零售业营销宝典
消费者要什么?－－消费者动机的“5F”准则
弗洛伊德很难回答这个问题，“女人要什么？”而很多企业主对于另一个问题感到头
痛，“消费者要什么？”
如果你无法理解消费者要什么，那你无法有效的出售你的产品和服务。如果你
这么做了，那你就直奔做生意的主题了，就象我住在旧金山时老去的一家越南餐馆，
我不知道他叫什么名字，但是只要一看到店前的大标语就行了：“新鲜，便宜，好极
了。”
你不肯能给消费者所有东西--即使你想这么做。作为一个商人，生活中有很多
现实的约束?有得有失。。如果你要做高质量的活，那么你就要给员工负更高的薪水，
用更贵的原材料。这样，你就会好，但会很贵。如果你要计划用低价将生意铺开，
那么你自己做的事情将让你应接不暇，你就不可能很快的完成工作。你会便宜，但
不快。
每个成功的生意都有他的立足点?这是他在市场的位置。你该怎么样向市场传递
你的信息呢？
你不必直白如那家越南餐厅。尽管，“新鲜，便宜，好极了。”听上去真的好极了。
但是，请记住，有得必有失，“新鲜，便宜，好极了。”并不是总显的吸引人。
大多数营销战略都同意，消费者买的是好处，不是产品本身。换句话说，消费
者更在意产品会如何影响他们的生活，而不是厂商怎么造出这些东西。无论你的商
业过程多么的酷，你营销信息的重点还是要告诉消费者，他们能得到的真实好处。
告诉消费者什么样的信息能激励消费者购买呢？传统的营销专家认为是“4P”：
1，产品（Product）。产品或者服务本身。
2，价格（Price）。成本优势。
3，位置（Place）。地段的便利和装饰。
4，促销（Promotion）。营销活动的数量和种类。
这里还遗漏了很多营销要素。所以我提出了一个更宽广的定义。在考虑如何描
述你的产品和服务的时候，请把 Rhonda 的消费者动机“5F”牢记心中：
1，功能（Functions）。产品和服务是如何满足消费者具体需求的？它是否是消
费者当前确实需要的东西？
2，财政（Finances）。这次交易是如何影响消费者全盘的财政状况，不仅仅是产
品或者服务的价格，还包括节省的费用和增加的生产率。
3，自由（Freedom）。交易和使用产品和服务是如何的便利？如何为他们生活的
其他方面节省更多的时间，更少的忧虑。
4，感觉（Feelings）。产品和服务让消费者对自身感觉如何？是如何影响或者涉
及到他们的自身形象？他们是否喜欢和尊重销售人员和公司？
5，未来（Future）。随着时间的流逝，他们如何处理产品，服务和公司？你是否
提供支持和服务？在未来几年，产品和服务将如何影响他们的生活？他们是否因此
对于未来有了更多的安全感？
毫无疑问，消费者希望在各方面都得到益处，所以要满足消费者各个层次的需
求。但是，问题在于，生意和生活一样，有得有失，不可能得到所有东西。所以，
请聚焦于那些你的产品和服务最出色的领域，这也是你最能激发消费者的地方--一
以贯之。
促成订单的八种技巧
●假定准顾客已经同意购买：当准顾客一再出现购买信号，却又犹豫不决拿不定主意
时，可采用“二选其一”的技巧。譬如，推销员可对准顾客说：“请问您要那部浅灰色
的车还是银白色的呢?”或是说：“请问是星期二还是星期三送到您府上?”，此种“二
选其一”的问话技巧，只要准顾客选中一个，其实就是你帮他拿主意，下决心购买了。
●帮助准顾客挑选：许多准顾客即使有意购买，也不喜欢迅速签下订单，他总要
东挑西拣，在产品颜色、规格、式样、交货日期上不停地打转。这时，聪明的推销
员就要改变策略，暂时不谈订单的问题，转而热情地帮对方挑选颜色、规格、式样、
交货日期等，一旦上述问题解决，你的订单也就落实了。
●利用“怕买不到”的心理：人们常对越是得不到、买不到的东西，越想得到它、
买到它。推销员可利用这种“怕买不到”的心理，来促成订单。譬如说，推销员可对
准顾客说：“这种产品只剩最后一个了，短期内不再进货，你不买就没有了。”或说：
“今天是优惠价的截止日，请把握良机，明天你就买不到这种折扣价了。”
●先买一点试用看看：准顾客想要买你的产品，可又对产品没有信心时，可建议
对方先买一点试用看看。只要你对产品有信心，虽然刚开始订单数量有限，然而对
方试用满意之后，就可能给你大订单了。这一“试用看看”的技巧也可帮准顾客下决
心购买。
●欲擒故纵：有些准顾客天生优柔寡断，他虽然对你的产品有兴趣，可是拖拖拉
拉，迟迟不作决定。这时，你不妨故意收拾东西，做出要离开的样子。这种假装告
辞的举动，有时会促使对方下决心。
●反问式的回答：所谓反问式的回答，就是当准顾客问到某种产品，不巧正好没
有时，就得运用反问来促成订单。举例来说，准顾客问：“你们有银白色电冰箱吗?”
这时，推销员不可回答没有，而应该反问道：“抱歉!我们没有生产，不过我们有白
色、棕色、粉红色的，在这几种颜色里，您比较喜欢哪一种呢?”
●快刀斩乱麻：在尝试上述几种技巧后，都不能打动对方时，你就得使出杀手锏，
快刀斩乱麻，直接要求准顾客签订单。譬如，取出笔放在他手上，然后直接了当地
对他说：“如果您想赚钱的话，就快签字吧!”
●拜师学艺，态度谦虚：在你费尽口舌，使出浑身解数都无效，眼看这笔生意做
不成时，不妨试试这个方法。譬如说：“×经理，虽然我知道我们的产品绝对适合您，
可我的能力太差了，无法说服您，我认输了。不过，在告辞之前，请您指出我的不
足，让我有一个改进的机会好吗?”像这种谦卑的话语，不但很容易满足对方的虚荣
心，而且会消除彼此之间的对抗情绪。他会一边指点你，一边鼓励你，为了给你打
气，有时会给你一张意料之外的订单。
创造顾客“心跳”的感觉
企业敢问利在何方 VS 顾客跟着感觉走
企业所面临的已是全球化竞争。在新经济环境中，服务品质的提升与个性化服务的
加强，已成为企业生存的必要条件。根据最新营销服务趋势的发展，过去大家奉为
圭臬的“顾客满意营业”，已不足以在激烈的市场竞争环境中赢得顾客的青睐与忠诚。
营销大师科特勒教授曾经说：“除了满足顾客以外，企业还要取悦他们。”在市场环境、
顾客需求骤变的前提下,企业投资收益率、市场占有率、销售增长率的“着手点”和“落
脚点”，应该是关心上帝是否感动的提前量，多研究“用户心理学”，以消费者的需求
和期望为中心，通过细微入致的体贴关怀，“投其所好”，向顾客奉献爱心送去温暖，
努力创造顾客“心跳”的感觉，使其心悦诚服乃至“激情燃烧”。这样可以打动消费者
执币观望的心，提高顾客的满意度和忠诚度，达到顾客的超级满意乃至感动，从而
实现顾客利益和企业“生态”效益、经济效益的“双赢”，“善莫大焉”!一些成功企业以“顾
客感动营业”作为新的“营销兵法”，掀起了“心”经济的盖头。
众所周知，沉寂多年的“苹果”再次走红，消费者达成交易的决策基础不再是价格而
是――感觉。感觉是一种心理满足，提供感觉也是提供价值。因此，感觉有价，真
情有价，消费者愿意为感觉付费，为真情买单。同时，消费者“眼睛是雪亮的”，对
商品越来越挑剔苛刻，往往货比三家、千挑百拣。商家若无足够的诚心、耐心与爱
心，容易使顾客产生“离心力”，导致“顾客脱离”而发生“外遇”。再者，市场已形成
顾客形态的多样化，顾客心理的复杂化及多变化，而对于人的直观感受作为重要衡
量标准的感性商品，消费者往往“跟着感觉走”。根据感性经济时代的营销法则，消
费者的感受来源于购买或消费过程的体验，感觉价值的判定是消费者是否购买的重
要依据，决定消费者感觉的不仅是产品技术功能，而且商家的“心意”也显得至关重
要，产品不但必须在色彩造型上抓住消费者的第一视点，而且也得让消费者在心理
上产生物超所值的愉悦感和满足感。
鉴于营销和服务有主动和被动之分，因此，在对待客源上，是无视消费者权利、鼠
目寸光式的“竭泽而渔”，还是“今朝有酒今朝醉”，随心所欲、抱无所谓态度的“姜太
公钓鱼，愿者上钩”，还是创新式的情感睿智式的“放长线钓大鱼”？以一粒麦子的三
种命运为例：一是磨成面，被人吃进肚里实现其自身价值；二是作为种子播种后结
出新的麦粒，创造出新的价值；三是由于保管不善，发霉变质，失去其应有的价值。
顾客对企业的价值贡献亦可能有如此三种表现。全球首屈一指的领导学权威约翰.科
特在其新著《变革之心》中强调：无论是领导者还是员工，我们都应该诚实地面对
自己，我们是理智的动物，更是情感的动物；我们应该重视“情感的力量”这一朴素
的真理，通过人与人之间更直观地交流和感受来引导企业管理观念的变革。毕竟，
上帝也希望他的奶酪越新鲜越好，而且越大越好。企业要吸引并集聚上帝必须利用
情感的“聚宝盆”。
由此可知，消费者在对某一公司产生真正忠诚、信赖、垂青之前，必须对产品或服
务提供中的过程维度和结果维度所涉及的各个要素感到超级满意。汤姆.彼得斯将这
些要素概括为“视觉、触觉、感觉和体验”。公司只有提供给顾客超出预期的产品或
服务，不仅仅满足于期望值，动之以情而触及其心灵深处，才能够在顾客心目中建
立起真正的忠诚度。如果经营者对此毫不在乎，漫不经心，长此以往，顾客会渐去
渐远，经营也会成为无源之水、无本之木和无炊之米。
市场的蛋糕在变 VS 上帝的旨意在变
最近几年来，营销市场的结构面与求质面以及顾客的需求面，在不断地发生量变和
质变，从而决定了顾客感动营业的“市潮。
第一、生产者的供给经济面，已经演化为消费者的需求经济面。我国加入 WTO，外
资企业移师入关纷纷加盟，国有、民营、合资三足鼎立，国内国际两个市场瞬息变
幻，在同行业错综复杂、激烈残酷、高度甚至过度的竞争格局下，市场的复杂性也
更上一层楼。换言之，在供大于求的“生产过剩时代”，消费者已成为卖方市场的核
心所在。大众消费的职能已经从单纯的商品功能性满足，拓展到了感受性满足，看
上帝脸色行事决非哗众取宠和危言耸听。
第二、由于电话传真及计算机技术、互联网资讯科技的迅速发展，加快了收集、分
析并应用顾客资料情报的速度，并降低了其难度系数。IT 技术帮助我们更能有系统
地记录客户与分析客户，能够更精确地预测顾客行为，发掘潜在市场，将有限的资
源投注在最具获利性的客群上。今天，越来越多的企业把个别顾客信息视为维系竞
争优势的战略性资源，采用数据库技术来更深入地了解个别顾客的行为、新兴需求
和消费形态，把一个个潜在的不经意的细节转化为财富。同时，互联网和各种传媒，
使资讯情报获得更为丰富更为深入。顾客对于产品或服务的资讯情报获得与了解，
也比以往更快更多，“海内存知己，天涯若比邻”。再者，宽带这信息高速公路使网上
交易等电子商务更为便利，“便利”也成为价值。顾客希望从多元化的渠道，依照自己
不同的购买需求时间，能够很便利地看到及买到商品，因为，现在的顾客比过去更
不愿等待。
第三、成熟市场打一场防御心理战远比空白市场上打一场攻坚战容易。没有疲软的
市场，只有疲软的企业。索尼公司在日本经济不景气时提出一些发展新思路，即“索
尼法则”，其中有一条这样描述：“市场有成熟，而商品不成熟”。“市场成熟”意即产
品有了一定的知名度，并占有稳定的市场份额。而“商品不成熟”是对顾客满意度、
忠诚度和企业美誉度永无止境的进一步追求，指的是产品和服务还有臻于进一步完
善，尚有缺陷还不能满足各个层次的顾客需求。因此，服务永无止境。“热情服务、
真情回报”，用情感打动顾客的公关工程显得更为必要。
第四、顾客期待呈现日益上升、越来越高的发展趋势。顾客的水准提高了，要求变
化了，期待更深了，正如经济学的需求定律而言：需求是不断增长的，需求的增长
是质的无限性与量的有限性的统一；质的无限性是需求永无止境，以新替旧，以优
换劣，不断更新升级；质的无限性是质的多样性与层次性的统一。马斯洛需求层次
理论则认为只有在较低层次需求得到满足后，高层次需求才会凸显。因此，心理需
求正成为市场销售的组成部分。“我们需要在情感上打动他们，我们要去寻找他们，
要去关心他们，能够为他们急，也能够为他们乐”。
第五、特别化的待遇、个性化的满意。中国消费者在经历了量的消费时代和质的消
费时代后，带有感性色彩的个性消费理念已浮出水面，并将逐渐占据上风。因为当
一项服务被赋予个性化之后，就会值得顾客回忆。所以一项服务的顾客定制化，就
使它成为了难忘的体验。顾客都是希望自己获得特殊的礼遇，得到“情投意合”、“心
满意足”和“与众不同”的产品或服务，而不是“一视同仁”。就像摸彩票若都中奖就不
稀奇一样。因此，如何做到顾客个性化的满意，即使是心理的感受，也都是必须重
视的，而且应严阵以待的。顾客不会无动于衷，也会“投之以李，报之以桃”，也会
以心换心并且“谢谢你的爱”，驾轻就熟，并形成消费思维的信赖和消费行为的惯性。
为上帝服务，其实也是为自己服务，想上帝之所想，急上帝之所急，乐上帝之所乐，
面包自然会发酵，蛋糕自然会“扩张”。?
