（岗位职责）SQE职能
SQE 的职能 2007-10-29 19:39SUPPLIER QUALITY ENGINEER 供货商管理工程师
一．绩效：
SQE 的使命，是通过对供应商的品质管理，以保证来料的品质。因此，VLRR（英文缩写:VLRR 英文
全文:Verified Line Reject Rate 中 文:确认后的在线不良批退率）是 SQE 绩效的主要反映。
二．职责：
围绕保证来料品质这目的，SQE 应负起以下四点职责；
1. 对供应商例行品质绩效评估与稽核;
2. 品质监督与异常辅导;
3 .New/EC 产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP Continuous Process
Improvement);
4. GP（Green Product 绿色产品）产品及其制程管制等;
针对此四点职责，以下是我的一点经验：
1. 对供应商例行品质绩效评估与稽核;
导入新厂商:
一般内容有:对新供应商作总况调查、QSA(Qaulity System Audit), QPA(Quality process Audit)、签
定品质合约;
供应商例行品质绩效评, 每月评分与制程稽核 QPA;
每月评分三要素 TQR: Technology. Quality. Response;
每月一评，评分结果分 A/B/C/D 等级。
制程稽核(QPA)每季度末由 SQE 制定下季度的稽核计划.
制程稽核方式：针对不同的站别, including Receiving Inspection、Warehouse、MRB、P/L、Secondary
Operations、OQC、Packing and Stock and so on.
总结起来，重点项目由 人、机、料、法、环五项构成，具体事项按公司 QPA List 点检。
人：1. 培训 2. 作业指导书（Comply WI/SOP） ;
机：3 设备/校验。4 治具/测量;
料：5. 物料分区. 6 保存期/保存方式;
法：7 可追溯性; 8. SPC, 自检, CLCA(Close Loop Corrective Action；闭环纠正措施) 检讨（完整的
CLCA 要包括以下 5 个阶段性步骤：(1) 问题发生；(2) 分析问题发生的原因，确立根本原因；(3) 拟
订消除根本原因的改善计划，并验证其可行性；(4) 实施改善措施，并多次追踪措施的效果；(5) 验证
改善效果，确认问题发生的根源已经解决。）;
环：9 安全防护. 10 湿/温度;
QSA 通常每年一评。依 ISO9000, 针对厂商的品质系统，对管理职责、资源管理、产品实现、量测分
析与改进等四大块进行 audit. 具体事项可按公司 QSA List 点检.
2 . 品质监督与异常辅导;
以 VLRR and LRR （Lots Reject Rate）及 customer complaint 数据为基础，对厂商品质异常, 通
过 review 其 FMEA、8D/5C report, 及 review 改善的结果等，以监督其品质改善状况.
通过驻厂的 Production Line Walking audit, check 品质异常改善措施的实施状况，并提出相关的改
善要求，以辅导厂商品质的维持与改善.
3 .New/EC 产品导入时的供应商制程与产品确认和持续改善(CIP);
对新产品的导入，或 EC 产品的首次投产，均须到厂商的产线，对其制程的状况和产品的合格状况进行
确认，并 Review TVR/FAI/CPK 等相关数据。
Check 厂商 CIP 的相关措施，如 FMEA 、 PMP、SPC、CLCA 等。
4. GP 产品及其制程管制等;
ROHS implement, 重点在 Material Identify control.
可针对料号、Label、外箱标识等；运用 SFCS Control；产线标识区分, 物料存放分区等。
三.处理公司不良品
一个好的 SQE, 不但要管理好供货商的质量, 更要处理好本公司的不良品;
在此, 把公司的不良品归为两大类: VID( Vendor induce Defect) 和 PID ( production induce
Defect)
1. 针对 VID, SQE 应义无旁贷地去处理掉; 通常是视不良品的不良程度,要求厂商 3R, 即 Repair,
Rework, Replacement.
2. 针对 PID, 虽然是公司生产在线的作业员造成的, 但一个优秀的 SQE,也应从公司的利益出发, 适当
地协助处理部分的 PID;
大方向是如此,在实际工作中,以我的经验, 通常会有以下几点争议:
1. VID 与 PID 的区分;当 PQE(裁判)的工作能力不是很强时, 争议是无可避免的
2. 厂商不配合,迟迟不愿处理 VID(不肯 3 R)
3. 产线会把 PID 混到 VID 当中去,以让厂商承担;
4. 明显的 PID,也会有产线老板出面,要求 SQE 帮忙 Push 厂商去帮忙消化
处理这三种情况,应视情况灵活处理;我个人认为:良好的沟通及双赢的宗旨.
英文缩写:VLRR
英文全文:Verified Line Reject Rate
中 文:确认后的在线不良批退率
------------------------------------------
IFIR:初期（30天内）的市场不良率
-----------------------------------------
VRR：确认的批退率(主要指进料的批退率）
LRR：生产线不良率
DPPM：每百万的不良数量
一、企业的挑战
1）企业在供应链价值上的挑战
●供应链管理--企业核心竞争力之一
●供应商质量对企业的影响
2）从 VOC(客户之声)到供应商表现
3）供应商管理--企业核心竞争力之一
4）供应商质量--决定你营运模式和绩效的关键因素
5）质量成本 COQ
二、供应商的开发和评定
●过程生产能力
●生产技术能力
●质量管理体系
三、衡量供应商的质量
1）品质结果的衡量--产品质量的测定
●品质过程能力指数 Ca、Cp、Cpk、Ppk、Cpu/Cpl及其应用
●品质测量的方法和程序
●抽样计划
●测量系统分析（MSA）介绍
●测量系统分析(GageR&R)方法与技巧
2）品质过程的衡量--质量保证体系的评审
●基于流程的 ISO9000质量体系
●产品质量先期策划 APQP
●评审的流程（附下页图）
3）QFD质量功能展开
四、分析供应商的质量
●过程能力指数分析
●基于供应链的流程分析
●运用 SPC识别质量变异
●运用 FMEA识别质量变异
五、提升供应商的质量
1）解决质量问题
●建立组织架构和机制
●质量问题改进小组—团队、任务、计划和授权
●因果关系图
●失效模式及效果分析 FMEA
●差错防止 POKA YOKE
●实验设计法 DOE
2）预防质量问题
●从营运体系、产品和工艺、组织和团队的角度帮助供应商建立预防质量问题的体系
企业采购供应技术
一、制造业环境发展－达尔文法则
1、供应环境日趋需求严苛
2、业务模式变迁－BTS、BTO、CTO
3、SCM供应链策略的发展
供应商选择开发
一、供应商的选择开发-漏斗工具
4、供应商选择一般流程
5、选择供应商的几大方法
6、供应商由谁负责评选－团队类型
7、供应商评估项目和控制要点
案例分析：IVECO
二、供应商评估技术－多因素评估技术
1、供应商分级模式：传统 V ABC
2、多因素评估法－权重和细化指标
3、ABC等级划分－加权平均与供应商等级
案例分析：奇美电子
供应商绩效评估
四、供应商关系管理
1、供应商关系发展
2、降低供应商数量的方法
3、动态供应环境 Vs.供应商关系管理
案例分析：西门子
四、供应商绩效管理
1、供应商的表现测量方法与标准
2、供应商绩效评估 KPI－CDQS
案例分析：加权指数法
3、供应商绩效评估技术－Cost-Ratio methods
案例分析：成本比率法
4、供应商绩效评价技术对比
案例分析：NOKIA诺基亚
供应商体质管理
三、供应商认证体系管理
1、供应商管理的体系框架
1、供应商年度审核－重要性
2、审核方法－流程工具
3、供应商认证管理－认证体系的构成
案例分析：飞利浦
SQE供应商品质工程
一、QMP 供应商质量管理计划
1、品质系统基础－品质家族
2、品质系统稽核 QSA
3、品质制程稽核 QPA
4、供应商品质协议
案例分析：品质管理计划模板
二、NPRR 新产品导入准备
1、Design Review设计评审
案例分析：“ NPRR ” Template
三、CLCA 天龙八步
1、管理/管控 Supplier 质量状况
2、問題解決の 8ヶ条－ＣＬＣＡ样本
三、ECN 工程变更通知的管控
四、S/JQE 质量工程师
五、SQE工具－关系、制程、绩效与改善
VMI库存实施
一、何为 VMI库存管理
1、打造需求驱动供应链
2、VMI的运行的几种模式
3、有效的 VMI模式
二、VMI执行中运用的流程与技术
1、“预测/承诺”流程
2、库存调整流程
3、实现需求和供应同步的能力
案例分析：VMI分阶段实施及时供货、
SDE和 SQE的区别
SDE-Supplier Development Engineer:
Manager of Supplier Development:
* Overall responsibility for evaluating supplier quality systems
* Shared responsibility with the Supplier Quality Manager for the Supplier Quality
Improvement
Process (SQIP)
* Sourcing signoff approving quality and service performance for the buyer
selected supplier
* Assisting suppliers with understanding & implementing the Supplier Quality
Improvement Process
* Working with suppliers to improve quality, manufacturing or administrative
systems and processes
* Resource/mentor to train and develop the entire Supplier Development Team
* Assistance to other allied areas
Supplier Development Engineer (SDE):
* Responsible for Potential Assessments (PAs), Potential Supplier Assessments
(PSAs), and Quality
System Assessments (QSAs)
* Assessment follow-ups including assisting suppliers with the development and
implementation
of supplier quality improvement action plans
* Training suppliers in quality system methodology, problem solving techniques, &
lean methodology
* Facilitate PICOS Workshop activities to improve suppliers and overcome
difficult situations
* Resource/mentor to train and develop the local SDEs in all the above
* Assistance to other allied areas
Assistant Supplier Development Engineer:
* Actively participates on the assessment team for PAs, PSAs, and QSAs
* Actively participates in assessment follow up visits assisting suppliers with
the development and
implementation of supplier quality improvement action plans.
* Assisting supplier in quality & lean system development and implementation
* Active participation and assistance with PICOS Workshop activities for supplier
improvement
* Assistance to other allied areas
SQE-Supplier Quality Engineer:
Manage of Supplier Quality:
* Overall responsibility for purchased parts quality
* Shared responsibility with the Supplier Development Manager for the Supplier
Quality Improvement
Process (SQIP)
* Providing input to the sourcing decision
* Responsible for Advanced Product Quality Planning (APQP), Prototype Sample
Approval (GP-11),
Production Part Approval Process (PPAP), Run at Rate (GP-9), Early Production
Containment (GP-12),
Continuous Improvement (GP-8), Performance Monitoring,Problem Reporting and
Resolution (PRR, GP-5),
Controlled Shipping Level I and II
* Resource/mentor to train and develop the entire Supplier Quality Team
* Assistance to other allied areas
Supplier Quality Engineer (SQE):
* Responsible for Advanced Product Quality Planning (APQP) which includes areas
such as:
FMEAs, KPCs/KCCs, Process Control Plan, Inspection Methodology, Process Capability
* Responsible for Prototype Sample Approval, PPAP, Run at Rate, Early
Production Containment,
Source Performance Monitoring, PRRs, Controlled Shipping
* Responsible for Supplier Performance Reviews to identify areas for continuos
improvement
* Resource/mentor to train and develop the local SQEs in all of the above
* Assistance to other allied areas
Assistant Supplier Quality Engineer:
* Actively participates on the APQP Team
* Actively participates in Prototype Sample Approval, PPAP, Run at Rate, Early
Production
Containment, Source Performance Monitoring, PRRs, Controlled Shipping
* Participates in Supplier Performance Reviews
* Assistance to other allied areas
Cp：过程能力，仅适用于统计稳定过程，是过程在受控状态下的实际加工能力，不考虑过程的偏移，
是过程固有变差（仅由于普通原因产生的变差）的 6σ范围，式中σ通常用 R-bar/d2或者 s-bar/c4来
估计。所以过程能力是用过程在受控状态下短期数据计算的。因此又将过程能力称为“短期过程能力”，
实际中常将短期省略。这个指数只是针对双边公差而计算的，对于单边公差没有意义。计算公式
Cp=(USL-LSL)/6σ
Cpk：过程能力指数，是在过程有偏移情况下的过程能力，前提是要过程稳定且数据是正态分布，而
且数据应该在 25组以上（建议最少不要低于 20组，数据组越少风险越大），只考虑过程受普通原因的
影响。因为过程只受到普通原因变差影响是理想状态下的，从长期来说过程总会受到各种特殊原因的影
响，所以又被称为短期过程能力，也叫潜在过程能力。Cpk通过 CPU或 CPL的最小值来计算，计算公式
CPU=(USL-X-bar)/3σ和 CPL=(X-bar-LSL)/3σ
Pp：过程性能，是过程长期运行的实际加工能力，过程总变差（由子组内和子组间二种变差所引起
的变化，如果过程处于不受控状态，过程总变差将包括特殊原因和普通原因）的 6σ范围，式中σ通常
用样本的标准差 s来估计。此时不考虑过程是否受控。因此过程性能也称长期过程能力，也叫性能指数。
计算公式 Pp=(USL-LSL)/6s
Ppk：过程性能指数，因为计算不需要过程稳定（因为在计算公式中已经考虑了普通和特殊两种原
因的影响），所以在 PPAP手册中要求在产品进行试生产过程不稳定时（此时过程受两种原因影响）用 Ppk
衡量过程能力，要求 Ppk>=才能进入量产阶段，所以又把 Ppk称为初期能力指数。Ppk通过 PPU或
PPL的最小值来计算，计算公式 PPU=(USL-X-bar)/3s和 PPL=(X-bar-LSL)/3s
很多公司由于对过程能力的一知半解，往往只要求计算 Cpk的指数来衡量过程能力是否足够，事实
上进入正常生产后应该通过 Cp\Cpk\Ppk三个指数之间的差别来判断过程是否有问题，如果有问题是管
理上还是技术上有问题，当 Cp>表明过程变差比较小，此时还要看 Cpk,当 Cp和 Cpk相差很大时表
明过程有较大的偏移,需要做居中处理，再比较 Cpk和 Ppk，如果两者相差不大表明受特殊因素的影响小，
如果两者相差很大表明受特殊因素的影响很大，特殊因素的影响往往比较容易找到。如果 Cp值本身就很
小那说明过程受普通因素的变差影响大，此时若想提升过程能力往往需要更多的投入和更高的决策才能
使问题得到解决。所以即使有时候 Cpk值很高( 比如大于 2) ,如果其与 Cp\Ppk相差较大的话还是需要
对过程进行改进。如果 Cpk比 Ppk 大很多往往一种可能是过程并没有受控，控制图上有异常点的出现，
计算人员错用了结论。
Cm\Cmk：设备能力指数，单纯的用来衡量设备的能力情况，计算公式与 Cp\Cpk相同，不同的是在
进行样本采集时要求在稳定的过程下固定除设备外的其他条件（在汽车行业应用较多）。
怎样做才能够成为优秀的 SQE呢？成为在企业内部和供应商处都能让人从心底里敬佩，而不是表面
上的那种？
首先是公司内部:不会让公司内部的人员质疑说：“谁给你发工资啊？”或者是“供应商给了你多
少钱啊？”。
其次是供应商处:不会让别人在私下里说:"哦,这个人什么东西都不懂~"或者是:"拿钱砸死他算了!"
