构筑一流的营销体系，实现贵研催化剂公司的高速增长
贵研催化营销体系终期报告
目录
第 1 部分 前期工作回顾：........................................................................................................4
第 2 部分 战略审视报告的主要结论........................................................................................7
现状描述及远景目标设定............................................................................................7
贵研催化的目前现状：....................................................................................7
远卓建议的远景目标：....................................................................................7
实现目标的关键因素和分阶段目标................................................................8
外部行业环境分析........................................................................................................9
OEM 市场是汽车催化剂的主导市场..............................................................9
汽车催化剂市场具有广阔的发展空间............................................................9
需求结构发生变化，一、二类厂的需求比例上升......................................10
一类厂为实现高品质价值诉求更愿与国外的供应商长期合作..................12
一类主机厂不宜以销售量增长为主要目标..................................................12
二类主机厂成为中外厂商争夺的焦点..........................................................13
三类主机厂处于国内外厂商混战的局面......................................................13
成本压力、一体化开发和集成供货是关键的竞争驱动因素......................14
内部资源/能力评估.....................................................................................................15
战略选择模型..............................................................................................................16
贵研需定位于专业汽车催化剂供应商，不建议向上下游延伸..................17
应该以 OEM 市场为主，适度关注在用车市场...........................................18
三类厂市场规模将难以支撑贵研催化战略远景目标的实现......................19
二类厂商应该成为贵研催化未来五年中的主要目标客户群......................20
一类厂的战略目标是近期有实质进展，未来几年实现批量供货..............21
贵研催化需通过实施合作战略，充分撬动外部资源..................................23
强调合作的主动性，做到三有，将合作战略作为竞争战略核心..............23
贵研催化目前应该形成详细的战略发展轨迹和阶段目标..........................25
财务模型预测..............................................................................................................26
销售额和盈亏平衡点......................................................................................26
资金需求预测..................................................................................................28
第 3 部分 营销战略报告的主要成果......................................................................................30
市场细分与目标客户定位..........................................................................................30
客户优先排序..............................................................................................................33
A 类客户..........................................................................................................33
B 类客户 ..........................................................................................................34
C 类客户 ..........................................................................................................34
D 类客户..........................................................................................................35
营销目标及销售策略..................................................................................................36
A 类客户目标设定..........................................................................................36
B 类客户目标设定 ..........................................................................................37
C 类客户目标设定 ..........................................................................................37
品牌战略规划..............................................................................................................38
第 4 部分 营销营运体系的主要成果......................................................................................40
营销运营模式..............................................................................................................40
营销组织......................................................................................................................40
营销组织设计原则..........................................................................................40
组织结构..........................................................................................................41
组织功能..........................................................................................................41
权限体系建议..................................................................................................45
片区划分建议..................................................................................................46
片区人员配置建议..........................................................................................46
未来组织结构建议..........................................................................................47
关键流程......................................................................................................................47
营销规划流程..................................................................................................48
客户管理流程..................................................................................................48
技术支持流程..................................................................................................50
定价管理流程..................................................................................................51
财务预算管理流程..........................................................................................52
品牌管理流程..................................................................................................53
信息管理流程..................................................................................................54
营销绩效管理体系......................................................................................................55
营销体系薪酬方案..........................................................................................55
绩效管理方案..................................................................................................56
第1部分 前期工作回顾：
远卓认为，咨询项目中的良好的项目管理是保证项目成功的关键因素之一，所以
在本次项目启动初，就制定了详细的工作内容计划和时间推进计划：
在项目推进的过程中，严格按照该计划中的制定的工作内容和时间计划表向前推
进，中间除了由于贵研催化营销人员在外出差，没能及时赶回来参加双方研讨会
外，其它全部按照原定进度计划。
在近 13 周的时间里，我们完成了 20 个内部访谈、17 人次外部访谈，取得了大
量非常关键的行业信息、市场信息，以及竞争对手信息等。这对于分析贵研催化
公司目前所处的市场地位，进一步制定公司战略发展计划和营销规划非常关键：
姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位
钱琳 总经理 台继明 资产部主任 赵万春 营销项目经理
魏军 副总经理 冯峰 企管部主管 谭名强 营销项目经理
卢军 副总经理 吕红霞 人力资源主管 雄勇 营销项目经理
贾庭渝 副总经理 赵云昆 技术人员 唐刚 营销员
贺小昆 技术中心主任 桓源峰 技术人员
卢峰 技术中心主任 白屏 营销项目经理
内部
王勇 财务部主任 吴乐刚 营销项目经理
工作
内容
内外部调研
• 贵研资源能力诊断/
评估报告
• 审视贵研发展战略定
位和发展目标和业务
战略
• 初步确定年度的营销
目标和关键客户
• 初步设计营销体系组
织结构、确定关键流
程
战略及营销体
系的框架方案
细化战略及营销
体系方案
最终方案及
相关培训
• 完成贵研的业务战略
审视与描述工作
• 基本完成贵研年度的
营销战略及品牌战略
• 基本完成营销体系组
织功能、流程文件、
业绩体系和人力资源
管理的设计
• 高层研讨会
• 与整车厂及相关合作
伙伴研讨会
• 细化、修改战略规
划中的路径选择
• 战略规划实施的风
险提示
• 相关人员培训
• 最终报告会
时间
安排 3周 3周3周
关键
沟通
项目启动
研讨会
项目阶段汇报 项目中期
成果报告
2周
• 调研三元催化器各细
分市场的需求分析
• 整车厂商访谈，外部
专家访谈
• 高层访谈
• 贵研内部资源能力调
研/ 诊断
项目阶段研讨
工作
内容
内外部调研
• 贵研资源能力诊断/
评估报告
• 审视贵研发展战略定
位和发展目标和业务
战略
• 初步确定年度的营销
目标和关键客户
• 初步设计营销体系组
织结构、确定关键流
程
战略及营销体
系的框架方案
细化战略及营销
体系方案
最终方案及
相关培训
• 完成贵研的业务战略
审视与描述工作
• 基本完成贵研年度的
营销战略及品牌战略
• 基本完成营销体系组
织功能、流程文件、
业绩体系和人力资源
管理的设计
• 高层研讨会
• 与整车厂及相关合作
伙伴研讨会
• 细化、修改战略规
划中的路径选择
• 战略规划实施的风
险提示
• 相关人员培训
• 最终报告会
时间
安排 3周 3周3周
关键
沟通
项目启动
研讨会
项目阶段汇报 项目中期
成果报告
2周
• 调研三元催化器各细
分市场的需求分析
• 整车厂商访谈，外部
专家访谈
• 高层访谈
• 贵研内部资源能力调
研/ 诊断
项目阶段研讨
姓名 公司名称 姓名 公司名称 姓名 公司名称
张培波 北汽福田 敖志平 重庆海特 潘力 一汽大众
钦英 北汽福田 李德兴 上海贵研 杨春基 一汽大众
叶志俊 长安福特 李立忠 奇瑞 华绍忠 前一汽集团
廖子仪 长安铃木 何炜 中国汽车研所 於建华 哈飞万向
田主任 长安集团 张春雷 中和大成 李婉丽 前华为集团
外部
姜宏 国家环保总局 宋斌 上海大众
同时，在项目进行的过程中，远卓公司非常注重阶段性的成果汇报、与公司高层
和业务人员进行沟通，以及相应的培训。我们进行了 2 次正式报告会，7 次正式
培训会，1 次内部问卷调查，同时联合项目小组进行了 20 次以上的项目研讨会：
活动 次数
诊断报告会 1 次
中期报告会 1 次
正式培训会 已完成 7 次
项目研讨会 约 20 次
高层研讨会 3 次
项目
活动
问卷调查 1 次
在贵研催化公司的大力支持、配合下，在远卓管理顾问公司李放总裁的重视参与
下，项目组已经基本完成了本次咨询项目的全部内容。整个咨询主要是分为三个
阶段，各提交了不同咨询成果：
① 第一阶段
工作内容
• 调研三元催化器各细分市场的需求分析
• 整车厂商访谈，外部专家访谈
• 高层访谈
• 贵研内部资源能力调研/诊断
提交的报告
• 《诊断报告》
② 第二阶段
工作内容
• 完成贵研公司战略审视
• 基本完成贵研年度的营销战略及品牌战略
• 基本完成营销体系组织功能、流程文件、业绩体系和人力资源管理的设计
• 高层研讨会
提交的报告
• 《贵研催化发展战略审视报告》
• 《贵研催化营销战略报告》
• 《贵研催化营销运营体系报告》
• 《贵研催化业绩理念分析报告》
③ 第三阶段
工作内容
• 细化、修改战略规划中的路径选择
• 战略规划实施的风险提示
• 相关人员培训
• 最终报告会
提交的报告
• 《贵研催化业务流程报告》
• 《营销组织报告》
• 《绩效管理报告》
• 《职位胜任能力模型》
• 《营销体系培训制度》
• 《竞争对手分析报告》
• 《营销标准陈述》
第2部分 战略审视报告的主要结论
在战略审视部分，我们主要按照以下四个方面展开工作，并取得了相应的成果：
① 贵研催化的现状描述和远景目标设定；
② 汽车催化剂行业和外部相关行业的环境分析；
③ 贵研催化内部的资源和能力评估；
④ 建议贵研催化采用的战略选择模型，及相关建议；
现状描述及远景目标设定
企业的发展战略的制定实际上是，综合外部环境和自身的资源/能力，选择到达
到远景目标的路径。基于此种认识，远卓在给出建议远景目标前，做了大量的工
作，即研究了公司所处的市场竞争环境，也充分分析了企业本身，以期做出适合
贵研催化未来发展的远景目标。
贵研催化的目前现状：
• 汽车催化剂行业的新进入者
• 2002 年销量为 万升，市场占有率 1%左右
• 基本没有品牌影响力，未得到国内主流厂商的认可
• 与国际巨头相比，规模较小，未能确立明显的成本领先优势
远卓建议的远景目标：
① 世界级水准
• 在全球汽车催化剂业内拥有一席之地，被纳入世界主要汽车制造商的全球采购名单
• 成为全球性汽车制造商的供应商之一
• 全球的成本领先优势
• 拥有世界级的技术水平
② 中国领先的汽车催化剂企业
• 2008 年达到国内市场份额的 7%－8%，逐步达到 10%以上的份额
• 2008 年销售量达到 100 万升以上，销售收入突破 2 到 3 亿元
• 拥有给国内任何厂商提供技术、产品和服务的能力，实现向三种类型厂商供货
• 强大的品牌影响力，得到国内主流厂商的广泛认可
• 一流的内部运营能力
实现目标的关键因素和分阶段目标
远卓帮助贵研催化公司确定了实现这个远景目标的三大关键因素：
① 建立真正以市场化为导向的理念、组织和运作体系；
② 清晰而有力的外部合作战略的实施；
③ 建立起支撑主要业务的核心人才梯队；
将远景目标细分，确定各分阶段的目标也十分关键：
突破期（2003 年—2005 年）
• 2005 销售量达到约 40 万升，占国内市场份额的 4%以上
• 明显增加在三类厂中的比例，达到 25%
• 二类厂商客户获得明显突破，达到 10%左右的市场份额，并形成了良好的客户基础
• 一类厂商开发获得了实质性进展
• 品牌影响力初步形成
高速发展期（2005 年—2008 年）
• 2008 销售量达到约 100 万升，达到国内市场份额的 8%
• 三类厂中的市场份额达到 30%
• 二类厂商销售迅速增长，达到 20%左右的市场份额
• 形成较强的品牌影响力
• 一类厂商中有销售突破，获得 11 万升左右的销量
• 被纳入到世界 OEM 的全球采购体系
腾飞期（2008 年以后）
• 2008 后，向 300 万升的目标推进
• 在国内成为领先的催化剂供应商，市场份额的 15%以上
• 全球供货
• 强大的品牌影响力
外部行业环境分析
通过进行详细的行业分析，可以帮助贵研催化掌握汽车催化剂市场的机遇和面临
的挑战，进一步明确其提供产品的方式和服务的主要市场。在行业分析部分，我
们发现了八个主要的结论：
① OEM 市场是汽车催化剂的主导市场；
② 汽车催化剂具有广阔的发展空间；
③ 未来 5 年内将出现结构性调整，一、二类厂需求比例越来越大；
④ 一类整车为实现高品质价值诉求更愿与国外的供应商长期合作；
⑤ 对本土催化剂企业而言，一类主机厂不宜以销售量增长为主要目标；
⑥ 二类主机厂成为中外厂商争夺的焦点；
⑦ 三类主机厂处于国内外厂商混战的局面；
⑧ 整车厂商的降成本压力是催化剂行业的关键竞争驱动因素之一；
OEM 市场是汽车催化剂的主导市场
在 OEM 配套市场上，2002 年国内的尾气催化剂的市场规模已达到 300 万升左右，
同时有一系列的利好因素，促使我们更加关注这个市场：
• 中国汽车制造业的蓬勃发展，造成对零部件的巨大的市场需求
• 新车型的快速推出，为新进入者替代原有供应商提供了机会
• 整车厂对排气系统的降价特别关注，三元催化剂使用时间短、不成熟、利润率较高，
很有降价空间，为新进入者指明了竞争手段
• 不受外商控制的柴油机潜在配套市场，可能是战略性关注的重点
相对来讲，售后市场和出口市场，暂时不应该成为贵研催化剂重点考虑的细分市
场。售后市场的需求目前主要集中在再用车改造这一块，可能主要是北京、上海
等一些大城市，政策指向不明确，同时组建该细分市场的销售网络投入大、回报
小、效率不高；而目前汽车零部件行业的全球采购，国内市场已经国际化竞争，
如果国内市场都不能有效合作的话，根本无从谈起国外市场，所以出口市场目前
也不应该考虑。
汽车催化剂市场具有广阔的发展空间
环保政策及执法力度的加强，将带来市场需求结构的变化，为行业新进入者提供
了非常宝贵的窗口机会。由于环保政策方面的驱动，特别是柴油机尾气排放问题
受到了进一步的关注，国家已经出台了详细的柴油机尾气排放达标“时间表”，将
会引发对催化剂使用的巨大需求：
• 各大整车厂加快了欧 3 标准的催化器匹配工作
• 原先没有安装催化剂的车需要安装，扩大了市场容量
• 轻货中安装催化剂的比例会上升
• 引发了需求结构的变化
对于贵研这种行业的新进入者来讲，带来的机会是：
• 需求结构调整为新进入者提供了机会；
• 结构调整具有窗口效应的特点，能否快速适应/把握市场需求的变化是突
破行业壁垒的关键；
汽车整车产量的增长和国家环保政策的要求是汽车尾气催化剂市场规模增长的
两个关键驱动因素。鉴于双方面的推动杠杆，结合具体的数据支持，我们可以预
测 08 年国内汽车尾气催化剂将达到 1500 万升的市场规模。
需求结构发生变化，一、二类厂的需求比例上升
按采购体系的不同，可以将国内整车企业分为三类，即 OEM 的三个细分市场。
不同的细分市场的采购体系特征、需求关注点和需求量等是不相同的：
① 一类厂
主要是合资汽车制造企业，特别是轿车企业。它们严格按照国外 OEM 的供应体
系，外方拥有采购主导权或影响力，代表企业有上海大众、一汽大众、东风日产、
广州本田等。
催化剂需求总规模及各细分市场规模
（单位：升 ）
2003 2004 2005 2006 2007 2008
轿车
皮卡
轻货
轻客
微客
微货
％
15,245,678
12,476,985
10,244,905
8,443,465
6,066,574
4,487,179
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
％
CAGR:
+%
CAGR:
+%
CAGR:
+%
目前国内有一类厂家 11 家，上海大众、一汽大众、上海通用、天津汽车、长安
铃木、东风日产、广州本田、东风风神、长安福特、北京现代，它们的需求差异
性较大。2002 年总的催化剂需求量为 130 万升左右，占总销售量的 %，应该
重点关注。
② 二类厂
主要是国内骨干汽车制造企业，它们的供应体系相对完善和严格，生产规模一般
较大。代表企业为上汽奇瑞、长安汽车、哈飞汽车等。
目前国内有二类厂家 18 家，长安汽车、哈飞汽车、昌河汽车、北汽福田、通用
五菱、一汽吉轻、华晨金杯、上汽奇瑞、东南汽车、江铃汽车、江淮汽车、庆铃
汽车、一汽轿车、湖南长丰、江苏南亚、北京吉普、一汽海南、郑州日产。以五
大微型车企业的需求量为大。2002 年总的催化剂需求量为 122 万升，占总销售
量的 %。
③ 三类厂
主要是国内中小汽车制造商/民营企业，它们的供应体系不健全，随意性大，汽
车产销量一般较小。代表企业为云雀、奥拓、一汽红塔、长城等。
目前国内有三类厂家 46 家，其中销量在 1 万辆以上的有 11 家。它们的催化剂需
求量一般较小。2002 年总的催化剂需求量为 52 万升，占总销售量的 %。
结合预测各类厂商汽车产量增长率和安装比例因素，预计未来的 5 年内，将出现
结构性调整，一、二类厂需求比例越来越大：
137. 7
563. 9
1101. 5
128. 1
209. 1
309. 9
40. 5
71. 3
113. 1
2002 2005 2008
二类厂
三类厂
一类厂
（％）
（％）
（％）
三类厂催化剂需求总规模（单位：升）
（％）
（％）
（％）
（％）
（％）
（％）
3,063,774升
8,443,456升
15,245,678升
137. 7
563. 9
1101. 5
128. 1
209. 1
309. 9
40. 5
71. 3
113. 1
2002 2005 2008
二类厂
三类厂
一类厂
（％）
（％）
（％）
三类厂催化剂需求总规模（单位：升）
（％）
（％）
（％）
（％）
（％）
（％）
3,063,774升
8,443,456升
15,245,678升
一类厂为实现高品质价值诉求更愿与国外的供应商长期合作
从成本角度讲，一类厂商考虑的是供应链总成本，通过早介入产品生命周期来降
低总成本，不仅是产品供应时的交易成本，因为：
• 对于开发一种新车型来说，在概念和设计阶段控制成本的能力最强
• 整车厂需要根据整车产品的特性、整车厂的能力、供应商能力等多种因素来综合考
虑新车型设计方案
• 核心供应商介入在研发阶段（一体化开发）
因而，参与新车型一体化开发的催化剂企业与后来替代的催化剂企业在成本上有
着显著差异，但这种成本的比较不能反映为替代者的优势。由于一类厂商一般都
有比较稳定的供应关系，长期的合作已经使其充分意识到了其重要性。汽车行业
国际 OEM 的供应链管理中提倡的法则告诉我们，应该在核心部件中，减少供应
商数量，形成稳定合作关系。这也是经过实践检验的：
例如，丰田模式成功表明，稳定的合作有利于：
• 减少整车厂商新车推出时间（Lead time，整车厂商的关键成功要素）
• 获得供应商更多的技术贡献
• 减少供应商管理的管理成本和磨合成本
• 减少质量、供应稳定性风险
所以我们应该意识到，国内合资厂完成的是国际厂商的制造和营销/销售环节，
而供应商的选择在国外就进行了，所以国内厂商只可能是替代性进入，而合资厂
要考虑品牌形象和供应关系的稳定性。
一类主机厂不宜以销售量增长为主要目标
基于前面的分析，我们可以做出结论。在近两年中，开发一类厂商中的客户，不
应该以销售量增长为主要目标，贵研催化需要给自己合理的定位和目标设定：
• 现阶段不是本土厂商的主要目标市场