鉴于上述市场与顾客的变化，因而必须有更积极更主动的营销导向理念与具体的“怀
柔”计划，贯以“真爱无边”行动。反之，打着全心全意为顾客服务的幌子，却表里不
一，言行不一，名实不符，在服务上“打折扣”、“掺假”甚至“招摇撞骗”，自然而然地
就失去了无价之宝－－“民心”。“有所不为，有所为”，是争取顾客持续永久情感的源
泉。
顾客感动营业 VS 顾客关系管理
顾客感动营业的重要性，主要体现在顾客关系管理（CRM）上。正如一学者所指出
的，顾客关系管理在未来电子商务挂帅的时代里，将是电子化企业致胜的关键，其
地位将如同关系行销在九十年代一般，成为未来的当红炸子鸡。客户群无疑关系到
企业的命脉。特别是在顾客感动营业下，那些能让消费者真正喜欢和信任的企业才
会让消费者“不离不弃”，否则只能“若即若离”。小天鹅集团老总曾总结过一个流传
很广的环比公式 1：25：8：1，即全心全意地正确对待用户的挑剔，服务好一个老
顾客，可以影响 25 个潜在顾客，会诱导其中 8 个人产生购买欲望（或许一个用户因
为买了产品不说好话，其就有可能在别人面前说产品的坏话，将非常有可能打消 25
个潜在顾客的购买欲望）。因此，“口碑＝1：100 潜在客户”，顾客可能成为无需支付
报酬的市嘲导购员”，会免费把产品推荐给亲朋好友，“问渠哪得清如许，惟有源头活
水来”。换言之，顾客通过自己的购买经历与感受，以及同事、朋友之间的意见与评
价传播，使顾客认同对企业所提供的产品及服务的标准，并起到以一传百、广而告
之的宣传效果。
顾客感动营业的方法，是以顾客为本，把顾客视作“人本市潮而不断地在服务环节进
行“投资”。其实“感情投资”是企业营销管理中不可或缺、非常重要的一个方面，并
越来越凸显其效应。只要人与人在打交道就离不开情感文化，企业情感文化反映了
一个企业如何在根本意义上理解和对待每一位顾客的情感动向、价值取舍。而有效
的“感情投资”往往能激发顾客的购买热情和忠诚度，是争取游离客户、锁定目标客
户、套牢经常客户的万能钥匙，是把潜在的消费愿望和潜力“兑现”为实际行动的诱
因、导火线和催化剂。以顾客为本的感情投资，是真心实意惠大众，主要体现在热
情地“诚信关怀”、真情地“打折让利”，并做到这两个轮子一起转，“精神”、“物质”两手
抓，以点燃出顾客“心跳”的激情火花，“引爆”销售。因为趋利性是顾客购物的首选原
则，即提供实惠，在适当增加营销成本的基础上最大限度地提升客户的让渡价值，
以赢得“朋友”的“再回首”；同时思维惯性的“推波助澜”也不容轻视，双管齐下的“合
力”，有效地提高顾客在感动营业场所消费“变本加厉”的概率。经营之神松下幸之助
也认为“热情至诚”是获得成功的首要条件，同时也是最重要的条件。松下经常说，
做事情，搞经营，什么是最重要的呢？是做事情的人，是经营者的热情，是热情洋
溢。松下的所作所为总是把热情置于金字塔的顶端，而又由坦率和诚实去支撑热情，
说来这正是通往成功之路的三角关系。他常说，我今天的功成名就正是托客户的福。
顾客感动营业的主体，并不只是营业部门的事而已，而是全公司的全体人员的全力
以赴。一方面，应统一思想与认知，把“顾客是我们衣食父母”的理念深植心中。另
一方面，包括客服中心、终端店面、产品技术研发中心、营销企划、广告宣传、物
流中心、制造现场在内的所有部门、单位及其员工，都必须从“顾客的视点和观点”
去设计产品、制造产品、销售产品及售后服务。最后还要反馈给社会大众，让顾客
们受益。
顾客感动营业的途径，主要是切实地搞好顾客关系管理。第一是要“了解客户”。为
了落实“顾客终生价值”，要寻找目标顾客，想方设法地收集顾客完整的个人资料。
因此，不妨通过企业“忠诚规划（loyalty program）里的各种赠品诱因、折价诱因和
服务诱因，通过调查、问询、登记，建立起顾客的资料档案，包括生日、年龄、性
别、婚育、职业、工作单位、文化学历、职称、嗜好爱好、兴趣、理想、收入所得、
生活习惯；家庭结构；宗教风俗；心理因素（朴素、传统，时髦，自我形象，风土
人情）；消费行为、状态、类型（最近的消费 Recency、消费频率 Frequency、消费
金额 Monetary、消费结构、消费价格、消费周期、消费水平）；购买动机和需求特征
（工作需要，劳动需要，发展消费，自我追求，休闲，显示身份，实用性，安全性，
经济性，舒适性，品牌声誉）；性格（追求时髦，热衷社交，注重外观，喜欢美观新
颖，崇尚实用）；信心（产品信赖，三包保证，价格敏感，服务期望）；使用状况（潜
在，初次，经常，休闲）；并加上所在地区的人均 GDP、恩格尔系数等等。“知己知
彼”永远是“百战不殆”的必要条件之一。
其次，维系客户，还得用心听取顾客的声音，掌握目标顾客的需求。营销部门在制
订任何 6P（即产品 Product、价格 Price、地点 Place、促销 Promotion、权力 Power、
公共关系 Public Relations）行销策略之前，不管在营业第一现场，还是客服中心；
是定期的民意调查，还是顾客电话访问、用户座谈会，先必须很认真的、很用心的
透过各种机制途径，正确地收集到顾客的最珍贵的“实际接触点”（touch point），如
顾客的动向、意见、需求与心声等等，实现销售系统与顾客接触过程的互动，帮助
企业获得产品销售关联性（Product to ptoduct，PTP）及客户产品关联性（Product to
Customer，PTC），以此来全面地掌握有终身价值的顾客。在此基础上，整合营销规
划，对症下药，有效的提出相关直达顾客内心深处的营销策略，积极争取顾客，努
力服务顾客，培养与顾客固若金汤、牢不可撼的“建交”关系及长久的“战略伙伴”关
系，做到“有的放矢”、“百发百中”，才能“千树万树梨花开”，不致让“煮熟的鸭子飞
了”；才能不让竞争对手有机可乘、有空可钻、有利可图；才能真正提高客户的贡献
度，让顾客的终身价值极大化。
同时，由于服务性产品是无形的，必须通过整合策略将产品行销价值链和服务行销
价值链中的价值感传递给顾客。如惠普全面客户体验模式，他们列出人、产品、服
务和解决方案等各方面接触过程中全部细微感受，合计“100 个接触要点”，在实现整
体产品战略过程中，建立了以顾客为中心的基石，使该款激光打印机市场占有率独
占鳌头。
再者，关怀客户，超额满足目标顾客的需求，创造顾客“心跳”的感觉。借助企业 e
化 与 CRM 核 心 ， 与 目 标 顾 客 形 成 联 结 ， 实 现 销 售 人 力 自 动 化 （ Sales Force
Automation）、服务自动化（Service Automation）和行销自动化（Marketing Automation）
的“三合一”，使顾客能够快速取得所需服务，使行销活动可以在更短时间内以更低
的成本完成，并努力感动顾客，让顾客充分享受企业所带来的“每一次的感动”，实
现“知彼＋为彼＝赢彼”。比如，“Buick Care 别克关怀”以“比你更关心你”为核心，使
售后服务更为具体化、专业化、细节化，并将原先阶段性、季节性的服务活动标准
化，从传统的被动式服务带进主动关怀的新时代。其 6 项标准化“关心服务”，如主
动提醒问候服务，主动关心；一对一顾问式服务，贴身关心；快速保养通道服务，
效率关心；配件价格、工时透明管理，诚信关心；专业技术维修认证服务，专业关
心；两年或四万公里质量担保，品质关心－－处处有心、时时关心地在创造顾客“心
跳”的感觉。
顾客感动营业的目的，是企业孜孜不倦地满足目标顾客需求，把顾客价值让渡转化
为可付诸行动的顾客利益；“羊毛出在羊身上”，积少聚多，溪水常流，财源广进，
最终又从顾客利益转化为企业利益，实现“心”经济。顾客利益和企业利益是对立统
一的，是相互转化的。菲利普.科特勒博士认为：顾客利益＝u（市场上产品服务的
效能）＋b（品牌价值）＋r（关系价值）－c（产品服务成本）－t（时间成本）(a、
b、r 是赋予在各个不同细分市场上的不同权重)。世界 500 强之首的沃尔玛公司是尽
可能节省其它成本来创造顾客利益的最大化和企业利益的极大化。?