做 SQE很辛苦,有时候会两面为难.当你自认为站在正态分布的中心线上的时候,公司内部人员却
看到的是你站在供应商那边,供应商的人员怎么看你都是在客户的位置上.最好的办法，我根据工作的经
验，总结为 8个字：“刚柔并济，勤奋好学”.遇到比较棘手的案子，供应商也不愿意配合的时候，先要
学会示弱，也就是“刚柔并济”中的柔。.
第一,示弱给公司内部的人员看. 在公司内的人感觉到你已经很卖力了,但是就是推不动供应商.这
样子的示弱,你再让公司内部的人员团结起来时候，就比较容易。因为供应商管理不仅仅是 SQE的工作,
也是公司内部所有人员的受益者,理所当然也应该站在一起管理供应商.
第二,示弱给供应商的人员看. 示弱的时候,让供应商的 CS/PM人员感觉你已经替他们想了很多很
多,同时也理解其难处，可是我公司内部的人员要求如何如何~~.就这样子动之以情,晓之以理.还不怕哪
家供应商人员不乖乖投降.
果用柔弱的手法不能够呼风唤雨的话，只有采取强势的手法，也就是“刚柔并济”中的刚字。
第一,以技术的角度强势给公司内部的人员看。让公司内的人感觉即使是再好的供应商，做这样子的
材料也会有这样子的不良品产生。譬如 CAT的挖掘机油耗量大污染也严重，丰田汽车的发动机在国内也
会漏油，联想的笔记本电池也会召会，微软的系统也有漏洞等等~~~记得强势的前提条件是你必须勤奋好
学，已经拥有了专业材料供应商服务人员的专业知识。产品不仅仅要讲质量，还要讲技术和成本吧。OK，
剩下的事情呢就看你是如何处理干净利索了，话是要说的，事情还是要照做。Call供应商人员处理异
常…….
第二, 强势给给供应商的人员看. 强势的时候忌讳蛮横不讲道理。时刻记得要给对方面子，谈技术，
论管理，你都要能说的上话，让供应商人员不仅仅从技术上佩服你，也从管理上佩服你。假如供应商还
是不投降的话，估计你所对应的人十有八九没有权利决定问题的解决方案。建议你向他的上一级主管寻
找正确的人，如果还不行的话，再往更高一级的主管寻找，以至找到正确的人为止。
通过以上的方法进行供应商管理，如果确实最后刚柔并济且仁至义尽也没有办法做到优秀的话，就
应该向你的主管寻求帮助，甚至是公司的高层主管或者董事长，如果有必要的话。
总之是两手抓两手都要硬，一手是专业技术（供应商所提供的材料的专业知识），一手是管理基本
功（品管的管理手法/SPC/FMEA/MSA/GR—R/PMP/PPAP/APQP/CLCA/ISO9000/ TS16949 等等）！
虽然以上做法不能够使你成为最优秀的 SQE，但起码你做的够优秀。要想做的最优秀，还需要态度
积极端正，能够为上级制造一些马屁氛围，但不是拍马屁。正是因为本人在做 SQE时不能够以积极的态
度去执行老板的命令，也嫌弃制造马屁氛围有拍马屁之嫌疑，姑且做到了一定水准的 SQE，而没有做到
最优秀的 SQE。
Lean Production (精益生产)
一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成
对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求
的高质量产品。
精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到 1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的
人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费
的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。（Womack，Jones和 Roos1990, ）“精
益生产”这个术语由 MIT国际机动车辆项目的助理研究员 John Krafcik于 20世纪 80年代最先提出。
Lean Logistics (精益物流)
在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。
我们假设 A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从 B公司(一个制造商)大批量、低频率的
补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就
会提示制造商，补充相同数量的货物给 A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，
以此一直向价值流的上游追溯。
精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举
个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。
Kanban (看板)
看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在
日语中是“信号”或“信号板”的意思。
看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作看板，有时还会用透明的塑料薄膜
来加以保护。看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，
存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。
除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，
同时传递所需信息的工具。
无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作
员搬运产品。前一种称为生产看板（或制造看板），后一种称为取货看板（或提取看板)。
生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如，上游工序提前准
备一张与“一箱零件”相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，
制造看板就被用来启动生产。有些信号看板的外形是三角形的，因此也被称为三角看板。
提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和供应商看板。当初，在丰田市
市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改
为采用电子形式的看板了。
要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产
品的时候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市
时，把这块提取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板，就不
去生产，或者搬运产品”的情况下，才是一个真正的拉动系统。
有六条有效使用看板的规则：
1． 下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。
2． 上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。
3． 没有见到看板，就不生产或搬运产品。
4． 所有零件和材料都要附上看板。
5． 永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。
6． 在减少每个看板的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。
Kaizen Workshop (改善研习会)
一系列的改进活动，通常持续 5天，由一个小组发起并实施。
一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标，一个持续改善小组
——包括专家、顾问、操作员，以及生产线经理——进行分析、实施、测试，以及在新的单元里实现标
准化。参与者首先要学习连续流的基本原理，然后去现场实地考查，对生产单元进行策划。接着把机器
搬运过去，并对新单元进行测试。改进之后，还要标准化这个改进工序，并向上级提交小组报告。
Kaikaku (突破性改善)
对价值流进行彻底的，革命性的改进，从而减少浪费，创造更多的价值。
Kaikaku的一个例子是利用周末的时间，改变设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里，以单
件流的方式生产那些以前用不连续工序，来制造和装配的产品。另外一个 Kaikaku的例子，是在装配大
型产品时，例如商用飞机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此 Kaikaku也被称为“breakthrough
kaizen（突破性改善）”，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。
Buffer Stock (缓冲库存)
存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库
存来避免出现断货的问题。
由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差
别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防
止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。
A-B Control (A-B控制)
一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。
图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已装满零件；
传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，
才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。
Production Control (生产控制)
用来控制生产，和安排生产节拍的任务，以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。
在丰田公司，生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时，加速生产节奏；当产量超量时，
降低生产节奏。在大批量制造公司里，生产控制只负责诸如材料需求计划，或是物流等孤立的任务。
Production Preparation Process(3P) (生产准备过程)
一种用来设计精益生产的方法的方法，可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候。
一个跨职能的 3P小组，首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案，并把
这些方案与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装前，先使用简单的设施，模拟生产过程，并进行
虚拟检验。
Sequential Pull System (顺序拉动系统)
一个顺序拉动系统——也就是通常所说的 b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”，将系统的库存
减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的
时候。
在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通
过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。然后按照
顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出(FIFO)。
顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类
的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必须保存足够
的库存才能满足顾客的需求。
顺序系统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。
Supermarket Pull System (库存超市拉动系统)
这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系
统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取
走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，
授权给上游工序，生产已提取数量的产品。
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且
改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种
产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。
Push Production (推动生产)
按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个
工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连续流。
Set-Up Reduction (减少转换时间)
减少由生产一种产品，转换为另一种产品的换模时间.
