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企业业绩评价系统设计
在第一节中已经研究了业绩评价的理论基础，这些研究已经充分显示了企业业绩评价的
必要性。本节将分析企业业绩评价的具体设计要点，包括业绩评价系统设计的原则、实施步
骤，以及实施的模式。
一、业绩评价系统的设计原则
业绩评价系统的设计原则对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程起到指导作
用，主要有以成果为重、追求远大的绩效，以及评估正确的项目三个方面。前两项原则必须
成为公司的基本理念，而第三种原则影响如评估机制以及如何让评估措施有效运作。
1．以成果为重
企业面对竞争和变革的环境，业绩评价的指标也应当适应变革的需要而设计。任何变革，
无论是战略的确定还是制度的革新，首先都应设定绩效目标，而不是在业务流程设计好后，
再来决定评估措施与绩效目标。由于评估措施既难设计，又难形成共识，所以很多公司迟迟
不肯把本身希望得到的结果化为具体的数字。但这其实是错误的，应该在一开始让人们有明
确的目标可依循。
同时，真正的目标应该要以成果为重，而不要以达成目标的手段为重，即评估措施应该
要告诉被评估的对象，他们要完成哪些事，而不是要怎么做。当然，如果要让评估措施与成
果相联系，首先必须彻底了解公司的整体目标。假如组织对于预期的成果不是很肯定，就应
该先停下采取具体措施的脚步加以澄清。企业再造的效果之所以会打折扣，有时候就是因为
不了解（或是缺乏共识）组织想要获得什么样的成果，或是应该以什么样的策略达到这些成
果。
2．追求远大的绩效
曾经主掌通用电气公司多年的前任首席执行官杰克·韦尔奇就说过：”评估多半都有一个
问题，那就是你会把它设定在你可以做到的程度。“远大的目标对于改善公司的业绩会造成
很大的影响，这正是行为学派研究的成果。假如绩效目标订得不好，公司就等于失去了激励
员工的重要工具。
公司往往会很得意地宣称，自己已经达到了去年所设定的目标。但要是这些目标都要求
不高，而且很容易达到，那又有什么好得意的？远大的目标所重视的是希望做到什么，而不
是可以完成什么。远大的目标会让人以创新的方式思考，寻求那些以前没有注意到的改善业
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绩的方法和途径，并取得成果。
当然，公司在订立积极进取的目标时，应该要对良好的表现给予奖励，即使目标没有达
成也一样，因为这总好过降低标准、只奖励达到平凡目标的人。
3．评估正确的项目
在企业的战略和变革过程中，必须明确，你所衡量的就是你所得到的，因为衡量标准驱
动行为。因此，衡量标准的制定必须依据你想实现的目标。一旦选择了错误的评估项目，将
可能导致行动的结果完全背离预期和规划。只有选择了正确的评估项目，才能够实现业绩评
价的激励和控制目标。
为了寻求那些正确的评估项目，很多理论和实务界的人士已经构建了很多评估框架和方
法，例如平衡计分卡、欧洲质量管理基金会建立的作为欧洲质量奖的审核标准的企业卓越模
式等。但是，有一点需要明确的是，无论这些方法和框架的支持者声称得有多好，在评估经
营绩效时，绝对没有哪一种方式是所谓“最好”的。其中的原因在于，经营绩效这个概念本身
就是由许多不同的面拼凑而成，每个企业在不同的发展阶段可能侧重于不同的方面。如果不
能在适当的时期、选择适当的评价指标体系，那么业绩评价将难以起到积极的作用。
4．明确的管理责任承担结构
虽然业绩评价应当以结果为重，但这并不意味着对于过程的忽视。业绩评价体系的中心
目标应当是帮助企业的业务顺利地开展，它应当能够向业务流程中各个环节的责任人表明何
时必须采取纠正措施，而不仅仅是由高级经理评价所取得的成绩。在传统的职能分工组织中，
没有专门的职能部门能够对一个完整的价值实现程序负责，各部门往往也是孤立地设计自己
的评价体系，因而没有办法测评整个企业的价值增值程序。目前，人们关于企业业务流程的
关注越来越多，为了评价流程的效率和效果，促进业务流程的顺利开展，必须设计相应的业
绩评价体系，这一业绩评价体系的基础就是对于业务流程中各个关节点责任的明确。有些企
业基于流程设计，创造出一个能为整个价值实现过程负责的组织——团队。从这个意义上说，
业绩评价体系的设计与业务流程的设计在相互影响中发展着。
二、业绩评价体系的实施步骤
完整的业绩评价体系决不是指简单的考评一项工作，相反，业绩评价是一个完整的过程。
它应当包括如图 10-2 所示的五个步骤的活动：
激励性奖
惩
制定预算
绩效计测
绩效检查
战略开发
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图 10-2 业绩评价体系的五步骤
1．战略开发
业绩评价首先是为了测量战略目标和行动计划完成的情况，因此，作为业绩评价计划的