• 即使有可能的机会也需要很多的资源投入
• 只能定位于实现小批量供应就能形成的战略意义
• 把一类厂供货作为成功案例效应为来定位对一类厂商的营销目标
当然，对于一类厂商也可能存在着一些机会，贵研催化需要注意把握：
① 可以把部分成熟经济型轿车作为替代目标，主要是靠成本因素
• 经济型轿车市场，面临越来越大的价格战，厂商成本压力增大
• 成熟的经济型车不需要太多的前期研发合作，替代性强
• 不会明显影响品牌形象
② 当合资公司中采购决策人发生变化时，通过关系因素，也有机会进入
• 合资公司的中方决策人在成熟产品供应中有一定的影响力
• 国产化是一个较好的理由
• 强力影响关系决策人有可能会形成小批量的供应替代
二类主机厂成为中外厂商争夺的焦点
二类主机厂对催化技术及产品的不了解、及对国内产品的不信任，但又为成本所
驱动，使得其成为中外厂商争夺的焦点。
① 保持整车品牌，质量稳定性驱动
• 二类厂商基本上是国内主流厂商，多数引进国外的成熟车型到国内来复制
• 对于核心零部件，包括汽车尾气排放和催化剂技术和产品不了解
• 对国内本土的催化剂技术和产品不信任
• 出于对自己产品质量、性能、品牌形象的谨慎考虑，还不太愿意使用本土产品
② 降低压力，成本驱动
• 二类厂商的整车产品大多定位于中低端市场
• 中低端市场汽车产品将面临越来越大的降价压力
• 整车厂为将降低成本的压力传递和转移给零部件供商
• 当国外厂商的产品降价幅度将越来越难以满足整车厂需要
• 不同整车厂的价格压力有较大差异
结合我们对整车厂的访谈所得到的一些信息，我们分析认为，二类厂商当前总体
上还倾向于保证质量，成本的驱动还不至于马上改变其采购决策，这需要贵研催
化引起重视。
三类主机厂处于国内外厂商混战的局面
三类主机厂有成本驱动和效用驱动两种特征，导致了国内外厂商混战的局面：
① 成本驱动
• 三类厂商整车产品定位于低端市场，低价是重要竞争优势，面临极大的成本压力
• 成本是主要的驱动因素，所以本土品牌的催化剂产品是其首选目标
• 只要产量较大时，将原有的电控或发动机集成部件分散来采购，就为国内催化剂厂
商带来机会
目前国内催化剂生产厂商因为成本优势能在这类市场上争夺一定份额。部分整车
厂将原有的集成产品采购方式解体，是本土厂商的机会。
② 效用驱动
• 相当多的三类厂商为了快速组装、推出新车，在资源缺乏的情况下，常常采用电控
或系统集成的采购方式
• 或者直接采购催化转换器总成，不直接主导催化剂的采购
• 对于准备上欧 3 标准的汽车产品的三类厂，在不了解技术的情况下，可能会大量采
用电控集成的采购模式
这个驱动因素对能提供电控集成的厂商非常有利，如德尔福因为提供集成产品而
获得相当的份额。促成整车厂采购集成化，是集成厂商的机会。目前贵研还不具
备这方面的实力，处于劣势。
成本压力、一体化开发和集成供货是关键的竞争驱动因素
① 成本压力
汽车行业当前的竞争日益激烈，整车厂商始终面临着巨大的降价压力，降低零部
件成本的压力非常大。2001 年国产轿车的降幅为 10%左右，截至 2003 年 10 月
份，国产车降幅仍然维持在 8％到 10％，专家预测 2005 年可能会达到 13％左右。
例如以捷达 CI 轿车为例，2000 年的时候市场价为 万，而到了 2003 年同一
款轿车就只能卖到 8 万左右，整个降幅高达 16%。
对于整个汽车的零部件体系来讲，大部分标准的汽车零部件由于多年的使用，不
断的降低成本，利润率已经很低了，没有进一步的降价空间。而汽车尾气催化剂
不同，它的使用在我国起步不久，当前的利润率还很高，例如，汽车零部件的利
润率应该在 7%左右，而三元催化剂的利润率高达 15%-20%还有很大的降价空间，
整车厂对其的降价期望也很大。
这个驱动杠杆对竞争格局带来的影响是：
• 5 年内，本土品牌的产品将可能打破国外垄断的局面
• 国内企业将在市场上拥有一席之地，总体市场占有率可能将达到 15%以上
• 二类厂商基本能接受本土品牌
• 一类厂商的低档车型也将开始采用本土品牌的产品
• 本土品牌将逐步被纳入国外 OEM 或一级供应商的采购体系
② 一体化开发、集成化供货
目前二、三类厂的主要厂商，也越来越多地进行新车型开发，需要供应商更多地
参与，这对贵研来讲应该是个机会，相对而言，威孚力达在这方面就做的比较好。
必须注意的是，二、三类厂商新车厂或欧 3 标准的车型，可能会很大比例的将采
用集成方式采购。
这个驱动杠杆对竞争格局带来的影响是：
• 具备并积极参与一体化开发的供应商将有更强的竞争能力
• 不能提供集成产品的供应商在新车催化剂供应中处于优势地位
• 不能提供集成产品的供应商供应链纵向联盟合作将是重要的拓展途径
• 为获得打破集成单独采购的订单，领先的催化剂供应商可通过技术和成本手段将获
得更多的市场机会
内部资源/能力评估
在诊断报告中，我们已经给出了汽车尾气催化剂行业中的企业取得成功的关键成
功因素。我们分为三个大的方面：营销和品牌，技术能力和配套与服务。我们又
进一步将这三个大的方面分解为 8 个具体的关键成功因素，并结合贵研的实际情
况进行了客观的评价。
进一步可以结合行业竞争重要性和贵研催化的拥有程度这两个维度进行分析，生
成评估矩阵：
优势高优势低
评价
新车设计时与整车厂/ 系统集成商进行相关部件一
体化开发的能力
综合的KSF KSF描述
技术能力技术能力
营销和品牌营销和品牌
配套和服务配套和服务
分解的KSF
整车厂的一体化
开发能力
产品研发和生产
技术对成本的贡献
客户关系
品牌
生产能力及质
量控制
成本控制
快速响应
市场导向性的新技术开发和科技成果产业化，达
到良好的质量和性能指标的能力
通过技术来控制和降低产品成本能力
发展、维护客户关系，突破和维持配套关系的能
力
通过创建品牌来获得客户的信心
产能能够满足一二类厂的配套需求，稳定的产品质
量
生产运营环节的成本控制
对客户的需求和售后服务能够快速响应
评价
新车设计时与整车厂/ 系统集成商进行相关部件一
体化开发的能力
综合的KSF KSF描述
技术能力技术能力
营销和品牌营销和品牌
配套和服务配套和服务
分解的KSF
整车厂的一体化
开发能力
产品研发和生产
技术对成本的贡献
客户关系
品牌
生产能力及质
量控制
成本控制
快速响应
市场导向性的新技术开发和科技成果产业化，达
到良好的质量和性能指标的能力
通过技术来控制和降低产品成本能力
发展、维护客户关系，突破和维持配套关系的能
力
通过创建品牌来获得客户的信心
产能能够满足一二类厂的配套需求，稳定的产品质
量
生产运营环节的成本控制
对客户的需求和售后服务能够快速响应
我们认为，贵研催化当前最需要改善的三个方面应该是客户关系、品牌和一体化
开发能力。因为：
① 贵研催化在行业重要性很要的客户关系和品牌管理方面亟需改善
② 贵研催化处于相对弱势的市场地位，需要强化营销能力才有可能突破发展的
瓶颈
③ 其它如技术、配套及服务能力方面，贵研的优势还没有充分展示出来，还未
得到客户的认可
④ 贵研认为领先的能力，也需要在发展中逐步证实和提高
战略选择模型
结合前面三个方面的分析，我们可以制定贵研催化的业务战略，即回答在哪里竞
争，需要回答产品、客户和地域三个方面的问题。项目组经过详细深入的分析，
给出了如下八条建议：
① 贵研需定位于专业汽车催化剂供应商，不建议向价值链上下游纵向延伸；
② 以 OEM 市场为主，适度关注在用车市场；
③ 二类厂商应该成为贵研催化未来五年中的主要目标客户群；
④ 一类厂的战略目标是 2 到 3 年内有实质性进展，3－5 年内实现批量供货；
⑤ 贵研催化需通过实施合作战略，充分撬动外部资源来实现业务战略目标；
⑥ 通过与封装厂合作进入二、三类主机厂；
⑦ 通过与系统提供商合作，增强品牌和一体化开发能力；
低
高行
业
竞
争
重
要
性
低 高
贵研催化拥有程度
平均 一体化开发
能力
平均
成本控制
客户关系
技术对成本
的贡献
产能与质量
服务和快速
响应
产品研发与生产
品牌
⑧ 与整车厂的关系体合作，有成效地进入一二类主机厂配套体系；
贵研需定位于专业汽车催化剂供应商，不建议向上下游延伸
通常来讲，制定一个公司的产品决策，可通过横向产品线的扩展和价值链纵向延
伸两个维度进行。
① 产品线的横向扩展（不是本次报告讨论的重点）：
拓宽产品线的宽度
• 目前贵研催化主要集中于欧 2 标准的汽油车产品
• 根据市场需求不断开发出欧 3、4 标准的产品
• 根据市场需求开发出柴油机适用的产品
加强产品线的深度
• 对于每种标准产品，要不断开发出适用于不同发动机的产品，形成能不断满足不同
客户的系列
• 要不断更新对汽车催化剂产品和服务的延伸范围，使客户满意
② 价值链纵向整合（本次报告讨论的重点）：
对于价值链的纵向整合，贵研催化包括向载体、转换器或排气系统总成两个方向。
它们的吸引力与盈利水平一致，并和行业的进入难度大小呈正比，除封装/排气
系统环节进入壁垒相对较低外，其它环节进入壁垒都极高。在产品战略选择矩阵
中，从行业吸引力和进入难度两维角度考虑，远卓经过分析认为，延伸进入封装
行业最有可能，其它环节基本没有可能。
目前国内封装企业可分为三个类型，共有 40 多家,市场竞争非常激烈。中外合资
的厂商中大部分都形成了一定的规模，占领了主流厂商的主要市场份额；体系内
的多是集中在日本、韩国的一些企业，通过捆绑本国汽车制造业进入新的市场；
独立厂商中，规模都相对较小，通过关系等因素占领了一定的份额，市场竞争复
杂。对于是否进入封装行业，也需要考虑和平衡多方面的因素，权衡利弊：
• 可以满足部分三类厂商客户对封装总成的需要（利）；
• 可以丰富产品线，可能会因此而增加销售额和利率（利）；
• 封装行业竞争激烈、利润率很低（弊）；
• 封装行业取得成功的关键成功因素与贵研可能不具备（弊）；
• 可有会损坏催化剂的业务，不利于差异化竞争（弊）；
对于贵研来讲，只能以独立厂商的身份进入这个市场，但面临着市场空间有限，
利润率低等一系列问题。例如，2002 年由独立厂商提供的载体为 250280 颗，只
占市场总额的 %。
而且，封装行业最主要的竞争要素是与整车企业的关系，这正是贵研催化的弱项：
同时，进入封装行业有可能使贵研催化战略信号模糊化，进而影响催化剂业务，
这是因为：
• 进入封装市场可能造成与封装企业的正面竞争，不利于市场开拓
• 或者由于战略信号的不明确，让封装厂商有疑虑，而丧失合作机会
• 进入封装行业并不能真正促进催化剂的销售，可能还减少了销售机会
• 目前向下游延伸将进一步分散贵研催化的资金、人力等资源，不利于扩大在催化剂
市场的占有和市场地位
基于以上分析远卓建议，贵研催化需定位于专业汽车催化剂供应商，即成为专家
型汽车零部件供应商，不建议向价值链上下游纵向延伸。
应该以 OEM 市场为主，适度关注在用车市场
在给出客户决策建议时，远卓认为，三大应用市场的客户中，目前 OEM 市场最
值得贵研催化去拓展，在用车市场在有明显需时可以适度关注：
• OEM 市场的客户是贵研催化的重点开发的客户
• 在用车市场客户是适度关注的客户，视需求/机会和贵研的能力来判断
• 海外市场的壁垒和复杂性极高，建议贵研催化在近期不要将直接到海外开拓客户作
为战略开发的重点
• 国际 OEM 或集成商采购时，有可能将公司纳入其全球采购体系，公司可通过这种
途径来逐步开拓海外市场
远卓建议，贵研催化以后可以根据市场规模和进入壁垒/复杂性两个维度分析，
成本控制
配套技术
服务半径
生产能力
产品质量
售后服务
与整车厂紧密关系
市场营销和销售
品牌
10
9
8
6
6
5
4
2
2
10
9
8
6
6
5
4
2
2
封装企业关键成功要素指标
画出市场/客户吸引力矩阵（如下图所示），然后作出客户决策。
三类厂市场规模将难以支撑贵研催化战略远景目标的实现
目前贵研催化的所有客户都是三类厂商，但市场份额特别小。2002 年贵研催化
仅占到三类厂市场份额的 %，但三类厂商本身的需求量基数较小，02 年仅为
40 万升左右。当然，三类整车厂在未来的五年内催化剂需求量也将持续增长（市
场容量预测如下图）：
但即使在三类厂市场份额乐观地增长，三类厂市场规模将难以支撑贵研催化战略
远景目标的实现，五年后仅实现约 35 万升销售量。
进入壁垒/复杂性
高
高
低
低
市
场
规
模
在用车市场
国内OEM市场
海外市场
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
CAGR＝
%
单位：万升 三类厂催化剂市场容量预测
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
CAGR＝
%
单位：万升 三类厂催化剂市场容量预测
二类厂商应该成为贵研催化未来五年中的主要目标客户群
事实上，二类厂商应该成为贵研催化未来五年中的主要目标客户群，如奇瑞这类
轿车厂商尤其应成为关注的重点。贵研催化应该在近一年内必须实现销售突破，
二年内争取加大到 3 至 5 家，尤其要加大对奇瑞汽车这样的重点客户的销售资源
投入，以期尽快实现销售。当然，二类厂商中部分厂商柴油机催化的需求是重要
的市场机会，也就重点关注。
为实现远景目标，贵研催化必须在两年内在二类整车企业取得重大突破，在 2008
年达到二类厂市场 20%左右的份额。
单位：万升
贵研催化销售与三类厂催化剂市场容量预测
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
8
22
三类厂总体市场规模 贵研催化在三类厂市场销售规模图例：
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
＝%
单位：万升 二类厂催化剂市场容量预测
一类厂的战略目标是近期有实质进展，未来几年实现批量供货
一类厂有着最诱人的市场增长，考虑到进入的难度，一类厂商总体上不作为 5 年
内销售收入增长的主要目标。但考虑到一类厂商的成功案例的示范效应，一类厂
商还是应当作战略目标来投入一定的资源开发。建议 2 年内的目标是在一类厂商
有实质性进展，如，技术协议、候选供应商；未来 3－5 年，贵研催化应该在一
类厂中取得批量供货，市场占有的目标是 1%，达到 11 万升。
业务战略总结：
① 销售目标分解
能否成功达到在三类市场上分解的目标，将直接决定贵研催化远景战略目标实现，
如下图所示（远卓建议）：
1101. 5
563. 9
137. 7
309. 9
209. 1
128. 1
113. 1
71. 3
40. 5
2002 2005 2008
二类厂