减少转换时间的五个基本步骤是：
1． 测量目前情况下的总安装时间
2． 确定内部和外部工序，计算出每个工序所用时间
3． 尽可能的把内部工序转化为外部工序
4． 减少剩余的内部工序所花费的时间
5． 把新的程序标准化
Single Minute Exchange of Die (10分钟内更换模具)
在尽可能短的时间里，完成不同产品需要更换模具的过程。SMED所提到的减少换模时间的目标是十
分钟之内。
Shigeo Shingo于 20世纪 50年代到 60年代之间，发展了他对减少换模时间的最重要的认识。那就
是把只能在停机时进行的内部操作（例如放入一个新的模具）以及可以在机器运转时进行的外部操作（例
如把一个新的模具送到机器旁）分离开来，再把内部操作尽可能转换为外部操作。
Seven Wastes (七种浪费)
Taiichi Ohno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：
1． 过量生产：制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种，因为
它会导致其它六种浪费
2． 等待：在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等
3． 搬运：不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运
到仓库，然后再运到下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一个工序
立即转到下一个工序
4． 返工：进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致
5． 库存：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量
6． 操作：操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等
7． 改正：检查，返工，和废品
Spaghetti Chart (意大利面条图)
按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。之所以叫这个名字，是因为大批量制造路
径非常复杂通常看起来像一盘意大利面条。
Standard Inventory (标准库存)
为保证能够平顺的流动，而在每个生产工序间存放的库存。
标准库存的大小，取决于下游工序需求的大小（产生缓冲库存的需求），和上游的生产能力。好的
精益实践，会在降低下游的需求，并提高上游的生产能力之后，再确定标准库存，并且持续的减少库存。
不认清需求和生产能力，就盲目的减少库存，可能会导致不能及时交货而让顾客失望。
Work (工作)
与制造产品相关的活动。可以把这些活动划分为三个类别：
1． 增值工作：制造产品所需要的直接的动作，例如焊接，钻孔，以及喷漆
2． 附加工作：操作员为了制造产品所必须进行的，但是在顾客看来，又不是创造价值的动作，例
如，伸手去拿工具，或卡紧夹具
3． 浪费：不创造价值而且可以被消除的动作，例如要走动才能取一些应当放在可及范围之内的零
件
Value Stream Mapping (价值流图)
表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表。
可以通过在不同的地点，及时的绘制价值流图，来提高大家对于改进机会的认识。下面的图示是一
张当前状态图，它根据产品从订单到运输的路径，来确定当前状况。
可以通过未来状态图，绘出从当前状态图中发现的可改进的地方，以便将来能够达到更高的操作水
平。
大部分情况下，通过精益方法来绘制一张理想状态图，可能会更容易显示出改进机会。
Value-Creating (增值)
任何顾客认为有价值的活动。评估一个任务是否增值，最简单方法就是去问问顾客，如果省略这个
任务，他们会不会认为产品的价值有所减少。例如，返工和等候时间就不可能被顾客认为是有任何价值
的活动，然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。
Non Value-Creating (非增值)
在顾客眼中，任何只增加成本，而不增加价值的行动。
SQE（Supplier quality engineer）供应商质量工程师
SQE最主要的职责就是监控供应商，保证来料的质量。那么如何做到这一点呢？做了将近两年半的
供应商管理了，我想谈谈我的认识。
从大的方面来说，供应商的质量是由很多因素决定的。毫无疑问，作为主机厂和供应商来讲，利润
是第一选择。主机厂为了使产品更具竞争力，往往会采用降价的策略。降价必然会压缩供应商的利润空
间。当产品的利润变小，产量又不足以保证的情况下，供应商肯定会降低对此产品的关注度，更不愿意
为了提高产品质量而增加管理成本。在这种情况下，会跟供应商质量管理工作带来很大的难度。出现那
种你喊破喉咙，别人不重视，或者你喊一下，他动一下，你不喊，问题马上又会出来的现象。我在**工
作的时候，时常发生。比如当时的芜湖**、芜湖**等，面对这些时常喊着不要做了的供应商，我们该如
何管理呢？你想管别人，首先自己要具备管理别人的能力，自己要清楚怎么样做才能够提高质量，降低
成本。降低成本，对于供应商来讲，等于是增加了利润。我相信只要你提的意见是正确的，可行的，供
应商是很乐意接受的。
就芜湖**来讲，回想当时的管理策略，出现问题之后，只是简单的给供应商打电话，要其以最快的
速度过来挑选，有时候会让他反馈 8D报告。后续若再出现问题，就开罚单过去，这样做效果并不明显，
供应商也很抱怨。再加上供应商和领导之间的特殊关系，有时候罚单开了，款并没有扣，一次两次罚单
也就失去了效力。当你再没有手段约束他时，他对你的态度也会逐渐变差。例如我当时所遇到的气门室
罩盖密封条沟槽内有凸起，如果让我再去管，我首先会判断出问题的原因，让其反馈 8D报告，自己审核
报告，看其原因分析是否到位，控制措施是否有效，自己必须要具备判断的能力。如果发现哪里有漏洞，
要一针见血的将其指出。如果判断没有问题，那么剩下的工作就是对其措施的落实进行监督，要让他提
供相应的纪录来证明其确实做了或者是直接到现场察看，务必确保措施落实到位。措施落实完之后就是
验证，可以要求其送样件，持续跟踪，如一定时间内问题没有再发生，就可以暂时消项了。这才是处理
问题正确的思路和方法。为了能够让供应商持续的保持产品的质量，你必要能够提一些合理的建议，并
且说服供应商按照你的思路来做，以长期稳定产品的质量。
你怎么样才能给供应商提出合理的建议呢？平时就要深入生产线，和工人多进行交流，自己总结出
一套合适的质量管理的东西。经过这两年多的学习，我认为要想持续保证产品的质量，首先必须抓好人
的因素。各个岗位上的员工要有什么样的技能，要注意什么，必须要经过培训，培训后要确认效果，如
果没有达到要求，要进行再培训。通过培训来提高操作员工的素质。
其次要明确工序质量控制是质量控制的重点，只有每道工序都控制好了，产品的质量才可以保证。
对于关键重要工序最好做到定人定岗。要对员工进行充分的培训。比如宁波***的叶片装错及出风口表面
油污问题，都是通过这个办法来要求供应商进行改进的，改进后效果明显。SQE要对所分管产品的技术
要求，加工工艺很熟悉，要能够指出零部件加工中的关键工序，并对关键工序进行重点控制，SPC是种
有效的控制手段，作为 SQE要对 SPC很清楚，要能够指导供应商建立 SPC控制系统。
另外一个重要的因素就是设备，除了要求其做好设备点检及设备日常保养之外，还要求你对产品的
工艺很熟悉，能看出来设备在什么地方存在不足。比如我曾经遇到过的一个质量问题，芜湖**所供的一
个焊接件经常出现虚焊的现象，到其公司审核，发现焊接设备视值和真实值出入很大。在设备存在问题
的情况下，产品的质量肯定无法保证。检查设备能否满足工艺需要，保证设备能够持续满足要求，是我
们对供应商设备管理的重点。另外对于注塑件来讲，除了注塑设备之外还有模具，供应商必须加强对模
具的定期维护，以保证模具有长期稳定的质量。
对原材料的控制，供应商必须制定原材料进货检验规范，并且严格要求规范来做。特别是要求供应
商建立自己的供应商管理系统，对来料的检验进行控制。定期对重点供应商进行审核。问题出现之后，
如果是其外协件的问题，则可以直接要求其对供应商进行审核，为了验证其审核的有效性，可以陪同。
在不能配同的情况下，则需要求其反馈审核报告，以利督促！
生产区域环境保持整洁，整齐，有序，没有与生产无关的杂物。材料、工装、夹具均定制且整齐存
放。可以考虑用 5S的方法要求厂家，甚至培训供应商。刚开始，我并没有意识到 5S对一个公司的重要
性，认为 5S对一个公司产品的质量水平并没有太大的关系。后在逐渐的认识到环境和质量的联系，质量
差的公司往往在工作环境上也是一塌糊涂。5S反映了一个公司整体的素质。作为 SQE自己要意识到 5S
的重要性，要很清楚 5S的具体规定，要能够指导厂家如何进行改善。
测量就是检验，首先要求编制作业指导书，检验员一定要按照作业指导书上的检测方法和频次对产
品进行检验。作为 SQE，要很对 MSA很清楚，要能够指导供应商建立 MSA控制系统。
作为供应商质量工程师，必须要有足够的专业知识，和完善的管理技能，这样才能做好供应商管理
工作。另外面对特殊的供应商，为了解决某一问题，需善于借力，“他山之石可以攻玉”。这点从我在
处理宁波瑞斯及宁波四维尔的质量问题时深有体会，我们该做的工作必须要作，但做的时候，也要让主
机厂看到，一旦推动有困难，我们就要及时把问题反馈给主机厂，动用主机厂的力量来促使工作的顺利
开展。
总之供应商管理工作不是一件简单的工作，他不仅需要你有足够的专业技能，也需要你有丰富的管
理经验。
SQM工作流程及内容
1．0 SQM定义：
SQM（Supplier Quality Management）是提升供应商品质管理的一种活动。
2．0 SQM目的：
维持和改进供应商的品质保证能力，一贯提供品质符合或超越本公司要求及最终客户要求的产品。
推动供应商品质持续改善，以阻止不良，减少变异，消灭浪费。
配合本公司生产 Product quality conformance , On time delivery, After-sale service, Cost
management & Technology contributions
3．0 SQM应用范围：
所有交货本公司的供应商（制造商和代理商，制造商须应用至它的下游制造商；代理商须应用至它的制
造商）。
4．0 责任：
Supplier：提供符合或超越本公司要求的产品，遵守双方签定的品质合约。
R&D:零部件的 Approved；SEF/ITV出版。
PE:来料不良分析，FA报告提供。
PROD:来料不良数据收集统计，来料品质异常提出。
SCM:主导新供应商的评估,定期召开 Commodity Meeting,Poor Supplier处理。
SQM:推动供应商持续改善。
5．0 SQM程序:
5．1 SQM Process Flow Chart
Prevention----Quality assurance----Monitoring
5．2 供应商品质保证(Quality Assurance)
5．2．1新供应商的评估
• SCM建立新供应商评估计划。
新供应商的开发及条件：
A. 新机种之新类型之材料(现有的供应商无法供应之材料);
B. 某现有供应商被 PHASE OUT,需增补新供应商;
C. 现有供应商产能不能满足本公司要求;
D. 现有供应商配合不佳;
E. 现有供应商制程能力不足,无法达到本公司品質要求;
F. 新供應价格具竟争力;
G. 某材料现有供应商数量不足(2nd Source);
H. 其他认为需要开发新供应商者,如外包厂商之开发.
• SCM对新供应商进行初步评估(也可进行问卷调查)，准备相关资料如下表（如工厂介绍，品管组织，
QC工程图等）并确定评估日期，通知 R&D、SQM等相关部门。
No 资料名称 目的
1 供应商简介 了解其整个历史沿革及概况及客户情况.
2 组织架构图 了解其组织结构是否健全合理
3 品管组织图 了解其品管功能是否完善
4 生产工艺流程图或 QC工程图 了解其生产流程是否顺畅、合理
5 客戶抱怨处理流程图 了解其接到客戶抱怨时之处理途径
6 可靠性试验项目 了解其可靠性试验項目是否充分、合理.
7 材質证明 了解其产品所用材质状况
8 出貨检验报告 了解出貨之品質管制项目.
9 生产检测设备清单 了解其生产及检测设备是否能保证产品品质要求.
10\ ISO9000/14000证书 了解其是否已通过 ISO品質体系认证.
• SCM主导召开评估前会议，介绍新供应商生产能力和将为本公司生产产品，了解各部门要求，便于安
排评估人员并请供应商准备。
• SQM根据 SCM的计划安排，按本公司供应商“品质系统评估/稽核表及“环境物质管理评估表”对新
供应商的品质系统及环境物质管理系统进行现场评估，并在三天内发出新供应商评估报告，经 SQM主管/
经理审批后，交与 SCM作为品质方面的判定。
5．2．2 新产品首次量产时的 Process Audit
• R&D在新零部件被 Approved之后，须将该部件的 SEF（包括详细 Spec/生产流程/关键参数/OK
Sample/Cpk要求/检查要求和方法/环境物质要求等资料）交 QA会审后派发供应商按要求生产和 SQM按
要求控制来料品质。
• SQM应在新零部件供应商首次量产时对其进行“新产品首次量产时的 Process Audit”。
• Audit前 SQM须召开会议，根据 SEF和生产流程/关键参数制定详细的 Audit要求和 Check List。
• 通知供应商现场进行 Process Audit，详细记录你的实际发现；详细记录各工序关键参数。
• 整理 Audit报告，针对缺失项目要求供应商进行改善。
• Audit报告和供应商改善报告作为 VQC进行供应商制程控制的依据和下次 Process Audit的依据。
5．2．3 年度例行 Process Audit
• SQM根据每年初制定的年度 Process Audit计划组织实施
• Audit前需要准备的资料：
Audit计划
Audit 介绍信，（Audit目的和需要供应商准备的资料）
供应商详细资料
所有新产品首次量产时的 Process Audit报告和供应商的改善报告
一年度所有 8D报告
最近品质数据和存在问题点
“供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”
• 供应商现场 Process Audit
Kick Off Meeting：SQM介绍 Process Audit的目的和安排；供应商介绍工厂情况，重点进行一年度的
品质总结和后续品质保证计划。
作业现场 Audit：根据“供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”/所有新产品首次量产时的 Process
Audit报告和供应商的改善报告/一年度所有 8D报告重点稽核，记录你的实际发现，记录程序要求与品
质记录之间的偏离，记录关键参数的执行（如有变更是否有变更记录和 R&D的确认记录）。
Close Meeting：SQM报告本次 Audit的实际发现并与供应商确认，
• Audit报告准备，针对缺失项目要求供应商改善。
• Audit后跟进。
5．3 供应商品质预防(Quality Prevention)
5．3．1 LRR（Lot Reject Rate） Management 和 Monthly Rating System
• LRR Management
根据本公司 Metrics要求：Incoming Material Acceptance（by Lot）≥97%；供应商每月来料 LRR必须≤
3%，否则供应商必须提供改善行动报告，SQM跟进其改善，并每月进行 Review，以品质持续向上和达成
目标。
• Supplier Monthly Quality Rating System
建立供应商月度品质评鉴目的在于推动供应商来料品质持续提升。评估供应商的每月品质状况，以供 SCM
及相关人员参考，做为分配模具及订单之依据，落实公司之采购原则，择优汰劣。
供应商月度品质评鉴内容及评分标准
来料品质成绩(总分 50分)：
来料品质成绩评分=（允收批数*1+特采批数*+拒收批数*0）/总批数*50*K；(K为加工难易
度指数)，各类物料或零件的 K值如下表：
塑胶 包装 五金 铭板 镜头 PVC 字钮胶 电子组件 LCD PCB FPC 外购 其他
1 1 1 1 1 1 1 1
综合本公司生产线原材料使用品质状况(总分 30分)：
生产线原材料品质状况分＝生产线重大品质问题发生次数(20分)+品质问题处理时效(10分)
生产线重大品质问题发生次数评分＝20分-重大品质问题发生次数 n*4分
品质问题处理时效评分＝10分-(处理天数 T-1)*3分
重大品质问题定义：
1> 生产停线之品质异常；
2> 批量返工；
3> 严重功能性问题；
4> 同一品质问题生产线一个月投诉 3次以上:
供应商制程稽核结果(20分)：
制程稽核评分=稽核分数*
注：
根据“Process Audit Check List”对供应商进行例行稽核；
若本月没有稽核的， 以上次稽核的分数计算；
海外供应商或代理商，因无法 audit,此 20分应加于前面两项，计算公式为：前面两项实得分数之和除
以 ，所得分数为其总分。
等级划分：
A ≥90分
B 78-89分
C 61-77分
D ≤60分
评鉴后处理行动；评鉴结果每月初递交 SCM，针对供应商的每月品质表现在定期的 Commodity Meeting
做处理决定。SQM对评鉴结果建议如下处理：
对被评为”A”级之供应商，采购增加其订单量；放宽检验或免检；
对被评为”B”级之供应商，维持其正常的采购；要求供应商持续改善；
对被评为”C”级之供应商，维持其正常的采购；发出品质警告，要求其在两周内提出改善计划；监控其
品质数据，确认改善行动的有效性；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；并监控其改善进
程；要求其在三个月内升到 B级；
对被评为”D”级之供应商，采购减少其订单量，停止打样，并对其进行重点辅导， 要求其在一周内提
出改善计划；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；要求其在一个月内解决主要品质问题，
在三个月内升到 C级；6个月内升到 B级；如供应商不配合,或供应商制程能力不足﹐或技术能力严重缺
陷,或辅导二次以上仍无改善的供应商，采购 CANCEL其供应商资格。
5．3．2 品质数据收集和分析
• SQM对供应商进行品质管理，必须以品质数据来驱动，因此供应商品质数据的收集和分析显得尤为重
要。
• SQM将每日的供应商来料检查数据/生产线来料不良检查数据/生产线来料品质异常数据/供应商
Rework数据输入电脑供 SQM工程师分析。
• 品质数据用于供应商月度品质评鉴和供应商改善依据。
• 品质数据用于 SQM工程师视需要出版 8D要求供应商履行改善行动
• 8D报告（VCAR）
VCAR(8D)使用目的：
VCAR（Vendor Corrective Action Report） 供应商改善行动报告；
VCAR使用目的在于将所发现的重大品质问题点列出于 8D表内，并分析根本原因、拟定解决对策、追踪
改善效果，以达到提升品质之目标。
VCAR(8D)制作要项：
D1：A.编号：有系统的将产品类别或机种加以整理如 XXX等，并加上序号以便管理。
建立（组长及组员）：各相关单位集思广益共同解决问题点。
D2：不良现象叙述：将不良现象的产生确实记录以利于对问题点测试和隔离并尽快的拟定对策。
D3：根本原因分析：利用品质手法分析人、机、料、法、环(4M1E)，找出根本原因。
D4：短期对策：采用即刻可下之对策解决，来阻止问题点的继续发生，立即有效的降低不良率。
D5：长期对策：永久的改善对策如系统、文件、机器设备等的修改以防止再发生。
D6：回复结果：回复改善对策及确认效果。
D7：问题成因之属性：将造成所有问题点的人或物或流程之属性均列入栏内。
D8：问题解决(恭喜)：在所有问题点均获解决即完成 8D的任务。
VCAR(8D)发出时机：
1>.产品不良 DPPM超越品质目标时(即品质异常)。
2>产品不良 DPPM符合品质目标但是单一不良项目超越总不良数的 20%。
3>产品的不良问题点是由供应商制程所造成。
4>产品的不良问题点未含盖于供应商的测试制程内。
5>生产中的前 5大不良的生产品质问题点。
6>月度品质目标未达成
VCAR(8D)处理时机：
根本原因的确认及对策计划的准备应于 24小时内完成。
抑止问题持续发生的计划应于下一个 24小时时段内完成。
找出真正的问题所在并备妥解决对策应于下一个 48小时时段内完成。
解决对策的下达并排除所有问题点应于最后的 24小时时段内完成。
BASIC JOB FUNCTION/RESPONSIBILITIES:
• Monitor & drive the supplier’s improvement in quality system & process, ensure timely
reporting of supplier’s quality capabilities and performance (PPM, QN, PPAP pass rate).
