台，将完整无损的设备资产按照类型、用途登记，在后续经
营期间采购需求内有相似性能的资产需求，可直接从闲置资产管理平台中划拨，避免重复采购，将
现有的资产设备价值最大化。第三，定期清查盘点企业资产，企业可组建资产清查小组，并且在资
产使用部门中设置联络员岗位，定期审查内部资产，检查资产使用情况、实际损耗情况、资产管理
情况等。资产清查人员需将清查盘点结果汇总并形成具体报告，准确反映资产问题，要求相关部门
立即整改，保证资产使用合规和安全完整。
综上所述，企业的经营发展以及转型升级，需要内部控制体系支撑，企业应当加大力度优化内
部控制，健全内部控制体系，细化内部控制措施，从企业实际情况出发，从管理、业务层面完善内
部控制，切实扩大内部控制对企业经营发展的优势作用。行业发展前景较好，但行业容量增加，行
业竞争愈加激烈，企业必须立足实际，加强内部控制，优化内部管理质量，以稳健的内部控制体系
应对多变的内外部环境，切实解决企业经营过程中的风险问题，提高企业的竞争实力，为企业长远
发展奠定坚持基础。
第五节 企业内部控制策略建议
加强内部控制是科技创新型企业有效促进技术创新、有力推动企业变革、有序降低经营风险的
重要举措和有益探索。经济新常态下，科技创新型企业通过加强内部控制，可以聚焦投入产出把
控、赋能企业制度建设、强化经营信息分析，进而促进科技创新型企业高效、稳健、可持续发展。
鉴于此，科技创新型企业应坚持内控制度化与智能化并举、信息化与数字化并重、扁平化与垂直化
并存，真正实现内部控制由“静态控制”向“动态控制”转变、由“局部控制”向“整体控制”转
化、由“外部控制”向“自主控制”转型。
科技创新型企业是经济新常态背景下助力经济结构升级、助推经济驱动转换、助攻经济平稳换
挡的重要支撑与科学尝试，是实现我国科学技术高效发展、人民群众充分就业、经济发展质量持续
提升的关键保证。科技创新型企业在国民经济中的重要性不言而喻，但也必须看到科技创新型企业
较高的经营风险，企业经营管理稍有不慎便可能造成难以挽救的后果，故而加强科技创新型企业的
经营管理显得尤为重要。
事实上，由于科技创新型企业的科技属性与创新基因，其经营具有高风险、高投入、长周期、
资金密集型、知识密集型等特征，这给科技创新型企业的经营带来诸多的机遇与挑战，故而科技创
新型企业必须加强自身的经营管理工作，而加强内部控制是科技创新型企业有效促进技术创新、有
力推动企业变革、有序降低经营风险的重要举措与有益探索。因此，科技创新型企业必须要更加重
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视内部控制，力争化“危”为“机”，实现自身高质量、跨越式发展。
一、科技创新型企业加强内部控制的价值剖析
厘清科技创新型企业加强内部控制的价值是探究其加强内部控制的基础与前提。因此，本文基
于科技创新型企业的基本经营特征，梳理科技创新型企业加强内部控制的价值与作用，研究显示：
科技创新型企业通过加强内部控制，可以有效地把控科研创新投入产出比、可以有力地推动企业自
身的制度变革、可以有效地控制科技创新型企业的经营风险，进而实现科技创新型企业的高效、稳
健、可持续发展。
（一）聚焦投入产出把控，有效促进科技创新型企业的科研创新
加强内部控制可以高效把控科技创新型企业的研发投入产出比，故而有力促进科技创新型企业
的科研创新，这是科技创新型企业加强内部控制的基础性价值。众所周知，科技创新型企业在研发
领域的投入多，不仅包括财力的投入，还有优质的人力资源投入，这都将给企业带来较大的经营压
力。科技研发与技术创新是一项具有高风险、高回报、长周期的投资，如何平衡风险与收益成为科
技创新型企业管理者必须充分考虑的问题。通过加强内部控制可以实现：第一，有效把控科技研发
的资源投入，包括创新设备及物资的添置、人力资源的配置等，进而优化资源配置；第二，科学形
成激励约束机制，从而实现对研发团队的高效激励与监督，促进科技研究成果的发现；第三，有力
地避免道德风险与逆向选择，避免科技创新型企业科技创新研发资源和机遇的浪费。
（二）赋能企业制度建设，有力推动科技创新型企业的制度变革
加强内部控制可以持续优化科技创新型企业的制度建设，进而有力推动科技创新型企业的制度
变革，这是科技创新型企业加强内部控制的关键性价值。现代企业制度的建立是现代企业高效运转
的关键。科技创新型企业经营具有高风险属性，故而其制度建设要求更科学、更严谨、更务实。通
过加强科技创新型企业的内部控制，可以实现：首先，确保企业制度建设更科学、更灵活，能基于
实际情况与科技创新型企业的发展阶段，不断优化制度内容，真正实现科技创新型企业制度建设与
自身发展阶段的高度契合；其次，使得科技创新型企业的制度建设更加务实，以财务管理的视域来
审慎制度建设对科技创新型企业经营管理的赋能；最后，可以充分吸纳科技创新型企业内外部的制
度建设经验，确保制度改革的高效（包括制度改革动能与制度改革效率两个维度），最终赋能企业
发展。
（三）强化经营信息分析，有效防控科技创新型企业的经营风险
加强内部控制可以快速完善科技创新型企业的经营信息分析，继而有效防控科技创新型企业的
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35
经营风险，这是科技创新型企业加强内部控制的重要补充价值。如前所述，有效地把控科技创新型
企业的研发风险是其内部控制的重中之重，那么如何高效的防控风险呢？除了对投入产出和资源配
置的严格把控，还有一个更为重要的关键点就是对科技创新的研发方向进行把关，要梳理清晰各个
技术路线的优劣与发展前景，降低科技创新型企业因为技术研发路线选择失误而造成研发失败。而
要实现对技术方向的精准把握，必须立足于经营信息的高效、科学、可靠分析。既包括技术路线的
研发难度（科学性），也包括技术路线应用的实效性（可行性），更包括技术路线发展的可持续性
（经济性），而要实现这些目标必须基于强有力的内控管理，对企业内外部海量信息的竞争把握。
二、科技创新型企业加强内部控制路径探究
基于前文的理论分析，文章本部分立足于科技创新型企业的经营特征，重点研究科技创新型加
强企业内部控制的路径，结论认为：科技创新型企业应该坚持内控制度化与智能化并举、内控信息
化与数字化并重、内控扁平化与垂直化并存，真正实现内部控制由“静态控制”向“动态控制”转
变、由“局部控制”向“整体控制”转化、由“外部控制”向“自主控制”转型，真正形成自身的
核心竞争力，确保发展的可持续性。
（一）内控制度化与智能化并举，内部控制由“静态控制”向“动态控
制”转变
内控制度化与智能化并举，内部控制由“静态控制”向“动态控制”转变，这是科技创新型加
强企业内部控制的首要路径。传统内部控制体系具有滞后性，往往是事后监督、事后处理、事后控
制，属于一种低效、静态、被动式的内部控制。科技创新型企业不仅面临着复杂多变的宏微观环