诚的试金石 VS 爱的吸铁石
最近，日本成功企业都纷纷展开“感动营业”的具体行动，深入地了解用户的心理，
并努力打动上帝的心，成为赢得顾客打败竞争对手的制胜法宝。瑞士企业无微不至
的细节化关怀文明也令国人瞠目结舌而感动不已。美国通用电气 CEO 杰克.韦尔奇
将以服务体验为中心的战略列为企业四大成长战略之一，强调“服务创造价值”理念。
“临渊羡鱼，不如退而织网”，“顾客感动营业”值得我们国内企业的借鉴学习，使其成
为我们企业经营所要努力的方向，做到与时俱进的可持续发展。
案例一：最近日本有一家大型速食连锁店，为了吸引妈妈与小孩对公司有更大的忠
诚度与喜爱，举办了“孩子绘画成就比赛”，收到来自日本各地 1 万多份的比赛作品。
结果以 1/2 超额得奖的高比例，让快乐获奖的人更为普及。但重点并不只于此，该
公司还专门将得奖礼物快递到 5，000 多位小孩的家里。这些礼物拆开来看，包括有
一封该公司社长的亲笔签名（不是用印的），恭喜得奖的鼓励与肯定该小孩成就的信
函，还有一张印制精致的奖状，以及 5,000 日元的图书礼券，鼓励小孩子以后多买
书来充实自己。当妈妈及小孩接到这三份礼物后，无不为之动容。几天后，妈妈又
接到该公司附近连锁店店长亲自打来的恭喜与问候的电话，真令人感动。过了二周，
得奖在前 500 名内的小孩子跟母亲又一起出席在东京总公司的颁奖典礼，并举行合
照，这些合照照片，一周后又出现在日本三大报的头版广告上，每个小孩及母亲都
有荣幸之感。
案例二：世界头号家装中心――家居仓储（Home Depot）是充分满足顾客需求、愿
望和兴趣的佼佼者。其一方面提供多种多样的服务，针对目标顾客的不同需求，为
DIY 族设立了指导门诊并由专业人员提供建议，还帮助顾客组装产品，送货上门、
免费设计和装饰咨询，租借卡车和工具，并设立看台为顾客演示装修技巧，并有儿
童工作室等服务措施。另一方面，希望让顾客完全满意，真心服务好每一位顾客，
让他们回头。在这里，培养顾客比销售额重要得多，管理层教育员工要为顾客省钱，
而不是榨取顾客的钱财。于是有的员工舍弃了 200 美元的销售额，而教会顾客如何
花 美元修好水龙头。让顾客最大满意是家居仓储的顾客服务哲学，只要是合乎
人情的范围内，他们会不惜一切代价来满足顾客。曾有顾客在家仓储店抱怨另一家
的服务，一个经理听到后，就把他想买的商品打了一个很大的折扣卖给他，以示公
司对他的歉意。公司还设有无障碍退换货制度，顾客如果对所买的货物不满意或用
不着，都可以退回来，商店退回全款，不会问任何问题。当然，可能会有一些不诚
实的顾客乘机占便宜，但他们只是很少的一部分，公司不会因为这一小部分人而惩
罚大部分诚实的顾客，也不想给顾客任何不再光顾的借口。而且，“那些不诚实的顾
客也会信心十足地来买东西，即使他回去告诉他人，我们每个人有多傻，这也很好，
因为现在每个人都来我们这儿买东西和占我们的便宜来了。”在家居仓储曾经发生这
样的故事：顾客要求退掉一套轮胎，而公司从没有卖过轮胎。但公司的一位分部总
裁走到收款机旁，二话不说就把顾客声称的金额一分不少地“退”给他，随后把这个
轮胎挂在服务台上方，好让每个人都记住：顾客永远是对的。
案例三：沃尔玛公司成功的因素可能很多，其中有一条很引人注目。它要求所有的
业务员微笑服务，而且，对于微笑也有细致入微的要求，微笑时必须露出八颗牙，
因为如果只露四颗，整个脸就给人皮笑肉不笑的感觉，倘若露出十几颗，看上去龇
牙咧嘴，有点吓人。策划者可谓费尽心思、用心良苦。而这只是其“爽心悦目”、让
顾客“心跳”、吸引顾客的最基础性的“风景”建设。最重要的是，“为顾客节省每一分
钱”，并与顾客共享企业成果，才是其的致胜之道。其创始人莎姆.沃尔顿认为，要
想让利于消费者，我们的日子必须节俭，因为我们多花了钱，最终都是从消费者身
上一分分的抠回来，双赢的沃尔玛和它的忠实顾客一道，将他们共同的竞争对手――
百货商店淘汰出局了。不难设想，即便沃尔玛从顾客身上赚的是微利，双方共生共
长在“可持续赚钱”的新型“商业生态系统”里，沃尔玛就上了可持续增长的高速轨道。
即使沃尔玛一分钱也不赚，但是当它把大量的顾客从百货商店和同行业竞争对手中
“抢”过来后，这个本来不赚大钱的沃尔玛到头来想不赚大钱都不成。这就是商业文
明的奇迹。
案例四：顾客于先生在第一次入住泰国东方饭店时就留下了良好的印象，当他第二
次入住时几个细节更使他流连忘返。在他走出房门准备去餐厅的时候，服务生恭敬
地问道：“于先生是要用早餐吗？”于先生很奇怪：“你怎么知道我的姓？”服务生说：
“我们饭店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令于先生大吃一惊。他高兴地来到
餐厅，餐厅的服务生就说：“于先生，里面请。”于先生很疑惑，因为服务生并没有看
到他的房卡。服务生答：“上面的电话说您已经下楼了。”于刚走进餐厅，服务小姐微
笑着问：“于先生还要老位置吗？”于的惊讶再次升级。服务小姐主动解释说：“我刚
查过电脑纪录，您在去年的 6 月 8 日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐。”于听了
很兴奋，“老位子！老位子！”小姐接着问：“老菜单？一个三明治，一杯咖啡，一个
鸡蛋？”于兴奋到了极点：“老菜单！就要老菜单！”。三年后，在于生日的时候突然
收到了一封东方饭店发来的贺卡：“亲爱的于先生，您已经有三年没有来我们这儿了，
我们全体人员都非常想念您，希望能再次见到您。今天是您的生日，祝您生日快
乐。”。于激动得热泪盈眶，发誓要说服所有的亲友去泰国一定要选择令他终生难忘
的东方饭店！
许多成功的企业都非常重视培养忠实的顾客，以“开源节流”，达到“固本培基”，“您
的满意，我的心意”，将“六心”（省心、放心、舒心、细心、称心、诚心）融入关怀
式服务之中，使顾客得到无微不至的多元化、人性化和个性化的“六星级”服务，着
力丰富了服务的内涵，提升了体验的价值，努力创造了顾客“心跳”的感觉，诠释“顾
客至上”的理念，演绎“顾客第一”的精彩。现在顾客关系管理的观念已经被普遍接受，
而且相当一部分企业都已经建立了自己的顾客关系管理体系，但真正做到让顾客“心
跳”、开展顾客感动营业的却并不多见，关键是很多企业还只是处于“初级阶段”。有
的喜欢“闭门造车”，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，即使市场调研也只是蜻蜓
点水，不去深入地了解用户之所需，没去摸透顾客的心理，而盲目地生产经营。有
的仅仅是浮于表面地上马一套软件系统，加上“三天打渔，两天晒网”，在“软件”上、
在内心深处，没有思考如何去贯彻执行，没有真正“发动引擎”使心往顾客想，使顾
客受益匪浅，因而难见实效。顾客感动营业并非只是一套软件系统，而是以全员服
务意识为核心，贯穿于所有经营环节的一整套全面完善的服务体验理念和服务体验
体系。因此，努力创造顾客“心跳”的感觉――感动，提高企业的免疫力和战斗力，
有利于实现物质文明和精神文明的双丰收，是一种企业的凝聚力和亲和力，是一种
经营向心力，是一种企业文化力和品牌力，是一种商业穿透力和竞争力，是一种掀
起“心”经济盖头的源动力和“核”动力，也是一种代表更广大顾客和企业利益的服务
力和促销力。从这个意义上说，其同时也转换成了一种与时俱进的生产力。
态度，成功销售人员的第一要素
“态度决定一切。”这是带领中国足球队冲进世界杯的米卢老先生嘴边经常挂的一句
话。闯荡江湖几十年的米卢都把这句话当做自己的圣经一样，那它肯定有它的道理。
有人可能要问了，这个态度是个什么东西？既看不见也摸不着，它能决定一切
吗？
我们来看看在我们销售工作中经常会发生的一些事情：
当你被一个顾客拒绝 1 次、2 次、3 次、5 次甚至更多的时候，你也许会想这个
鬼人真是难缠，放弃算了；但你也许会想他拒绝我很正常啊，也许我还在某些方面
做的不够，再多努力 1 次或许就能成功；
昨天已经跟一个客户约好了，但外面突然下起了多年不遇的暴雨，你也许会想
算了，今天正好休息，反正下雨，客户也不会怪我；但你也许会想这正好是个让客
户更加喜欢我信任我的好机会，假如我冒着这么大的雨出现在客户面前，客户一定
会被感动；
当你访问终端时，被客户粗暴地拒绝、甚至出言不逊，你也许会想你再这样说
小心老子扁你；但你也许会想是不是他正好遇到什么不开心的事情呢？我是不是需
要一些耐心和真诚来说服他呢？
当客户想要了解有关你产品更深的专业知识时，你也许事先就没有做好准备，
你只能告诉顾客等我回去问问公司里的人吧；但你也许事先做了充分的准备，很专
业地给客户解答，自然顺利地成交。
当客户买走了你的产品后，你发现其实客户实际需要的是另一种产品，而这种
产品你们公司又没有，你也许心想算了，管他呢，反正又不是我的错，卖都卖了，
再退回去我的提成岂不是又少拿了；但你也许会想客户买了他并不需要的产品，如
果置之不理，就会给客户造成损失，这就违背了我们销售的基本原则，也给公司带
来不好的影响，我得告诉他真相并收回产品。
当你累了一天回去后是不是还会总结今天工作的得失、是不是有系统的学习计
划来提高自己的销售水平？
……
那么对这些问题的不同回答和处理就成了一个出色的销售人员跟一个平庸的销
售人员区别的分水岭。
我觉得，所有成功的人，或者说业绩突出的人，之所以成功，是因为他们的价
值观念，他们的思维方式、他们的行为模式跟一般人不同。
我有个做机械设备的朋友，费尽九牛二虎之力谈成了一笔价值四十多万的单。
但在即将签单的时候，发现另一家公司的设备更适合于客户，而且价格要低。于是
他把这一切都告诉客户，并建议客户购买另一家公司的产品，客户非常感动。结果，
我的朋友少拿了上万元的提成，还受到了公司的责难。但在后来的一年时间，仅通
过该客户介绍的生意就达到百万，而且他在行内赢得了很高的声誉。
大家想一想，遇到同样的事情我们会不会那样去处理呢？会不会当时认为他很
傻？ 会不会也象他的公司那样感到疑惑和不解？
这里面，到底答案何在？很简单，他看待事物的方法跟一般人不同！也许，这
就是成功的最大秘诀。
还有一个小故事。
有两个秀才一起赶考，路上遇到一支出殡的队伍。看到那黑乎乎的棺材，其中
一个秀才心里立即凉了半截，心想：今天怎么这么倒霉，赶考的日子竟然遇到棺材。
于是，心情一落千丈，直到走进考场，哪个黑乎乎的棺材一直挥之不去，结果文思
枯竭，名落孙山。
而另一个秀才同时也看到了棺材，心里也同样惊了一下，但转念一想：棺材，
棺材，那不是有“官”又有“材”吗？好，好兆头啊，看来这次要鸿运当头了，一定会
高中的，于是心里十分兴奋，情绪高涨，走进考场文思如泉涌，果然一举高中。
回到家里，两人都对家里人说：那“棺材”真的很灵验！
大家想一想，为什么同样的人做同样的事情，但结果就完全不同呢？
是态度！
我们用著名心理学家艾利斯的 ABC 情绪理论来解释这个问题便一目了然。
艾利斯认为，人的情绪主要根源于自己的信念以及他对生活情景的评价与解释
不同。即事情的前因（antecedent），透过当事者对该事物的评价与解释，以及对该
事物的信念（belief）这个桥梁，最终才决定什么样的结果（consequence）。
在上面的故事里，第一个秀才之所以名落孙山，是因为他在考场上文思枯竭，
而文思枯竭的原因是因为情绪不好，而情绪不好的原因是因为他看到他认为很“倒霉”