三类厂
一类厂
（％）
（％）
（％）
三类厂催化剂需求总规模
（％）
（％）
（％）
（％）
（％）
（％）
306
844
1525
CAGR＝%
单位：万升
图例：
2003 2005 2008
8
100%=8
21
100%=
100%=
62
11
单位：万升 贵研催化销售预测
二类厂销售 三类厂销售一类厂销售
+ 55% + 55% + 55% + 120%
+ 55% + 55% + 55% + 40%
② 目标客户设定
贵研催化目前的直接客户，根据整车厂采购深度的不同，可以分为整车厂、封装
厂、和电控等集成商三类：
封装厂（20%）
• 直接向整车厂提供转换器总成，整车厂不是催化剂产品采购的主导者。具体客户为
湖北通达、上海路德、南皮；
集成商（50%）
• 主要向整车制造企业提供电控集成产品，可能同时为好多家整车厂提供产品，整车
厂不是催化剂的采购主导者。具体客户为摩托罗拉、德尔福、联合电子；
整车厂（30%）
• 整车厂商是催化剂产品采购的主导者。具体客户为柳微、上海通用、北汽福田；
由于最终客户采购决策的差异，贵研需要对每一个最终客户作出判断，确定进入
最佳方式，即确定直接客户是谁：
• 主要一、二类厂都应该是直接客户；
• 如三类厂里的吉利是否也可以作为直接客户；
• 二类厂中的长安、哈飞是否适合作为可能就不能作为直接客户，需要将封装厂或集
成商作为直接客户；
经上分析，远卓给出如下建议：
在哪里竞争
产品：
• 定位在专业催化剂生产
企业
• 作宽作深产品线
客户：
• OEM市场客户是主导市场
• 三种类型厂商的结构性调
整
• 优化不同的进入方式的直
接客户
地域：
以中国市场为主，暂不投入
资源主动开发国外市场
优化调整客户
结构（客户）
国内市场为主
（地域）
专业汽车催化剂
供应商（产品）
贵研催化业
务战略建议
贵研催化需通过实施合作战略，充分撬动外部资源
远卓认为贵研催化需要实施合作战略、价值链战略和组织战略，本项目只讨论与
市场营销直接相关的合作战略。主要是通过资源和利益驱动，形成一个贵研催化
的外部合伙网络，协助贵研催化开发客户、建立起客户关系，以期迅速实现销售
突破。
我们前面基于对公司资源能力的诊断和市场的分析，竞争环境要求：
• 贵研催化需要尽快与一、二类关键整车厂建立稳定的客户关系，这对贵研是最大的
挑战
• 贵研催化需要关注和提高自己的品牌形象，贵研可以自己提高
• 一体化开发能力在开发与一、二类厂商时，越来越重要，贵研催化自己提高，但也
有较大的挑战
我们已经帮助贵研催化确定了需要加强的三类要素/能力，即客户关系、品牌和
一体化的开发能力。但是，远卓认为，在近期贵研催化仅依靠内部的资源，无法
迅速强化最关键的客户关系要素，以支撑业务战略的实现。
因此远卓建议，贵研催化需要通过实施合作战略，充分撬动外部资源来实现自己
的业务战略目标。以期达到：
• 通过合作可以迅速提高贵研催化的客户关系积累速度，打开市场局面（安纬是个典
型的例子）
• 通过合作尽可能快速的扩大市场品牌影响力
• 通过合作可能帮助贵研催化进一步强化技术和成本上的竞争优势
• 通过对外合作解决内部机制和适应市场销售特征的必要手段
强调合作的主动性，做到三有，将合作战略作为竞争战略核心
合作战略中应该做到三有，即：
• 有规划：即合作战略不只是通常意义上讲的业务“合作”，应该将它提升到战略高度，
有目标明确、清晰、可实施的规划，并能够通过合作提升公司竞争能力
• 有策略：合作战略的成功也需要针对不同合作伙伴的不同策略，注重实施的过程。
合作应该具有攻击性
• 有步骤：应该制定实现合作战略的实施步骤和时间表，指导工作并适时改进
① 有规划
制定合作战略规划，需要依据相互能提供价值的原则明确可能的合作对象类型，
远卓认为贵研催化目前有三类可合作的对象，即封装厂、电控系统集成商和整车
厂关系体。但由于三类合作对象的特性不同，决定了与他们的合作目标应该有较
大差异：
• 选择封装厂合作伙伴，贵研催化需要考虑三个层次的对象，全面合作伙伴关系的数
量最好不超过 4 个
• 对于电控集成商而言，贵研催化可选择的余地很小，三个可能的名单中，摩托罗拉
和联合电子（BOSCH）可优先考虑
• 整车厂关系体合作合伙的选择，要充分考虑效率和成本两个方面原则，数量上应充
分考虑到覆盖关键客户
合作战略的最终目标，是形成一个能覆盖贵研催化业务目标中所有关键目标客户
的合作网络：
② 有策略
对不同类型的合作伙伴，远卓建议采取不同的合作策略和方法：
• 与封装厂的合作，主要以进入二、三类厂商为主要目标。采取的合作策略主要有：
合资设厂，形成资本层面的紧密合作；项目合作，共同开发各类整车客户，信息共
享、成本分担；业务合作，形成紧密的战略性供应商，共同降低供应链成本，并分
享技术；
• 通过与系统提供商的合作，通过他们配合他们，进入整车厂供应体系，同时增强品
牌和一体化开发能力。采取的合作策略主要有：项目合作，共同开发各类整车客户，
贵研在其中能够发挥重要作用；业务合作，形成紧密的战略性供应商，共同降低供
应链成本，并分享技术；
合作的封装厂 贵研催化合作的关系体 系统提供商
示 意
• 与整车厂的关系体合作，是为了比较快的和有成效地进入一二类厂的配套体系，尤
其是二类厂的配套体系。采取的合作策略主要有：成立合资公司，形成资本层面的
紧密合作，以关系体为主开发一二类整车厂核心客户；准代理制合作，相当于贵研
催化的部分营销开发功能外包；
③ 有步骤
合作战略的实施步骤，应该与公司发展战略一致，并形成对战略实现的强力支撑。
远卓建议：
贵研催化目前应该形成详细的战略发展轨迹和阶段目标
远卓建议：
合作
目标
合作
策略
开发的客
户类型
• 无
• 不建议直接建立与三类厂
的关系体合作
• 只在部分集团的共有关系
体时，才有成立
• 1－2年内以在二类厂中迅
速实现销售，并稳步增加
订单数量
• 少量采用手段合资（如上
海贵研）
• 多数采用准代理制策略
• 固定高额佣金制等
三类厂 二类厂 一类厂
• 向相关整车厂介绍或推荐
贵研产品
• 提供相关整车厂各类信息
• 如可能，可以候选供应商
作等实质性进展为目标
• 不建议投入太多资源建立
一类厂商的合作关系体
• 合作佣金
• 其它利益政策
2004－2005年 2006- 2008年 2009- 2013年
• 扩大二类厂市场份额、保持并
继续扩大三类厂市场，开始为
一类厂批量供货
• 纳入全球采购体系
• 继续扩大生产能力至100升/ 年
规模，提高工艺水平，降低成
本和单位消耗
• 保持和扩大国内市场份额，研
究和计划开发国际催化剂市场
• 注重盈利性，通过技术工艺的
实力降低单位成本
• 研究向汽车价值链其他环节拓
展的可能性，并考虑在催化剂
其他应用行业
价值
时间
• 继续运营合作战略为主要竞争
举措
• 提高品牌形象
• 通过能力的培养使自身具备独
立发展的实力，竞争战略上全
面向混合战略
• 继续提高一体化开发能力及客
户关系能力提高
• 树立国内主要供应商的形象，
并开始考虑国外品牌形象
V0
V1
• 通过独立上市，兼并收购继续
强化企业的能力和控制的资
源，整合国内催化剂行业，乃
至贵金属应用行业
V2腾飞期
国内催化剂的主
要提供商之一
具有完善的市场
网络和整车配套
平台技术先进催
化剂企业
具有国际竞争力
的催化剂提供商
突破期
高速增长期
• 扩大三类厂市场份额、开始为
二类厂批量供货、与一类厂合
作取得实质性进展
• 建立健全生产、研发、销售、
服务等管理平台，特别是注重
对营销体系的重构和规划
战略重新评估并调整战略重新评估并调整
财务模型预测
本部分的工作主要是确立贵研催化发展各阶段的基本假设，包括市场占有、产品
价格、成本、新增的资本投入和运营资金投入等。并且根据基本假设和各阶段发
展的具体目标，预测关键年份的经营成果预测。
销售额和盈亏平衡点
首先我们结合实际情况，给出贵研催化未来五年的模拟利润预测简表：
注：考虑到目前贵研催化使用大量母公司资金，如果免去利息支付，可以得到的是净利（2），但考虑到长
期占款不能长久，并且可能存在审计或者其他方面的风险，出于谨慎考虑，我们将关联企业资金借贷成本
列入财务费用考虑。所得税率按 33%计算。
进而，未来五年，以实现公司的业务战略目标为前提，贵研催化销售收入将持续
高增长：
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
2003 2004 2005 2006 2007 2008
单位：万元
23815
17556
13056
9622
4752
2336
销售额增长预测图
单位：万元
2003 2004 2005 2006 2007 2008
销售量(万升) 8 17. 6 38. 8 76 106. 7
销售额 2336 4752 9622. 4 13056 17556 23815
变动成本 1798. 72 3801. 6 7697. 92 10444. 8 14044. 8 19052
管理费用 516. 80 650. 80 699. 68 753. 45 812. 59 877. 65
营业费用 116. 80 475. 20 866. 02 652. 80 877. 80 1190. 77
财务费用 250 250 300 300 300 350
营业利润 - 346. 32 - 425. 60 58. 78 904. 95 1520. 81 2344. 58
所得税 0. 00 0. 00 0. 00 572. 77 501. 87 773. 71
净利(1) - 346. 32 - 425. 60 58. 78 332. 19 1018. 94 1570. 87
营业利润（2） - 185. 32 - 175. 60 358. 78 1204. 95 1820. 81 2694. 58
净利(2) - 185. 32 - 110. 80 240. 39 807. 32 1219. 94 1805. 37
但通过模拟利润表反映出，经营成果在最初年度与销售增长不一致，利润的增长
将从 2005 年开始反映出来，并扭转亏损局面：
贵研催化的突破期属于投入期，因此在评价经营成果时，不能以净利润指标为主
要参考值，应该综合考量销售收入指标：
因此，远卓预计，随着固定费用和市场开发投入的增加，贵研催化未来几年的盈
亏平衡点在 2005 达到最高值约 40 万升：
- 1000
- 500
0
500
1000
1500
2000
2003 2004 2005 2006 2007 2008
单位：万元
－346
－426
58. 8
364
1019
1570
净利润增长预测图
- 1000
- 500
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
利润
－346
－426
1570
净利润和销售额增长预测对比图
200820072006200520042003
23815
17556
13056
9622
4752
2236
销售收入
利润
58. 8
364
1018
销售额
单位：万元 30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
- 500
- 1000
即使在乐观预期下，盈亏平衡点也将在 2005 年达到 25 万升的水平，但远卓预计
这种乐观预期实现的可能性仅在 50%以下。
资金需求预测
由于销售增长带来的新的资本投入和营运资金需求的持续增加，远卓对资金需求
进行了预测。
预测说明：
• 年度的外部融资需求预测数字是基于已经于 2002 年外部融资 5000 万的（母公司借
款）的前提下
• 不考虑利润分配
• 营运资金周转次数采用了汽车零部件行业的平均水平，即每年 4 次，（纯 OEM 市场
上市公司如上海汽车为 次，以售后市场和 OEM 兼营的，如万向达到 8 次，东风
汽车为 5 次左右）
• 因为目前的存货周转较慢，应收帐款周期长，以及坏帐高，若假设未来保持现有的
25
27
29
31
33
35
37
39
2003 2004 2005 2006 2007 2008
单位：万升
32. 1
盈亏平衡点预测
36. 7
34
36. 8
33. 4
盈亏平衡点在2005年
达到最高，以后年度
将随着固定费用所占
比例的下降而回落
2004 2005 2006 2007 2008
资本性支出 193. 28 389. 63 274. 69 360. 00 500. 76
营运资金需求(累计) 3728. 40 4946. 00 5804. 40 6929. 40 8494. 26
非付现支出 534 571 612 657 707
留存收益增加 - 425. 60 58. 78 332. 19 1018. 94 1570. 92
外部融资需求(累计) 3813. 28 4705. 85 5134. 90 5613. 46 6717. 09
年新增外部融资 134. 90 478. 56 1238. 53
年新增营运资金投入 604. 00 1217. 60 858. 40 1125. 00 1564. 86
单位：万元 资金需求预测简表
存货周转率和应收帐款周转率不变，则会导致预测的营运资金需求量和外部融资需
求量过高。
其中营运资金增长很快，是由于销售高速增长、存货周转率和应收帐款周转率较
高造成的，后两者很大程度上与行业特性有关。远卓认为，贵研催化需要通过提
高资金运营效率来缓解压力。
即使改善了存货和应收账款的管理，按一般预测水平，2008 年累计新增外部融
资需要约 7000 多万元，贵研催化应有足够充分地准备：
• 年营运资金周转 4 次的累计融资需求－－乐观预期
• 年营运资金周转 2 次的累计融资需求－－一般预期
- 2000
0
2000
4000
6000
8000
10000
2004 2005 2006 2007 2008
资本性支出 累计营运资金需求 非付现费用 留存收益增加 累计外部融资
单位：万元 资金需求增长预测
3, 813
4, 705
5, 134
5, 613
6717
2004 2005 2006 2007 2008
现已借款
5000万
2004 2005 2006 2007 2008
4, 718
6, 828
8, 116
9, 719
12388
现已借款
5000万
7000万
第3部分 营销战略报告的主要成果
典型的营销战略规划包括市场/产品组合选择，以及各产品/市场的定价策略、渠
道策略、促销/广告策略的制定。但由于直接消费品与工业品间的营销相比，在