起点的必然是战略的开发，它建立在彻底理解以取得竞争优势为目标的价值驱动因素的基础
上。战略开发程序中，不仅应当计算追求的未来财务结果，而且应当强调对价值创造活动做
具体计划；不仅应当向内看，注重内部的改善和提高，而且应当考虑到环境发展，重视与竞
争对手的相对优势的变化情况。
2．制定预算
这一程序将战略目标细化为具体经济业务和过程的目标，并通过预算的形式分配资源。
制订预算必须考虑经营环境的易变性，通过弹性预算、滚动预算等形式将变化纳入预算的范
围内，从而使得预算具有更好的可操作性，能够成为衡量业绩的标准。
3．绩效计测
这一程序及时收集、处理和归集与绩效有关数据和信息，为有效执行后续子程序奠定基
础。信息的相关性、可靠性、及时性都影响业绩评价的效果。造成业绩评价无法顺利进行的
原因之一就是人们对于经济业务所产生的信息无法产生一致的认识，因此收集的信息应当能
够体现经济业务发生的轨迹，并按照责任归属进行归集和汇总，以避免在考评时发生不必要
的争执。
4．绩效检查
这一程序及时检查实际绩效与目标的差距，并进行必要的预测，以确保及时采取更正性
和预防性行动，保证公司向着预期目标前进。
在信息技术尚未充分发展时，绩效检查视定期进行，不但浪费时间，还不能充分关注绩
效问题和困难。同时，预测通常依据经验等进行，缺乏科学的方法和技术支持，因此预测很
难作为采取预防性行动的基础。随着技术的发展和人们对于预测和绩效评估质量要求的提高，
差异分析可以及时进行，时效性提高，预测也可以科学的模型和高速的数据处理为基础开展，
可靠性得到提高。这样的业绩评价能够更好的实现控制的作用。
5．激励性报酬
在前四个环节中，任意环节的工作缺乏有效性，激励性报酬程序都不能够对人们的行为
形成正确的引导。但是，如果前面四个环节的工作都做好了，这一程序没有能够提供相应的
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报酬或者惩罚措施，那么将降低人们完成战略目标和计划的积极性。通过一种报酬和福利相
结合的平衡政策，激励性的报酬计划把具体的运营行动和影响战略目标实现的关键价值驱动
因素联系起来。
最后应当强调的是，信息技术是提高业绩评价体系运行效果的重要工具，它对于实现信
息透明化、实时化、集成化至关重要，使管理人员能获得满意的管理信息。有效的业绩评价
系统离不开有效的信息系统的支持。
三、业绩评价模式的选择
规模比较小、层次比较简单的公司的业绩评价也相对比较容易，而规模大、层次多的公
司在设计业绩评价体系时要考虑更多的问题，其中最重要的是对业绩评价模式的选择。根据
权变理论，公司的组织形式和制度设计应当与环境相适应，表现在业绩评价模式的选择上就
是，总公司对于子公司的业绩评价模式必须与总公司对子公司的管辖方式相一致，而管辖模
式则应当与母子公司在的业务类型上的特点相适应。管辖模式以制度的形式表现出来，规定
了总公司对子公司可以在何时、采取何种形式的干涉，也规定了总公司可以使用的管理工具，
包括对经理们的制裁、激励、提拔或降级。
1．总公司对子公司的管辖方式
通常，管辖方式依据总部参与下级机构战略开发程序的频率和程度分为三种类型（表
10-1）
表 10-1 三种管辖方式的特点 1
1[英]安德烈·A·德瓦尔，汪开虎译，《绩效管理魔力——世界知名企业如何创造可持续价值》，P17，上海交
通大学出版社 2002 年版。
项目 战略计划型 战略控制型 财务控制型
行业类型 高速变化、快速增长，或
竞争激烈。
成熟产业，稳定的竞争环
境。
多种产业。
总公司任务 高度介入业务单位的计
划和决策的制定，方向明
确。
业务单位制定计划，总公
司检查、评估和监督。
强调由业务单位制定所有
决策。
业务单位的任务 经营计划要征得总公司
和其他业务单位的同意，
以符合战略目标。
有责任制定决策、计划和
建议
独立经济体，有时相互合
作，追求共同利益。
组织结构 强大的中心功能部门、共
享服务部门，包括营销、
研发等。
权力下放，重点在于单个
业务单位的表现，总公司
作为战略控制者
总公司人员最少，总公司
的工作重心是支持和财务
控制。
计划程序 按长期战略的要求分配
资源，总公司对计划的影
响很大。
财务和战略目标相结合。
总公司对计划的影响中
等。
无正式战略计划。管理程
序注重业务单位的年度预
算和财务指标。总公司对
计划的影响小。
控制程序 不看重对月财务结果的 依据计划，定期监督实际 只关注财务指标和事先约
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（1）战略计划型。总公司积极参与分公司和业务单位的战略开发、拓展和监督，计划
程序繁重又耗时。因为总部与分公司及其业务单位联系密切，时刻掌握着它们的状况，所以，
业绩评价的中心主要是完成长期战略目标，总公司只是在运营结果出现较大背离才正式做出
反应，控制程序比较灵活。