的棺材。
另一个秀才之所以金榜题名，是因为他在考场上文思泉涌，文思泉涌是因为他
情绪高涨，情绪高涨又是因为他看到了他认为“好运”的棺材。 我想，在大家以往的
工作、生活当中，也一定有过类似的体验，只不过你没有注意或者认真思考罢了。
不同的态度，产生的人生体验和结果是截然不一样的。因为心态可以影响我们
如何看待事物，可以影响我们的认知方法。我们再来想一想，为什么在我们的生活
中失败者和平庸者多呢？主要是我们思考的模式和处理问题的方式有问题。
正如叔本华所言：“事物的本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。”
态度是个奇妙的东西，它会产生神奇的力量。积极的人生心态可以帮助我们战
胜自卑和恐惧，可以帮助我们克服惰性，可以发掘自己的潜能，提高工作的质量和
效率，走上成功的道路。
据说 20 世纪世纪最大的发现之一就是“只要改变你的态度，就会改变你的人
生。”因为态度决定你的行为，行为决定你的结果。
在我这些年做管理和培训的过程中，遇到很多销售人员都把技巧当做销售工作
中最重要的事情，认为只要掌握了大量的技巧就可以驰骋商场。
这是我想起了小时候经常看的武打片“少林寺”，想学艺进了寺院，第一件事情
不是学什么招数，甚至都没有练习基本功，而是先去担柴、烧饭、扫院子，一做就
是几年。师傅告诉弟子，心情浮躁是没有办法学艺的。所以一个拳师教徒弟的程序
是：第一，磨练心性；第二，蹲马步；第三才是教招式。若没有前两项，任何招式
（技巧）都不管用。
把它套用到我们的销售中来，第一，磨练心性就是要解决态度问题；第二，蹲
马步就是练习基本功；第三才是教招式才是学习销售的技巧。我想，这才是一个成
功销售人员的正确道路。
实际上，一个销售人员所产生的问题当中绝大多数是来自于自身的问题。让我
们来看看一个销售人员的一天：
早晨表铃响了好几遍，拼命挣扎起来，脑子里第一个感觉就是，痛苦的一天又
开始了；然后急匆匆地赶到公司，有时候早饭也顾不上吃；到公司后还没有睡醒，
朦朦眬眬地听经理布置工作，然后开始一天的痛苦之旅；遇到几个拒绝你的客户，
心情马上糟透了，简直是世界末日来临；下午下班时回到公司，还要填什么工作报
表，胡乱写上几笔凑合一下交差，不至于扣钱就行……
平时呢，做事虎头蛇尾，没有下定决心，没有花时间学习，懒惰，思想消极，
从不好好去研究自己的产品和竞争对手的产品，三天打鱼，两天晒网，没有明确的
计划和目标，从不反省自己一天做了些什么，有哪些经验、教训，从不认真去想一
想顾客为什么会拒绝，我在销售产品的过程中为顾客带来了什么样的服务和满足，
当一天和尚撞一天钟，混一天算一天……
到了月底，一发工资，才这么点，真没意思；看来该换地方了，于是他很牛逼
地炒了老板的鱿鱼。一年下来，也许会换 5、6 公司。日复一日、年复一年，时间就
这样耗尽了。结果是“三个一工程”：一无所获，一事无成，一穷二白！
这样的经历在许多销售人员（包括笔者）身上都体会过，根本的原因就是态度。
我觉得在我们大部分销售人员的成长的过程中，存在着太多的误区，往往你不屑一
顾的、认为很简单、都知道的东西恰恰是做好销售工作最关键的因素。这就是为什
么我们很多销售人员做了很多年的销售工作但还是碌碌无为、平平庸庸、一个月仅
仅挣个糊口钱的原因。
所以方法与技巧只对一种人有用，那就是拥有一个正确态度的人。
一位伟人说：“要么你去驾驭生命，要么是生命驾驭你。你的心态决定谁是坐骑，
谁是骑师。”
各位朋友，如果你想在销售的道路上走得更高更远，就先好好研究一下你的态
度，你一定会有意想不到的收获！
中小企业：新产品挺进终端的 12 条商规
据统计：中国每年大约有上万种新产品上市，其中成功的却还不到 5%。可见新产品
上市的成功概率是极低的。对于资金、规模、设备等条件都有限的中小企业而言，
在推广新产品时，注定不能像大企业那样动辄斥资几百万，乃至上千万地对新产品
进行市场投入。所以无论从主观原因还是从客观条件上看，中小企业在新产品推广
方面都存在着诸多弱劣。新产品如何能够成功地开发、上市并挺进终端，无疑是困
扰许多中小企业发展的重要瓶颈。
虽然挑战重重、威机四伏，但商机无限，中小企业还是可以通过寻找合适的市场机
会点，运用有效的营销战术组合来充分发挥自身优势，并成功地推出属于自己的新
产品。以下的一些原则，如果广大的中小企业能够灵活运用话，成功的机率将会大
大提高。
第一条商规：精准地细分市场
“大众营销”的时代已经一去不复返了，随之而来的是“分众营销”时代，所以每
个企业必须要找到最适合自己的细分市场。对于资源极其有限、并处于竞争劣势的
中小企业而言，只有更精准地找到合适的细分市场才能够更好地发挥优势、有所作
为。
“娃哈哈”能够从一个名不见经传的街道小厂发展到今天的规模，与其精准的市
场细分有着密切关系。“娃哈哈果奶”是以儿童这一块细分市场为导向的产品，而在开
发纯净水这一新产品时，“娃哈哈”则又经过市场细分，成功地把青少年作为自己的目
标市场。由于当时没有其他企业的产品抢先“娃哈哈”切入青少年这一市场，所以“娃
哈哈纯净水”很快就在青少年消费者市场中建立了领先者的强势地位，获得了在细分
市场中的竞争优势。大企业做大市场、小企业做小市场。中小企业在选择目标市场
时一定要把握好一个重要的原则即：“大企业看不上，而这块市场又小得自己足以守
得住。”中小企业只有先在属于自己的目标市场中做强，才有机会在行业中做大。也
只有这样，才更加有助于充分发挥中小企业灵活机动的优势，在目标市场上建立新
产品领先的市场地位。
第二条商规：新产品研发——以满足目标顾客群的需求为导向
有一些中小企业在研发新产品的时候没有详细、严谨地对细分市场进行调查，
并且也没有能够准确地测量与把握目标顾客群的需求，以至于没有能与这个目标顾
客群相匹配的产品。这样所导致的结果就是消费者不买企业的帐，造成产品大量积
压。相反，如果能在新产品开发就能够有效地调查特定目标顾客群需求的话，那么
新产品推出的一些障碍就可以迎刃而解了。新产品的市场研发过程，简单地说就是
明确三个基本问题的过程，即“我是谁？”（新产品的属性）、“我为谁而生”（新产品
的目标顾客群）、“为什么买我”（新产品的卖点）。明确了这三个基本问题，也就为企
业的新产品开发确定了战略。对于广大的中小企业来说，恰恰是因为自身的资金、
规模等条件都有限，所以才更应该集中精力地研究目标顾客群的需求。同时以他们
的需求为导向，研发出能够满足他们需求，可以帮助他们解决实际问题的产品，只
有这样才会获得他们的青睐，赢得他们的光顾。
第三条商规：创造新产品独特的差异化概念
与众不同方能一枝独秀。虽然在产品日益同质化的今天，创造一个人无我有的
产品概念无疑难上加难，但只要仔细地分析与挖掘，新的产品概念还是会呼之欲出
的。中小企业更应该在创立差异化产品概念方面不遗余力，只有这样才有助于建立
起产品本身的竞争优势，才会创造出撬动市场与终端的支点。创造新产品概念的主
要方法有两种：
一是对产品本身属性的创新。譬如 “农夫果园”作为一个果汁饮料的新产品，它
在产品属性的设计上没有像其他的产品那样按照市场上已有的口味跟进，而是独辟
蹊径地创造了“橙+胡萝卜+苹果”以及“菠萝+芒果+蕃石榴”的“混合口味”概念作为突
破口，从而在强手如林的果汁市场中建立起了产品独特的优势。还有“脉动”首先提
出了“活性维生群”的产品概念，作为一种补充人体维生素功能的饮料出现，同样取
得了不凡的业绩。
二是对使用方法的创新。如“可采”眼贴膜，创造性地提出了外敷药膜用以美目
的使用方法；“金龙鱼”在国内率先推出小包装食用油；“海尔”针对四川等地农民的
习惯推出既可以洗衣服又可以洗地瓜的“红薯洗”洗衣机等等，这些都是根据使用方
法的创新而创造出的独特产品概念。
同时，一个独特的产品概念还是同经销商和零售终端谈判的重要“砝码”。2001
年笔者任职于某内资食品股份公司，该公司生产一种以大兴安岭百年红松的松籽仁
为原料精制而成的植物蛋白饮料。由于当时市场上植物蛋白饮料的品牌如“露露”、“椰
树”等都不是以松籽仁作为原料而制成的产品，所以此产品从生产原料上创造出了自
身独特的产品概念。笔者在负责江苏省期间，在当地零售业巨头——苏果超市没有
新品采购计划的前提下，凭借产品的独特原料所创造出的差异化优势最终得以与苏
果超市达成进场协议。由些可见，中小企业在推广新产品时，如果能够创造出新产
品与众不同的概念，将是赢得竞争优势的重要手段之一。
第四条商规：建立能够突出新产品特色的品牌名称
在市场竞争日益激烈的今天，对于中小企业而言，建立一个可以突出其品牌特
色与个性的品牌名称是新产品能够引起消费者注意、产生兴趣、引起购买欲望、并
最终产生购买行为的重要前提。
品牌命名是非常重要的，新产品最好能够遵循以下的规则：
◇使人们联想到产品的利益。如：美加净、飘柔。
◇使人们联想到产品的作用和颜色等特质。如：感康、健力士黑啤酒、白加黑。
◇易读、易认、易记、易于传播。如：科龙、体饮。
◇与众不同。如：农夫果园、脉动。
在企业名称与品牌名称的处理上，由于中小企业的各方面的资源有限，因此在
新产品上市前期，应把企业品牌与产品品牌名称合二为一比较理想。这样可以更为
有效地节约企业的营销传播费用，加深受众对产品品牌和企业品牌的记忆度。
第五条商规：设计独具个性化的新产品包装
走进超市我们可以轻而易举地看到一些非常醒目的产品包装：火红的可口可乐、
深蓝的百事可乐、粉红的舒蕾洗发水……
设计新颖、醒目、终端显现率高、视觉冲击力强的包装是中小企业新产品成功
上市的又一个重要原则。在“眼球经济”的时代，独具个性化的产品包装是吸引消费
者眼球的重要手段。个性化的产品包装，也绝对不是大企业的“专利”。几年前，在
由“娃哈哈”、“乐百氏”两强统领的饮用水市场，“农夫山泉”能够异军突起，在一定程
度上也得益于其个性化的“运动盖”设计。而今年，“农夫果园”的推出在包装设计上依
然延续了“农夫山泉”的“运动盖”设计思想，并在此基础上又从瓶身商标、瓶口直径、
瓶形等方面进行了设计创新，从而淋漓尽致地彰显出个性化的包装设计给产品带来
的独特魅力。同样的道理，像“爆果汽”那与众不同的黑色包装、独特的瓶形设计，
也都在不同程度上展现出了鲜明的、个性化的产品的形象。而这些独具个性化的包
装设计，都在不同程度上为这些新产品的成功上市奠定了坚实的基础。
第六条商规：制定极具竞争力的新产品价格体系
中小企业在制定新产品价格体系时，其竞争力主要体现在两个层面：一是能够
给批发商、零售商（终端）带来高于竞品的经济利益。没有这样的前提，经销商对
经营这种产品的积极性、主动性就谈不上。二是对消费者要具有超越竞品的吸引力。
在产品无明显差别的前提下，价格是吸引消费者购买的一个重要手段。这两个层面
是反向的关系，即通过市场调研先了解消费者的对新产品的认知价值。然后再根据
消费者对新产品的认知成本进行加权后来制定价格体系。制定价格的程序是：企业
针对某一特定的目标顾客群开发出一个产品概念，并以这一产品概念在目标顾客群
中进行测试，以便得之他们购买此产品所愿付出的成本。然后，估计以该成本价格
下所能销售的产品数量，根据这一数量再决定企业的生产能力、投资额和单位成本。
消费者认知成本定价，可以使产品的价格更适合目标顾客群的接受水平，而只要消