选择价值—传递价值—沟通价值整个过程中有较大的差异，远卓建议，贵研催化
这样产品单一公司的营销战略规划主要内容应该是客户规划和管理。
所以我们营销规划中关注的重点内容包括三个方面，即：
① 市场细分与目标客户定位。主要工作内容包括：确定细分客户要素，确定贵
研催化的直接客户和间接客户；
② 客户优先排序。主要工作内容包括：确定客户优先排序标准，对最终客户优
先性排序，根据客户排序将客户分类；
③ 营销目标及销售策略：主要工作内容包括：设定营销目标，确定各个关键客
户的营销目标，确定主要客户的销售策略；
市场细分与目标客户定位
我们采用四个主要的步骤来完成本部分的工作：
第一步：确定客户细分标准
远卓分析认为，贵研催化的最终用户虽然都是整车厂，但面对的直接客户却至少
有整车厂、封装厂和电控集成商三种可能，也即存在着集成商采购、封装厂采购
和整车厂采购三种采购模式。
第二步：客户细分
通过项目组和贵研催化营销人员的讨论和初步调研，我们对有独立采购体系的
77 家最终客户按采购模式的不同分成三类：
集成商采购模式 封装厂采购模式 整车厂采购模式
北京现代 三江雷诺
丹东曙光 通用五菱
东风风神 四川丰田
东风日产 天津丰田
悦达起亚 郑州日产
东南汽车 重庆迪马
中汽宏远 重庆金冠
佛山中佛 茂达汽车
广州宝龙 成都新大地
河北新凯 福建新福达
河北中兴 四川旅行车
郴州南燕 沈阳富桑黑豹
江南奥拓 华晨金杯汽车
南海福迪 陕西飞机工业
一汽红塔 华阳汽车
湖南长丰 江淮汽车
万丰客车 保定长城
华泰汽车 北旅汽车
蓉城小王子 北汽福田
一汽扬子 东柳汽车
武汉中誉 哈飞汽车
秦川汽车 亚星客车
一汽吉轻 吉利汽车
沈阳中顺 秦皇岛金程
安徽通宝 金龙旅行车
贵州云雀 南京依维柯
庆铃汽车 成都客户车厂
一汽海南 北汽联合制造
跃进汽车 哈尔滨轻型车厂
安庆汽车 东风卡车
神龙汽车 吉林通田
长安福特 一汽卡货车
长安铃木
江铃汽车
江苏南亚
一汽轿车
昌河飞机
长安汽车
广州本田
上海大众
上海通用
上汽仪征
天津夏利
一汽大众
28家 32家 17家
奇瑞轿车奇瑞轿车
2003年
第三步：分析不同客户群的需求特征
① 整车厂采购模式
由于整车厂有多种催化剂采购方式，贵研催化同时可能提供催化剂和转换器两种
产品。因此其直接客户一般是整车厂，也不排除是封装厂或集成商的可能性。整
车厂自己指定采购催化剂的方式下的直接客户选择包括：
整车厂：
• 这是一类和主要的二类厂商的通常采用的采购方式
• 一般情况下，整车厂拥有绝对决定性的采购主导权
• 其它相关机构和主体对其采购决策的影响力小
• 因此，整车厂本身就应首先定位为直接客户
封装厂：
• 少数采用这种方式的整车厂，采购决策时受封装的影响较大，属于多主体决策方式，
如长安的海特
• 在以整车厂为直接客户久攻不下时，可以考虑将封装厂作为直接客户来切入
电控集成商：
• 少数整车厂，短期作为直接客户成功可能性很小，如长安铃木
• 电控集成商对整车厂现有采购决策的影响力不大，一旦新的车型进行集成采购时，
集成商成为直接客户就有机会
• 这种情形需要与集成商紧密合作，并及时关注整车厂的动态，可行性目前仅停留在
理论层面，有待证实
② 封装厂采购模式
在此种模式下，贵研催化把直接客户定位于封装厂还是整车厂需要贵研催化权衡
多方面的利弊。此时的直接客户选择包括：
封装厂
• 主要是三类或少数的二类整车厂采用的采购方式，如吉利、哈飞
• 对于封装厂与整车厂的合作关系紧密，整车厂增加或替换封装厂意愿不强烈的情况
下，一般应选择封装厂为直接客户
• 选择封装厂为直接客户，可能会较快地切入这个市场
• 缺点是利润空间减少，在整车厂处没有建立影响力，容易因封装厂的竞争力下降而
出现销售波动，甚至有被封装厂利用的道德风险
整车厂
• 部分三类整车厂，与封装企业的合作关系不很紧密，整车厂业绩导向很强时，可选
择整车厂作为直接客户，向其提供转换器产品
• 这种客户定位的缺点在于，自己是以一个转换器供应商的形象出现，必须保证封装
环节的品质和形象
• 另外，作为转换器供应商竞争，贵研催化需要有合作伙伴支持
• 适用的厂商举例，如吉利汽车
③ 集成商采购模式
在集成商采购方式下，直接客户定位于集成商，另外可以寻找机会将整车厂作为
直接客户。此时的直接客户选择包括：
集成商
• 大量三类和部分的二类厂商的采用的采购方式，如郴州南燕、东南汽车
• 集成商是直接客户，但如果集成商是德尔福，当然不是直接客户
• 其它的如也有可能成为该整车厂供应的集成商是直接客户，如联合电子，摩托罗拉、
西门子等
• 事实上，可以成为直接客户的电控集成商主要就三个，贵研催化在不针对具体最终
客户时，也应将其作为直接客户来开发
整车厂
• 集成商采购方式下，一般不将整车厂作为直接客户
• 但在以下情况下，可以将其作为直接客户：
- 整车厂，从集成采购方式向封装厂采购方式或自己指定采购方式转型时，可将
其作为直接客户，需要把握时机
- 主动进攻，说服整车厂为了降低成本等因素，改变采购方式，而获得机会
第四步：客户定位
因此，远卓建议，贵研催化进行直接客户定位时，采用以下原则：
① 锁定采购决策机构原则
• 准确了解每一个最终用户，对于催化剂采购的真正决策机构
• 多个决策影响机构时，全部锁定，或选择容易突破的锁定
② 客户突破效率原则
• 以最能快速突破最终客户为原则
③ 综合经济性原则
• 兼顾成本、赢利性、销售成长性、稳定性原则
• 兼顾对最终客户的影响力原则
④ 动态原则
• 最终客户采购方式、与中间客户合作关系等随时发生变化
• 直接客户定位需要根据不同时期的信息，进行动态优化调整
客户优先排序
对客户进行优先排序和分类，是为了解决资源有限性和客户的复杂性的矛盾，是
进行客户规划的最基本前提。因为，
• 企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以寻找价值创造机会，因为这些客户会
使公司每年有限资金和人力资源产生最大效益；
• 对于以市场突破为主要营销目标的公司而言，进行重要性客户分类和相应的资源投
入，是市场能有效突破的基础；
• 公司可以 “自上而下”的资源分配，有计划地进行营销拓展，以保证公司战略目标和
营销目标的实现
大量事例证明，集中精力在最关键客户身上，能快速实现市场突破和销售增长。
因此，我们从客户吸引力和贵研催化进入的可能性两个维度进行了客户排序。将
贵研催化公司的客户分为四个大类：
A 类客户 是贵研年度开发和管理的关键客户，是销售实现和营销突破的重要客户；
B 类客户 是贵研年度开发和管理的重要客户（支撑销售），近期可能开发实现的重要客户；
C 类客户 极有吸引力，但是近期无法实现销售或吸引力不大但有可能实现销售的客户；
D 类客户 吸引力不很大，进入壁垒高的客户；
A 类客户
A 类客户，贵研年度开发和管理的关键客户，是销售实现和营销突破的重要客户。
吸
引
力
进入的可能性
小
小
大
大
吸
引
力
进入的可能性
小
小
大
大
A类重点营销突破的客户
上海通用
一汽吉轻
上汽奇瑞
长城保定（屹马）
浙江吉利
上汽五菱（联合电子）
安徽江淮＊
长安汽车(重庆海特)
南皮
一汽红塔
B 类客户
B 类客户, 是贵研年度开发和管理的重要客户，或是支撑销售客户，或是近期可
能开发实现的重要客户。
C 类客户
C 类客户分两种,总的销售目标和预期都不高。
吸
引
力
进入的可能性
小
小
大
大
吸
引
力
进入的可能性
小
小
大
大
吸引力较大，进入
难度较低的客户
哈飞（中和大成）
西安秦川
东风柳汽
北汽福田（宝乐）
河北中兴
扬子皮卡
吸引力较小,但进入容易
和已经进入的客户
上海万丰
河北新凯
北京旅行车
金龙旅行车
郴州南燕
贵州云雀
广州宝龙
吸引力中等,进入也有可
能的客户:
庆铃汽车
湖南长丰
一汽轿车
秦皇岛金程
武汉中誉
沈阳中顺
丹东曙光
东风卡车
华泰集团
江南奥拓
在用车
B类客户，吸引力很大，
进入壁垒高的客户
东南福建
昌河飞机
华晨金杯
一汽海南
北京吉普
吸
引
力
进入的可能性
小
小
大
大
吸
引
力
进入的可能性
小
小
大
大
C类客户:吸引力不大但有可能实现销
售的客户
富桑黑豹
东莞宏远
安徽安庆
佛山中佛
扬州亚星
蓉城小王子
陕西飞机
北京摩托
芜湖扬子
跃进集团
江铃汽车
一汽卡车
C类客户，极有吸引力，但是近期无
法实现销售
上海大众
一汽大众
天津丰田
神龙汽车
长安铃木
东风日产
广州本田
北京现代
东风风神
D 类客户
D 类客户为贵研了解信息较少的,和低吸引力低进入可能性的客户,收集资料后再
作打算。
基于以上分析，客户汇总得到贵研催化客户重要性的排序分类结果：
吸
引
力
进入的可能性
小
小
大
大
吸
引
力
进入的可能性
小
小
大
大
吉林通田
南京依维柯
南海福迪
福建新福达
安徽华阳
四川旅行车
四川丰田
上汽仪征
哈轻
D类，吸引力小而难进入的客
户，或不清楚信息的客户
长安福特
郑州日产
悦达起亚
安徽通宝
三江雷诺
重庆金冠
重庆迪马
珠海茂达
成都客车
江苏南亚
•上海通用(安纬)
A类客户 B类客户
•东风柳汽
•湖南长丰
•哈飞（卡达
克，中和大
成）
•东南福建
•昌河飞机
•华晨金杯
•华泰集团
•广州宝龙
•河北中兴
•扬子皮卡
•东风卡车
（通达）
•上海万丰
•陕西秦川
•江南奥拓
•在用车
C类客户
•安徽通宝
•江铃汽车
•三江雷诺
•重庆金冠
•重庆迪马
•珠海茂达
•成都客车
•跃进依维柯
•吉林通田
•上汽仪征
•南海福迪
•福建新福达
•安徽华阳
•江苏南亚
•四川旅行车
•四川丰田
•悦达起亚
D类客户
•芜湖扬子
•陕西飞机
•北京摩托
•扬州亚星
•跃进集团
•富桑黑豹
•东莞宏远
•安徽安庆
•佛山中佛
•一汽卡车
•蓉城小王子
• 重庆长安(海特)
• 一汽吉轻
• 上汽奇瑞
• 长城皮卡（屹
马）
• 安徽江淮
• 上汽五菱（联合
电子）•一汽红塔
•吉利轿车
•一汽海南
•北汽福田
（宝乐）
•北京吉普
•一汽轿车
•庆铃汽车
•路德
•北京旅行车
•金龙旅行车
•郴州南燕
•贵州云雀
•秦皇岛金程
•河北新凯
•武汉中誉
•沈阳中顺
•丹东曙光
•东风日产
•广州本田
•北京现代
•东风风神
•上海大众
•一汽大众
•天津丰田
•神龙汽车
•长安铃木
•长安福特
•郑州日产
•南皮
营销目标及销售策略 1
营销目标，尤其是销售量目标的确定，应由上而下，由下而上反复调整来确定，
项目小组讨论达成 04 年销售量 万升的目标，与公司战略目标基本一致。
我们认为，对工业品营销目标定义，不仅是销量，根据开发进程需要我们设定贵
研催化销售有 5 个阶段，迈入新阶段就是新销售的目标实现。我们将贵研催化客
户开发、销售细分为五个阶段：
A 类客户目标设定
A 类客户为战略重点客户,目前多处于接触和兴趣阶段, 04 年的目标建议一半以
上实现批量销售，是 04 年工作的重心和难点。
1 针对具体客户所采用的销售策略，请参考营销战略报告中给出的建议，本报告中不具体给出。
催化剂营销过程
实验 小批量 大批量兴趣接触 候选 技术协议 增长
第二阶段 第四阶段第三阶段 第五阶段
阶段性
指标
阶段性
指标
第一阶段
工作
内容
工作
内容
• 建立联系
• 了解需求
• 认识
• 互换资料
• 电话
• 关键点
• 企业需求
• 建立信任
• 取得候选资格
• 与客户建立信任
• 技术样品评审会
• 提交配套申请
• 接待客户考察
• 取得候选资格
• 签订技术协议
• 通过样件认证
• 通过小批量试制认证
• 与客户协商签订技术试制协议
• 样品试制/封装
• 试装/认证实验
• 取得小批量采购订单
• 生产/封装
• 配合客户小批试装
• 批量供货 • 更高的配套
比例
• 价格谈判、
业务公关
• 签订配套合
同
• 签订服务协
议
• 维护客户关
系，争取更
大的配套比
例
阶段
名称
阶段
名称 接触阶段 候选阶段 小批量阶段 大批量阶段 增长阶段
实验 小批量 大批量兴趣接触 候选 技术协议 增长
第二阶段 第四阶段第三阶段 第五阶段第一阶段
1. 上海通用(安纬)
2. 上汽奇瑞
3. 一汽吉轻
4. 重庆长安(海特)
5. 浙江吉利
6. 长城汽车(屹马)
7. 安徽江淮
8. 联合电子(五菱)
9. 一汽红塔
10.南皮
√ ▲
√ ▲500升
√ ▲10000升
√ ▲7500升
√ ▲ 90%7000升
√ ▲500升
√ ▲ 90%20000升
√ ▲500升
√ ▲40000升
√ ▲7500升
小计：1500升 65000升 27000升
合计：93500升√ ：目前所处阶段 ▲2004年达到的目标
B 类客户目标设定
B 类客户中的二类整车厂 04 年目标，由于现在销售基础薄弱，明年主要目标以
成为候选和小批量生产为主：
B 类客户中的三类整车厂，是明年销售实现的主要承载者，也是明年销售任务点：
C 类客户目标设定
C 类客户中 04 年的目标有可能实现销售突破的有 5 家客户，但基本上也是属于
销售阶段性突破，没有实现销售的目标：
实验 小批量 大批量兴趣接触 候选 技术协议 增长
合计：1500升
√
√
√
√
√
湖南长丰
东南福建
昌河飞机
哈飞(卡达克)
华晨金杯
一汽海南
北汽福田
北京吉普
一汽轿车
庆铃汽车
▲
▲
▲
▲
▲
√
▲
▲
▲500升
▲1000升
▲
√
√
√
√
√ ：目前所处阶段 ▲2004年达到的目标
1. 东风柳汽
2. 金龙旅行车
3. 贵州云雀
4. 武汉中誉
5. 秦皇岛金程
6. 河北中兴
7. 扬子皮卡
8. 上海万丰
9. 北京旅行车
10.江南奥拓
11.广州宝龙
12.华泰集团
13.容城小王子
14.陕西秦川
√ ▲20000升
√ ▲1000升
√ ▲1000升
√
▲4000升√
▲2000升
√ ▲
√ ▲200升
√ ▲1000升
√ ▲2000升
√ ▲3000升
√ ▲2000升
√ ▲100升
√ ▲200升
√ ▲
小计：3500升
实验 小批量 大批量兴趣接触 候选 技术协议 增长
第二阶段 第四阶段第三阶段 第五阶段第一阶段
5000升 28000升
合计：36500升√ ：目前所处阶段 ▲2004年达到的目标
品牌战略规划
品牌价值体现在利用品牌创造更高价格或更大规模的能力，这也反映在国内三元
催化剂市场上。目前国内市场上，国际四大厂商的产品一般比贵研同类产品价格
高 20％以上，国际四大厂商占据了 71％的市场份额，其中德尔福就占据了 30
％，而贵研的市场份额只有 1％。可见品牌的价值所在，所以我们建议贵研催化
应该加强其品牌建设。