• Develop new supplier to meet Moen business demand, including BSA audit, supplier visits,
tracking, appraisal, ranking.
• Perform root cause problem solving with suppliers to obtain corrective & preventive
action, follow up the corrective & preventive action and other requests from Moen
manufacturing plants.
• Participate and facilitate design reviews with suppliers for improved manufacturing
feasibility and product design.
• Manufacturing liaison to suppliers to resolve active quality concerns. Follow and track
all corrective action requests for the supplier base.
• Coordinate test plan generation and implementation for suppliers.
• Assists supplier development of procedures, evaluation of quality systems and
recommends changes to specifications.
• Work in a cross-functional environment with Product Engineering, Plant Quality
Assurance, Procurement and Manufacturing.
• Flexibility to handle multiple priorities to meet schedules.
• Provide information regarding Moen requirements for suppliers.
• Identifies training requirements and sources of training for suppliers.
QUALIFICATIONS:
• Bachelor degree in an technical discipline, preferably Mechanical Engineering.
• 3 years manufacturing and quality experience preferred.
• Ability to function and communicate well in a cross-functional team environment and
with minimal supervision.
• Strong problem solving skills.
• Interface with manufacturing and engineering.
• ISO/QS-9000 auditor certification preferred.
• Travel - 60% required.
• Proficient in English (verbal and written)
• Fluent with standard PC tools, Microsoft software,etc.
基于供应链管理模式在全球经济环境中的迅速扩展，物料质量和供应商管理在不同的企业中都有应
用，这一角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，这就是 SQE。
SQE的应运而生已经有几年了，目前企业对这一职位的需求在不断增加。但是对于这一个职位，往
往是只有要求，没有规范，同时企业在完善供应链管理的过程中，SQE的职能归属仍在不确定中，一些
走在前面的企业已经在 SQE的基础上进行了更深入的分工，比如，VQE和 JQE，VQE更倾向于供应商开
发,JQE则更倾向于连接客户、自身、和供应商的项目管理，供应链的质量管理相应地向更广泛的层面发
展，而其他的企业，则没有成型的系统，供应商的质量管理，靠 SQE的自主行为以及和采购人员、产品
品质人员的共同协调。
事实上，供应商品质管理的内容非常丰富，涉及的知识不但包含质量管理自身的技术，还有供应链
管理的知识，项目管理的知识。在质量体系方面，因为要转化为实际的审核过程，SQE需要具有相当深
厚的功底，同时，SQE要有丰富的过程分析和过程控制经验，快速解决问题的方法和执行力，这些是由
越来越短的交货周期，越来越短的产品开发周期来决定的。
SQE在外出处理供应商品质问题时，往往其角色是一人代表公司，处理问题要同时兼顾自己公司的
产品，供应商的零部件以及最终交付给客户的产品，此时他不仅是一个工程师，而且是一个面对复杂状
况的中层管理人员，他必须善于利用外部资源，在供应商那里带领外部团队解决问题，在此过程中进行
协调。这也是供应链管理的基本要求之一，即供应商关系管理。
由于 SQE越来越多地被视为企业供应商管理的核心力量，所以他需要的技能培训内容相当多，而且
要具有扎实的功底。这些技能包括：
SQE的工作职责描述：
1. 推动供应商内部质量改善
推动供应商成立完善的 SJQE及 QIT组织.
供应商制程变更及材质变更的确认管控动作.
新材料及变更材料的确认和管控.
推动厂商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma 等品管手法。
材料质量目标达成状况的改善及检讨。
不合格项目的改善确认动作。
材料异常的处理及成效的确认。
新产品导入阶段的供应商管控
2. 完成供应商管理流程规定的工作.
新供应商的审核及评监。
供应商的定期及特殊审核的执行。
供应商的辅导，提升质量。
提供来料质量方面的绩效考核。
建立完善规范的材料作业指导书
3. 与供应商之间的信息沟通
月度和年度的供应商等级评比。
MRB及 RMA流程的执行与处理。
供应商 MBR, QBR 会议的召开。
投诉的发出和时效管控及改善效果的跟进。
供应商质量报告，FAR 报表，可靠性报表的跟催及确认。
SQE 工作经验浅谈
本人 2003年毕业后,鬼使神差般地进入了 Quality这个领域,一直从事 SQE工作也有近 4年的光景,今天
把自己的一些做事方式,态度及 SQE的职责 show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔
除糟粕.
备注,我所负责的材料主要是 EE(PCB/FPC/PCBA/FPCA,RLC 及 connector),所以下面很多的工作经
验之谈是站在 EE这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟 SQE是技
术及管理共存的一个职业.
当然，在此 show出这么多个人经验之谈，也不乏有推荐自己之意，我相信我绝对是适合的人选。
一,绩效--就是通常说的 KPI (key performance indictor)
一般来说,衡量一个 SQE的指标,主要有 abnormal cases, customer complaint, LRR(lots
reject rate),SQE的使命是通过对供应商的品质管理,以保证材料在公司的正常生产,所以很多时候,老
板总以 abnormal case来衡量 SQE的 performance.
但事实上,个人觉得真正衡量 SQE的 ability应该是 supplier 8D回复的时效性及有效性,之所以这样说,
是因为材料的特殊性,相信 SQE同仁有同样的感触.
当然,有些材料本身 supplier的 sense或者其 process已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出
状况,来衡量管理这样材料的 SQE performance,真的很难定夺,也许就是 production的 dppm trend
chart 及 service(training and so on).
二,职责(responsibility)
围绕保证品质来料这目的,SQE应负起如下的责任,
1.对供应商进行例行的绩效评估和 audit.
2.品质监督和异常协辅
(new product 导入)/ECN 变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.
产品及其管制.
针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.
1.对供应商进行例行的绩效评估和 audit.
导入新厂商阶段,一般有 PUR/RD/SQM/ESH部门共同参与,SQE此阶段需要做的是让 supplier提供供
应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是 PUR.
对供应商进行 QPA(quality process audit),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎 receiving
inspection, warehouse, MRB, production line, rework process, OQC and packing&store, record
and so on.
针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的 QPA checklist进行 audit.
人, with WI(work instruction) & SOP
机, maintained 精确度
料, 5.区分隔离 6.保存期及保存方式
法, &Identification , FAI checklist
环, 10. 温湿度
QPA的 frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的 case, SQE就驻厂,针对
相关站别进行 audit.事实上,这样做起来的确很有效果,SQE第一时间内了解到不良品,然后又第一时间
内去 supplier端去 audit相关 process,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让 supplier
及时改善.
对供应商 QSA(quality system audit),通过对 supplier系统面的 audit,是希望指出 supplier在整
个面上的不足,一般来说,SQE主要 audit的 item如下,
a. document management
b. 供应商之 supplier的管理.
c. product identification & traceability
d. Process control
e. 检查和测试管理.
f. Calibration
g. Nonconforming product control.
h. handling, package, storage and delivery
i. Record—这一项适合所有的 audit items.
当然事实上,SQE重点放在上面 items外,其实还是有些需要 audit的项目,比如 quality system,
contact review, 甚至设计管理.
一般来说,QSA一年一次.
事实上,真正反映 supplier performace的是 QBR 会议,参与部门有 PUR, Technology and SQM,分数比
例一般为 PUR-- 35%, T-- 30% SQM -- 35%.
主要出发点 Pur—delivery/cost/service
T—technology share / service
SQM—quality issue/ service
Ps: sales 人员注意,客户的 3个主要对外窗口都很注重 service.
这样的 QBR meeting一般有 SQM主导,当然 supplier参加的窗口也应该是对应的 sales/T/QA(CS) 部门.
个人认为后续 product的竞争力应在品质上,所以站在 SQE的角度上,我是希望 SQM的比重可以适当加重.
(Green product audit),目前很大部分公司已将此 audit纳入 QSA中,在这我就不细谈了.但重要
的还是离不开如下 6点:
a. GPA的文件规范系统.
b. Process management system
c. training
d. supplier’s 外包管理
e. EC管制(后面会细谈)
f. 检验和分析.
2.品质监督和异常协辅
以 abnormal case, customer complaint及 LRR数据为基础,对厂商的品质异常,通过 review其
FMEA/8D report及改善效果的确认,以监督厂商的品质,同时辅导厂商的品质改善与提升.
对于品质监督,我很是赞同 Baseline management,通过驻厂的方式,及时有效的 audit厂商各站别的问
题,同时给予厂商 QA部门的大力 support,提升其执行力.
个人很在乎的是能够很好的 push supplier建立 FMEA部门,这样做的好处如下:
对应 supplier
a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大,
b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失,
,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.
d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.
对于公司(customer)
sample分析的时效性得以保证.(8D cycle times)
可以第一时间内,review8D report,可以很快的找到对应分析窗口.
诚然,FMEA小组的建立不能很快的让 supplier看到自己利益的增长,但我敢保证 FMEA团队绝对是
supplier和 customer 很好的沟通桥梁.由于 FMEA团队的重要性,一般我都是直接找 supplier site
manager来谈,因为 FMEA小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析 defect的仪器设备,
这些都需要 site manager的大力 support.
相信优秀的 SQE能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.
对于异常协辅,也许很多行外人觉得 SQE的技术能力真的有那么专业吗?能协辅 Supplier进行改善?
诚然 SQE是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让 supplier诚服的,
也的确 SQE没有 supplier的 PE在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一 source supplier,
所以 SQE有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同
时也习惯让 supplier习惯我的管理方式. 之所以说 SQE能给 supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待
问题不一样,PE可能想到了改善的方向,但出与 cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质
issue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.
总之,SQE会取长补短,集合自己的经验能有效的给出 supplier改善的方向.
3. NPI(new product 导入)/ECN 变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.
先来谈下 NPI的管控.相信大部分的 SQE有这样的体会,公司出现异常后,在最后 root cause出来后才
发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此 model已经进入量产阶
段,这样以来,SQE就成为大家指责的重点,事实上,SQE会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的 issue
都是有 technology在负责处理,SQE也可能做部分的 support,但量产材料一定是 SQE在复杂,所以出现这
样的问题,SQE做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得 SQE能力不够,处理
完美,觉得这是 SQE份内之事情.