费者认同了此种价格，批发商和零售商（终端）也就比较容易接受了。在消费者与
批发商、零售商（终端）之间找到价值与价格的平衡点，充分协调好这三者之间的
利益后，制定出适合的新产品零售价、批发价、以及给予经销商的扣率等等，整体
的价值链理顺后价格也就变得极具竞争力了。
第七条商规：集中本企业“优势兵力”
中小企业在新产品上市的过程中，会面临着诸多领先品牌所带来的竞争压力。
在强手如林的市场竞争中，“集中本企业优势兵力”是中小企业在新产品拓展中可采
用的有效方式。“集中本企业优势兵力”的策略主要有两种：
1、集中优势兵力经营区域市场
中小企业在推广新产品时，应该大处着眼，小处着手。即在通盘考虑整体市场
布局与规划时，抢先在一个或几个局部的区域市场建立起领先优势，然后一步一个
脚印地前进，最终建立起整体的企业优势。这样不但能够减少失误，而且能为日后
大规模的市场拓展积累宝贵经验。例如，“背背佳”、“脑白金”在新产品上市后，都先
在一定的区域市场，经过一定时期的试点工作，然后才开始进行大规模的市场扩张。
2、集中优势兵力经营终端
在中小企业的人力、物力、财力都有限的现实条件下。其新产品在上市铺货期
间，企业应注重终端建设的质量，而不是终端的数量。在区域市场内，集中优势兵
力重点扶持几个终端，待时机成熟后再增加新的终端客户。在经营终端时本着：“做
一个点活一个点的原则”，像下围棋一样，做到以点带线、以线带面，最终达成盘活
全局的目的。
第八条商规：制定符合区域市场实际状况的渠道策略
中小企业的最大优点就是“船小好调头”，自身的灵活性强。那么在设计渠道结
构时，就要根据具体区域市场的实际状况以及企业实际操作终端的能力来确定，而
不是盲目地、原封不动地“克隆”其他市场的模式。
2001 年笔者在负责江苏市场时，针对南京市连锁零售业异常发达的现状，没有
照搬其他地区的以“小区域的独家经销制”为模式的渠道运营方法，而是采取了两家
经销商协同运行的渠道策略。即首先针对当地的现实情况，在选择 “苏果超市”（自
营店与加盟店的总量约为 460 多家）作为“便利渠道”经销商的同时，选择另一家擅
长运作餐饮渠道的商家作为“即饮渠道”的经销商。其次，是选择不同的品种，分别
由两家经销商进行经营。由于两个商家所经营的产品品种不同，因此不会产生双方
重复竞争的状况，这样就可以保证双方的获利空间。最后，由于“苏果超市”拥有庞
大的连锁网络，由他来经营“便利渠道”不仅可以使企业缩短市场启动的时间（其他
区域的独家经销商大多为传统批发商，苏果超市属于零售商。同其合作可以不需要
通过批发商这一中间环节，所以由厂家与苏果直接接洽可以充分利用其完善的配送
系统完成新产品的迅速铺货上架，从而有效缩短了消费者和产品接触的时间。）同时，
通过企业的直销模式，还可以把企业原本计划给予批发商的利益，全部折算给零售
商（终端）本身，这样零售商（终端）就会让利于消费者，而只有让消费者更多地
购买产品，零售商（终端）才能赚到钱，企业也因此才能够获得长久的利益。
第九条商规：筹划积极、主动的新产品进场谈判
新产品进入终端往往有两种方式：一是企业直接面对终端客户，即直销。二是
企业通过中间商运作终端客户。其实无论采取哪种方式，对于中小企业来说，都要
先客观地评价自身的实力与终端客户所能提供的市场机会，然后再去积极、充分地
准备怎样进入同终端合作的谈判工作。在这个阶段企业主要需要做好两个方面的工
作：
1、终端客户的信息搜集。目前在中国的零售商（终端）主要分为三类：全球性
的（沃尔玛、家乐福）、全国性的（联华、华联）以及地区性的（苏果）。“不打无准
备之仗”。无论企业要进入哪一类型的零售商，在与他们进行正式谈判前都要尽可能
详尽地了解并搜集到与之相关的信息。例如：要了解终端客户的背景和现状、了解
其运营策略、组织结构、商品分类状况以及新产品采购流程、价格管理、回款及送
货流程、产品促销管理等等。只有充分地掌握了终端的状况，才能为“打一场有把握
之仗”奠定胜利的基础。
2、谈判筹备。在同终端客户合作的过程中，对于新产品而言大致会经历这样几
种谈判：新产品进场谈判、全年合同谈判、促销活动谈判，这样就需要企业针对不
同的谈判准备不同的内容。然后确定不同的谈判目标，接下来进行企业内部谈判预
演，与客户确定具体谈判日期，并且根据谈判进程灵活调整谈判策略与贸易策略。
第十条商规：建立终端生动化操作系统
“终端生动化”说白了就是在卖场内为使产品对消费者来说更可见、更可获、更
方便和更具有吸引力而所做的一切工作。实施实效的“终端生动化系统”会在零售终
端创造出极其突出的优势。品牌标志、标准色、规范化的生动化展示，可以形成一
道品牌的风景线，以区别于同类产品，并且决胜终端。“终端生动化系统”也并不是跨
国大企业所固有的特权，虽然它的概念与系统性的操作模式源自于跨国公司，但经
过市场的洗礼，现在国内的一些快速消费品、以及服装企业也都形成了适合自身的
“终端生动化系统”。例如：娃哈哈对自身产品在终端的展示方位、空间、POP 材料、
包装展示方向、商品轮转也都有着明确的要求。可见中小企业完全可结合自身的产
品及渠道特点建立起属于自己的产品生动化体系。有效的生动化，可以使产品的气
势、氛围、亲合力一涌而上，加之这种互动互通的色彩甚为浓重，尤其是一些快速
消费品，大多具有“冲动性购买”的性质，因此在新产品推广中，“终端生动化系统”其
实是一个品牌所有资源集中整合的直接再现，并使大量的资源立体化，与消费者的
沟通也很容易，一些关于渠道的问题也可迎刃而解。
第十一条商规：实施卓有成效的终端促销
新产品进入终端之后，并不是万事大吉了。如果你的产品在一定的时间没有达
到终端所要求的销售配额的话，那么你的产品就很有可能会被列入终端客户的“清场
黑名单”。这样你为新产品所做的一切挺进终端的工作，就全部付之东流了。
为了保证新产品在进入终端后，能够形成让企业与终端都满意的局面，就必须
打通消费者这一关，让消费者乐于购买企业的产品。通过企业的努力，促进消费者
的购买，从而形成良性的价值链循环。大规模的广告轰炸是大企业的特权，它不属
于中小企业。中小企业要努力在终端促销上做文章，并把有效的营销费用用在终端
这把尖刀的刀刃上。比较惯用的终端促销方式主要有打折、捆绑、换购、赠送等。
对于中小企业来说，选择哪种促销形式要根据实际情况而定。在实施促端促销时，
企业要掌握好以下几方面的要领：
1、确定个性化的促销主题。只有个性化的、不同于其他品牌的促销主题，才会
吸引消费者的光顾，才会在促销活动频繁化、方式同质化日益严重的今天脱颖而出。
在确定促销主题这个阶段，需要极度引起重视的是：虽然作为中小企业，尽管新产
品会有不同阶段的演化，但都需要有一个长线的促销策略和基调。促销战术在短期
内促进产品销售的同时，必须服从于全局的促销战略。
2、脚踏实地做好终端的基础工作。对终端内本产品的货架、堆头、POP、环境
气氛进行系统化的处理。在促销活动前 3 天就要把相关的终端基础工作做好。为了
更有效地提升新产品的销售量，必须要有选择地增加新产品的陈列位、加大新产品
的陈列面，以达到最佳的促销效果。
3、有效的管理促销员。“帮助消费者买产品，而不是向消费者推销产品”这才是
促销员的最高境界。企业能够有效地管理促销员，将会使促销活动事半功倍。在促
销活动的筹划阶段，企业就应该严格地选拔促销人员。通过对企业背景、产品特点、
促销技巧等方面的培训提高促销人员的业务素质。并且在促销活动中，引导促销人
员要关注消费者的心理变化，根据消费者的不同性格特点，采取不同说服方式。同
时，企业还要注意做好对促销员本身的激励工作，提高士气，最终达成提高销量的
目的。
第十二条商规：终端维护——建立与巩固良好的客情关系
客情关系，是在跨国公司中常用的一个术语。虽然没有人给它一个标准的定义，
但我个人的理解应该就是：同客户间的情感联系。既然是这样的一个概念，我想它
依然适用于中小企业。因为中小企业也有自己的客户，也需要建立与巩固良好的客
情，从而维护好历经艰辛而取得的终端业绩。
笔者认为“客情关系”主要包括两个层面：
一是同经销商之间的关系。企业同经销商之间的关系，永远是在对立与统一、
和平与战争之中求得一种平衡状态。其实从某种意义上来说，企业和经销商之间是
通过不断的“博弈”，来达成双方共赢的一种关系。建立并巩固良好的经销商关系的
最有效做法，就是企业的销售人员能够成为经销商的“营销顾问”。通过帮助经销商
解决营销中的问题，而赢得经销商的信赖。因为“营销顾问”的专业知识、对市场的
深度认知，再加上经销商的网络资源，才是经销商获得利润的重要保证。
二是同零售商（终端）之间的关系。建立与零售商（终端）之间建立良好的客
情关系，有助于关系到新产品的陈列位、以及特殊陈列费用支出的多少。它可以帮
助中小企业，节约公司在市场上投入的一些资源。建立与零售商之间的良好关系，
主要可以通过“三多”的方法来进行：即多拜访。无论是门店里的采购部、营运部、
收货部还财务部等部门都要多多拜访，以建立和谐的人际关系；多帮忙。从公司的
角度上讲，尽自己所能，在维护公司利益的前提下向客户提供一定的支援性服务（加
大促销力度、增加其商品营业外收入）。从个人的角度讲，无论是对方的店员还是主
管有了困难，都要尽最大的努力帮助；多沟通。经常与零售商进行多方面的沟通，
这样不仅有利于了解门店的销售、存货状况、生动化以及销售过程中发生的一些问
题，还会帮助发现产品的一些其他问题（生产、设计）以便进行及时修正。
良好的客情关系是建立在商业利益的基础之上的，中小企业更要靠良好的人际
关系，以及专业的营销知识去巩固。也只有这样，才可以有效地维护自己的终端客
户。
没有放之四海皆准的真理。中小企业在进行新产品实际运作时，会面临着更多
的问题与挑战。适应变化，在变化中掌握主动，这才是企业制胜商场的不变商规。
用窜货打市场的技巧
窜货的涵义其实很简单，就是本应在甲地销售的产品，跨区域送到了乙地销售，就
像许多营销名词一样，窜货也是一把双刃剑，在杀伤别人的同时，也在危害自己。
关键看我们怎样去舞动这把利剑，让它在不伤自己的同时，还能更多地实现自己的
利益。下面是关于窜货的一些别样的认识，供业内朋友思考。
用窜货开拓市场
窜货的特性之一就是利用价格差，快速地实现产品移动，批量地使产品从甲地
移动到乙地。我们在实际的市场操作中，如果能够充分地利用好窜货的这一特点，
就可以实现快速进攻的目的，达到用正常的营销手段无法达到的效果。因为利用窜
货来打市场，对竞争对手来说是出其不意、攻其不备。
例如，江滨市是沿海一个新兴城市，人口四十万左右，经济比较发达，人均生活水
平比较高。在当地的酒水饮料中，啤酒产品长期被当地的一家外资啤酒企业所控制。
啤酒市场总容量在 2 万吨左右，当地的这种 A 啤酒因其口感好、质量稳定、价格适
中，深受当地消费者的青睐。加之该啤酒企业对本地啤酒市场作为战略要地建设，
实施深度分销，严密监控市场，其它几家大的啤酒品牌都尝试要在该市有所作为，
但终因当地该啤酒的严密防御和反击，无功而返，几年下来，该市的啤酒市场如同
铁板一块，无法从正面攻入。
在几次进攻中，几乎各种啤酒市场的运作手段和非啤酒市场的快速消费品的运
作手段都已尝试，但均无明显效果。于是，我们经过仔细的思考、研究，认为用正
常的手段很难在该市有所发展，所以我们决定用非正常的手段取得突破。
首先，我们对产品进行了重新包装、设计，使商标、标识更加新颖、时尚，以