经过项目小组的讨论，对贵研催化剂的品牌定位是：世界级水平准的国内领先的
专业催化剂供应商。它包含如下含义：
• 市场地位：国内市场的领导品牌
• 品牌个性：依托于研究所的高技术性品牌
• 价格趋势：低于国际品牌, 略高于国内品牌
• 品牌形象：专业的、可靠的、实惠的
• 创新表现：不断改善产品的品质和技术积累
• 组织发展：建立训练有素的销售队伍和训练机制
经初步讨论，对于贵研催化剂产品和服务的价值诉求体现为三个方面：产品、服
务和技术：
① 专业优质服务
• 供货/服务及时性
• 付款方式灵活性
• 技术支持全面性
② 可信赖的高性价比产品:
• 可信赖的品质
• 技术带来成本优势
• 同质产品中极具竞争力的价格
实验 小批量 大批量兴趣接触 候选 技术协议 增长
第二阶段 第四阶段第三阶段 第五阶段第一阶段
1. 陕西飞机
2. 吉林通田
3. 安徽安庆
4. 佛山中佛
5. 江铃汽车
√ ▲
√ ▲
√ ▲
√ ▲
√ ▲
③ 世界级水准的技术积累和应用
• 国家级催化剂研发和应用基地
• 欧 2、3、4 产品的持续研发能力
• 理解汽车，一体化开发能力
第4部分 营销营运体系的主要成果
营销运营模式
营销运营模式是制定营销运营体系的基础，贵研催化新的营销运营模式具有四大
特点：
① 以规划为导引
• 确定年度营销目标、关键客户、营销策略、费用预算
• 根据客户分类合理配置资源
② 片区拉动
• 片区根据销售/开发的需要，申请技术资源支持及其它资源投入
• 相关部门根据片区申请、资源配置计划，为片区提供支持
③ 严谨的过程控制
• 根据年度营销目标，制定客户开发计划
• 通过信息/报表制度，监控销售/开发进度、费用、销量完成情况并纳入片区/个人考
核
• 明确营销程序中的相关任务及责任人
④ 针对性的激励导向
• 后端：相对较高的固定收入，绩效与营销部总体业绩、片区满意度挂钩，不参与片
区提成，激励后端专注于技术积累和管理，为片区提供有效的支持
• 前端：相对较低的固定收入，量化目标考核绩效工资，较高的超指标提成激励，激
励片区全力完成销售、开发目标，充分利用后端资源
营销组织
营销组织设计原则
① 有利于销售人员对客户的有效覆盖
② 有利于提高营销人员时间利用效率
③ 组织功能、结构设计需充分考虑目前销售人力资源现状
④ 充分考虑客户开发过程中前、后端的有效衔接
⑤ 组织结构有利于业务程序的高效运行
组织结构
贵研催化处于市场拓展期，需与客户保持紧密接触，逐步建立关系，区域式组织
结构更能适应贵研催化现阶段业务特点。
远卓建议近两年贵研催化营销部门的组织结构，在营销总监指导下的销售、技术
支持和综合管理三个类别
说明：
• 鉴于销售工作在贵研催化近期的重要性，建议营销总监由于副总担任，以调动内外
部资源，同时不 建议设立更多的管理层级，如营销部经理等。
• 结合贵研催化的现实情况，建议品牌管理的主要职责由企管部来完成，除销售中的
品牌强化外。
组织功能
新的组织结构按前台、中台、后台合理规划组织功能，形成前台贴近客户、中台
进行协调/服务、后台提供支持的组织功能分布格局。
营销总监*营销总监*
片区销售经理片区销售经理 技术支持技术支持综合管理综合管理
销售代表
• 暂定1人
• 暂不设主管，建议
逐步设立成主管级
• 暂定1人，视业
务需要增加
• 主管级
• 暂定4个片区
• 主管级
• 建议每个片区
不超过2人
销销
售售
营销部门组织功能描述：
① 营销总监
• 在总经理的领导下，协助制定公司的发展战略、竞争战略、品牌战略管理
• 主持制定公司的营销规划、信息规划、营销培训规划，并促成其及时完成
• 制定年度销售计划和资源分配，主持制定营销部门的年度预算，并对过程中的预算
控制和调整进行决策
• 指导各片区进行销售的客户规划、销售策略，并对关键客户进行销售支持
• 外部合作伙伴的规划、筛选、谈判，并制定最终合作方案
② 片区
• 按信息规划的要求及时收集所负责区域/客户的各类信息
• 协助营销总监制定年度营销规划、信息规划和培训计划，参与优化销售工具包
• 客户销售，尤其是关键客户销售，包括关键客户开发计划、组织并推进客户开发的
进程（要求技术等相关部门人员参与）等，与合作伙伴进行配合和沟通
• 已实现销售的客户维护和服务，增加份额，提高客户满意度
• 外部合作伙伴的信息搜集、初步筛选和沟通
③ 技术支持
• 收集客户尤其关键客户的发动机产品与催化剂相关的技术需求信息，收集竞争对手
的技术信息，主持制作和定期更新营销技术数据库
• 售前技术培训，客户开发进程中的技术信息收集反馈、并与技术中心共同制定技术
方案
• 客户维护期的相关技术支持服务
功能规划
技术支持/营销管理
生产/研发
客户
片区经理
销售员 销售员 销售员
片区经理
销售员 销售员 销售员
片区经理
销售员 销售员 销售员
前端
后端
中端
技术支持/营销管理
生产/研发
客户
片区经理
销售员 销售员 销售员
片区经理
销售员 销售员 销售员
片区经理
销售员 销售员 销售员
片区经理
销售员 销售员 销售员
片区经理
销售员 销售员 销售员
片区经理
销售员 销售员 销售员
片区经理
销售员 销售员 销售员
片区经理
销售员 销售员 销售员
片区经理
销售员 销售员 销售员
片区经理
销售员 销售员 销售员
片区经理
销售员 销售员 销售员
片区经理
销售员 销售员 销售员
前端
后端
中端
• 销售
• 客户开发
• 信息收集/分析/反馈
• 技术支持
• 规划/过程监控
• 受理片区申请，负责与生产、
研发等后台部门的协调工作
• 产品开发、生产
• 建立技术标准解决方案
• 为片区提供技术支持
④ 综合管理
• 协助营销总监完成年度营销规划、信息规划
• 信息汇总、整理、传递和反馈
• 定单处理，协助进行客户维护
• 客户开发进程中的相关协调工作
职位说明书：
① 片区经理
主要职责：
• 组织销售代表实施片区年度营销计划及关键客户计划；
• 组织督促销售代表完成客户/市场信息收集；
• 审批并督促销售代表实施《客户拜访计划》；
• 协调销售工程师、技术中心作好客户开发过程中的技术支持工作；
• 指导、督促销售代表执行公司相关营销业务程序/制度，确保片区营销业务规范、有
效运行；
• 参与营销部营销规划工作；
• 拟定片区年度营销计划/预算；
• 拟定片区关键客户计划；
• 负责关键客户的商务谈判；
• 根据权限，负责审核或审批片区销售代表相关报告及报销申请；
• 负责片区销售代表绩效考核工作；
• 制定片区销售代表的《发展培训计划》；
• 实施片区销售人员培训工作，有效提高员工能力素质；
• 协助营销总监制定公司营销战略
关键业绩指标：
• 片区销售指标完成率，片区客户开发计划执行率，片区管理指标达成率
任职资格：A2/B2/C2/D1/E2/F2/G1/H1/I1/J1
② 销售代表
主要职责：
• 负责所管理客户的日常关系维护；
• 负责按信息管理要求收集客户/市场信息，定期填报《月度信息汇总表》；
• 负责拟定并实施客户拜访计划；
• 负责拟定《客户开发申请》；
• 负责具体实施年度营销计划；
• 负责具体实施客户开发计划；
• 负责组织/实施样品及小批量试装、产品认证实验；
• 协助销售经理制定片区销售、客户开发计划；
关键业绩指标：
• 销售指标完成率，客户开发计划执行率，管理指标达成率
任职资格：A3/B3/D2/E4/F2/G2/H2/I1/J1
③ 销售工程师
• 组织《客户开发申请》会签，并作出是否开发的初步建议；
• 协调片区和技术中心，确保为市场推广、客户开发、售后服务提供有力的技术支持
• 根据关键客户计划的要求参与客户开发；
• 负责收集、汇总客户/市场技术信息，定期填报《月度信息汇总表》；
• 负责编制《配套申请》；
• 负责与客户协商并拟定《技术试制协议》；
• 负责拟定并实施客户技术培训计划；
• 负责组织并参与客户技术讲座等市场推广活动；
• 负责组织建立并维护产品/客户技术信息数据库；
• 协助营销总监制定公司营销战略;
关键业绩指标：
• 营销部业绩指标完成率、内部客户满意度；
任职资格：A2/B2/D1/E4/F1/G2/H2/I1/J1
④ 综合管理
主要职责：
• 负责客户档案数据库的建立/维护；
• 负责督促相关人员按标准完成客户/市场信息收集工作；
• 负责编制月度信息报表，包括：《月度营销进度表》、 《季度市场动态汇编》、《月
度客户动态表》；
• 负责营销人员绩效考核数据收集汇总；
本片区销售代表奖金的
分配权
直接下属的资金分配权，审
批销售代表的奖金分配
审批营销部奖金总额及营销
总监对直接下属的奖金分配
奖金分配
基准定价2）10%以下的，由总
经理办公会审批
定 价
片区内的资源调配营销部内的资源调配公司内的资源调配内部资源调配3）
考评本片区内的销售代
表，间接考评技术支持
和综合管理人员
考评销售经理，审批销售经
理对销售代表的考评
考评营销总监，审批营销总
监对销售经理的考评
考 评
销售代表的在本片区的
任免
直接下属的任免权，审批销
售代表的任免，决定是否在
营销部除名
审批销售经理的任免人 事
预算内的费用初审，一
次不超过500元
预算内费用的审批，每人一
次性支出不超过2000元的审
批，预算外费用的初审
预算内的重大费用审批，
5000元以下由常务副总审批，
以上均由总经理审批，办公
会审批预算外费用
资金/费用审批
片区内客户资源分配权
片区间分配权，审批片区内
客户分配
重大客户的再调整客户资源分配
参与拟定/测
算
拟定/测算本片区拟定营销部预算，确定各片
预算
审批营销预算
销售代表销售经理营销总监公 司1）
本片区销售代表奖金的
分配权
直接下属的资金分配权，审
批销售代表的奖金分配
审批营销部奖金总额及营销
总监对直接下属的奖金分配
奖金分配
基准定价2）10%以下的，由总
经理办公会审批
定 价
片区内的资源调配营销部内的资源调配公司内的资源调配内部资源调配3）
考评本片区内的销售代
表，间接考评技术支持
和综合管理人员
考评销售经理，审批销售经
理对销售代表的考评
考评营销总监，审批营销总
监对销售经理的考评
考 评
销售代表的在本片区的
任免
直接下属的任免权，审批销
售代表的任免，决定是否在
营销部除名
审批销售经理的任免人 事
预算内的费用初审，一
次不超过500元
预算内费用的审批，每人一
次性支出不超过2000元的审
批，预算外费用的初审
预算内的重大费用审批，
5000元以下由常务副总审批，
以上均由总经理审批，办公
会审批预算外费用
资金/费用审批
片区内客户资源分配权
片区间分配权，审批片区内
客户分配
重大客户的再调整客户资源分配
参与拟定/测
算
拟定/测算本片区拟定营销部预算，确定各片
预算
审批营销预算
销售代表销售经理营销总监公 司1）项 目
职 位
5%10%
• 受理并协调生产部门完成客户订单；
• 负责收集、分析各片区销售业绩数据及市场信息，编制市场分析及营销运营分析报
告；
• 参与营销工具包的制定/维护；
• 负责非关键客户日常维护工作；
• 协助营销总监制定公司营销战略规划
关键业绩指标：
• 营销部业绩指标完成率、内部客户满意度；
任职资格：A2/D1/E3/F1/G1/H2/I1/J1
权限体系建议
片区划分建议
建议结合业务量分布和地域分布将全部客户分为四个销售的片区
片区人员配置建议
销售经理的选择标准
• 优先考虑，其以前年度的综合开发/销售业绩
• 其次评估，其胜任销售管理工作的能力，参见能力模型
• 再次评价，其客户信息和关系资源积累的大小
• 根据现在正在开发的客户区域确定管理的片区
销售代表的选择标准
• 优先按销售经理的要求
• 根据各区的客户的重要性和难度，平衡销售力量
• 参考现在正在开发的客户区域
云雀、长安、红塔、川汽、五
菱、柳汽
广汽、东南、江铃、昌河、长
丰、二汽、马自达、通达
上汽、南汽、吉利、奇瑞、江
淮、联电、路德
一汽、哈飞、北汽、天汽、长
城、金杯、宝乐、南皮
主要客户
15
21
19
22
整车厂数量
（家）
445464
444693
596919
927694
整车总产量
（辆）
云南、广西、贵州、
重庆、四川、陕西
西南区
广东、福建、江西、
湖南、湖北、海南
华南区
上海、江苏、浙江、
山东、安徽、河南
华东区
黑、辽、吉、京、津、
河北
北方区
省 份片区
云雀、长安、红塔、川汽、五
菱、柳汽
广汽、东南、江铃、昌河、长
丰、二汽、马自达、通达
上汽、南汽、吉利、奇瑞、江
淮、联电、路德
一汽、哈飞、北汽、天汽、长
城、金杯、宝乐、南皮
主要客户
15
21
19
22
整车厂数量
（家）
445464
444693
596919
927694
整车总产量
（辆）
云南、广西、贵州、
重庆、四川、陕西
西南区
广东、福建、江西、
湖南、湖北、海南
华南区
上海、江苏、浙江、
山东、安徽、河南
华东区
黑、辽、吉、京、津、
河北
北方区
省 份片区
未来组织结构建议
关键流程
关键流程包含 7 个主要的管理和业务流程，流程之间相互关联，需建立明晰的接
口以形成有机的整体
营销总监营销总监
片区销售经理片区销售经理 技术支持主管技术支持主管综合管理综合管理
销售代表
• 主管1人，可兼任
• 信息处理1人
• 销售支持/维护1－
2人
1人，
主管级
• 4至6个片区
• 主管级
• 减少甚至消除
此层级的人员
销销
售售
市场部市场部
销售工程师
1人，
主管级
开发的客户持续增加
时，需要有专门的
部门进行管理：
• 市场规划、信息规
划和品牌规划
• 销售策略和定价策
略管理
• 实现销售的客户增
多时，对综合管理
的要求增加
• 建议设立专门的信
息处理人员
• 大量的维护、电话
销售由后台直接完
成
• 现在销售人员数量并不少
• 有综合能力的销售经理人员少
• 处于开发期的信息收集和客户
关系建立需要大量的工作
• 后期随着有能力的销售经理培
养完成，建立客户关键的工作
减少，可以减少直接的销售人
员的数量
• 技术支持工作量将随着开
发客户的数量增多明显上
升
• 现在符合要求的技术人员
少
• 在对相关人员进行培训后，
建议增加销售技术支持人
员的数量
营销规划
财务预
算管理
定价管理 品牌管理信息管理
绩效管理*
技术支持
考核实施规划
年度营销目标及预算
客户分
类信息
业绩完成情况
预算执行情况
定
价
策
略
促销支持
*绩效管理流程在绩效管理方案中报告
订单处理
订
单
本文件重点讨论部份
客户管理
管理流程
业务流程
支持流程
营销规划流程
要点：
• 从机会、能力两个方面确定中长期确定总体制定营销策略，包括价格策略，关键客