境，还需要应对瞬息万变的行业竞争，更需要把握日新月异的技术变革方向，导致科技创新型企业
的日常运营具有诸多的不确定性。要实现高效的内部控制，必须要求内控体系更加智能和科学，确
保内部控制及时、高效，实现实效性与时效性兼具。制度化内部控制是确保科技创新型企业内部制
度管理规范、科学、客观、公正，智能化内部制度是借助科技工具来赋能内部控制体系，从而使得
内控制度更加高效，如智能预算管理执行监测系统等。通过构建制度化与智能化兼顾的内控体系，
可以真正使得科技创新型企业的内部控制不流于形式，从而真正助力科技创新型企业高质量发展。
（二）内控信息化与数字化并重，内部控制由“局部控制”向“整体控
制”转化
内控信息化与数字化并重，内部控制由“局部控制”向“整体控制”转化，这是科技创新型加
强企业内部控制的核心路径。首先，必须厘清内控信息化与数字化的内涵与差别，信息化就是将线
下的内部控制流程，由 IT部门（信息部门）开发出软件或者平台，迁移到线上，提高业务内部控
制，降低成本、提高可靠性。信息化不改变科技创新型企业的内部控制的业务流程，但是提高效
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率。数字化则不同，数字化是聚焦内控流程的解构与重构，将内部控制的各个主体、各个环节有机
组合，实现内控质量的提升。立足于内控信息化的发展，可以突破内部控制数据信息支撑不足的困
境；借助内控数字化的发展，不仅可以实现内部控制对企业的财务领域进行预算管理与会计核算及
监督，还可以实现对业务部门、中台部门及后台职能服务部门的内部控制与监督，真正使得内部控
制覆盖科技创新型企业的全部组织机构与人员，实现企业内部管理的集约、高效、稳健，最终有利
于提升科技创新型企业的核心竞争力。
（三）内控扁平化与垂直化并存，内部控制由“外部控制”向“自主控
制”转型
内控扁平化与垂直化并存，内部控制由“外部控制”向“自主控制”转型，这是科技创新型加
强企业内部控制的关键路径。人才是科技创新型企业的核心资源与关键要素，而对于科技创新型企
业来说，优质的人才往往具有独特的个性，对于管理的认知也存在极大的差异，如何真正使得科技
创新型企业的内控文化更年轻、更前沿、更科学，这是科技创新型企业必须考虑的问题。笔者认
为，科技创新型企业的内控管理要减少管理层次、压缩职能部门和机构，使企业的决策层和操作层
之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业研发、生产、营销的最前
线，从而提高企业内控效率，逐步激发企业内部员工内部控制的自主性。与此同时，为了确保内控
制度的可靠性，适度融合垂直化管理程序，确保内部控制的落实和执行到位，真正实现内控为科技
创新型企业的发展赋能。
总而言之，内部控制强化是科技创新型企业适应复杂多变的宏微观环境、应对瞬息万变的行业
竞争、把握日新月异的技术变革的必然举措。由于内部控制可以有效降低科技创新型企业的研发风
险、有力弥补科技创新型企业的制度缺陷，因此科技创新型企业必须要高度重视内部控制的强化。
由于科技创新型企业与传统企业的经营特征迥异，且应变性要求高，故而笔者建议科技创新型企业
要将内部控制逐步向制度化、智能化、信息化、数字化、扁平化、垂直化等 6个方向发展，实现多
措并举、多维协同，最终提升自身内部控制的效率与效能，真正实现内部控制对企业发展的高效赋
能。
第四章 柔性电路板 FPC 企业《内部控制策略》制定手册
在明确“内部控制策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学
习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
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在决定制定“内部控制策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规
划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展
趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支
具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能
齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升
企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“内部控制策
略”
召开专门会议就推行“内部控制
策略”作出决定
2
成立公司“内部
控制策略”建设
领导和制定小组
确定公司“内部控制策略”建设
小组的人员及分工。公司应当在
设立战略委员会，或指定相关机
构负责公司发展战略管理工作，
履行相应职责。
动员
3
进行建立“内部
控制策略”思想
动员
召开公司建立“内部控制策略”
思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
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企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“内部控制策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“内部控制策略”的意义与方
法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
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标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
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原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
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坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
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过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“内部控制策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础
上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准
确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和
未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“内部控制策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市
场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，
并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公
司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
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差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“内部控制策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途
的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额
做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
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44
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
柔性电路板 FPC 企业内部控制策略研究报告
45
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“内部控制策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“内部
控制策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“内部控制策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
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46
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
柔性电路板 FPC 企业内部控制策略研究报告
47
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
运营方
面
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
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48
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 柔性电路板 FPC 企业《内部控制策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
柔性电路板 FPC 企业内部控制策略研究报告
49
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“内部控制策略”工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分
解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地
柔性电路板 FPC 企业内部控制策略研究报告
50
开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“内部控制策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
柔性电路板 FPC 企业内部控制策略研究报告
51
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
加大业绩考
核力度
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
柔性电路板 FPC 企业内部控制策略研究报告
52
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“内部控制策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正
形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
柔性电路板 FPC 企业内部控制策略研究报告
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第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
柔性电路板 FPC 企业内部控制策略研究报告
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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版权声明
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司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集
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免责条款
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研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本
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分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专
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