贴近该市啤酒消费者的品味。
其次，改变口味，使新品相对于当地 A 啤酒口感更加纯鲜。
第三，我们加大了广告宣传，宣传这种纯鲜啤酒的品质精良、营养丰富，更适
合现代人饮用。通过短期集中的、高密度的广告支持，使该产品以较高的价位导入
该市，进行销售，当然销量不大。于是，我们从周边地区比较近的一个城市选择了
另外一家网络非常好的经销商，对其进行低价放货，很快这家经销商的产品进入了
大量二批商的手中。在市内产品和窜货进来的产品较大的价差下，该市众多的二批
商对窜货来的产品表现出浓厚的兴趣，迅速地以每箱低于正常渠道 2～3 元的价格铺
进终端，并且还有可观的利润空间，短期内我们又启动了另外一家经销商，对该市
进行窜货，收到了意想不到的效果。当然因为在众多的二批商的竞争下，价格进一
步回落，销量迅速上升。
在这个案例中，我们用市内正常的渠道来抬价，用窜货来打市场，取得了既在
情理之中、又在意料之外的效果。
用窜货管理经销商
窜货的一大作用是干扰市场价格，起到破坏原有市场价格体系的效果。这种作
用如果运用得当，可以达到有效地管理经销商、避免厂商矛盾的目的。它是市场管
理中一个特殊的技巧，而不是通行的游戏规则，运用得好可以达到四两拨千斤的作
用。
在黑龙江的某县级市的啤酒经销机构中，主力经销机构只有几家，由于它特殊
的历史原因和该经销商的特殊背景，在近几年啤酒经销商的混战中，逐渐形成了独
特的垄断地位，该市的啤酒产品品牌有近乎一半掌握在他的手中，并且他通过特殊
的社会背景控制着本市绝大多数比较有规模的餐饮、商超终端。我们的产品想打入
该市当然首选该经销商，借助他强大的网络渠道达到迅速介入该市啤酒市场的目的。
而该经销商也非常爽快，愿意接受该产品，但条件只有一个是“独家经销”，因为他
渠道的高覆盖性，我们也只好同意签约，并签订了一个我们认为合理的年销量要求，
一切都在情理当中，按照正常的流程运作。随之，在接下来的三个月当中，该经销
商把我们的产品以百分之百的加价率进行销售，根本达不到我们的预期效果，与其
交涉，由于他在当地特殊的地位，根本没有任何结果，甚至厂方的高层经理与其会
晤也收效甚微。因为对他而言有足够的品牌和货源供应，对于我们这样一个新产品，
赚钱是他唯一目的，而厂家关心的销量对他来说却是次要的。鉴于厂商双方达成的
由该经销商独家经营的协议，我们无法在该市选择另外的销售渠道。但本市的销售
任务又必须完成，于是，在没有办法的情况下，我们考虑用窜货来干预该市的啤酒
价格，这样，毗邻本市的另外一个城市的产品窜货到了该市，以较正常的价格进行
销售，数量非常小，但作用特别大，打破了原有的经销商制定的近乎暴利的价格体
系，使整体价格趋于合理。经过一个月的窜货运作，效果比较明显。该市的本品牌
啤酒占有率明显提高，该市的这家大经销商在没有办法的情况下，也被迫降低了价
格，使整个价格体系趋于合理。随着该市本品牌啤酒整体销量的增加，市场占有率
不断提高，他也看到该产品的潜力，不想放弃该产品的经营，便逐渐改变态度，接
受厂方的指导与管理，他的本品牌啤酒的销量也在迅速提高，达到了我们利用窜货
管理经销商的目的。
在这个案例中，我们用窜货起到了干预市场价格，重组市场价格体系的作用。
同时，又避免了厂商之间的冲突，维持了正常的客情关系。
用窜货打击地方保护
窜货的特点就是产品由甲地窜到乙地销售，也就是说它的源头在甲地，而不在
乙地，有的产品对于特殊的市场进行了严密的地方保护，使本地产品大行其道，而
对其他地区的产品通过种种规定被拒之门外，从而起到保护本地区产品的作用。对
于啤酒产品而言，由于历史的原因，啤酒企业都是当地的利税大户，也是本地区的
一些要人的眼珠子，长期以来一直受到高度的重视与保护，这样就形成了“一方水土
养一方人，一方人喝一方啤酒”的格局，这种格局已经影响到了中国啤酒品牌的做大
做强。在这种高度的保护下，其它外地品牌的啤酒很难在这里找到经销商，大多数
经销商全被本地区的啤酒企业所垄断，在这样的背景下，外地啤酒品牌要想在这里
发展就很困难。用正常的手段很难找到合适的经销渠道，因为好的经销商都认为外
来的产品很难在本市有所作为，所以我们采取了非正常的手段进入。用窜货的办法
从其它区域将产品窜货到本地销售，在多头窜货的方式下，在本地市场以投石问路
的方式进行滚雷行动，这时一些产品以价格不一、渠道零散为特点，另一方面却起
到了市场炒作和激活市场的作用。这些窜货来的产品没有章法、没有规范，左突右
冲，很可能引起当地主力经销商的注意，他可能认为本产品非常有前途，而最终找
到厂家来经营该产品，从而也避开了当地一些对外来产品的具体规定与限制。因为
窜货来的产品量小而又非常分散，很难找到源头，其实它的源头不在本市，从而避
开一些限制规定和不必要的麻烦。
这种用窜货的办法来冲击地方保护严重的市场，可以起到以下作用：第一，既
打破地方垄断状态，又避开不必要的麻烦；第二，用滚雷的办法引出大的经销商，
找到真正对经销该产品有兴趣的主力经销机构。
取得厂商平等话语权
“店大欺客，客大欺店”同时存在。我们在沿海的一个市场上，就有这样一个经
销商，因为他是本地主要的经销商，也是销售我们产品的经销大户，由于其销量大，
抓市场机遇准，居功自傲，对厂家的建议、意见和管理概不接受，近两年来，市场
销量不断下滑，大有节节败退之势。但由于以前养成的老习惯在作怪，对于厂家的
意见和管理仍置之不理，我们认为再不对其采取措施，大有全部产品退出市场之忧。
在多次交涉无果的情况下，其它地区的产品窜货到本地销售，这一下影响了他不少
的销量和利润收入。他开始放下架子主动请求厂方来协调解决问题，这样便逐渐形
成了厂商之间平等的话语权。当然以后的结果就非常理想了。
加快产品更新换代
不断地挑战自我，方能战胜竞争对手。用窜货来打击自己的市场、自己的产品，
这不是一般的思想境界。对于那些抱着老产品不放，又不愿意经营新产品、开发新
市场的经营环节，可以采用窜货的办法来冲击老产品、老市场，进而激发品牌的新
鲜、活跃，促进新陈代谢，实现产品升级换代。
用窜货打市场需要注意的问题
窜货毕竟不是一种文明的经销方式，也不能登大雅之堂，所以我们在现有的营
销典籍中难觅其踪，即使见到“窜货”二字，也都跟随着一大串的斥责之声，很难找
到对它的正面论述、评价。但我们认为只要它存在就有他的合理性，关键是看我们
怎样去挖掘和运用，来达到我们所要达到的目的。用窜货打市场是合理开发窜货有
效价值的一种应用方法。
它需要注意以下几个问题：首先，窜货不能伤及品牌，不能伤及产品的核心价
值。其次，窜货不能影响产品在消费者心中的定位，这是底限，即使有所变化，也
要控制在合理的范围之内。第三，窜货不能影响整体的市场规划。第四，窜货打市
场的战术注定是一个阶段性的策略，而且它的运用时间要相对特别短，运用范围特
别小，这些东西要在运用前认真考虑。最后一点，要掌握适时、适度、适量的原则
和及时补救、补偿的原则。
邓德隆与观众谈特劳特品牌的战略教程
由中国市场学会和中国经营报社主办的“首届中国市场总监/销售经理高峰论坛”21 日
在京召开，搜狐财经现场图文直播。
邓德隆：大家晚上好！我这次演讲的内容，就是特劳特的品牌战略教程，我详
细要讲的东西，其实在会务组给大家送的资料里面有，所以我今天挑一些要点跟大
家讲。
营销人才如何培养？大家想想，在一个企业最重要的人才是谁？我认为不是销
售人员，我认为最重要的销售人员培养，是你们的老板，老板是最重要的营销人才，
我们可能一直疏于培养他，企业导致了各种各样的困惑。我举一个例子，大家看有
没有切身的感觉。大家作为营销总监，会不会经常碰到一个拍广告片的时候，这个
创意久决不下，往往最后就是谁的官大谁说得算。但是往往你可能不一定同意老板
的这种说法，你可能认为这个创意好，但是老板偏偏把那个创意，你最不喜欢的创
意给做了。这就是到了这一个问题，我们企业里面最重要的人才，没有得到培养。
在座的各位可能收到过老板送的一本书《谁动了我的奶酪》，这就是老板用来培养咱
们的头脑的一本书，最近畅销一本书《执行》，这就是老板在培养我们，让我们把战
略执行下去。我今天跟大家培养一种方法，如何培养老板？
实际上大家在实际的营销当中，还会有一个非常重要的困惑是什么困惑呢，我
感觉你们都会写年度的营销方案，老板根本就没有认真看下去，或者是不同意，或
者是难于决定。事实上，最终的结果，很有可能，你是对的。这个是什么原因呢？
我在这里面就讲一个实验，水煮青蛙的实验，他在第五项修炼里面讲了，你要是把
一个青蛙放在一个开水锅里，你把它一放进去，这个青蛙就会跳出来，你煮不死它。
但是如果你换一种方法，你把这个青蛙放在冷水里面，慢慢地加温，最后这个青蛙
就活活煮死了。这说明了一个什么样的现象？说明了整个青蛙对于外界的感受逐渐
的变化感受不强的时候，他就会被煮死，我们现在的企业也会面临这样的问题。当
在座的每一位营销计划，在老板那里总是得不到通过的时候，有可能我们所在的企
业，就是像一个青蛙一样，会被活活煮死。我这次跟大家讲的主题就是一个品牌战
略，到底是从哪里产生出来的？
实际上决定品牌战略的不是老板，往往是在座的各位。壳牌石油公司的策划部
总监叫瓦克，跟你们在座是一样的。他每年会写一个计划交给老板，往往被老板否
决了。后来他就发现了，我如果一再的交计划给老板走不通，我怎么办呢？他发明
了一个方法，他发明了一个什么方法呢？他就发现，我促进老板学习，让他慢慢提
高素质培养他以后呢，最后的结果，他的方案就被通过了。这里面壳牌石油公司的
计划，给我们什么样的启示呢？在座的每一位，你们每天在市场上拼杀，离顾客是
最近的，所以你们的方法，你们的方案，往往是最贴近顾客的。但是你们的老板呢？
你们的老板是离顾客最远的一个人。所以如果测公司的竞争力，那么大家回去用这
样的一个方法测试一下，你的公司的竞争力决定于这一家公司坏消息传递的速度。
当咱们公司坏消息传递的速度如果很慢的时候，往往这家公司，就像恐龙一样。老
板往往是最后一个知道坏消息的人，因为他离市场实在是太远了，这就是这样的行
为决定了，他的思维，没有咱们在座的会贴近市场。所以讲到品牌战略的时候，我
就跟大家讲三种方法。
第一种方法，咱们在座的手头放着一些水，就算是卖水吧，如果现在老板交一
个水给你，你怎么卖，这就有一种方法，如果你用这种方法去卖，这个水就会卖得
更好。这个方法叫独特的销售主张，也就是 USP 理论。它告诉我们卖东西，制定品
牌战略的时候，在所有的品牌有一个销售主张，你就会脱颖而出，有一个品牌叫乐
百氏，他承诺了一个销售主张，27 层净化，结果他成功了。用一个销售主张成功的
不止是乐百氏一家企业。金龙鱼，就是 1：1：1，一群老太太把脖子扯得很长，大
家 1：1：1，这个方法就会非常的有效，什么原因会有效呢？就是在于实际上我们
做营销战略的时候，做品牌战略的时候，它不复杂。在哪里呢？你只要在一个产品
时代的时候，你只要对这个产品承诺了一个独特的卖点，它就会成功，你只要坚持
下去就行了，就这么简单。还有一个，在彩电行业，现在价格战打得很厉害。有一
个彩电行业增加的是最强劲的企业，大家有没有研究过他是谁，增长的最厉害的一
个彩电企业，创维，它是彩电行业里面增加最快的一个企业，大家看他的战略是怎
样的战略？你去研究他的广告，他的包装，一个秘密不闪的才是健康的，他就承诺
这一个独特的销售主张。所以独特的销售主张，他们不神秘，他无非就是这么三个