户策略等
• 以营销规划目标应该作制定计划预算的指引
效果：
• 明确目标市场及客户，确定关键客户
• 合理配置资源，将资源用于最关键的客户
• 明确年度各片区销售、客户开发需达成的目标及费用预算
• 针对关键客户的营销策略
营销规划流程概述
客户管理流程
要点：
• 根据客户分类，制定《关键客户计划》
• 以《关键客户计划》指导销售代表日常拜访、客户开发、技术支持、产品方案准备
主要活动 • 市场竞争环境分析
• 内部资源分析
最终成果 • 《催化剂市场与竞争分
析报告》
• 客户合作前景和合作方
式分析
• 制定下年度客户规划和
客户分类
• 制定3年滚动销售目标、
利润目标、客户开发目
标
• 制定下年度销售目标、
客户开发目标
• 制定营销组合策略（价
格、品牌、合作）
• 制定资源投入规划（资
金、人才）
• 将公司年度营销目标分
解到各片区
• 各片区编制具体的年度
销售计划、客户开发计
划、财务费用预算，计
划需具体到每一个关键
客户
• 营销部汇总平衡下达计
划/预算
• 《年度营销计划》
主要输入 • 汽车市场发展动态
• 汽车零部件市场发展动态
• 催化剂市场竞争对手动态
• 内部资源分析报告
• 上年度客户规划
• 上年度客户销售计划执
行情况
• 主要客户最新信息
• 其他最新的客户信息
• 以前年度营销目标
• 以前年度营销目标执行
情况
• 中长期营销战略和发展
规划
• 上年度各片区计划执行
情况
• 上年度关键客户计划执
行情况
• 各片区新的资源配置情
况
销售计划营销目标客户规划/分类内外部环境分析
接口
• 信息管理流程
接口
•财务预算管理程序
•客户管理
• 《客户规划与分
类报告》
等工作；
• 明确客户开发/维护各环节的责任人
• 高层领导的重视及亲自监督
效果：
• 确保日常工作中将资源用于关键客户
• 客户开发过程可控
• 开发与支持责权明确，配合高效
客户管理流程概述
主要活动 • 制订客户计划包括
– 客户档案
– 机会和困难
– 目标，策略
– 行动方案，资
源分配
• 略 • 片区销售代表、
经理定期拜访客
户，听取意见
• 制定改善措施，
并实施
主要输入 • 客户资料信息
• 机会/困难分析
• 略 • 客户拜访
• 改善计划
最终成果 •关键客户计划
– 阶段目标
– 策略
– 资源配置
– 行动方案
• 略 • 客户调查报告
• 客户意见整合入
下一次客户计划
进行更新
• 依照客户开发计
划的进度要求进
行客户拜访
• 根据客户类别合
理安排销售代表
时间
• 介绍公司及产品、
了解客户需求、
关键决策人
• 客户开发计划
• 营销工具包
• 客户拜访
• 客户关键需求
• 关键决策人
• 下阶段计划
客户关系维护制订客户计划
客户拜访
客户开发
客户关系维护制订客户计划
客户拜访
客户开发
接口
• 营销规划流程
客户分类信息
技术支持流程
要点：
• 根据客户开发计划下达产品方案准备计划，技术中心按计划进行方案准备
• 将解决客户技术问题的实际经验进行归纳总结，形成技术问题的标准陈述和有针对
性的培训材料
• 根据市场主流产品，设计可供选择的标准产品方案
• 明确各开发阶段技术支持的内容，协调人、参与人
效果：
• 提高客户开发的针对性和主动性
• 提高产品技术推广的针对性、说服力
• 形成可选的标准产品方案，提高技术支持效率
• 各阶段任务、责任明确
• 技术支持充分、有效
签约/批量供货小批试装通过样件认证签订技术协议取得候选资格
• 与客户建立信任
• 技术样品评审会
• 提交配套申请
• 接待客户考察
• 取得候选资格
• 与客户协商签
订技术试制协
议
• 样品试制/封装
• 试装/认证实验
• 取得小批量采
购订单
• 生产/封装
• 配合客户小批
试装
• 通过小批试装
认证
• 配套技术方案
• 初步报价
• 技术试制协议 • 样件 • 小批量供货订
单
• 取得候选供应
商资格
• 签订技术试制
协议
• 通过样件认证 • 通过小批量试
装认证
• 价格谈判、业
务公关
• 签订配套合同
• 签订服务协议
• 维护客户关系，
争取更大的配
套比例
• 公司批准的产
品价格范围
• 批量供货
主要活动
主要输入
最终成果
客户关系维护制订客户计划客户筛选/评估
客户拜访
客户开发
技术支持流程概述
定价管理流程
要点：
• 根据客户分类制定定价策略
• 合理设定产品基准成本（折旧费用的设定）
• 针对客户需求，制定具竞争力的产品定位（贵金属含量）
• 设定不同管理层级的价格决定权限
效果：
• 通过具竞争性的定价策略，以求企业利润最大化
• 符合客户需求的产品定位，提高客户开发成功率
• 合理的产品基准价，在机制上为产品平均 20%的毛利率提供保障
• 设定不同管理层级价格决定权限，在确保目标毛利率的前提下，提高产品价格谈判
的效率
定价管理流程概述
建立标准技术支持信息/需求了解
主要活动 • 收集客户发动机型号、电控
系统、排放标的等相关技术
信息
• 直接或通过片区了解客户技
术方面的主要需求
• 与客户技术部门充分沟通，
加强客户对公司的信心
• 有计划地实施客户培训
• 编制/提交配套申请书
• 编制实验方案
• 签订技术协议
• 样品试制/封装
• 匹配试验/产品定型
• 认证实验
• 外协技术标准制定
• 售后技术服务
• 针对客户在技术方面关
注的重点：
– 编制标准陈述
– 完善客户培训资料
• 建立开发技术档案
• 分析市场中主流的发动
机、电控系统，以现有
产品为基础，开发备用
的标准产品方案
主要输入 • 客户拜访
• 市场调查
• 资源配置计划
• 片区申请
• 客户需求分析
• 现有产品技术积累
最终成果 • 客户技术信息档案 • 建立配套关系 • 标准陈述
• 培训资料
• 标准产品方案
财务预算管理流程
要点：
• 根据年度经营目标编制费用预算
• 以费用预算为标准自我控制费用支出
• 以费用预算为标准进行财务核算，将结果与业绩考核挂钩
• 建立费用预算追加确认机制
效果：
• 费用执行标准明确
• 核算有据
• 增强费用预算控制的意识
• 预算能适应实际业务的变化
财务序算管理流程概述
价格执行和调整收集数据/定价确定定价目标和方法接口
• 营销策略
营销规划流程
• 综合考虑客户重要性、客户产品
生命周期、销售渠道等因素，确
定定价目标（年度）
• 依据年度定价目标，结合信息管
理流程中收集到的客户实际情况
和竞争对手情况，确定使用的定
价策略和方法
• 最终的产品技术配方（可能）
• 成交价格
• 营销策略
• 客户实际情况和竞争对手情况
• 产品定价目标（年度）
• 特定客户的产品定价策略和方法
• 根据制定的定价方法，确定数
据需求
• 收集定价所需的各类数据
–月度成本估算（原材料
成本、载体成本和制造成
本）
–客户需求数据，配方
–竞争对手技术配方，成
本和价格
• 确定产品价格
• 定价策略和方法
• 产品报价和变动区间
• 销售代表在允许的产品价格范围
内与客户进行商务谈判
• 销售代表即时反馈客户对价格的
反应，公司做出调价决策
• 如果需要，由技术中心调整产品
技术配方，重新制定产品报价
• 销售代表和销售经理依据自己的
权限进行价格调整
• 定价方法
• 产品报价和变动区间
• 更新的技术方案（必要时）
主要活动
主要输入
最终成果
品牌管理流程
要点：
• 明确品牌价值定位及价值诉求
• 制定品牌推广方案(推广的途径、具体工作、时间、负责人、预算)
• 按计划实施品牌推广
效果：
• 确定贵研催化品牌清晰鲜明的价值定位，即真正的“品牌”
• 提高品牌推广的有效性
• 培养品牌管理能力
• 提高贵研催化品牌价值
品牌管理流程概述
预算执行评估费用控制报销/核算财务预算
主要活动 • 汇总销售各项目预算
• 测算支出总额
• 统计营销各部门预算执行
实绩，作为绩效考核依据
• 公司预算执行情况评估
• 营销部预算执行情况评估
• 各片区预算执行情况评估
主要输入 • 销售计划
• 品牌推广计划
• 考核激励办法
• 公司各部门预算执行情
况报表
• 营销部各片区预算执行
情况报表
最终成果 • 年度营销预算 • 预算执行评估报告
接口
• 营销规划程序
• 客户开发程序
接口
• 绩效管理程序
• 执行实绩
• 费用支出部门需严格按照费
用预算标准开展营销活动
• 因实际情况发生变化，预算
不足时，费用支出部门必须
于事前提交费用预算追加申
请，按审批权限，经公司领
导批准后方可执行
• 超过预算的费用支出不予报
销，费用支出部门可借支部
份款项，在日后奖励费用中
扣除
• 费用预算追加申请
• 有效控制费用支出
• 费用预算执行实绩(事前)
• 依据年度销售费用预算
审核各片区、营销部所
发生的差旅、房屋租赁
等费用
• 依据客户开发项目费用
预算，核算客户开发过
程中发生的招待、业务、
检测等费用
• 每月将费用预算执行情
况向相关负责人报告并
通知费用支出部门
• 年度营销费用预算
• 客户开发费用预算
• 有效控制费用报
销（事后）
信息管理流程
要点：
• 制定信息需求规划（需收集的关键信息、收集的渠道和责任人、信息分析责任人、
报表类型、报表时间）
• 设定客户开发各阶段必需收集的关键信息，综合管理人员监控/督促关键信息的收集
• 建立客户档案
效果：
• 充分、快速、详细地掌握市场竞争、客户发展动态信息
• 强化客户信息和竞争对手信息收集，强化公司知识积累
• 信息表述规范化，信息收集制度化
信息管理流程概述
评估与加强品牌价值品牌价值推广品牌价值定位
• 分析客户品牌价值需求
• 分析竞争对手的品牌价值优势
• 分析自身价值创造的优劣势
• 明确品牌价值定位，制定鲜明
的品牌价值诉求
• 客户品牌价值需求调研
• 本品牌及竞争品牌的市场表现
• 公司实力
• 品牌价值定位 • 品牌价值号召力宣传改进方案
• 以突出品牌价值定位为宗旨，
制作促销工包：标准陈述、企
业画策、产品介绍资料
• 制定详细的品牌推广计划，确
定主要的推广途径、关键时间
点，负责人和督促人、预期的
效果等主要内容
• 结合财务预算流程，制定具体
的品牌推广经费预算
• 有效的实施推广计划
• 品牌价值定位
• 充分的客户接触
• 传播渠道分析
• 销售工具包
• 推广活动计划
• 评估客户对品牌价值定位的接
受度和认识度
• 重新制定、加强品牌推广的策
略
• 客户信息收集
主要活动
主要输入
最终成果
营销绩效管理体系
在营销队伍管理部分，关键的问题在于帮助贵研催化制定详细的薪酬方案，明确
具体的绩效管理体系的设计原则，进而制定出操作性强的绩效管理方案。我们的
工作内容包括：
① 营销体系薪酬方案
② 绩效管理方案
营销体系薪酬方案
根据贵研催化的实际情况，我们建议，薪酬方案应该同时体现内部公平性和外部
竞争性。内部公平性即指需要根据职位贡献大小、能力要求高低，确定职位年收
入水平，同时要适当高于公司平均水平的年收入预期，高浮动比例，高风险、高
激励；而外部竞争性即指要保持昆明地区较强的薪酬竞争力。
因此，我们建议，营销体系薪酬需以目前实际平均收入水平为基础上，在加大浮
动比例的同时提高年收入预期值，拉开收入差距、加大激励。对于不同职位，我
们分别给出建议：
销售经理：
• 预期年收入=原固定工资+原浮动工资*2
• 浮动工资：固定工资=8：2
销售代表：
分析处理信息汇总信息. 收集信息和整理信息
• 通过拜访客户、和有组织的
市场调研获取第一手客户需
求及竞争对手价格资料
• 从行业协会等处获取催化剂
行业相关信息
• 通过网站、行业内的人脉关
系采集二手信息
• 强化客户开发各阶段的信息
收集，填写标准的信息收集
表格
• 填报/收集各类管理报表，收
集营销体系运行状态信息
• 各类计划、报告等
• 获得的信息
• 各类初始数据表格
• 定期把信息备份传递到后台综
合管理人员处
• 综合管理人员对所采集数据进
行整理、分析
• 反馈缺乏信息表单到前端（必
要时）
• 对特别的信息采集人要迅速传
递给相关的负责人
• 各类初始数据表格
• 汇总表格
• 综合管理人员新增或更新客户
档案记录
• 定期绘制相应分析报表，并传
送到相关人员
• 各相关人员再进一步分析处理，
并制定相应的决策方案、计划
等
• 各类汇总表格信息
主要活动
输入
成果
• 预期年收入=原固定工资+原浮动工资*2
• 浮动工资：固定工资=8：2
原则是提高浮动工资比例加大营销人员激励。对于营销人员来讲，预期年收入虽
然有所提高，但其实际获得完全取决于业绩，将拉大收入差距，全体营销人员收
入平均值与原水平基本相当；
销售工程师：
• 预期年收入=原固定工资+原浮动工资*
• 浮动工资：固定工资=5：5
综合管理：
• 预期年收入=原固定工资+原浮动工资*
• 浮动工资：固定工资=5：5
因为，销售工程师和综合管理职位浮动比例小于营销职位，浮动工资的提升幅度
应相对较小。销售工程师和综合管理职位浮动工资较公司其它平级职位增加了
50%，但其承担了业绩风险，其他部门为固定收入，因此不会影响公司内部的公
平性。
基于以上分析，我们给出了建议的营销体系薪酬标准：（供讨论）
绩效管理方案
贵研催化的绩效管理方案应该充分考虑到现实业务压力，确保年度销售目标的完
成，同时确保客户开发有重点、按计划、分步骤有效实施，并有效地促进团队协
作。
我们建议，总收入由基本工资、绩效工资和奖金三部分组成，采用如下方案：
合计 绩效：固定绩效工资固定工资
5：将来
5：将来
8：将来
8：将来
4
——现在
销售工程师
——现在
综合管理
——现在
销售代表
——现在
销售经理
年收入(万元)
职位
合计 绩效：固定绩效工资固定工资
5：将来
5：将来
8：将来
8：将来
4
——现在
销售工程师
——现在
综合管理
——现在
销售代表
——现在
销售经理
年收入(万元)
职位
整个绩效管理包括三个步骤：
① 制定绩效指标 2
贵研催化营销人员业绩指标可从四个方面考虑，即销售业绩指标、客户开发指标、
管理指标和满意度指标。但是对于不同的职位，我们需要根据业务特点和管理层
级确定指标和权重：
同时，需要签订具体的绩效合同，以规范化营销体系的管理：（下图仅为举例）
2 各类管理指标的制定方法和具体的绩效合同，请参照 ppt 版的绩效管理报告。
基本
工资
绩效
工资
奖金
定义
• 与绩效指标完成情况挂钩
- 销售指标达成率
- 客户开发计划执行率
- 回款指标
- 管理指标
- 满意度指标
• 固定的工资收入
频度
• 年底核算并
发放
• 每月发放
• 超过销售指标部份的提成奖
• 客户开发取得阶段性突破的
一次性奖励
• 每半年考核
并发放