（2）战略控制型。总公司发布战略指导意见，并监督战略决策的执行。分公司和业务
单位独立制定战略计划，由总公司进行评估，区分优先次序，并且由分公司和业务单位自行
完成。计划的中心是确定短期和长期财务与非财务目标，总公司定期对这些目标的完成情况
进行评价。
（3）财务控制型。战略开发的责任和权力全部交给分公司和业务单位，总公司原则上
不检查战略计划，只是对分公司和单位是否完成了计划中预测的财务指标感兴趣。总公司实
际上是实行资产投资管理，因此，总公司的财务部的人员较多，但其他部门的人数很少。
2．与管辖模式相对应的管辖结构
公司选定一种管辖模式后，一定要在整个绩效管理程序中始终应用这一模式。如果一家
公司在不同的经济环境中运营，又涉及多种行业，就会出现几种管辖方式并存的情况，此时，
要为不同的管辖方式分别设计不同的管辖结构，包括：公司不同管理层的任务和责任、责任
的期望值、谁应完成什么战略目标、何时上级可以干预下级的管理程序等。所有这些都是确
定业绩评价的基础（表 10-2）。
表 10-2 各种管辖结构的特点 2
分散管辖结构
项 目 简单报告
业务总监
现有经营
和总体发展
分担责任 矩阵
复式管辖结构
组织结构 业务单位之
上只有一个
层次。
单一管辖层
次，单项业
务。
两个母公司层
次：一个主管
公司发展，一
个主管分类业
务。
两个母公司层
次，两个都影响
经营活动。
两方面管辖层
次：区域性和产
品 / 品牌 / 服务
组合。
多管辖层次
公司大小 小公司，业
务单位很少
多数是大、
中型公司
多数是大、中
型公司
多数是大公司 大公司 管辖层次大型
公司
业 务 单 位
和 总 公 司
的关系
与总公司进
行正式接触
与总公司正
式接触；经
常性与业务
与二级管理层
保持正式和非
正式接触
在战略控制和
预算管理方面
与总公司正式
出于不同的管
理组直接接触
不同的集中层
重复基本任务
2安德烈·A·德瓦尔，汪开虎译，《绩效管理魔力——世界知名企业如何创造可持续价值》，P20，上海交通大
学出版社 2002 年版。
监督，总公司的管理较灵
活
的财务和非财务指标。总
公司进行战略控制。
定的成果要求，公司总部
的控制仅仅是财务上的。
价值创造重心 为了长远经济发展创立
新的业务单位。
促进和协调业务单位的
长期战略和目标。
运营改善和财务控制。
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总监接触 接触；与分公司
定期接触
有利因素 简明 单一管理层 管理层贴近重
要业务
分公司和总公
司任务明确
专业管理 无
不利因素 难以扩展 业务总监的
职位不明确
双风险 对业务单位的
影响重复
缺乏清晰度/过
度重复
多创造出的价
值并不能抵消
重复造成的金
钱或时间消耗
（1）简单报告结构。总公司直接处于业务单位之上，所以两个管理层之间存在直接和
经常性接触。
（2）分散的管辖结构。这种模式下，总公司设有专家组对公司业务的不同方面进行评
价和控制，增强了总公司的管理能力。有 4 种子结构：
①业务总监。总公司任命代表，主管公司某一方面、某一领域或某一部分业务。业务单
位的计划和预算仍需总公司批准。然而，在日常工作中，他们要经常和总监保持正式或非正
式接触。
①现有经营和总体发展。公司管理层被分开，以便处理价值创造的不同方面，总公司处
理总体发展和对外关系，下一级管理层负责管理分类业务。
①分担责任。公司管理层也被分开，以便处理价值创造的不同方面。但是，总公司不仅
仅处理总体发展和对外关系，它还大量介入分类业务中的业务单位，下一级管理则管理和协
调业务单位。
①矩阵。业务单位沿两条线向分公司报告——区域地理线和产品或服务线，前者是常用
的汇报路线。总公司处理矩阵两边矛盾，同时处理总体发展和对外关系。
（3）复式管辖结构。在这种模式里，不同管理层设置相对应的归口管理职能，重复基
本任务。一级管一级，每一级对其以下层次发生影响。总公司和分公司都直接管理业务单位。
3．与管辖方式和管辖结构相适应的业绩评价模式
选定了管辖方式，建立了管辖结构，并让公司所有部门都统一在该方式和结构之后，就
可以建立与之相适应的业绩评价系统了。管辖方式和结构对战略开发、预算、预测、报告和
检查等子程序都要产生影响，这些都成为业绩评价体系设计的基础。从管辖模式到管辖结构，
再到业绩评价模式的一致性设计，具有重要的行为学意义。如果业绩评价模式不能够恰当的
遵循这条一致性的主线，那么从组织结构到管辖结构设计的意图都难以实现，业绩评价也难
以真正得到贯彻和执行，更无法起到积极的管理控制和激励作用。
在现实的经济业务中，管辖方式和管辖结构都会更加复杂，而不是这里概括的集中简单
模式，各公司的领导也会根据自己的偏好进行不同的创新和选择。但是，无论如何，业绩评
价系统必须与这些既定的管辖方式和管辖结构相适应。
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