条件，首先第一个，你要去卖水的话，你要从这个水里面找到一个点，只讲这一个
点，讲来讲去就这么一个点。
第二点，你叫的这个点，是竞争对手没有提出过的，或不具备的。这一点大家
注意我前面的这几个字，竞争对手没有提出过，有些东西，竞争对手也有，但是它
没有提出过。我们举一个例子，美国的五、六十年代卖得最好的啤酒，不是百威，
它叫喜力滋，美国的第一品牌。他当年也是库存的堆积很厉害，卖不出去，他请当
时最伟大的营销大师，请他去参观，去找解决之道，为什么库存堆得这么多。一圈
走下来了以后，他没有感觉到好象有什么招可以把这个厂能够救活过来。但是在他
出厂门那一会儿，突然跳起来，厂家就纳闷了，他说你惊喜什么？原来他看到有一
个房子在冒烟，这实际上是厂家的一个用蒸汽去把这个酒瓶消毒。所以厂方知道他
欣喜的原因以后又失望了。他们说，其实大师也没什么了不起，每一个厂商都这么
做，每一个啤酒厂商都是这么做。他就告诉了他们，销售主张告诉你，不在于竞争
对手有没有这个主张，而在于他有没有承诺，有没有让顾客知道。所以他说你只要
把这一点说出来就行了。当时厂家也将信将疑，既然他是大师，就信他一回吧，就
信了他一次。他的战略就是喜力滋啤酒，每一支酒瓶经过高温蒸汽消毒。这一打斜
了门了，所有的都卖掉了，还不够，还找人家其做代加工去了，这就是这个战略的
第二个要点。
第三个要点，顾客要在乎你这个独特的卖点。比如说失败是，他说 27 层净化，
这个点，顾客是希望这个水要干净的。这就是第一个制定品牌战略的方法，叫独特
销售主张。这个发明人叫做劳斯瑞布斯，他在五十年代发明的。大家后来会感觉到
了，这个东西很难掌握，现在乐百氏的五个创业元老他们都走了，他们五个创业元
老都走了，一个独特的主张非常难找。可能在座的各位总监有同感，我把这个产品，
实在找不到卖点了，我说我是新产品。结果到了第二年，真正的新产品推出来以后，
傻了，不知道怎么办了。所以科技的发达，慢慢的竞争加剧了，使企业要找一个独
特的销售主张非常困难。这个时候呢，有一个大师就发现，我发明了一种方法，能
够把库存销出去。这个发明人叫大威奥格威，是奥美广告公司的创始人。他发明这
个方法，也是挺奇怪的。他是从丈母娘家发明的。而且是在一种受打击压力的情况
下发明的，什么原因？就是他和劳斯威夫斯娶的是两姐妹，他们经常到丈母娘家里
去过节吃饭，丈母娘对于劳斯威夫斯特别的青睐，奥格威觉得还是狗眼看人低，受
很多的气，卧薪尝胆，要颠覆他。结果时代在发展，还真帮助了他，他发现，有一
个办法，可以把劳斯威夫斯像一个青蛙一样给煮死，因为时代在变，慢慢在演变的
时候，他感觉到了，在座的也有这种体会，你在这个产品当中找一个独特的点，很
难找到，非常困难。还有，我今天找了一个点，我广告还没做呢，人家的广告先做
好了。还有更重要的一点，好象顾客也对这种微妙的差异不是太赞同。所以这个时
候，他就说了，我发明一种方法，就可以把产品卖出去，他发现了他有一个这样的
优势，他曾经在美国的部队的情报局工作，也就是我们所说的特务，他有过这样的
经历，所以他对探测消费者的心理很有一套。如果你与其在产品上找一个独特的卖
点，我还不如跳开一个产品，我管品牌形象，他认为在品牌形象上，给顾客一个感
性的立意，会把产品卖出去。他的理论一出来了以后，有几个案例证明了，确实是
取得了非常大的成功。最成功的一个案例，现在大家都会知道了，叫万宝路香烟，
每一根烟都是差不多的，当时万宝路香烟之前，美国的香烟第一品牌是叫总都
牌香烟。它是怎么成功的呢？恰恰是劳斯威夫斯帮助他成功的。他是说，总都牌香
烟，他还是拿喜力滋啤酒的一套，他说这个香烟的过滤嘴含有两万颗过滤颗粒。结
果果然成功了，总都牌香烟，第一品牌。奥克威的品牌形象理论出来了以后，有一
个年轻人感觉到机会来了，他觉得这个理论行得通，那个时候他的公司很小，只有
十一个人，他跑到公司去提案，他说我发明了一个方法，可以把万宝路香烟卖得很
好，当时厂家觉得有兴趣，他就把这个品牌形象方法说了一通。这个方法其实满简
单的，最后他怎么成功呢，把万宝路的这个香烟，从女性转为男性。原来万宝路香
烟在 1954 年以前，是一个女性的香烟，是面对女性的，这个小伙子叫里奥贝纳，他
就在 1954 年，为万宝路香烟做了一次变性手术，在这个香烟之上，塑造了一个牛在
形象，男人形象，他用了水手，用了一些轿夫，最后发现牛仔是最有男人味的，它
就是这么来的。
大家现在如果不知道下面有没有卖香皂的，你看有卖的话，在劳斯威夫斯的时
候，他把一个香皂卖得非常好，叫多芬香皂，当时是怎么成功的呢？他用他的战略
方法，他成熟了一个销售主张，他说本香皂含有四分之一润肤乳，他反复地说这一
点，非常的成功。奥克威接手了一个香皂，他不这么做，他把这个香皂塑造成了当
红女星在使用的一个香皂，最当红的女星，来自于英国皇室在用的香皂。所以大家
看力士香皂的广告，永远是这么几个特色，不会变的。永远是最当红的女明星，使
用完香皂以后，光芒万丈。这些方法后面，到了六十年代末的时候，在美国也不灵
了，现在在座的都知道，我们整天谈品牌形象，其实品牌形象在中国，很大程度上，
也不灵。什么原因呢？它有一个非常重要的标志性的事件，在美国六十年代末，实
际上是信息社会，已经开始兴起了。信息时代使得企业没有这么多钱去做一个形象。
所以我曾经写了一本小册子，叫《不同于奥美的观点》，我就在分析这个问题，
国内有一家企业，做得非常好的企业，后面用这种形象做法，做砸了，这个企业叫
奥尼，当时是红及一时的企业，因为国际广告公司给它做了一个形象，就是头发像
瀑布一样流下来，实际上这个广告的投放有八千多万，这个广告给企业是灾难性的，
企业当年的回款不到 个亿。这是因为信息时代来临了，人们在接受过多的信息
的时候，开始慢慢地拒绝信息。我们在座的每一位为了保证自己的生存，开始把信
息归类。现在我感觉到真是够可怜的了。为什么可怜呢？这么晚了，还在听这个人
这么罗嗦的讲课，都是市场压力呀。但是我感觉到现在的人真的是很累，我前两天
看到一个数据，去年全球自杀的人数，大家猜猜有多少呢？85 万，而且还在高居不
下的高速增长，什么原因这么多的人会自杀呢，分析到了其中，有一个原因，现代
人太累，累到十点还要听一个姓邓的小子在这儿讲课！信息量实在是太多，所以我
觉得遥控器的发明是非常了不起的，这是拯救人类自杀行为的很伟大的方法。你们
做的广告，如果无效的话，消费者就对你按一下，你的命运就绝对了。
所以遥控器的发明，可能会导致自杀率降低了两个百分点，我们的信息太多了
以后，谁也记不住了，我不知道我今天讲的东西，在座的能不能记得住。这个时候，
美国最大的书店的老板，巴诺书店的老板，他说一个事情，他把发明伟哥的人叫过
来，说我有一个想法卖给你，保证你比伟哥还赚钱。他说行，你说一个，他说你先
给钱，他说你得先说，当然他们是很好的朋友。后来他就先说了，你赶紧把你的队
伍别研究伟哥了，研究我的发明。他说我发现现在的人，信息承载量实在是有限，
你要发明一个药使它遗忘信息。这种生意比伟哥更挣钱，他一听，还挺有这么回事，
果然听说了以后，真的去做了这个事，最后多少钱成就的不管。过多的信息，人们
可能承载不下，人们都争着去自杀吗，不会。我们会拒绝信息，用遥控器，最重要
的，有一个最重要的变化，就是在头脑里面，形成了一个新智的阶梯，这就是我今
天希望大家记住的唯一一点，在你们的头脑里面，消费者的头脑里面，它会形成这
样一个心智的信息，它把咱们的产品，咱们的品牌，在梯子里面归好类。然后呢，
其他的信息，就全部不接受了。所以有很多的朋友问我，邓总，怎么样才能了解市
场。我说三个方法可以了解市场。第一个方法追星。第二个方法看电影，上新片子，
就去看，长期保持这个习惯的话，也可以跟市场同步，与时俱进。有的朋友说，你
这不是扯蛋吗，我们还有时间去追星，老大不小了，更没有时间去看电影，市场压
力这么大。那好，还有第三种方法，多逛超级市场。逛超级市场有什么好处，大家
可以想一下，我经常用一个超级市场的例子来说明，消费者是如何开始转变的？大
家通常会不会以为顾客是在买东西呢？如果感觉顾客是在买东西的话，就要小心了，
就是水煮的青蛙了，事实上，顾客根本不是去买东西。去看超级市场，顾客推着车，
提着一个篮子，他走到这个货架边，拿着这个看一看，那个看一看，最后放到口袋
里。把他的篮子提满了，他推着车走了，这个过程是这样的，最后开始买单。买东
西，是在这个时候，是在买东西，但是企业的生死存亡，在此之前，已经决定了。
所以我就总结出了一句话，顾客不是在买东西，如果大家真是做品牌战略，了
解品牌的战略的话，顾客不是买东西，这是第一点。顾客是在选择东西，他在买之
前，在头脑里面，有一个选择。要么他，要么他。选择这个心智阶梯的时候，不会
超过七个，这是哈佛大学的乔直里乐教授做了无数的实验。有一次空调企业的老总，
到郑州搞了一次论坛，请我去做演讲，我们现在每一个行业都有一百多个品牌。下
面的老总大笑说，空调行业有四百多个品牌。在消费者的心智里面，同一个品类不
会超出七个选择。而且这七个，还是初级的现象。特劳特发现，其实在顾客的头脑
里面，从长远来看，只有两个选择，这是很要命的。你们每一位，你们自己回想一
下，你怎么买东西。
比如说你感冒了，你跑到一个药店，老板有没有康泰克，有没有泰诺，他说没
有，你的第三句话就是那你也叫药店。从长远来看，消费者的为了不自杀，不要用
过多的心智把自己自杀掉，他们开始归类，开始缩短，开始拒绝心智，他只会一个
心智里面排两个品牌。所以成熟的行业里面，最后只剩下两匹马在赛跑。可乐业来
看，剩下了百事和可口可乐。在牙膏领域，就是高露洁，在运动鞋里面，就是耐克
和阿迪达斯，还有很多很多这样的例子。这就是特劳特提出的《22 条商规》，这本
书非常的重要，在美国这本书被誉为最怕被竞争对手先我一部读到这本书。把这个
规律总结为二元法则。你所在的领域，除非能够做到数一数二，否则你的企业最终
会消亡。这样的原则后来被威尔奇用来改造通用电器。现在学威尔奇很热，大家可
能看得更多的是，很多的老板去学，没有学到要点，真正威尔奇，通用电器的要点
在哪儿呢？就是在这儿，他 1981 年上台的时候，就提出了，通用电器，除非是数一
数二的列与，所有的企业领域是出局，兼并。很多的领域是赚钱的，他 1981 年到他
退休的时候，他干了什么事情呢，大家去研究他的轨迹的时候，你会发现很有意思，
他上台的时候，美国通用电器在 153 个领域和事业部，他退休的时候，剩下了 11 个，
12 个，也就是说他不断的在做砍掉，除非你在领域是数一数二，他为什么要这样做
呢？是因为当我们的品牌，不能进入到顾客的数一数二的时候，我们处于非常被动
的局面。大家有没有这种感觉，看尽了渠道人的脸色，要高昂的进场费，渠道还给
你脸色，还有消费者也给你脸色，要降价，要促销，什么原因？就是很大程度上，
你可以去对照一下，是否你的品牌，不再顾客头脑里面的第一，第二的选择位置。
你进入不了第一，第二的选择位置的时候，就迫使你要去降价，促销，出高昂的进
场费。所以这样的一个原理，可以解释到全球大规模的购并浪潮。
大家有没有看到过一个非常奇怪的现象，大规模的大企业，大公司，总是风起
云涌的购并，合并。美国时代华纳和美国在线时代华纳的购并，惠普和康柏的购并，
这种购并是以失败告终，但是还是要大规模的购并。为什么全球会发起这么多风气
云涌的购并，是因为消费者的头脑里面只藏得下七个，长远来看，只藏得下两个。