)J(这只是个人感慨,请勿当经验交流
所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,SQE介入 NPI阶段是非常必要的.
哪如何介入及介入后如何处理呢?下面细谈.
驻厂管理是必须的.
a. 如何介入?
一般来说,SQE会和 Supplier的 QA召开周会或者月会,在该会议上,可以将 new product review列
为 review项目.但,大多数公司,NPI主导者一定是 Technology department,有时候甚至等产品量产后才
notice QE department,所以,第一步,一定要让 supplier Technology 部门只要有新产品导入就一定要
知会到 QE,但大部分公司的 PE没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升. 所以看似很
简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所以SQE就要主动去找Supplier site manager去谈,只有
大老板关注到这点,才有可行性.
这是 SQE需要 support Supplier QE的,记住,与 supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才
是 SQE的最终目的.
b. 介入后如何管理呢?
一,part failure history/specific failure data
1. Review supplier new model status in quality meeting.
2. Review fails record and corrective actions.
3. EC list for new product.(in NPI period, according to customer requirement, maybe
some have some EC)
4. Co-work with supplier’s PE&ME, planner, RD&IE departments, define the best
parameter and define it into SOP.
5. Supplier IPQC should know these failures and audit process according to them.
二,transportation readiness.
1. Co-work with supplier related department or field standard, set up new model yield
rate criteria.
checklist (manpower/machine/material/method/environment)
3. Document ready.(QC-FLOW-CHART,SOP,SIP and so on)
4. SPC review (dimension, optical, soldering thickness)
5. Golden sample management setup.
这些看起来很简单,但运行起来就是在考量 SQE的技术含量和管理能力了.
比如,公司的采购一定需要 supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办??
一般我采取的方式有,
1.告之公司 T部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人.
2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求 supplier加强全检次数,把不良卡在 supplier端.
如为 function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.(当然,这需要 SQM的大力 support,如自己的老
板也同意出货,相信真出问题,老板也不会怪罪到你.)
3.在新产品还没达到量产的水准及 issue没有完全得到解决时,如 PUR一定要使用,那就请 PUR出特
采.(一般来说,特采是 PUR最不想的状况,因为责任别就在自己身上了).
有时,可能只有 1pcs的不良,但此不良为 zero defect items(EE material,一般为错件,漏件,极性错
误),SQE就一定需要 supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,SQE就要拍板,不许出货.
接着来谈 EC的管控.
EC有二种,VECA&VECN.
区别点在于 VECA为 supplier 提供给公司,VECN为公司发给 supplier.
之所以将EC拿出来细谈是因为对于电子产品,cycle time比较短,EC的变更就比较多,而且很大一部分
异常就是因为 EC没有得到很好的管控.
谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,EC的窗口一定是唯一的,一般来说公司的 EC窗口有二
个,SQM及 T, supplier端为 QE及 T. 但大家也应该清楚 SQM与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的
公司,EC窗口为 SQM,对应的 supplier窗口为 QE,只有在 EC窗口确定的情况下,EC才能得到很好的管控,
不然,我相信很多公司会为这花费很大的精力去处理 EC问题.
a. VECN 管控.
发起单位可能为 T和 SQM,一般来说,
T主要复杂 normal的变更,比如从下个 rev,需要增加个零件,象这样类似的变更.有 T部门撰写,有 SQE
知会 supplier.
SQE主要针对量产时候出现的一些 issue,经过验证等,发现变更一些 layer out能解决问题.这样类似
的变更就有 SQE主导.
b. VECA管控.
一定是 supplier的 QE提供给 SQE.
VECA提出的 items可能很多,
比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更(second source导入).
针对 issue, supplier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率.
等等类似的问题,Supplier均需要提出 VECA.
PS:VECA/VECN items 有些公司会规定的很详细.
谈到这点,接着就是变更的时间点要在 document写的很清楚,很大部分 issue就是因为 EC的时间点不
明确导致异常的发生.
VECN/VECA 时间导入有两种,
change.(常说的限时导入)
-in change.
这就需要和 PUR及 supplier确认清楚 product的数量,不然一定会出现问题.
备注:EC是一定需要用 docement管控的,这对于 SQM还是 supplier都是一种保护.
产品及其管制.
这点我就不细谈了,XRF等管理,更多的是 IQC在执行, 主要的还是做到如上几点.
a. GPA的文件规范系统.
b. Process management system
c. training
d. supplier’s 外包管理
e. EC管制
f. 检验和分析
另再在此 show下本人 SQE职场性格，相信也是优秀 SQE必备之能力。
1.良好的沟通技巧,与 production及工厂内相关部门建立良好的 co-work方式，使事事半功倍。
2.解析问题能一针见血，通过 QC 7大说法，SPC管控等等分析技巧，review supplier 8D report.
3.处理事情及时，提高工厂甚至我们的客户的满意度。
4.熟悉 ISO9000/TS16949/ISO14000等各要求，熟练使用在 audit supplier。
5.本身逻辑思维性很强，能深辟的看待问题。
6.在供应商管理方面，强势的管理方式能很好的领导 supplier 品质的提升，当然同时会吸纳 supplier
的一些宝贵的意见，使工厂和 supplier doube win,很强的独立处理事情能力。
去年年底回复一个网友的帖子。该网友询问 SQE的工作重点应该放在哪里？
详细如下：
V: 网友问题引用：
SQE 的工作重点到底是要解决材料还是要提升厂商制程能力?
长久以来,所遇到的 SQE都是在追改善报告.处理单个的品质 ISSUE.却少于真正关注厂商的制程稳定及提
高.个人认为,这充其量不过是个 SQC的活计一个比较全面的 SQE 是一个供应商品质系统的维护者及医
师,诊断厂商的症结点,通过 ISSUE,AUDIT的表现.统计,分析出厂商目前品质运行的主要问题.并依据其
要点开出有关效的药方,中西医皆用. 短期解决目前的制程,ISSUE.长期上升到策略层进行供应品质管理
方针及长远计划.并尽量以量化可 MEASURABLE的指标进行评估，所以,SQE是一个 TROUBLESHOOTER 也是
一个供应商品质规划者及监督者.更是一个管理面的顾问.只有参与供应商品质高层规划及建设,才能从
政策的高度来指导供应商进行品质管理,并影响到工程及生产.
完整的进行专案管理来专人专案整合品质资源.
小弟一点拙见,给各位大虾们见笑.
(? 我个人在 ~做了两年的 SQE，结合自身对 SQE的理解，做了如下答复：
Eric_zhang:
个人现在已经不做 SQE了，但也想发表一下自己的意见：
首先说明一下，楼主这个问题的提出证明楼主现在不是一个小小的 SQE工程师，应该是一个 Leader或一
个主管，也或是一个科长之类的，但不会是完全掌握整个部门实权的那种主管，否则他应该对这个问题
比较清楚。
这个问题总的来说是都很重要，解决材料问题是 SQE的事情，提升供应商能力也是 SQE的工作，孰重孰
轻，应根据你所服务的公司的性质来定义；
如果你是 IPO性质的 SQE， 我想你不会整天去解品质问题，因为很可能你的 Office就不在生产现场，
此种状况，供应商管理/能力控制（未必是提升）就显得很重要。
如果你所服务的是一家纯粹的制造型公司，可能解品质问题，也就是所谓的 Issue，可能会占据你工作
的绝大部分时间，因为你是和生产直接联系在一起的。
话要说回来，轻易不要谈到什么供应商能力的“提升”，我个人认为一般的 SQE都没有这个资格，也没
有这个能力，我自己更是，因为：
1。你所负责的供应商都是专业的生产厂家，都不是在市场上打拼了一天两天的，论管理/论专业你都不
可能比专业的人士高到哪里去，除非你更专业，若是你更专业我想你也不会只是一个 SQE，你至少已经
成为了一个 Manager；
2。当然 SQE本来就以客户身份自居，完全有一些理由去 Challenge供应商，但若是每次都讲得道理不够
充足，甚至是强奸你的供应商，你的威信会丧尽，你的人格魅力也将荡然无存，到那时，除了个客户的
身份，你狗屁不是！！！
3。本来品质工作就是对比标准找出差距而已，你的依据都是别人制定的标准，也就证明你的工作是建立
在别人基础之上的，所以你不可能有那个所谓去提升专业人士的能力。
那该如何去讲呢，个人上面已用过，可以使用控制这个词，SQE的工作其实就是供应商品质控制，你的
管理其实就是控制，不要拓展的太广。
至于如何控制，凡是做过质量的都可以讲出一堆指标/一对措施。
我想问的是有几个人按照你自己所说的那些条条框框去做了。
又为何不愿意去做呢？
是它不好，还是难以推行？
是个人懒惰，来势消化不了？
对，就是，讲一份工作的重点时，首先要讲到自己的工作重点，然后与公司所定义的工作执掌去对比，
找出差距，仔细地分析出原因，这样也就不会有类似的迷惑了。
不论在哪一家公司服务，只要你比工作执掌要求做的不差，老板就基本满意，但若要想取得一番成就，
就要多付出一些努力，去做一些老板交代了但又本非你分内之事，而且要做的漂亮。
以上，个人意见，任何不足，敬请指正！！！
欢迎大家讨论，有时间整理思绪好好写一个如何做 SQE的帖子，与各位大虾们交流
如何做好 SQE？ 进来讨论下
本人从事质量工作近 8年，做过 IQC engineer ,QA engineer , 今年换岗为 SQE近 4个月。
感觉要学的东西很多，比如 ISO9000/14001，ISO/TS16949等系统，现场审核技巧，会议主持，供应商考评，质量协议签定，
供应商大会准备，VCAR跟进，索赔报告处理，原材料标准更新。。。。。。
事情比 IQC engineer ,QA engineer 复杂得多，要懂的知识也感觉要广。虽然有点累，但总认为 SQE有前途。
请各位大侠对 SQE提供建议和高见 ！
Personnaly speaking,the 8D report is the key tool as a SQE,especially,the 8D report is effetive and timely.
And then,the quality management system and quality control method are also a must for qualified to h
andle the quality issue and the supplier is very surely,the continous improvement is our final
objective and brief.
Set a aim and then move forward to being better.
做为民营企业的采购部，我们没有将供应商开发与采购分得很清楚，但企业在发展，供应商审查越来
越重要，为了将职责分配更科学化，于是我们开始学习外企，将供应商开发部门独立出来，此时也许会
发生一些问题，路过的不知道有没做这块比较专业的，能提醒一下 SDE与采购之间会存在什么样的矛盾。
供应商开发工程师（SDE）与供应商质量工程师（SQE），目前市场上最需求的这类的人员，特别是大型
外企。
一般的要求，不同行业不同的专业背景要求，熟 TS16949质量体系，依照 PPAP，APQP一类的手法做
新品供应商的审核，还有最重要的一点是英文棒。
但发现目前市场此职位从业的人员在汽车行业的时间还比较长，电子通信与机械重工类企业，从业时
间都很短。而此职位如果从业四年以上，可以拿到月 11K-12K的基本工资。经理人可拿到 25K左右。
作为民营企业，我们该用什么样的价位来请我们的 SDE呢。
现在我在一家有差不多７０多年历史的公司做ＳＱＥ，现在差不多有六十多家的供应商，主要是在国内采购，产品销往美加
市场．
公司这几年一直处于上升期，业务不断上升，产品的要求也越来越高，但是价格却越来越低了，供应商的压力也越来越大．
我们的供应商差不多都遇到了如下的问题，
１）原材料的价格上升很快，有的差不多升了两到三倍；
２）员工的工资要求也逐步上升，差不多有２０％，但是员工的稳定性仍很差，有３０％左右的流动性；
３）由于我们的业务上升，供应商的产品数量增加很大，有的差不多有５０％，但相应的产能并没有能够上升．员工增加的
比例较订单上升的幅度来讲，相差太大；
４）订单的交期较严格，几乎不能够延误；但实际工作中，延误较多，造成空运，成本上升！
５）员工加班越来越多，甚至于每周都有加通宵的，逅造成员工较疲劳；
６）品质下降，不良率上升，返工越来越多；
但是由于种种原因，很难再增加供应商与换掉供应商，当然在这里我也只是想与大家讨论一下如何在ＳＱＥ这个角度与处理
这些事情！我想遇到类似事情的家人一定不少，因为我们都有相同的处境，希望能够分享你们的经验．
SQE是 Supplier Quality Engineering,基于事后“救火”式的管理与监督，问题出现得越多，救火员工作得越有成就感和价
值感(自以为)。全球化和市场压力趋势下，加上企业本身业务得扩展壮大，供应商的问题也呈现增多，供应商的成长速度和
规模跟不上，这是正常的。问题的本质在于从部门立场出发和处理事务，割裂内外部业务流程，增加管理沟通障碍和成本，
影响整体效率。
建议从以下角度来思考和借鉴经验，最好是推动所在企业高层实施。
SDE是 Supplier Development Engineering,基于预防式的事前控制管理，运用 JIT、LP、TOC、高级排程等等工具和方法，
对重点供应商进行帮助、开发和辅导，作为战略合作伙伴，一起共同成长壮大。
一句话，企业高层要有供应链 SCM的整体战略意识和长远规划。只要该企业生产的是实物型的产品，就不可能逃避 SCM(客观
存在的)，不管你承认与否。别忘了，是链条必存在某些薄弱环节！
从我们公司的角度来讲,当然希望供应商能够不断提升自己,能够在特定的时间内完成任务!过多的介入,有如下两方面的问题;
1)公司的成本势必要上升,我们要投入相应的人员去处理,去监控. 如果去协助推动,工程将会加大很多,不是多一两个人就可
以解决的;早两年,我们的供应商少,订单还没有这么多的时候,我们曾经也试作去推动,也有一定的效果;但目前来讲,我们的
人数与供应商的数量已不成比例了,如果我们过多的介入,势必要增加人力;
2)供应商的配合,并不是每一个供应商都有那样的心态,愿意接受我们的要求,他们也会注重成本的,而且在短期内,他们更注
重的是交期,如何在第一时间内完成生产是他们的首要目标.