根据职位/
能力确定
的年收入
总收入
100%
设定原则
• 适当加大超额提成奖励力
度，对营销人员形成拉力
• 基本工资的设定需能满
足营销人员正常生活所
需
• 根据营销人员所管理的客
户历史销量制定合理的销
售指标，使不同销售员的
指标具有同等的挑战性
• 可根据市场变化情况适当
调整销量指标，以体现考
核的合理性，但超额提成
仍以原指标为核定依据
30%
——
——
10%60%营销部
——20%10%20%50%——销售代表
——
——
片区业绩=80%
销售业绩指标
片区综
合业绩
管理指标客户开发指标营销部业绩
40%——60%综合管理
40%
——
满意度
指标
——60%销售工程师
20%销售经理
指标结构及权重(100%)
职位
30%
——
——
10%60%营销部
——20%10%20%50%——销售代表
——
——
片区业绩=80%
销售业绩指标
片区综
合业绩
管理指标客户开发指标营销部业绩
40%——60%综合管理
40%
——
满意度
指标
——60%销售工程师
20%销售经理
指标结构及权重(100%)
职位
② 绩效考核
绩效考核部分的关键在于采集和汇总计算考评数据后，根据职位胜任能力标准对
营销人员进行能力评估。
我们帮助贵研催化设计出了一些具体的表单：
XX
XX
XX
XX
全年半年
10%
20%
15%
35%
XX货款回收率
发约人签字：
XX销量计划完成率
费用预算指标
开发计划完成率
发约人职位：
20%营销部业绩(20%)
XX管理指标(10%)
XX
客户开发指标
(20%)
销售业绩指标
(50%)
权重（%）
目标
关键绩效指标
受约人签字：
签署日期：合同有效期：
销售业绩指标：50 ％
客户开发指标：20 ％
管理指标：10 ％
营销部总体业绩：20 ％
部门：
权重类别发约人姓名：受约人姓名：
XX
XX
XX
XX
全年半年
10%
20%
15%
35%
XX货款回收率
发约人签字：
XX销量计划完成率
费用预算指标
开发计划完成率
发约人职位：
20%营销部业绩(20%)
XX管理指标(10%)
XX
客户开发指标
(20%)
销售业绩指标
(50%)
权重（%）
目标
关键绩效指标
受约人签字：
签署日期：合同有效期：
销售业绩指标：50 ％
客户开发指标：20 ％
管理指标：10 ％
营销部总体业绩：20 ％
部门：
权重类别发约人姓名：受约人姓名：
销售经理绩效合同
100%合计
XX%
XX%
XX%
XX%
XX%
XX%
XX%
XX%
XX%
XX%
权重
自我管理
团队协作能力
产品技术能力
计划预算控制能力
协调沟通能力
结果导向
内
驱
力
凝
聚
力
建立信任能力
层级
……
……
A3
• ……把握客户需求/机会能力
……领导能力
推
动
力
• 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解
他们的目标及面临的挑战；
• 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关
键决策人；
分析/预见能力判
断
力
能力标准能力类别
100%合计
XX%
XX%
XX%
XX%
XX%
XX%
XX%
XX%
XX%
XX%
权重
自我管理
团队协作能力
产品技术能力
计划预算控制能力
协调沟通能力
结果导向
内
驱
力
凝
聚
力
建立信任能力
层级
……
……
A3
• ……把握客户需求/机会能力
……领导能力
推
动
力
• 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解
他们的目标及面临的挑战；
• 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关
键决策人；
分析/预见能力判
断
力
能力标准能力类别
销售代表能力标准
• ……
• 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响
决策的因素及关键决策人；
低中高
考核结果
适用
数量
4
• 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即
时、准确地了解他们的目标及面临的挑战；
分析/预见能力
判
断
力
能力标准能力类别
• ……
• 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响
决策的因素及关键决策人；
低中高
考核结果
适用
数量
4
• 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即
时、准确地了解他们的目标及面临的挑战；
分析/预见能力
判
断
力
能力标准能力类别
销售代表能力考核表
低中高
• 不能达到期望的效果
• 不积极的,需要得到大量额外的指导及
跟踪管理
• 工作质量略低于合格标准
• 工作成效尚未满足基本要求
• 能够达到预期的要求
• 需要进行适当的指导及跟踪
管理
• 工作质量符合要求
• 达到预期的工作成效
• 始终超出预期的目标
• 在最少的管理指导下工作卓有
成效
• 工作质量远远超过了原有的要
求
评
分
标
准
达到的水平
低中高
• 不能达到期望的效果
• 不积极的,需要得到大量额外的指导及
跟踪管理
• 工作质量略低于合格标准
• 工作成效尚未满足基本要求
• 能够达到预期的要求
• 需要进行适当的指导及跟踪
管理
• 工作质量符合要求
• 达到预期的工作成效
• 始终超出预期的目标
• 在最少的管理指导下工作卓有
成效
• 工作质量远远超过了原有的要
求
评
分
标
准
达到的水平
能力素质评估标准
分
2
2
1
2
2
2
2
3
4
适用
数量
2高*=1
1高*+1低*=
1中=
1高*+1中*=
1中*+1低*=
2高*=
1中*+1低*=
2高*+1中*=
4高*=1
总分
低
(30%)
中
(70%)
高
(100%)
1
评分标准
100%合计
10%
10%
10%
15%
10%
5%
10%
20%
10%
权重
自我管理
团队协作能力
产品技术能力
计划预算控制能力
协调沟通能力
结果导向内
驱
力
凝
聚
力
建立信任能力
层级
……
A3
把握客户需求/机会能力
推
动
力
分析/预见能力判
断
力
能力类别
分
2
2
1
2
2
2
2
3
4
适用
数量
2高*=1
1高*+1低*=
1中=
1高*+1中*=
1中*+1低*=
2高*=
1中*+1低*=
2高*+1中*=
4高*=1
总分
低
(30%)
中
(70%)
高
(100%)
1
评分标准
100%合计
10%
10%
10%
15%
10%
5%
10%
20%
10%
权重
自我管理
团队协作能力
产品技术能力
计划预算控制能力
协调沟通能力
结果导向内
驱
力
凝
聚
力
建立信任能力
层级
……
A3
把握客户需求/机会能力
推
动
力
分析/预见能力判
断
力
能力类别
销售代表能力考评计分表
3
4
适用
数量
2高*+1中
*=
4高*+1中
*=1
总分
低
(30%)
中
(70%)
高
(100%)
评分标准
20%
10%
权重层级
……
A3
把握客户需求/机会能力
分析/预见能力
判
断
力
能力类别
3
4
适用
数量
2高*+1中
*=
4高*+1中
*=1
总分
低
(30%)
中
(70%)
高
(100%)
评分标准
20%
10%
权重层级
……
A3
把握客户需求/机会能力
分析/预见能力
判
断
力
能力类别
销售代表能力考评计分表
③ 奖惩激励
本部分的工作主要是依据考核结果计算绩效工资，进而制定奖惩方案。
成果一：我们给出建议的基于业绩的绩效工资发放办法
成果二：我们给出奖金核算的标准/原则，及分配方案
超指标奖
标准/原则
• 对销量超过计划指标部份给予提成奖励
• 超指标提成奖励应设定较大的奖励力度，以吸引销售人员挑战更高的目标
分配方案
• 销售人员按销量超过指标部份以每升 5 元，在总金额 10 万元以内提成；
能力考评计分方法
考评得分= ∑ 10分 × 权重 ÷ 适用数量 × 评价结果(高=100%、中=70%、低=30%）
低中高
评估结果
3、能有效地分析、了解 ……
2、能准确分析并预见业 ……
4、能准确地判断客 ……
1、熟悉客户、竞争对手情况，
能 ……
行为特征
4
适用数量
10%
权重
分析/预见能力
判
断
力
能力类别
低中高
评估结果
3、能有效地分析、了解 ……
2、能准确分析并预见业 ……
4、能准确地判断客 ……
1、熟悉客户、竞争对手情况，
能 ……
行为特征
4
适用数量
10%
权重
分析/预见能力
判
断
力
能力类别
70%
100%
70%
30%
0得分÷ 10× 100%可获绩效工资比例
6分＞得分10≥ 得分≥ 6分考评得分
0得分÷ 10× 100%可获绩效工资比例
6分＞得分10≥ 得分≥ 6分考评得分
绩效工资计付比例
4分 6分 8分 10分
100%
80%
60%
0
绩效工资机会曲线
B
C
获得标准绩效工
资的百分比
考评得分
• 片区经理按片区总销量超过计划指标部份以每升 5 元，在总金额 10 万元内提成；
• 每年计发一次
开发奖
标准/原则
• 根据客户重要度及开发难度，对客户开发计划中的重要节点设定一次性奖励
• 当客户开发取得重大阶段性突破后，给予相关人员一次性奖励
• 根据客户类型及开发阶段，设定客户开发阶段性突破的奖励标准
分配方案
• 客户开发奖由片区经理根据相关人员的贡献大小提出分配方案，经公司营销总监批
准后实施
• 客户开发奖仅在片区内分配，技术支持人员、营销管理人员不参与分配
• 每年计发一次
成果三：根据综合评估结果，制定出业绩矩阵（如下图所示），进一步根据业绩
矩阵采取相应的措施
成果四：营销激励体方案测算举例
营销激励体方案试算及分析 1
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
姓名
1.
2.
3.
重用、提升，充实
到公司一线领导岗
位
培养，提供有针对性
的培训、培养机会，
提供在不同业务或职
能部门工作经验
A
6分以下 6分至8分 8分至9分 9分以上
绩效考评结果
素
质/
能
力
B C D
6分
以下
1
6分
至
8分
8分
至
9分
9分
以上
2
3
4
根据情况淘汰出局
营销激励体方案试算及分析 2
营销激励体方案试算及分析 3
说明：
例1：公司、某片区同
时100%完成目标
例2：公司、某片区同
时完成目标的
50%
例3：公司100%完成目
标，某片区完成
目标的50%
例4：公司完成目标的
50%，某片区
100%完成
完成率 得分
加权
得分
业绩 得分
加权
得分
业绩 得分
加权
得分
业绩 得分
加权
得分
销量(万升) 40% 100% 10 4 50% 5 2 100% 10 4 50% 5 2
客户开发目标(个) 30% 100% 10 3 50% 5 2 100% 10 3 50% 5 1. 5
回款(万元) 20% 100% 10 2 50% 5 1 100% 10 2 50% 5 1
费用预算(万元) 10%未超 10 1 未超 10 1 未超 10 1 未超 10 1
得分合计 100% — — 10 — — 5. 5 — — 10 — — 5. 5
销量(万升) 35% 100% 10 3. 5 50% 5 1. 75 50% 5 1. 75 100% 10 3. 5
客户开发目标(个) 20% 100% 10 2 50% 5 1 50% 5 1 100% 10 2
回款(万元) 15% 100% 10 1. 5 50% 5 0. 75 50% 5 0. 75 100% 10 1. 5
费用预算(万元) 10%未超 10 1 未超 10 1 未超 10 1 未超 10 1
营销部业绩 20% 100% 10 2 55% 5. 5 1 100% 10 2 55% 5. 5 1. 1
得分合计 100% — — 10 — — 5. 6 — — 6. 5 — — 9. 1
销量(万升) 35% 101% 10 3. 5 50% 5 1. 75 50% 5 1. 75 100% 10 3. 5
客户开发目标(个) 20% 100% 10 2 50% 5 1 50% 5 1 100% 10 2
回款(万元) 15% 100% 10 1. 5 50% 5 0. 75 50% 5 0. 75 100% 10 1. 5
信息管理(项) 10% 100% 10 1 93% 9. 3 0. 93 100% 10 1 100% 10 1
片区综合业绩 20% 100% 10 2 56% 5. 6 1. 12 65% 6. 5 1. 3 91% 9. 1 1. 82
得分合计 100% — — 10 — — 5. 55 — — 5. 8 — — 9. 82
满意度指标 40% 100% 10 4 100% 10 4 100% 10 4 100% 10 4
销售部综合业绩 60% 100% 10 6 55% 100% 10 6 55% 5. 5 3. 3
得分合计 100% — — 10 — — 7. 3 — — 10 — — 7. 3
层级 指标 权重
实际
例1 例2 例3 例4
公司
某片区
某销售代表
销售工程师
公司、某片区同时
100%完成目标
公司、某片区同时完成
目标的50%
公司100%完成目标，
某片区完成目标的50%
公司完成目标的50%，
某片区100%完成
业绩 实际年收入(万元)
销售经理 销售代表 销售工程师
+*100%=+*100%= +*100%=
+*55%=+*56%= +*73%=
+*58%=+*65%= +*100%=
+*98%=+*91%= +*73%=
某片区目标完成小于
50%
+*0%=
某销售代表目标完成小
于50%
+*0%=
公司目标完成小于50% +*0%=
年收入( 万元)
7. 6
5. 9
5. 3
1. 5
1. 2
2. 6
0
1
2
3
4
5
6
7
8
销售经理 销售代表 销售工程师
最高 最低
目前年收入水平
4万
万
万
• 最高年收入与最低年收入相差4倍，
在保障基本生活的前提下，加大激励
• 以个人业绩为重点，兼顾集体业绩
• 最高年收入与最低年收入相差1倍，
兼顾稳定和适当激励
• 以集体业绩和服务质量为考核重点
• 若04年完成计划目标的50%，实际
年收入与目前水平基本持平
• 小于50%，则只能拿到基本工资