消费者的头脑里面没有就不存在。这就是黑格尔在他的哲学里面，有一个非常著名
的概念，叫公众意志。再大的企业，都得吻合消费者心中的公众意志，而消费者的
意志，为了生存，为了不自杀，每个品类只上三个，最后剩两个。所以大家逛超级
市场会发现，超级市场基本上把消费者的头脑演示出来了。你走进去会发现，这个
摆彩电的，这个摆洗发水的，往往最好的位置，给当地的第一品牌。第二位置给第
二品牌，第三位置给第三品牌。除非你有高昂的进场费改变这个位置，这样会使得
你的成本增加。消费者只有接受第一第二的选择，其他的企业不存在的时候，这些
企业必须要购并。以前选汽车很简单，要么选通用的，要么选伏特的，要么是克莱
斯勒，但是它最后还是被收购掉了。全球经济一体化，市场打开了，奔驰也来了，
宝马也来了，富豪也来了，奥迪也来了，消费者不会去自杀的，它怎么办？它缩短
了，砍掉，把不要的多余的去掉，这个企业在消费者的头脑当中一去掉了以后，没
折了，只能被人家购并。所以这就是全球的消费者的公众意志，决定了全球大规模
风起云涌的购并。所以威尔奇就发现，除非你所在领域是数一数二，否则今后不会
在消费者的心目当中会有位置。
今天彩电行业，从原来的一百多家企业，现在刚好剩下了七家企业还撑得下去。
还有相当多的领域比较初级的时候，可能会存在着十多个，二十个品牌，最后往往
要衰落。所以我希望大家知道，这个品牌战略不神秘，它就是在于如何影响消费者
去选择。这就是我今天第一个要跟大家介绍的一些内容，就是如何去选择品牌。使
顾客去选择，选择我讲几个方面，它也并不是说，不可琢磨顾客的头脑。既然消费
者头脑里面，它像阶梯一样，把品牌像超级市场的，有这样的梯子，有什么方法可
以占领消费者的头脑呢，我介绍三个方法，第一个方法是你去发现一些空的货架，
空的梯子，然后一马当先，抢先占领了。我举一个例子，大家就都明白了，这个例
子是高露洁，进入中国公司的成功，它是怎么成功的呢？它那个老板在九十年代初
到中国来旅游，他一看消费者的头脑，他去逛超市了，消费者头脑里面有一个非常
好的空的位置，没有人进去，这个位置就是防止蛀牙。咱们的牙膏，中华也好，两
面针也好，黑妹也好仅仅是清新口气，还是变来变去，这往往是老板的错，而不是
营销总监的错。结果，高露洁发现了一个最好的位置，防止蛀牙，大家就会发现了，
自从 1992 年到现在以来，十多年来，大家有兴趣回忆一下，然后回去研究一下，高
露洁从来没有改变过这几个字，永远最后就是我们的目标是没有蛀牙，十多年来从
不改变。他为什么这样做？就是在消费者头脑里面占据这样的位置，影响消费者的
选择，而这个位置是最大的货架。在美国是什么情况呢？美国这个货架是宝洁的，
不是高露洁的。
在美国宝洁占据着第一货架，佳洁士迟了一步，他 1995 年到了中国，后面用了
更多的预算，想搬回去，所以大家会看到，在九十年代中期，两次广告一模一样的，
一前一后，就是防止蛀牙。两个品牌几乎一模一样，为什么会这个原因呢？其实这
里面有一个不为人知的故事。高露洁偷了人家的广告，拿到宝洁的广告，把最后的
雕版去掉，换上高露洁在大陆播，这个广告挺好。后来宝洁发现了，这是我的广告，
你怎么拿去做。他进了大陆，他也在播。实际上我要跟大家讲的观点就是这样的一
个心智资源，在消费者头脑里中，货架，一旦被消费者占领了以后，你是没有办法
的，你是很难能够从消费者手里夺回来。宝洁多了很多的研究以后发现坏了，高露
洁的销量怎么成倍的增加，原来一研究消费者的头脑以后，发现消费者认可这全是
高露洁的广告，他不认可佳洁士做的广告，这种心智资源，这种定位一旦被消费者
占领了以后，你再去占领这个地位的时候，已经被消费者砍掉了。他知道了这个信
息，就停止了接触新的信息了。所以最近宝洁的广告改变了，拿一个 CD 盘磨来磨
去，是防止蛀牙不磨损，他发现防止蛀牙攻不进去了，他就说他防止蛀牙不磨损，
它其实是毫无作用的。
这是第一个方法，你要看到一个好货架，就一马当先抢占，抢占的时候，我要
告诉大家，营销的第一课是什么，品牌战略的第一课是什么？现在很多的营销人员，
大家都学了一堆的名词，没有真正入门。我认为营销的第一课是你首先要进入消费
者的货架，头脑，而不是进入市场。因为时代已经不同了，很多的企业往往是先进
入市场，而不是进入消费者的心智，所以呢，就没有机会了。比如说步步高，它的
老板算是一个营销天才了，段永平真正起家的产品是无绳电话，他做了很多的产品
不成功，无绳电话让他成功了，无绳电话成功的原因在哪里呢？就像高露洁的老板
一样的，他先看消费者的头脑，他不先看市场。他看消费者的头脑里面没有无绳电
话的品牌，占领无绳单位的货架。实际上在市场当中，无绳电话是很多的，其中最
有代表性的是侨兴无绳电话，这是我今天要切合咱们论坛主题的，是新时代的营销，
新时代的营销在哪里展开呢？是在消费者的头脑里面展开。大家千万不要掉进这个
陷井，要先看看这个消费者的头脑里面有没有这个货架，如果没有这个货架，我们
所有的努力都白干了。段永平一看这个乐坏了，马上推出一支广告，他的广告语是
用步步高无绳电话，哪会如此尴尬。一个马桶上坐着一个小丑的那个，就是步步高
无绳电话，方便千万家，他直接把无绳电话这样的概念，打入消费者的头脑。在消
费者的头脑拦截了侨兴电话所以大家经常谈终端，这个非常好，大家关心终端，太
好了，但是在终端，真正的终端在哪里呢？真正的终端的在消费者头脑里面。步步
高就是在消费者的头脑里面进行了拦截。这就是营销的第一课，先进入头脑，不要
先进入市场，看看头脑里面有什么位置，有什么货架，然后进入。
第二个方法，既然是进入头脑，在最好的货架旁边摆上你的货物。段永平做 VCD
的时候，是被经销商逼的，因为那个时候 VCD 在中国打的很火热的，黄金时段，中
国电视台，15 个标板，10 个都是 VCD。他怎么进去的呢？他就是这样的，他发现
这个货架里面最有特色，最厉害的是爱多，是成龙做的广告，他就找了李连杰，我
步步高 VCD 是真工夫，你打拳，我用刀，这么一对着干的时候，使得消费者在买 VCD
第一个想到，爱多，马上这个货架旁边，一个品牌就跳出来了，这就是步步高，他
这一下出来了以后，整个在消费者的头脑里面产生了作用，这两个就借力打力，成
为了第二品牌，而他的投放并不高。
第三种方法，从一个案例跟大家讲解一下，还是刚刚说的水，如果要你卖水，
现在乐百氏的卖法不成功了，合作权也丢了，卖不下去了，你象娃哈哈搞品牌形象
也可以，娃哈哈的品牌形象仍然是一个形象，一支歌，但是好象夜不怎么的了。农
夫山泉的成功就是用了这种方法，刚才教大家逛超市，就是这种方式，超市最大的
码头，乐百氏占了，我搞定他们，把他们轰出去，我盘踞他们的货架。他用什么方
法呢？我把它简化为四步走，大家今后就可以做战略了，第一步找清你的对手，第
二步找到这个对手的强势，第三步，从他的反面建立战略，第四步，综合配制营销。
那么农夫山泉的第一步，他要做水的话，毫无疑问，他的对手就是娃哈哈和乐百氏。
第二步，娃哈哈和乐百氏的强势在哪里呢，他们是强势的品牌是纯净水的代表。第
三步战略，我从它的反面冲击，我就不纯净，我就有一点东西，我不纯净，这就是
天然水，第四步就是整合营销，围绕着天然水展开整合营销。你看它的产品，它从
千岛湖取水，他的价格比乐百氏高一点，大家看他的广告，他的广告一上市的时候
叫农夫山泉有点甜，这个有点甜原来的创意是怎么来的呢？是农夫山泉有点料，跟
乐百氏不一样，乐百氏什么都没有，我是农夫山泉有点料，最后改成有点甜，改得
挺好。它的整个公关，他找儿童营销，因为我们父母怕小孩儿喝纯净水得软骨病，
这样的话，一综合营销，他九九乐百氏和娃哈哈给拿下来了，据说他现在好象是第
一了。所以做战略也不神秘。
我总结一下，培养人才最重要的是老板，大家回去要培养他。要他去做战略，
而且要听你们的，因为你们离市场最近，听他的话，最后是活活的被煮死的青蛙。
新营销时代，什么是新营销时代呢？大家不是市场营销，而是新制营销，定位就是
如何在消费者的头脑里面卖定位。还有一本书，大家可以改造你们的老板，你们老
板给你《谁动了我的奶酪》，你们可以给他《精明的智慧》，它回答了营销战略最本
质的十个问题，谢谢.
介绍 17 种企业最佳经营方法
墨西哥《数字家庭》月刊 4 月号发表文章，介绍 17 种最佳经营方法：
1．供应商对存货进行管理。这也被称为连锁供货。这是一种将所有向市场提
供产品或服务的活动结合在一起的管理方法：从采购基本原料到向顾客或最终用户
交货。
2．管理与顾客的关系。这涉及一种工作哲学：努力将整个企业的重心集中于
与顾客的关系。收集在同消费者接触中出现的情况和信息，目的是了解这些情况和
作出可以引导买主的较有益的估计。
3．基准标记。这种比较工具用来发现和分析其他企业较好的经营方法。据说
一家美国医院在仔细研究了一家企业的应答制度之后，使其急诊服务大为改观。另
一家医院在研究了饭店预订房间的系统之后，改善了病人的住院和登记系统。
4．交叉路口。这是在通往最终目的地中途将商品从一种运输工具转到另一种
运输工具的后勤集散点。美国沃尔玛公司就是采取这种做法：将商品集中在战略储
存中心，然后向它下属的商店供货。
5．顾客联系中心。设想建立一个通过一种技术基础设施迅速回答顾客问题的
中心。这个技术基础设施由不同生产领域的人员操作。顾客免费咨询电话就是这种
做法的一个例子。
6．按照顾客要求制作。这要求采取灵活的做法和结束按模式制造的方法，使
得符合每个市场特殊要求的产品和服务得以发展。这种制度的目的是保证每个顾客
找到他需要的价格合理的商品。
7．发挥质量功能。由销售、研究、开发和生产等部门人员组成的跨部门小组
发挥这种作用，帮助集中力量革新产品。
8．发挥质量政策的作用。这种制度是，依据长期战略计划，确定高层领导每
年的目标，以及战略、管理和经营政策，然后立即在整个企业落实。
9．潜在企业。那些通过灵活的技术手段进行联系,并拥有可以根据市场要求很
容易转变的制度的组织被称为潜在企业。它们的目的是在尽可能短的时间内满足需
求。
10．竞争工程学。了解和汇集市场的需求，对质量和投资的要求，这些涉及为
了确保顾客满意而必须采用的生产资料和方法、销售方法和服务。
11．及时调整。这要求有起码充足的存货，可以及时补充刚刚用完的原材料，
建立可以满足任何时间所需的所有原料的存货。
12．轻工业。经济活动并不一定要进行很高水平的工业加工，例如可进行农产
品加工、制鞋、烟草、珠宝首饰、皮革、出版和印刷。
13．规划制造业资源。这是一种管理制造企业所有资源的制度。将战略规划简
化为一系列数字，包括销售和经营计划，以及需求管理。这些与主要的生产计划联
系在一起。生产计划要求对原料的需求作出计划，实施采购和生产计划等。
14．规划经销。规划经销网每一级对最终产品的需要。提供所需最终产品和何
处需要这些产品的名单。这要求依靠有关需求的预测、提出的订货要求、库存水平
和对重要事件的估计。
15．规划销售和经营活动。这种经营方法能使高层领导有能力为取得持续竞争
优势对企业进行战略领导，将商业计划、生意，以及现有产品和新产品与供应网结
合在一起。
16．对顾客作出有效回答。分析产品和交易的类型，以便使生产商和零售商能
获得最高水平的利润；与此同时，要使顾客的期望和需求得到完全满足。
17．迅速作出回答。为了解决顾客的问题，建立回答经常提出的共同问题的标
准制度。