3)目前我们国内的很多工厂,不要说 6sigma,ISO,连 5S都做不好,特别是我们的很多中小企业,自身的管理水平有限,抗打击能
力较弱.这也是一个普遍现象,在某些小工厂,管理人员只有老板一个人而以.
4)外部压力增大,产品的价格不升反降,如果能维持不变就不错. 所以很多的供应商也不愿意加大投入,担心成本进一步加大.
5)供应商的长远计划不足,仅仅关注于眼前的利益,甚至于做完一单是一单的思想都存在.个别订单还是赔本,纯属联络感情的
订单,供应商的兴趣不高;
6)供应商的上源,各种各样的小供应商,他们的管理水平,生产能力,资金投入等等都会影响到我们的供应商的质量水平与生产
能力;
Seeyou 兄，目前国内中小企业所面对绝大部分困难，你都碰到了。确实是比较现实的问题！
有一种新的管理工具-----TOC:
Theory of constraint 约束管理，这是在不增加或少增加成本的基础上推行的持续改善，它结合理 PM项目管理+LP的方法
工具的最新领域应用，比较适合中国的当前国情。
最大的缺点或挑战就是：如何有效地推动供应商来执行持续的改善和变革？本论坛中有很多实际的案例和实战经验可供搜索。
是的,从几年前,我们也试着去推动工厂的改善与提升.但是其结果却总是让人失望;
记得在 01年,面对两个我们的主力工厂,一个在中山,另一个在江门;
中山的工厂有差不多六七百人,每个月就只有差不多五六十个柜的产能,刚过了年,旺季就来了,那一年的业务很好,从以前的
二三十个柜,一下上升到四五十个,有一个月居然有六十个.由于订单的增加比较突然,加上我们公司的人员也不足,也没有想
到一下子会这样,由于产品的特点,相应的价位,以及我们公司的实力,在短期内再找第二家或者第三家供应商,是来不及了,也
是不现实的,当时我们在大陆地区也只有三个人,一个在深圳,一个在东莞,而我就在中山和江门.我们开了一个简单的小会,传
达了一下老板的精神,货是要出的,但是质量也不能差. 要求简单但不容易.三个人的会也开了差不多一天,也制定了一个计划,
一个工作的安排计划了.现在想起来,当时考虑问题的确不成熟,有很多的不足,但正是这种无知也无畏,触使我们做了下去.
三月初,我们的老板(鬼佬),一个深圳的同事(领导)和我去工厂,和工厂及工厂的代理商开了会,留下我和代理商的一个人去具
体处理这个季节的货.
由于之前是在台湾厂做的,对管理有一点经验,单从人数上来讲,我认为产能还是有空间的,多的不敢讲,上升个 20%~30%,我当
时认为是完全可行的.
不过和工厂的主要管理人员讨论过,才发现自己的计划与工厂的实际相差太大了,工厂的厂长是和老板一起出来打江山的,车
间的负责人一般都是老板的亲戚朋友,拉长则是从外面招进来的,每条拉的人员都是拉长带来的或招来的,(这一点与一般的工
厂有很大的不同,但以后在其他工厂又发现了很多类似的.)厂长对生产的相关部门的控制较弱,有一点三百诸侯,各行其政的
味道.届于此,当时对厂长有点不屑,感觉到他一无是处.
(现在想来,人家的心态还是值我们学习的,一个环境就决定的他的管理方式.)
到了生产线,特别是装配线一看,真的你很难想象到我当时的那种惊讶!居然有打赤膊,穿拖鞋!!
晚上,和其中的几个拉长一起吃了一个饭,对他们的状况又有了进一步的了解.
经过了解,摆在面前的是两个瓶颈,一个是胚件的压铸,另一个是喷粉!还有一个大问题,工人对操作的标准与要求不清楚.
你所在的单位是外贸企业吧？这一类单位挺有 power的，只要你敢于放手干！
你可从 SCM的角度来规划基于供应链的总体成本，先从价值流程图和物流路线图入手，作好总体的设计，包括跳出中山和江
门这两个小区域，放眼于珠三角，甚至长三角；
再者，作好几个方案的可行性研究和对比，低调地拜访你规划目标的地点和新的供应商，进行必要的前期调查；
第三，把你的成果上交老大，包括书面的给直属老大和电子 email的给高层。让他们作最后的拍板。
上述方法适合优化供应链和价值链，依据丰田的供应策略，每种物料的供应商至少保持 2家，以备供应意外和波动。
另外一种方法就是前面探讨的 TOC持续改进了，使用“大棒+萝卜”的策略，从供应商的高层甚至 Boss入手进行洗脑，切记：
先换脑，再换人，还不行就干脆走人。把此思路应用于同一家供应商的内部管理和改善中，只要 Boss痛下决心，肯花钱实施，
就是成功了一半。接下来就是你定期去检查和监督进度就行了。
同意 Yorky的说法,好在我们还是有一定的 power,工厂老板也认识到以他的以往的管理方式,根本不可能按期完成生产的,也
就同意放手让我们去处理,当然采购除外了.
短时间内提升他们的管理是不可能了,也不是一两个人就可以做到了,首先我们从拉长开始,提升他们的品质意识与生产管理
的基础要求,毕竟拉长才是具体工作的管理者与执行者.所采用的方法就是洗脑了,不停地灌输我们的要求,必要时采取退货处
理,返工作业. 从经济上,从思想上促使他们去改善. 与此同时,加强了对员工的培训,边做边练,边改边要求,做到现学现用,在
稳定中提升.
在那段时间内,的确遇到了很多的问题,也有很多的困难,与此同时我们也学了很多东西,也积累了经验.
对于不同的工厂,对于不同的目标,都要区别对待,要以事实说话.切不可照本宣科,按想象中的要求去做,那样你会寸步难行的,
在操作中,应学会利用一切可利用的资源,团结大多数人,尽可能不掺杂私人的感情．让参与者都认同你，认同你的计划，这样
他们才会配合你的计划，才有可能达到你的要求，同时你还要注意计划的可行性与操作性．
有机会的话，我会把那些记忆整理出来，给大家作一些参考，也可以对我们身边的中小企业有更多的认识．
SQE工作改进方向
一朋友转发一份 SQE资料分享大家
上次找到了 SQE的顾客，team leader, sourcing, buyer, IQC/PQC, production,
supplier，这次，我们需要思考 SQE工作中的改进方向。顾客满意是我们的目标，否则，我
们会被我们的老板所解雇。毕竟找到顾客，仅仅是工作的起步，是第一步需要做的事情，我
们需要找到让我们的顾客更满意的方法。
TEAM LEADER，我们的老板，是直接支付工资以及考核我们行为的人员，需要保证他
的满意，而让他满意的方法，就是不要成为他的一个 Trouble maker。为了保证这一条，如
果我们拥有足够的自主权，我们需要做更多的工作，比如所有供应商质量问题的预防以及纠
正。如果没有足够的权限，则在自己所负责的范围内，成为一名专家。
Sourcing，在确认供应商阶段，我们作为其主要支持人，会从质量的角度对供应商进
行一个评价，也就是会进行一个评审，评审的结果将作为 SOURCING ENGINEER 的输入，因此
评价信息的准确性，将成为一个很好的指标。而供应商评价信息的准确性，则对 SQE提出了
要求，毕竟不同的审核人员，审核的结果会有所不同，这也就同时对 SQE的本身提出了一定
的要求，比如责任心，技能水平，职业道德等。这些过程的实现，应该通过对 SQE的不断培
训来实现。
BUYER（PLANNER），在物料根据计划到达之后，应该说计划员的工作已经完成了。一
旦出现供应商质量问题，SQE应该及时进行解决。这样，我们就可以发现，如何避免物料进
入公司的时候品质不良，是 SQE的一项重要工作了。GM系统中的供应商开发十六步法，实际
就是避免不合格物料进入公司的一种方法。SQE的改进方向应该定位在把不良品杜绝在供应
商工厂之内，而非到达公司之后。
IQC/PQC，进料检验或者过程检验，这些负责人们会不断的发现供应商质量出现的问题。
如果确定供应商的时候出现问题，那这个阶段出现问题也就在所难免了。IQC/PQC发现的质
量问题，SQE需要根据相关的文件列入对供应商的考核，同时，SQE应该负责这些质量问题的
改进，确切点说，应该是这些问题的纠正，尤其是数量比较大的时候。当供应商产品出现质
量问题的时候，退货是在所难免的，SQE应该确保及时将信息转达给 PLANNER，以便及时下
采购计划。否则，就有可能导致缺货，从而导致生产的中断。解决这种生产中供应商质量问
题的方法是快速响应以及想办法直接杜绝在工厂之外。
PRODUCTION，SQE的存在，是为生产而存在的，如果生产都消失了，SQE也没有必要存
在了（针对制造型企业，贸易型的还特殊）。如果因为供应商质量问题而导致了最终的停产，SQE
也是有责任的，解决这一问题的方法也是需要将不合格品杜绝在工厂之外。
SUPPLIER,是供应商，同时也是 SQE的顾客。之所以说供应商是顾客，因为 SQE需要
向他们提供相应的服务。找出需要服务的对象以及需要支持的内容。而作为这些内容的支持，
数据是不可缺少的。对供应商不良的数据分析又成了 SQE的工作内容之一（PPM，生产中断，
质量缺料，评审分数），SQE需要根据供应商出现问题的不良点以及不良内容，对战略供应
商进行协助纠正，并及时巩固。对于没有出现问题的，打个预防针是有必要的，定期对供应
商的过程审核是有效避免出现大量质量问题的方法。
综上，SQE工作的改进方向：1、自我水平的提高；2、将不合格品杜绝在工厂之外；3、数据
统计以及预防性的工作。
作为 SQE，不管是生产型企业还是销售型企业，你都得想办法提高你自己，一方面是专业技能提高，同时也要注意个人沟通能力提高和人
际关系的处理。一个好的 SQE，应具备的综合能力不亚于一个生产厂长。对于销售型企业的 SQE，你不但要将不合格品控制在源头，同时还
要对公司的销售战略有所了解。当市场需求紧急的时候，你必须要把握产品质量和交期的关系，哪一头出了问题你都可能被投诉：）
物料质量和供应商管理在不同的企业中的应用，使 SQE（Supplier Quality Engineering）的职位应运
而生。事实上，供应商品质管理的内容非常丰富，涉及质量管理，项目管理，供应链管理及供应商关系
管理；这就要求 SQE 人员不仅是一个工程人员，而且更是一个面对复杂状况的中层管理人员，他必须具
备深厚的功底，要懂得将知识转化为实际的过程分析和过程控制经验，快速解决问题的方法和执行力；
同时更要懂得善于利用外部资源，协调好各种利益关系。
为此，我们结合多家知名跨国公司的运作管理模式，结合本身咨询师的工作经验和研究的成果，以及最
新的物料品质和供应链管理知识，专门开发了这一个面向制造业 SQE的专项课程。本课程选材于世界最
具代表性的电子行业的成功管理经验，全面系统的介绍了供应商管理的核心思想与技巧，并提供供应商
管理所应用的最新最实用的工具，可提升学员的综合能力，拓展知识面。可同时面向企业总经理，运营
经理，质量经理，制造经理，采购经理等；对于刚刚从事供应商管理的学员，更可以系统的了解供应商
管理的全貌，迅速的上手。
【课程收益】
■学习物流与供应链的概念与基本知识
■供应链策略解析
■了解企业经营模式对仓储管理的影响
■仓储绩效考核体系
■供应链策略下的库存控制
■供应链物流成本控制方法
■第三方物流的选择与管理
■学习供应链方案的设计与整合
【课程大纲】
一、供应商质量链管理概述
1.质量与质量管理系统
2.质量职能
3.质量成本
二、供应商的开发,评定与认证
1. 供应商的调查。
■过程生产能力
■生产技术能力
■质量管理体系
■SWOT 分析
2. 新供应商的认证
■质量系统审核
■质量过程审核
3. 现场审核与技巧
三、供应商质量管理
1）建立组织架构和机制
2）质量问题改进小组—团队、任务、计划和授权
3) 问题的确立与描述
4）工艺流程
5）鱼骨图
6）柏拉图
7）3－up chart
8）失效模式及效果分析 FMEA
9）8D(5C)
B.品质的衡量指标
■良率（FPY, BY）
■DPPM, OFE, DPMO介绍
■Escaping 与 Excursion的解决与追踪
■停线标准（SPC,WIP,OBA）
C.质量问题的预防
1）品质过程能力指数及其应用
■抽样计划
■测量系统分析（MSA）
■CP, CPK
■设备量具的校验
■SPC 控制图
四、供应商的日常管理
1.质量指标的评定
检验规范；FAI
3.关键零件的追溯程序。
4.指定生产线生产能力与制程能力；
5.工艺流程和关键参数；
6工艺变更确认程序；
7 工艺标准执行情况；
8 SPC指标达成情况；
9质量事故通报告及处理程序。
10 FA, RMA的能力与有效性
11 OQA策略
五、新产品的确认
1.计分表
2.试生产
3.新产品及制程的确认
流程
六、供应商关系管理
1.如何定位 SQE, SQE和供应商角色分析
2.关键供应商及分类管理
3.矛盾管理
七、供应商考核工具
1.考核的指标
2.考核的方法
八、SQE自身能力的提高
1.专业知识
2.沟通技巧
3．拓宽视野
九、案例分析与角色扮演
本人 2003年毕业后,鬼使神差般地进入了 Quality这个领域,一直从事 SQE工作也有近 4年的光景,今天把自己的一些
做事方式,态度及 SQE的职责 show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔除糟粕.
备注,我所负责的材料主要是 EE(PCB/FPC/PCBA/FPCA,RLC 及 connector),所以下面很多的工作经验之谈是站在 EE
这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟 SQE是技术及管理共存的一个职业.
当然，在此 show出这么多个人经验之谈，也不乏有推荐自己之意，我相信我绝对是适合的人选。
一,绩效--就是通常说的 KPI (key performance indictor)
一般来说,衡量一个 SQE的指标,主要有 abnormal cases, customer complaint, LRR(lots reject rate),SQE的
使命是通过对供应商的品质管理,以保证材料在公司的正常生产,所以很多时候,老板总以 abnormal case来衡量 SQE的
performance.
但事实上,个人觉得真正衡量 SQE的 ability应该是 supplier 8D回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的
特殊性,相信 SQE同仁有同样的感触.
当然,有些材料本身 supplier的 sense或者其 process已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量
管理这样材料的 SQE performance,真的很难定夺,也许就是 production的 dppm trend chart 及 service(training
and so on).
二,职责(responsibility)
围绕保证品质来料这目的,SQE应负起如下的责任,
1.对供应商进行例行的绩效评估和 audit.
2.品质监督和异常协辅
(new product 导入)/ECN 变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.
产品及其管制.
针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.
1.对供应商进行例行的绩效评估和 audit.
导入新厂商阶段,一般有 PUR/RD/SQM/ESH部门共同参与,SQE此阶段需要做的是让 supplier提供供应商调查报告及
工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是 PUR.
对供应商进行 QPA(quality process audit),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎 receiving inspection,
warehouse, MRB, production line, rework process, OQC and packing&store, record and so on.
针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的 QPA checklist进行 audit.
人, with WI(work instruction) & SOP
机, maintained 精确度
料, 5.区分隔离 6.保存期及保存方式
法, &Identification , FAI checklist
环, 10. 温湿度
QPA的 frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的 case, SQE就驻厂,针对相关站别进行
audit.事实上,这样做起来的确很有效果,SQE第一时间内了解到不良品,然后又第一时间内去 supplier端去 audit相关
process,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让 supplier及时改善.
对供应商 QSA(quality system audit),通过对 supplier系统面的 audit,是希望指出 supplier在整个面上的不足,
一般来说,SQE主要 audit的 item如下,
a. document management
b. 供应商之 supplier的管理.
c. product identification & traceability
d. Process control
e. 检查和测试管理.
f. Calibration
g. Nonconforming product control.
h. handling, package, storage and delivery
i. Record—这一项适合所有的 audit items.
当然事实上,SQE重点放在上面 items外,其实还是有些需要 audit的项目,比如 quality system, contact review,
甚至设计管理.
一般来说,QSA一年一次.
事实上,真正反映 supplier performace的是 QBR 会议,参与部门有 PUR, Technology and SQM,分数比例一般为 PUR--
35%, T-- 30% SQM -- 35%.
主要出发点 Pur—delivery/cost/service
T—technology share / service
SQM—quality issue/ service
Ps: sales 人员注意,客户的 3个主要对外窗口都很注重 service.
这样的 QBR meeting一般有 SQM主导,当然 supplier参加的窗口也应该是对应的 sales/T/QA(CS) 部门.
个人认为后续 product的竞争力应在品质上,所以站在 SQE的角度上,我是希望 SQM的比重可以适当加重.
(Green product audit),目前很大部分公司已将此 audit纳入 QSA中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开
如下 6点:
a. GPA的文件规范系统.
b. Process management system
c. training
d. supplier’s 外包管理
e. EC管制(后面会细谈)
f. 检验和分析.
2.品质监督和异常协辅
以 abnormal case, customer complaint及 LRR数据为基础,对厂商的品质异常,通过 review其 FMEA/8D report及
改善效果的确认,以监督厂商的品质,同时辅导厂商的品质改善与提升.
对于品质监督,我很是赞同Baseline management,通过驻厂的方式,及时有效的audit厂商各站别的问题,同时给予厂
商 QA部门的大力 support,提升其执行力.
个人很在乎的是能够很好的 push supplier建立 FMEA部门,这样做的好处如下:
对应 supplier
a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大,
b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失,
,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.
d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.
对于公司(customer)
sample分析的时效性得以保证.(8D cycle times)
可以第一时间内,review8D report,可以很快的找到对应分析窗口.
诚然,FMEA小组的建立不能很快的让 supplier看到自己利益的增长,但我敢保证 FMEA团队绝对是 supplier和
customer 很好的沟通桥梁.由于 FMEA团队的重要性,一般我都是直接找 supplier site manager来谈,因为 FMEA小组
需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析 defect的仪器设备, 这些都需要 site manager的大力 support.
相信优秀的 SQE能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.
对于异常协辅,也许很多行外人觉得 SQE的技术能力真的有那么专业吗?能协辅 Supplier进行改善?
诚然 SQE是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让 supplier诚服的,也的确 SQE没
有 supplier的 PE在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一 source supplier, 所以 SQE有更多的机会去借鉴
不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让 supplier习惯我的管理方式.
之所以说 SQE能给 supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,PE可能想到了改善的方向,但出与 cost的考
虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质 issue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.
总之,SQE会取长补短,集合自己的经验能有效的给出 supplier改善的方向.
3. NPI(new product 导入)/ECN 变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.
先来谈下 NPI的管控.相信大部分的 SQE有这样的体会,公司出现异常后,在最后 root cause出来后才发现,原来这样
的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此 model已经进入量产阶段,这样以来,SQE就成为大家
指责的重点,事实上,SQE会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的 issue都是有 technology在负责处理,SQE也可能
做部分的 support,但量产材料一定是 SQE在复杂,所以出现这样的问题,SQE做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,
处理不好,其他部门就觉得 SQE能力不够,处理完美,觉得这是 SQE份内之事情.
(这只是个人感慨,请勿当经验交流)
所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,SQE介入 NPI阶段是非常必要的.
哪如何介入及介入后如何处理呢?下面细谈.
驻厂管理是必须的.
a. 如何介入?
一般来说,SQE会和 Supplier的 QA召开周会或者月会,在该会议上,可以将 new product review列为 review项目.
但,大多数公司,NPI主导者一定是 Technology department,有时候甚至等产品量产后才 notice QE department,所以,
第一步,一定要让 supplier Technology 部门只要有新产品导入就一定要知会到 QE,但大部分公司的 PE没有这样的习
惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升. 所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所以 SQE就要
主动去找 Supplier site manager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.
这是 SQE需要 support Supplier QE的,记住,与 supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是 SQE的最终目
的.
b. 介入后如何管理呢?
一,part failure history/specific failure data
1. Review supplier new model status in quality meeting.
2. Review fails record and corrective actions.
3. EC list for new product.(in NPI period, according to customer requirement, maybe some have some
EC)
4. Co-work with supplier’s PE&ME, planner, RD&IE departments, define the best parameter and define
it into SOP.
5. Supplier IPQC should know these failures and audit process according to them.
二,transportation readiness.
1. Co-work with supplier related department or field standard, set up new model yield rate criteria.
checklist (manpower/machine/material/method/environment)
3. Document ready.(QC-FLOW-CHART,SOP,SIP and so on)
4. SPC review (dimension, optical, soldering thickness)
5. Golden sample management setup.
这些看起来很简单,但运行起来就是在考量 SQE的技术含量和管理能力了.
比如,公司的采购一定需要 supplier出新产品,但有些问题又没有解决杂办??
一般我采取的方式有,
1.告之公司 T部门,有些问题还没有解决,你要试用出问题,你去处理.—比较坑人.
2.视异常而言,如一些外观问题没有得到处理,要求 supplier加强全检次数,把不良卡在 supplier端.
如为 function问题没有得到解决,就直接要求停止出货.(当然,这需要 SQM的大力 support,如自己的老板也同意出货,
相信真出问题,老板也不会怪罪到你.)
3.在新产品还没达到量产的水准及 issue没有完全得到解决时,如 PUR一定要使用,那就请 PUR出特采.(一般来说,特
采是 PUR最不想的状况,因为责任别就在自己身上了).
有时,可能只有 1pcs的不良,但此不良为 zero defect items(EE material,一般为错件,漏件,极性错误),SQE就一定
需要 supplier找到问题跟源,在没有得到完全解决前,SQE就要拍板,不许出货.
接着来谈 EC的管控.
EC有二种,VECA&VECN.
区别点在于 VECA为 supplier 提供给公司,VECN为公司发给 supplier.
之所以将 EC拿出来细谈是因为对于电子产品,cycle time比较短,EC的变更就比较多,而且很大一部分异常就是因为
EC没有得到很好的管控.
谈及这方面的管控,首先要和大家有个共识,EC的窗口一定是唯一的,一般来说公司的 EC窗口有二个,SQM及 T,
supplier端为 QE及 T. 但大家也应该清楚 SQM与外界的接触更多点,所以,在我以前服务的公司,EC窗口为 SQM,对应的
supplier窗口为 QE,只有在 EC窗口确定的情况下,EC才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司会为这花费很大的精
力去处理 EC问题.
a. VECN 管控.
发起单位可能为 T和 SQM,一般来说,
T主要复杂 normal的变更,比如从下个 rev,需要增加个零件,象这样类似的变更.有 T部门撰写,有 SQE知会
supplier.
SQE主要针对量产时候出现的一些 issue,经过验证等,发现变更一些 layer out能解决问题.这样类似的变更就有 SQE
主导.
b. VECA管控.
一定是 supplier的 QE提供给 SQE.
VECA提出的 items可能很多,
比如厂商一些重要制程参数的变更,生产地的变更,供应商的变更(second source导入).
针对 issue, supplier验证一些数据,可能变更某些参数能很好的提升良率.
等等类似的问题,Supplier均需要提出 VECA.
PS:VECA/VECN items 有些公司会规定的很详细.
谈到这点,接着就是变更的时间点要在 document写的很清楚,很大部分 issue就是因为 EC的时间点不明确导致异常
的发生.
VECN/VECA 时间导入有两种,
change.(常说的限时导入)
-in change.
这就需要和 PUR及 supplier确认清楚 product的数量,不然一定会出现问题.
备注:EC是一定需要用 docement管控的,这对于 SQM还是 supplier都是一种保护.
产品及其管制.
这点我就不细谈了,XRF等管理,更多的是 IQC在执行, 主要的还是做到如上几点.
a. GPA的文件规范系统.
b. Process management system
c. training
d. supplier’s 外包管理
e. EC管制
f. 检验和分析
另再在此 show下本人 SQE职场性格，相信也是优秀 SQE必备之能力。
1.良好的沟通技巧,与 production及工厂内相关部门建立良好的 co-work方式，使事事半功倍。
2.解析问题能一针见血，通过 QC 7大说法，SPC管控等等分析技巧，review supplier 8D report.
3.处理事情及时，提高工厂甚至我们的客户的满意度。
4.熟悉 ISO9000/TS16949/ISO14000等各要求，熟练使用在 audit supplier。
5.本身逻辑思维性很强，能深辟的看待问题。
6.在供应商管理方面，强势的管理方式能很好的领导 supplier 品质的提升，当然同时会吸纳 supplier的一些宝贵的
意见，使工厂和 supplier doube win,很强的独立处理事情能力。
你的经验之谈之谈，小弟受教。
只是这个似乎只适用于有名的大公司 SQE. 在些小公司，楼主的很多经验恐怕难以实施哦。
1. Supplier is stronger than you, or it is the top in this industry.
2. You need vendor's supply, or else there is no choice.
3. some of supplier are preponderant in price but quality is worse.
Production line complain the quality issue but your ability and power can't solve it. Every time you
are blamed, how can you face it?
小弟从一家臭名在外的大公司跳到一个被大公司收购的小公司，体制不健全，管理不完善，颇有巧妇难为无米之炊之
感,亦为以上问题犯困。
无奈何，事宜移亦，变法宜矣。
我采取的对策如下:
1.不明其中原委之 Managers 沟通，晓之以理，说服之。
2.尽力而为完善 SQE工作之内容，职责。
3.有时听之任之，所有的问题独自一个人来扛。
眼看就要挨一年了，呵呵.....
可是个人能力，个人收入，个人发展，公司业绩，公司品质，公司前景仍不足见长，想“三十六计，走为上计”。
哈哈.....
i full agree with what u said,
in fact, only SQE and supplier have the same quality sense, it could solve issue better,
then the experience depends your free time accumulation.
I'm glad to see your reply.
BTW,I worked in a Germany company, the main product is DIMM.
As a SQE, we should face lots of pressure coming from the production department, the QE department,
even more the CS(customer service department),and of course, there is also a strong pressure coming
form the strong attidute supplier, such as CN,LED and related suppliers in EE field.
but pls remember u'are a SQE, u should know how to co-work with your supplier,
For strong attitude supplier,
my suggestion is that, when product in NPI period, u should participate in supplier's team, and try to
get more information from them, the technology, the buglist and so on,
only u have the same topics with them, I think they will also like to communicate with u.
remember, the relationship between supplier and SQE is co-work.
and in fact, u also could get help from your customer, take a detailed example for you, in the NPI
period, there is a quality issue for CN micro-scratch, but it's hard to push supplier to improvement,
then u could inform your customer, maybe it's a useful method for driving such suppliers.
and this mothod is also suitable for customer's qualification suppliers, what's your opinion of this?
As we all know, maybe there is so little suppliers that their product is single source in this world.
SQE should form personal management method in this challange occupation,no one could change your view,
in a word, we should work independently. it depends on company culture, the manager's management and
so on.
however, SQE should pay more efforts if u want to be a perfect one in SQE field.
let's work hard together，OK?
同为 SQE,希望大家共勉...我也有很多的不足,比如遇到如下的问题,
1.一些供应商在国外,我不可能去 audit.
2.虽然有部分对强势供应商的管理手段,比如开展 QFD等,但想听听更多的想法,让我们 SQE的工作更加如鱼得水.
希望大家讨论之...
希望经常交流下彼此的经验,说实在话,SQE这份工作很辛苦,也很锻炼人.
@
我所学到的经验其实都是建立在我在台湾企业的经验。。。欧美企业只是更喜欢让你发挥你的所学。。。
SQE稽核的经验首先要有系统的培训，其实还要有个很好的师傅，很多时候，自己的工作风格或者说职业道理很大的是
来自前辈的教导，我很相信一句话，什么样的老板带出什么样的徒弟。。。，当自己在此行业大约有 3年多的光景后，
大家都会形成自己的作风。。。
我在这知识抛砖引玉而已，相信还有很多高手在关注着 SQE未来管理和学习的方向，说实在话，我更想看到的是关于
此方面的探讨。。。
SQE稽核的缺失和你本身的逻辑思考能力是分不开的。。。当然很多的管理手法还是要经验的积累。。。
坦白言之，我很喜欢 SQE这份工作，但望望很多事情事与愿违，这就需要我们面对更多的压力去征服我们所面对的种
种困难。。。
大家如遇到工作上觉得困难处，欢迎在此一起商量，事实上，找些能有共同语言的朋友一起聊聊，也许大家都会觉得
心里开心很多。。。
欢迎大家具出工作中遇到的实在例子。。。
以楼主四年的 SQE功力总结的经验，个人认为不错，说明平时有认真观察和思考。我见过很多四年的 SQE，思考的深度
没有达到楼主的水平。
看楼主很想找人交流一下做 SQE的经验，我分享一下几点：
1.需要灵活运用楼主所讲的各种知识和技巧，举例来讲对于卖方市场的供应商和买方市场的供应商管理的理念应有所
差异，并且个人认为管理卖方市场的供应商更能体现 SQE的功力，管理的细致程度和耐心。
2.创新的思维，例如我曾经管理过一些供应商，经常出现标签贴错等小错误，但是又不断的发生，这种问题很难给供
应商开 8D（因为很多，但又不是很大的问题，并且非复杂的技术性问题，多为简单的管理不善和执行力的问题），这
种问题并且很耗费 SQE的精力。后来我就想出来一个办法：跟供应商签订协议，同一个问题，前两次发生都用书面警
告的方式，第三次发生，则追究供应商的违约责任，要求其赔偿损失（大概几千 RMB），经过一段时间，供应商都知道
此招厉害（因为一般的供应商老板比较在乎钱），不良次数开始逐步下降。
3.沟通的技巧，个人认为 SQE如果要做的出色，此项是最重要的。如果 SQE只懂工具，然后死搬硬套，绝对不是合格
的 SQE，更不要谈出色的 SQE了。SQE在大多数的情况下要作为供应商与客户之间的桥梁，如果无法与厂内和供应商有
效沟通就会延缓，阻碍甚至反作用于正确信息的流通，最后导致整个供应商管理工作的停滞甚至倒退。
4.个人认为楼主可以向管理层面发展，这会对你 SQE工作的开展很有帮助，因为管理工作主要是解决人的问题，而 SQE
的工作也主要是面对不同的人的问题。
以上拙见不一定正确，因为环境千差万别，尽供参考。
感谢楼上朋友的建议，的确我本人也不可能一辈子做 SQE，我的目标是 SQM，当然也许我还缺少很多的经验，包括材料
面和管理学问，因为，个人觉得 SQM一定需要有让 SQE信服的地方，SQM需要知道 SQE的方向，有时候我们会犯些小错
误。
同时，楼上提到的利用处罚性的措施的确是管理的一个方法，我们以前都和 supplier签定不公平条约，就是针对一些
zero的缺失，比如，missing component,极性错误等，一些只要 supplier有 QC就一定能卡的不良，如流及客户就罚
款 10，000$，当然能否谈下就看 SQE的个人能力了，说的专业点，就是 leadership及强势管理了。
对于标签错误，诚然是个小问题，但还是看个人态度，事态可大可小，我一般采取如下的处理方式，第一，去 supplier
厂询问当站人员为何会出现，是 process的不合理还是其他，第二，采取防呆法，比如一定需要扫描枪进行扫描，才
能出准确的标签等措施。第三，这一定是执行力问题，除了惩罚 supplier，也要学会施加压力于当站作业员，直接找
他们老板谈，这些与他们本身的 KPI挂钩。
呵呵，很希望大家交流些实际工作中的遇到的问题，大家一起出谋划策。
事实上,我一直觉得 SQE是技术与管理并存的一个很好的体现职位.
一个只懂管理不懂技术的 SQE永远只会命令别人去做,但无法考虑执行的可行性等等弊端.
一个只懂技术不懂管理技巧的 SQE,个人觉得更加适合做 T这块.
唯有很好的把握技术与管理的分寸,相信 supplier会为你的个人工作魅力所折服,唯有让 supplier心服口服,才能真正
达到 drive supplier目的,真正所谓的 double-win.
ps:个人不否认,SQE对技术懂的越多越好,因为只有从可行性等细节方面考虑 supplier的执行力,supplier才会慢慢感
觉到 SQE在真正的协辅他们,但能否给 supplier技术支持,就需要靠技术面的 support.
再次声明一点,个人所学是在台企中学到的,所跟师傅也即是我的老板.
目前虽然在欧美企业,但一些企业文化还是不能融合,尤其做事拖拉,责任不明等等...在欧美企业中均有所体现.
所以本人花费不少时间整理了 SQE工作的方方面面,
一,来希望质量人坚持质量路,
二,是真的希望大家有所感悟,除出色的工作外,大家学会 summary自己的工作将是个不错的方向,也许也是提升自己的
一个途径.
三,不乏有推荐自己的意思,因为目前个人感觉工作太没压力,没有成就感,这不是我这个年纪想要的,所以如有好单位,
各位可以适当推荐下.我想我可能不是最优秀的,但我相信我是最适合的.
improve self-tech ability depends on
1. your attitude and method of communication with supplier, go to the supplier production and review
the QC-FLOW-CHART, and know the detailed control point, the detailed factors for quality in each
process.
2. reading more material magazine, enrich your knowledge and familiar with international stardard and
so on.
from others.
Link supplier-IQC?
exactly to say, how to link supplier-OQC in my point of view.
for u, OQC is the first gate for assurance quality, so u should set up the management procedure to
your supplier OQC,
like this,
them by yourself.
golden sample.
them more authority.
this is my suggestion, hope useful to u.
有时我也想集中精力写点东西，可就是精力不足。。。我是 99年毕业的， 做了几个月工程后转入品质部，撵转快是 10
个年头了。工作也从台资跑到民营 再到日资到美资最后到合资中方控股企业。。。今天做为一个中级 SQE主管上面对
的是日欧 500强的客户，下面对的是 500强的海内外供应商。。。总体感觉是：
1.台资企业品质真得是吹出来的，造假成份比较多，对客户像 grandson, 对供应商像 grandpa...
2.民营高科技小企业，一切从假开始，对供应商像 brother,有事必先 arguing一番。对客户也是漫天过海，漫不经心。
3.日资企业，对供应商是大小事必问个水落石出，哪怕供应商车间员工掉了个针，都要问到针是怎么来的，为什么掉
到车间了，怎么掉的。当时有几个人在场。对供客相当重视。客户有投诉先是开会了解，现场了解取证，回复报告。
4.美资企业，对供应商管基于各种条条款，都是来自美国的法律，法规。对产品的可靠性相当重视。对欧美日客户相
当重视，对其它地区的就一般对待了，像 apple这样的企业他们认为他们的市场只在美国。
5.国有合资企业，对供应商一般是根据 customer request to combine supplier.一般管理层都用海外华人或 HK人，
既可以讲中语，也可以说 englsih and japanese.。一般这中企业为代工为主，对客户也是较重视。比较喜欢和美国，
日资企业学习运作模式。
个人认为做 SQE以下要素极为重要。
1.根据自身的专业背景，做一段时间的工程为主的分析，无论是从 design 还是从工艺方面。这将为你以后管理打下基
础。我招人从来不招不相干专业的人来做 SQE。比如说招个负责 PCBA的电子工程师，至少他是学电子专业的。哪样不
至于一块板子坏了给个电路图看不懂啊。最后是有工艺经验的最好了。因为做 SQE就是管理供应商端的产品质量，如
果你不懂工艺，你怎样 review 人家的报告。
要对供应链关系有所了解。有些时候做 SQE不担担是控制品质，还要 consider产品的供求量关系。
另一个重要因素是要懂工厂的运作体系，不管是 iso,sa8000,iso14000,qs9000必须对大体的要素及转化成运作
的模式要有一定的了解。这里面包括了很多如，lean manufacture. six sigma, spc,fmea...有些常用的工具必须熟
悉会运用。
4.很好的沟通协作精神，有些 SQE经常出差，有些只是偶尔 trip,不管哪种，一定要有很强的协作精神。当然了一定要
做一个很好的 report.在大公司报表的美观度很重要，因为 report 是反应你业责给老板的沟通工具。还要至少要会一
门除汉语外的语言，哪样不管在哪种公司都能充分发挥才能。偶以前不知道，后来面对国外供应商时深有感触。不过
经过几年的磨练，这个问题已解决了。
5.一般做久的 SQE都会比较有强势的心态，另一种话说就是盛气凌人的气势。这点在大公司可以用上，但对小公司是
没有多少用的。所以不管对哪种供应商以一种随合的心态沟通比较好，因为竟毕走出去大家还可以做朋友啊。万一有
天碰到了不至于让人家记仇啊，在每个人从事的圈子里，其实有时真的很小。我以前在一家公司做小工程师因老板老
是说我。后来应到另一家，没有想到以前我的老板现在是我的供应商，还要面对我的投诉。而另外一件事是，我之前
的一个供应商工程师跳槽后，因记得我的好处，还要我一份简历，把我推荐到他们公司（他们公司可是当今中国少有
的热门企业），后来工资没有谈成，没有去了。
6.做 SQE要慢慢养成一种很好的思维模式。要能时刻分析出自已解决问题时通常有几种方案，如果方案一失败，方案
二是什么，如果都不成哪怎样处理。正解认识自已处的处置。要善于保护自已。因为有很多问题是 marginalr的。不
要让供应商及公司内部人员围攻针对一些不明朗的问题。
